Ключевая составляющая любого процесса управления - стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды).

Для большей ясности стоит разграничить такие понятия, как цели и первые отражают конечный пункт стремления, вторая же - способы и его достижения в динамичной конкурентной атмосфере.

В широком смысле стратегия - намеченный генеральный курс действий компании, следование которому должно привести в долгосрочном аспекте к желаемым целям.

С чем сталкивается руководство в процессе определения эффективной стратегии компании?

На первом этапе нужно найти ответы на три главных вопроса о положении организации на рынке, а именно:

1. Какой вид бизнеса стоит прекратить?
2. Какому следует уделить больше внимания?
3. К какому бизнесу стоит присмотреться.

Разновидность стратегий компании по М. Портеру

Профессор выделяет три основные сферы выработки поведенческой стратегии компании на рынке:

1. Лидерство в области минимизации производственных издержек. Этот тип охарактеризован тем, что фирма снижает уровень затрат на производство, реализацию продукции до минимума, в результате чего завоевывает большую долю рынка относительно своих конкурентов.

Характерные черты компаний, использующих данный тип стратегии:

• высокий уровень организации производства, снабжения;
• развитые технологии и инженерно-конструкторская база;
• разветвленная система распределения продукции;
• низкосортный маркетинг.

2. Специализация производства. Характерна однородность технологического процесса и продукции, использование особого оборудования и специализированных кадров. Эффект - потребители покупают продукцию данной фирмы даже по завышенной цене.

Типичные особенности фирм с данным вариантом стратегии следующие:

• обширный потенциал для НИОКР;
• высококвалифицированные дизайнеры;
• контроль качества производимой продукции;
• эффективная система маркетинга.

3. Фиксация на отдельном сегменте рынка. Компания не ориентируется на весь рынок, а только на определенную группу потребителей. В данной ситуации она может проводить либо вышеупомянутую политику специализации, либо минимизации, либо и того, и другого одновременно. Особенность данного типа стратегии - нацеленность на потребности не всего рынка, а целевой группы потребителей.

Рассмотренные типы позволяют решить главную для большинства фирм задачу: достижение преимущества перед прямыми конкурентами. Они также помогают в определении того, как именно это можно сделать.

Типы стратегий развития бизнеса

Те, которые закрепились на практике, получили название базисных. В них выделяется четыре разных подхода, касающихся роста компании, связанного с изменением базисного состояния одного (или одновременно нескольких) элементов, таких, как рынок, положение компании внутри отрасли, продукт, отрасль, технология. Каждый из вышеуказанных компонентов может пребывать в одном из двух состояний: текущем либо принципиально новом.

Типы стратегий первой группы - стратегии концентрированного роста (сопряжены с изменением рынка либо продукта, либо того и другого одновременно). Следуя данному курсу, компании стремятся улучшить выпускаемый продукт либо пробуют производить новый, оставаясь при этом в старой отрасли.

Что касается рыночного аспекта, то здесь организации ведут поиск возможностей относительно улучшения существующего положения на рынке.

Стратегии первой группы

Здесь принято выделять три типа:

1. Стратегия укрепления позиций на рынке (компания делает упор на маркетинг, осуществляет горизонтальную интеграцию - контроль над конкурентами).
2. Стратегия развития рынка (поиск новых рынков сбыта для производимого продукта).
3. Стратегия развития ранее выпускаемого продукта (переход на производство принципиально нового продукта в рамках старого сбытового канала).

Вторая группа стратегий

Ориентир - расширение компании посредством присоединения новых структур. Типы стратегий бизнеса данной группы именуются стратегиями интегрированного роста. Компании прибегают к ним в ситуации, когда бизнес достаточно устойчивый, и нельзя следовать первой группе, описанной выше. В данном случае интегрированный рост не препятствует долгосрочным целям фирмы. Он может достигаться посредством приобретения собственности, а также расширения изнутри.

Стратегии интегрированного роста

В них входят следующие типы стратегий:

1. Обратной вертикальной интеграции (рост компании посредством внедрения либо усиления существующего контроля над всеми поставщиками, создания ряда дочерних структур для осуществления снабжения).
2. Вперед идущей вертикальной интеграции (рост организации посредством внедрения либо усиления существующего мониторинга над своими структурами, расположенными над системами распределения, продажи). Данный тип эффективен в случае существенного расширения посреднических услуг либо отсутствия первосортных посредников.

Третья группа

Это стратегии диверсифицированного роста. К ним прибегают, если компании уже не могут дальше развиваться на своем рынке, со своим продуктом и внутри своей отрасли.

Типы стратегий данной группы следующие:

1. Центрированной диверсификации (поиск и применение дополнительных возможностей в области производства принципиально новых продуктов наряду с существованием на центральных позициях старого бизнеса).
2. Горизонтальной диверсификации (поиск возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология). Здесь организация должна ориентироваться в первую очередь на изготовление технологически независимых продуктов, которые смогли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, к примеру, в сфере поставок. Ввиду того, что новый продукт ориентирован на целевой сегмент старого (основного), он по качественным характеристикам должен выступать сопутствующим уже выпускаемому продукту. Важное условие - предварительная оценка организацией собственной компетентности относительно производства нового продукта.
3. Конгломеративной диверсификации (расширение компании посредством производства принципиально новых продуктов в рамках неосвоенной системы сбыта). Принято считать, что это одна из сложнейших с точки зрения реализации стратегий развития вследствие того, что ее успешное воплощение напрямую зависит от многочисленных факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, квалификации менеджеров, наличии требуемого капитала и др.

предприятия по уровню управления

Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:

• деловой;
• корпоративный;
• функциональный.

Другими словами, стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия. Каждый отдельный уровень образует определенную стратегическую среду для последующего нижней ступени находится в прямой зависимости от ограничений стратегий вышестоящих).

Три уровня основных стратегических решений

Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.

В корпоративную стратегию входят следующие направления:

• распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
• диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
• изменение корпоративной структуры;
• слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
• универсализация стратегической направленности подразделений.

Важное решение, принимаемое на данном уровне, - осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе.

Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе вышерассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, и др.). Их цель - распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга - концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.

Инновационные стратегии: трактовка, виды

Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия - один из инструментов управления организацией. Исходя из поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:

Активные:

а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);

б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);

в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);

г) зависимость (имитация нового продукта).

Пассивные.

Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам:

• нацеленные на определенную нишу;
• ориентированные на конкретный рынок;
• нацеленные на несколько рынков;

• технологии;
• информационные процессы;
• управленческие модели;
• социальные изменения.

Отправная точка - миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.

Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:

Разновидность маркетинговых стратегий

Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:

1. По отношению к масштабу рынка:

• стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
• стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
• монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
• удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).

2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:

• товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
• высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
• уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
• инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
• приверженность покупателей (ориентир - полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
• послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
• дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).

3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:

• адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
• создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).

4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):

• адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
• прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).

5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:

• корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
• изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
• изменение цен (корректирование ценовой политики);
• смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).

6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):

• инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
• «второе место» (следование за лидером);
• усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).

Кадровые стратегии: определение, типы

Это разработка руководящим составом приоритетного и наиболее эффективного направления действий, способствующих достижению таких долгосрочных целей, как создание высококвалифицированного, сплоченного, ответственного коллектива при условии существующих стратегических задач компании и ее возможностей.

Принято выделять следующие типы кадровых стратегий:

• предпринимательская;
• динамического роста;
• прибыльности;
• ликвидационная;
• круговорота.

По мнению большинства ведущих фирм, кадровая стратегия - составная часть общей экономической, а также следствие перспективного планирования хозяйственной деятельности компаний.

Подытожив, стоит еще раз напомнить, что основные виды конкурентных стратегий - это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.

Всегда существовали индивидуумы, которые не признавали работу на кого-то, желая заниматься собственным бизнесом. Также есть и люди, которые после работы на каком-либо предприятии открывают своё дело.

На сегодняшний день вопрос об открытии своего бизнеса особо актуален, так как реальные доходы упали из-за состояния экономики страны. А открыв свою фирму, можно иметь приличный заработок, работая в своё удовольствие.

Что нужно для открытия своего дела?

Для того чтобы начать работать на себя, нужна идея, большая сумма денег, необходимых для приобретения основных фондов, а также чёткая стратегия бизнеса.

Но как же сделать так, чтобы бизнес не только работал, но и приносил необходимый доход, не вовлекая его владельца в убытки? Ответ прост - необходимо иметь и соблюдать профессионально разработанную стратегию.

Стратегия бизнеса - это определённый подход к ведению хозяйственной деятельности, который разрабатывается на основании текущего положения дел, а также желаний акционеров или владельцев компании.

Какие существуют виды?

В мире существует много способов и планов, которые разрабатываются как под конкретное предприятие, так и в целом для отрасли, либо подходящие к определённой группе компаний.

При этом каждая стратегия бизнеса имеет свои определённые черты. Исследуя каждую из них, можно выделить следующие виды:

1. Концентрированного увеличения.
2. Интегрированного увеличения.
3. Диверсифицированного расширения.
4. Сокращения.

Кроме этого, каждый из них имеет несколько подвидов, о которых будет сказано далее.

Стратегия концентрированного увеличения

Разберём, какую в себе несёт суть такая стратегия бизнеса. Она связана с изменением производимого товара или оказываемых услуг, а также со сменой рынка. При этом основная отрасль, в которой ведётся хозяйственная деятельность, не меняется.

В такой бизнес-стратегии предприятия можно выделить следующие направления изменений:

• Увеличение доли рынка. Подразумевает завоевание большего числа клиентов за счёт различных маркетинговых ходов, а также налаживания новых партнёрских взаимоотношений (скупка конкурентов либо сливание в одну компанию, соглашения о взаимном сотрудничестве). Реклама стоит дорого, но организации рассматривают её как инвестицию в свой бизнес.
• Поиск новых рынков. В этом случае компания будет усердно искать новые рынки сбыта. Обычно это расширение территории продаж либо попытка привлечь новую категорию потребителей.
• Улучшение товара. Предполагает редизайн либо улучшение производимой продукции. Если это успехов не приносит, то создаётся новый вид товара, который начинает продавать компания.

Бизнес-стратегия подобного характера хорошо работает особенно у тех компаний, которые имеют достаточное количество ресурсов и имеют товар, который подходит разным категориям потребителей.

Всем производителям такой план развития бизнеса не подойдёт из-за отсутствия узнаваемости на рынке.

Стратегия интегрированного увеличения

Этот вид стратегий обычно используют компании, которые успешно развиваются и хотят увеличить свою долю рынка, а также получаемую прибыль.

Такой план развития делится на два подвида:

• Регулирование снабжения. Под этим понимается усиление контроля над поставщиками ресурсов для производства. Кроме этого, возможно открытие своих филиалов или дочерних предприятий, которые будут частично или полностью выполнять роль поставщиков сырья. Если нужное сырьё есть только у одного или двух поставщиков, то они могут начинать навязывать свои условия, которые будут идти вразрез с целями компании и быть для неё невыгодными. В таком случае лучше начать заниматься добычей ресурсов самостоятельно и не идти на поводу.

• Развитие сети реализации. Зачастую бывает, что точки продаж не соответствуют необходимому для больших продаж уровню и не могут удовлетворить весь спрос как по количеству, так и по качеству. Цель бизнес-стратегии такого вида - начать заниматься реализацией товаров самостоятельно на должном уровне, а также улучшить качества текущих точек продаж. В данном случае это отличный план для развития компании.

Подобные бизнес-стратегии организации потребуют определённых денежных ресурсов, которые необходимо будет вложить в развитие сети продаж или источников поставок.

Компании следует трезво оценить, сможет она безболезненно «выдернуть» из оборотного капитала необходимые средства, или же стоит обратиться за помощью ко внешним инвесторам.

Стратегия диверсифицированного расширения

Такие стратегии разрабатываются для компаний, которые исчерпали себя. Это может выражаться в замедлении темпов развития либо уменьшении её популярности из-за следующих факторов:

• потребителям товар уже приелся и порядком надоел;
• рынок уже переполнен производимым видом продукции;
• в отрасли наблюдается снижение уровня потребления.

Несмотря на опасные обстоятельства для дальнейшего развития компании, перечисленные выше, существуют несколько подвидов данной стратегии, которые позволят выйти победителем из такого положения:

• Освоение нового производства. Основной задачей перед компанией при следовании такой стратегии является аккумулирование необходимых ресурсов, для того чтобы начать производство новой продукции, которую можно реализовать на занимаемой рынке. Ресурсов потребуется очень много, потому что нужно освоить новые производственные процессы и технологии.
• Освоение производства сопутствующих товаров. Можно попробовать и производство продукции, которая будет дополнять основной товар. Это требует меньшее количество затрат, в сравнении с предыдущем подвидом, однако вливаний требуется достаточно много. Искать новые пути сбыта для такой продукции не нужно, достаточно будет уже имеющихся возможностей, так как она будет дополнять основной товар.
• Начало производства новых товаров для других рынков. Если руководство уверенно, что предыдущие два подвида не помогут компании, то принимает решение попробовать наладить дополнительное производство, которое будет ориентировано на новый вид товаров и новые рынки. Много затрат потребует такая стратегия. Малый бизнес не сможет легко и безболезненно найти необходимые денежные средства, в отличие от крупных корпораций.

Такие виды стратегии требуют намного большего привлечения ресурсов и во многом зависят от навыков управленческого персонала в решении подобных вопросов. Без грамотного руководства подобный путь пройти не удастся.

Стратегия сокращения

Очень часто после периода быстрого роста наблюдается снижение темпов развития или даже спад производства. Связано это со многими факторами, которые зависят не только от самой компании, а и от окружающего рынка.

Кроме этого, существуют также внешнеэкономические и политические составляющие, которые также влияют на развитие той или иной отрасли, рынка и отдельно взятой компании.

Нужно трезво оценивать ситуацию

В подобных случаях есть здравое зерно в рассмотрении стратегий вида сокращения, чтобы уберечь и повысить уровень эффективности производства, а также усилить финансовую безопасность компании.

Такая стратегия управления бизнесом имеет следующие подвиды:

• Ликвидация. Используется только тогда, когда у компании больше не осталось шансов на существование. Считается планом закрытия предприятия.
• Немедленное получение доходов. Стратегии этого подвида используются для максимизации доходов за минимальное количество времени. Обычно его применяют те компании, которые не видят дальнейшего своего развития и хотят уйти с рынка. При этом они хотят в этом процессе получить максимально возможную прибыль. Для этого начинают сокращать работников, прекращать обслуживание товаров и сокращать другие затраты, не влияющие на прибыль.
• Частичное закрытие. Используется в тех случаях, когда компания желает избавиться от бесприбыльной сферы своего бизнеса, либо для получения дополнительных средств, которые можно будет вложить в успешное производство.
• Снижение уровня затрат. Такая стратегия развития бизнеса используется компаниями, которые хотят повысить производительность труда и эффективность производства. Для этого ищутся пути сокращения издержек. Это может достигаться как автоматизацией производственного процесса, так и сокращением «лишнего» персонала.

Конечно же, на практике одна и та же компания может одновременно использовать стратегию, которая будет включать сразу несколько из тех видов, которые перечислены выше.

Без хорошей чёткой стратегии результаты могут быть непредсказуемыми

В последнее время очень часто употребляют слово стартап (от англ. start up), что означает начало реализации какой-то новой и хорошей бизнес-идеи.

Действительно, очень важно занять свою нишу на рынке предоставления услуг или реализации товаров - это достаточно сложно в условиях развитой конкуренции.

Необходимо иметь и следовать утверждённой стратегии развития

Но, кроме хорошего начала, нужно иметь правильный план ведения бизнеса, для того чтобы такой старт быстро не сменился на банкротство. Таким планом и является бизнес-стратегия, придерживаясь которой, можно не только удачно осуществлять хозяйственную деятельность, но и успешно развиваться, увеличивая прибыль.

Поэтому если вы хотите вести прибыльный бизнес, то обязательно займитесь таким делом, как разработка бизнес-стратегий, либо поручите его знающим профессионалам. Ведь эта процедура является сложной задачей, которую могут осилить лишь опытные специалисты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

В ведение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что план развития бизнеса должен позволить любой организации видеть свою цель и идти к этой цели как могучий корабль, который идет к своей гавани через бури и штормы рыночных потрясений и политических гроз. Стратегия деятельности организации - это основа ее успеха и жизнеспособности.

Когда первое лицо организации создает стратегию развития организации, то всегда решает при этом три основных вопроса, которые связаны с положением организации на рынке:

1) какой бизнес прекратить;

2) какой бизнес продолжить;

3) в какой бизнес перейти.

Поэтому особенно сейчас, в ситуации очень жесткой конкурентной борьбы стратегия развития организации приобретает очень серьезное значение для первого лица организации. И что еще особенно важно, так это построение стратегического управления согласно принятой первое лицо стратегии.

Стратегическое управление -- это совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) определение целей;

2) анализ среды;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения.

В различных книгах, статьях и учебниках описываются множество различных технологий разработки, создания, построения стратегии организации. Это SWOT -анализ, матричная технология и много других. Вот здесь и встает вопрос, как первое лицо при наличии дефицита времени разобраться со всем этим многообразием методов, способов и решить:

1) во-первых, какой технологией воспользоваться;

2) во-вторых, понять насколько та стратегия, которую он разработает для организации, будет жизнеспособна и успешна.

Цель работы - рассмотреть и изучить роль и необходимость стратегии в деятельности организации.

Исходя из поставленной цели, были решены следующие задачи исследования:

1) изучить определение стратегии;

2) рассмотреть отличительные особенности стратегии организации;

3) проанализировать роль стратегии в деятельности организации;

4) выявить необходимость стратегии в деятельности организации.

Предметом исследования является стратегия, а объектом - деятельность организации.

По структуре работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка использованной литературы.

1 . Сущность стратегии организации

1.1 Определение стратегии

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Но надо сознавать, что стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Стратегия организации - это формально описанные способы достижения целей: какие бизнесы развивать, с какими клиентами работать, какую инфраструктуру и бизнес-процессы необходимо для этого построить, какими знаниями и навыками вооружить персонал, как его замотивировать.

Стратегический план деятельности организации должен быть взаимосвязанным. План стратегического развития отвечает на вопрос «что необходимо сделать для достижения поставленных целей» и всегда имеет очерченные сроки.

Любая организация состоит из нескольких подразделений, у неё есть акционеры со своим виденьем, топ-менеджеры со своим пониманием бизнеса, руководители подразделений и сотрудники, которые планируют и осуществляют текущую деятельность.

Основной задачей разработки стратегии является точное определение того, куда движется организация и чего ей нужно достичь.

Наличие описанной стратегии позволит сонастроить деятельность всех подразделений и сотрудников компании, позволит акционерам контролировать тактическую деятельность компании, оценивая её актуальность в разрезе направленности на достижение стратегических целей.

Формализованная стратегия с чёткими этапами и сроками позволяет менять сотрудников любого уровня, не меняя стратегического курса организации.

Формально написанный документ позволяет прочитать и одинаково понимать его всем сотрудникам организации, которые должны быть знакомы со стратегией, в том числе это важно для вновь приходящих в организацию сотрудников.

Формально написанный документ позволяет акционерам и топ-менеджерам контролировать деятельность организации, сравнивая запланированное и сделанное.

Акционеры должны не просто поставить цели топ-менеджерам, они должны понимать, как управленцы собираются добиваться поставленных целей, а для этого необходима разработка стратегии предприятия организации. Это позволит акционерам контролировать бизнес, сравнивая сделанное с запланированным.

Топ-менеджеры должны активно участвовать в разработке стратегического плана развития. Им доверено ведение бизнеса и именно они должны понимать, что необходимо делать, чтобы добиться поставленных целей. Топ-менеджеры должны разрабатывать тактику и выстраивать оперативную деятельность организации, сообразуясь с разработанной стратегией компании.

Руководители подразделений должны знать цели и стратегию компании, чтобы организовывать деятельность своих служб и отделов сообразуясь со стратегическим планом развития организации.

Рядовые сотрудники должны видеть и понимать, что организация действует продуманно, идёт намеченным курсом, и у этой компании есть перспективы.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие "правила игры", направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации). Исходя из изложенного, стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является стратегическое видение высшего руководства, которое заключается в способности не только определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадывать развитие событий во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходима адекватная реакция на изменение условий рынка, свежие решения конкурентов, новые технологии, модификацию предпочтений потребителей, политические и нормативно-правовые новации, появление новых возможностей, неожиданные критические ситуации.

Поэтому хорошая стратегия - это одновременно и запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств (условий реализации запланированных мер).

1.2 Виды стратегий деятельности организации

Виды стратегий представлены на рисунке 1.

Рис. 1 - Виды стратегий деятельности организаций

Рассмотрим более подробно виды стратегий деятельности организации.

Стратегии принято разделять на следующие разновидности:

1) корпоративные стратегии, которые вырабатываются высшим руководством организации;

2) стратегии по функциональным сферам вырабатываются подразделениями организации;

3) стратегия линейных отделений, подразделений вырабатывается этими же элементами организации.

Также стратегии делятся на 4 группы. Они представлены на рисунке 2.

Рис. 2 - Четыре стратегии организации

Стратегия концентрированного роста:

1) усиление позиций, которые заняты на рынке;

2) развитие продукта;

3) развитие рынка.

Стратегии интегрированного роста принято разделять на:

1) стратегии горизонтальной интеграции, происходит поглощение предприятия, которое выпускает аналогичную продукцию;

2) стратегии обратной вертикальной интеграции, при ней происходит слияние со сферой распространения;

3) стратегии идущей вперед вертикальной интеграции, здесь происходит слияние со сферой распространения.

Стратегия целенаправленного сокращения разделяется на:

1) ликвидация, здесь происходит быстрый выход из сферы деятельности;

2) «сбор урожая», здесь организация стремится получить максимальный доход в кратчайший срок;

3) стратегия сокращения, следовательно, организация закрывает какое-либо подразделение.

Типы стратегий диверсифицированного роста представлены на рисунке 3.

Рис. 3 - Стратегии диверсифицированного роста

Выделяют стратегии с точки зрения поведения организации на рынке:

1) стратегия лидерства с минимизацией издержек производства,

2) закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте,

3) выбор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом. Снова одна классификация стратегий основана на двух противопоставлениях: «новый/старый товар» и «новый/старый рынок».

Стратегия глубокого внедрения (старый товар -- давний рынок). На относительно освоенный рынок продвигается уже хорошо известный товар. Данная стратегия предполагает минимальное расширение предпринимательской деятельности. В качестве главной цели, как правило, в этом происшествии ставится расширение доли на рынке, увеличение частоты потребления товара и т. д. Еще одна возможная цель -- это увеличение услуг, которые сопутствуют продаже и использованию товара.

Стратегия разработки нового товара (старый рынок -- новый товар). В рамках данной стратегии рынок остается неизменным, но на этот рынок предлагается новый товар. Основные формы этой стратегии -- данное улучшение и/или модификация уже известного, освоенного предприятием продукта или предложение нового товара, который может существенно отличаться от старого. Между этими двумя формами стратегии располагается ряд промежуточных (например, расширение гаммы предлагаемой продукции).

Стратегия расширения границ рынка (новый рынок -- старый товар). Главная задача, которую должно решить предприятие, содержится в привлечении новых потребителей, которые принадлежат как к другим, ранее не освоенным сегментам рынка, так и к другим рынкам. Одна из форм этой стратегии -- освоение новоиспеченных региональных рынков, а также зарубежных рынков.

Стратегия диверсификации (новый рынок -- новый товар). Это одна из наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает модифицирования, как в производственной сфере, так и в выборе рынка. Ее сложность усугубляется тем, что, фактически, предприятие начинает свою работу заново. Понятно, что это не происходит одномоментно. Но в любом случае это требует концентрации большого количества сил. Эта стратегия тесно связана с типом потребителя-новатора, который не боится нового и готов испытывать.

Разработка стратегии организации представлена на рисунке 4.

Рис. 4 - Разработка стратегии организации

2 . Роль и необходимость стратегии в деятельности организации

2.1 Роль стратегии в деятельности организации

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Модель стратегического менеджмента организации представлена на рисунке 5.

Рис. 5 - Модель стратегического менеджмента организации

Выбранная стратегия организации будет определять будущее развития организации, а, следовательно, какими видами деятельности будет заниматься. Но основой управления организацией является не только разработка стратегии, а также ее адаптация к специфике деятельности организации с последующей поэтапной реализацией.

Стратегия направляется на укрепление положения организации и обеспечения координаций всех движений и действий ее подразделений.

Роль стратегии представлена на рисунке 6.

Рис. 6 - Роль стратегии организации

2.2 Необходимость стратегии в деятельности организации

Итак, более подробно стратегия организации представлена на рисунке 7.

Рис. 7 - Сущность стратегии деятельности организации

Стратегия, которая используется какой-либо организацией, быстро становится типовой, т.е. перестает давать конкурентные преимущества, но все же порождает изменения в общем контексте конкуренции. Следовательно, необходимо уделять пристальное внимание управлению этими изменениями, что требует правильного использования данного процесса.

Следовательно, стратегический менеджмент организации должен решать три задачи, которые взаимосвязаны между собой.

1. Управление стратегией на рынке разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Также совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность представлена на рисунке 8.

стратегия организация диверсифицированный рост

Рис. 8 - Совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность

Необходимость стратегии также объясняется альтернативностью, т.е. отличительной чертой процесса планирования стратегии, которая связанна с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами данного выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Так, на рисунке 9 представлены элементы стратегического выбора.

Рис. 9 - Элементы стратегического выбора

Все организации в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Ясная и хорошо аргументированная стратегия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость организации. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой организации.

Итак, можно сделать вывод из всего изученного и рассмотренного материала. Если говорить более формально, стратегия - это картинка будущего, а также чёткая программа действий по её построению. Если рассматривать внутреннюю среду организации, то стратегия - это интегратор целевой структуры организации. Организация неоднородна.

Там есть много групп. Основатель (или основатели), акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, бизнес как таковой…

И у каждой группы - свои интересы. Мало того, даже внутри групп есть разные интересы. Например, часть акционеров думает только о сегодняшней прибыли, другая больше озабочена развитием бизнеса и, соответственно, будущей прибылью. И это только одно из возможных противоречий. Их множество.

И они нарастают по мере расширения организации. Да и внешняя среда даёт всё больше вариантов действий. В результате - рассеивание целей, брожение умов, энтропия. Так вот, чёткая, согласованная всеми группами интересов стратегия позволяет интегрировать «векторы» разных групп носителей целей.

Но это не самое важное. Главное - то, что стратегия не даёт бизнесу «застояться». Если определять управленческую ценность стратегии с точки зрения организации как таковой, то можно сказать, что стратегия придаёт организации импульс в развитии.

Системная, структурированная стратегия нужна далеко не всем организациям.

Здесь очень большую роль играет фаза жизненного цикла организации. По мере продвижения организации по фазам жизненного цикла стратегия претерпевает трансформацию от мечты, живущей в уме и сердце основателя, до чётко структурированного документа, являющегося основой жизни компании.

И лидерам организации очень чётко надо видеть движение своей компании от фазы к фазе и выстраивать стратегию адекватным образом. При этом надо отметить, что некоторые стартапы уже на самых ранних фазах всерьёз задумываются о прописании хотя бы ключевых положений стратегии организации. В конце концов, это основа бизнес-плана. Ещё раз - важно видеть закономерности и применять те или иные управленческие инструменты к месту. Необходимо подчеркнуть, что серьёзное занятие стратегическим управлением требует высокой управленческой квалификации менеджеров компании, а также большой управленческой воли лидера. Что тоже присуще далеко не всем организациям.

Выведение на рынок нового препарата длится 10-15 лет и обходится в астрономические суммы. Если посмотреть на рынок информационных технологий, то там счёт может идти на месяцы или даже дни. При определении срока, на который разрабатывается стратегия, нужно исходить из следующих факторов: технологический цикл продукта (как в примере с фармацевтикой), общая динамика рынка/отрасли, видение основателя, а также уровень подвижности макросреды бизнеса. Последнее часто игнорируют. Однако, причинно-следственные цепочки укоротились, и происходящие на макроуровне изменения (технологии, социум, экономика, политика и т. п.) гораздо быстрее «доходят» до бизнесов.

Что касается пересмотра стратегии, в обычных условиях бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что не происходит изменений, могущих повлиять на стратегию. Обычно это изменения во внешней среде (чаще) или во внутренней. Тогда, если организация обладает навыком стратегического управления, она быстро ситуативно пересмотрит свою стратегию.

Стратегический процесс - это постоянное перемещение между настоящим и будущим. А это нелегко. Необходимо быть одновременно и в «светлом будущем», и «суровом настоящем». С одной стороны, избавиться от существующих сегодня ограничений, с другой - не «улететь» совсем далеко. Придумывать вещи, связанные с развитием компании, а потом жёстко внедрять их в режиме оперативного управления. Это требует особой ментальной дисциплины.

Есть команды, которые способны решать задачи по развитию компании. Их называют «гармоничные команды». Их принципы: наличие чёткой задачи; наличие у команды полномочий, власти и экспертности по решаемой задаче; особое отношение ко времени; наличие правил работы; наличие технологий выработки и принятия решений; логистика работы команды; особая атмосфера, поощряющая сотрудничество, обучение и развитие; распределение ролей. Однако за каждым из этих принципов стоит философия и вытекающие из неё конкретные инструменты.

Заключение

В результате рассмотренного и изученного материала, были решены следующие задачи исследования:

1) изучено определение стратегии;

2) рассмотрены отличительные особенности стратегии организации;

3) проанализирована роль стратегии в деятельности организации;

4) выявлена необходимость стратегии в деятельности организации.

Стратегическое управление -- данное особый вид управления, который направлен на развитие потенциала предприятия. Стратегическое управление противопоставляется оперативному управлению, которое связано с решением текущих задач и преобразованием наличного потенциала в прибыль.

Стратегическое управление включает:

1) формулировку целей,

2) анализ наружной и внутренней среды,

3) определение ресурсов, которые необходимы для достижения целей,

4) выработку стратегии,

5) оценку стратегии,

6) контроль за ее осуществлением.

Стратегия организации -- это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. вторыми словами, стратегия -- это средство переведения предприятия из его настоящего положения в желательное будущее положение.

Роль стратегии в деятельности организации очень существенна и значима. Ведь выбрав нужную и правильную стратегию любой организации можно поднять ее на новый более высокий уровень, увеличив при этом денежный поток. Либо выбрав не правильную или вообще не выбирая стратегию деятельности организации можно ее уничтожить бесповоротно.

Т.е. необходимость стратегии деятельности организации понятна любому руководителю, будь то незначительная и маленькая организация, или, наоборот, большая и внушительная.

Список использованной литературы

1. Алимов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080200 "Менеджмент" (квалификация (степень): "Бакалавр", "Магистр") / НИУ БелГУ, Ин-т управления. -- Белгород: ИД "Белгород", 2014. -- 276 с.

2. Аронов А.М., Петров А.Н. Современные проблемы стратегического менеджмента. Учебное пособие. -- СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. -- 243 с.

3. Быстров В.А. Организация и управление производством и персоналом. Учебное пособие. -- Сибирский государственный индустриальный университет. -- Новокузнецк, 2014. -- 402 с.

4. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации. Учебное пособие. -- Минск: Выш. шк., 2012. -- 319 с.

5. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 864с.

6. Журавлев В.В. Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие. -- Челябинск: Изд-во Русско-британского института управления (РБИУ), 2014. -- 160 с.

7. Китайгородский П.Д. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Сыктывкар: СЛИ, 2013. - 87с.

8. Клочкова А.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие. - СПб.: Университет ИТМО; ИХиБТ, 2015. -- 68 с.

9. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 224с.

10. Маркова Т. Неуставные цели // Менеджмент роста. - 2012. - №5. -С.17-19.

11. Петров А.Н. (ред.) и др. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. -- 3-е изд. Стандарт третьего поколения. -- СПб.: Питер, 2013. -- 400 с.

12. Позубенкова Э.И. Стратегический менеджмент. Пенза: РИО ПГСХА, 2014. -- 200 с.

13. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М.: Эксмо, 2012. - 288с.

14. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.. - 6-е изд. - М.: Манн и Фербер, 2012. - 496с.

15. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. Научное издание. - М.: КНОРУС, ЦИПСиР, 2013. - 312 с.

16. Виды стратегий и принципы их формирования. - http://studme.org/1580011910030/ekonomika/vidy_strategiy_printsipy_formirovaniya

17. Виды стратегий. - http://www.pragmatist.ru/upravlencheskaya-strategiya/vidy-strategij.html

18 Методы оценки успешности развития организации - http://www.elitarium.ru/metody_ocenki_uspeshnosti_razvitija_organizacii/

19. Необходимость и целесообразность стратегии. - http://www.portal-u.ru/strm1/strneobhod

20. Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России. - http://strategic-man.ru/index.php?action=full_article&id=120

21. Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях - http://www.barmashovks.ru/page511/page534/index.html

Роль и место стратегии в деятельности предприятия. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=14strateg

22. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. - http://vestnik.osu.ru/2000_3/28.pdf

23. Роль стратегии в антикризисном управлении. - http://www.crisis-manag.ru/index.php?request=full&id=334

24. Стратегия: сущность и содержание. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=11strateg

25. Стратегическое управление. Стратегия организации и ее виды: http://www.zarabotu.ru/statyi/Strategicheskoe2.html

26. Стратегическое планирование. - http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html

27. Сущность, задачи и особенности стратегического менеджмента. Стратегия и ее роль в управлении организацией. Классификация стратегий и их характеристика. Этапы разработки и реализации стратегии управления. - http://ifreestore.net/1677/87/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, задачи и функции стратегического планирования, его этапы и принципы, ограничения в организации. Стратегии диверсифицированного и концентрированного роста, их сравнительное описание. Анализ и совершенствование стратегии развития компании.

дипломная работа , добавлен 18.03.2015


Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.

дипломная работа , добавлен 01.03.2013


Особенности стратегического развития организации: понятие, классификация и характеристика базовых стратегий. Методы формирования стратегии развития на основе выявления точек роста. Анализ системы стратегического менеджмента на предприятии "Евросеть".

курсовая работа , добавлен 19.04.2010


Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.

курсовая работа , добавлен 14.08.2010


Основные понятия и элементы стратегии менеджмента. Методы анализа рынков. Конкурентные стратегии в стратегическом менеджменте. Отраслевой и конкурентный анализ организации. Выбор конкурентной стратегии. Расчет экономической эффективности проекта.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

контрольная работа , добавлен 06.03.2010


Подходы к выработке стратегии организации на рынке: концепция, содержание, символы и правильный выбор. Функциональная, портфельная и деловая стратегии. Осуществление стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.

контрольная работа , добавлен 22.07.2014


Стратегия, ее роль в успехе организации. Формирование основы для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают стоимость компании. Специфика стратегии диверсификации, преимущества и недостатки. Типы стратегий диверсифицированного роста.

курсовая работа , добавлен 18.08.2011


Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинга в Беларуси, ее совершенствование. Стратегические преимущества передачи внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности.

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии влияют следующие элементы:

• рынок
• отрасль
• выпускаемый продукт
• применяемая технология
• место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

1. Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?
2. На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?
3. Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
8. В чем сильные стороны вашей компании?
9. В чем слабые стороны вашей компании?
10. Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?
11. Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
12. Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?
13. Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности. И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

ГЛАВА 4. КОМПЛЕКСНАЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Эта глава в каком-то смысле занимает центральное место в Справочнике. В ней сосредоточены практически все необходимые для формирования комплексной стратегии предприятия методические сведения. Содержание этой главы позволяет сформировать у читателя развернутое и детальное представление о структуре стратегии и ее элементах. Если предприятие представляет собой целостный организм, то и его стратегия должна быть комплексной, учитывать взаимосвязи между отдельными подсистемами предприятия и влияние на них внешней среды. Показано, какую роль играет в формировании стратегии потенциал предприятия и бизнеса в целом. Выделено восемь самостоятельных направлений, отвечающих различным относительно самостоятельным и взаимосвязанным сторонам деятельности предприятия и составляющих в совокупности комплексную стратегию предприятия, и для каждого направления показаны основные варианты стратегического выбора. Каждому такому направлению стратегии посвящен отдельный параграф, в котором дано определение элементов стратегии, приведены (или представлены ссылками на другие главы книги) примеры и рекомендации, необходимые для самостоятельного формирования стратегии на предприятии. Предложено разветвленное «стратегическое древо», представляющее собой основные варианты стратегического выбора предприятия.

4.1. Сущность и структура стратегии предприятия

Термины «стратегия», «стратегические решения» неоднократно использовались в предшествующих главах данного справочника. Однако вместо точного определения расчет был на интуитивное понимание этих слов. В данном пункте дается уточнение этих понятий применительно к стратегии и стратегическим решениям по управлению предприятием. Необходимо отметить, что предлагаемые здесь трактовки понятия «стратегия» не являются единственными; в учебной и научной литературе по стратегическому управлению и планированию на предприятиях (Акофф, 1972; Ансофф, 1989; Карлоф, 1991; Экономическая стратегия фирмы, 1995; Основы предпринимательской деятельности, 1996; Глинн, Маркова, Перкинс, 1994; Кинг, Клиланд, 1982 и др.) даются и иные варианты. Так, в работе (Ансофф, 1989) стратегия определяется как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности», а в работе (Евенко, 1996) под стратегией понимается «конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу». Несмотря на то, что общее содержание стратегии понимается более или менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и инструментальное в данном контексте определение стратегии.

Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

· процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство »);

· процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство »);

· процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства »).

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рис. 4.1.1). Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим . Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими .

Рис. 4.1.1. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения».

Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. (см. п. 1.1.). В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде (см. гл. 1), собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы» (Коно, 1987). Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др. (см. п. 1.2).

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия – цели – задачи».

Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия – цели – стратегия – задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Необходимо отметить, что «стратегические» последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов) к необходимости вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности (Ансофф, 1989). Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.

Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т.п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера (Porter, 1985).

Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

Конечно, потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой сложной системы, например реального человека) представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние.

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления .

Стратегическое планирование отличается от хорошо известного в бывшем СССР долгосрочного планирования двумя основными чертами (исключаем из рассмотрения различие в характере функционирования предприятия в централизованной и в рыночной экономике) – различиями в «горизонте» и предмете планирования. «Горизонт» долгосрочного плана однозначно задается до его формирования (5, 7, 10, 15, 20 лет и т.п.), в то время как стратегия предприятия формируется на неопределенный срок. Его продолжительность зависит от развития внешней среды предприятия или от наступления каких-то внутренних событий, которые меняют стратегическую обстановку деятельности предприятия. Срок стратегического планирования можно условно определить как «обозримый», имея в виду, что появление не учитываемых ранее изменений в составе стратегических факторов может вызвать необходимость пересмотра стратегии.

Наконец, стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:
· определение классификационных признаков стратегических вариантов;
· классификацию стратегий;
· формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
· определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;
· формирование комплексных стратегических вариантов;
· определение критериев сравнения вариантов;
· анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;
· выбор комплексной стратегии;
· определение критериев для пересмотра принятой стратегии;
· создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;
· разработка механизмов реализации стратегии;
· разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:
· уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
· анализ стратегического потенциала предприятия;
· определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
· анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;
· позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
· определение технологической стратегии;
· формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
· формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
· анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
· разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
· разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
· определение стратегии управления.

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

Уточнив, таким образом, понятие комплексной стратегии предприятия и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.

1. «Стратегия как образец »

Эта точка зрения на стратегию рассматривает ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.

«Стратегия как образец» – это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

Ряд таких стратегических образцов на примере товарно-рыночной стратегии широко известен из истории наиболее успешных фирм, начиная от образца, отражающего философию «любой цвет (автомобиля) подходит, лишь бы он был черным» до образца, отражающего повышенное внимание к реакциям рынка: улучшенное качество, дифференцирование и ценовая конкурентоспособность; потребность в инновации и быстром изменении. В последнем образце явно прослеживается концепция маркетинга.

«Стратегия как образец» допускает иерархическое представление в виде совокупности все более детальных разработок: от грубого описания до подробного регламента. Учитывая приведенные в гл. 2 особенности трансформации бизнеса, можно предложить следующую цепочку структурных изменений, отражающую тенденции динамики перемещения фокуса усилий в «стратегических образцах»: «производство -> финансирование -> сбыт -> маркетинг -> конкуренция -> люди -> инновации -> ответственность перед обществом».

Дальнейший взгляд на проблемы стратегических образцов связан с моделированием «скелетов предприятия» (структур управления предприятия) от простых к функциональным, к дробным и матричным структурам. Эти структурные изменения, на взгляд многих зарубежных экономистов, должны привести к созданию структур, которые более адекватны многофункциональным образцам стратегии, разрабатываемым на предприятии по мере его роста. Несмотря на общий тренд к образцам стратегий, предполагающих в качестве сотрудников людей, «облеченных доверием», «связанных принадлежностью к фирме», «принимающих на себя ответственность в решении всех проблем», в последнее время в теоретических работах на Западе и в практической деятельности менеджеров, принадлежащих к группе «антикризисных лидеров» (п. 1.7.) проявляются тенденции к возвращению к более «центростремительным» бюрократическим структурам, свойственным во многом доперестроечной эпохе России.

2. «Стратегия как власть »

C этой точки зрения стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти – способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.

В среде мировых информационных сетей последнего десятилетия естественно возникает ситуация, при которой власть, распределенная между большим количеством людей, событий и других явлений, может появиться где угодно во взаимосвязанной сетевой внешней среде и повлиять на внутреннее стратегическое развитие фирмы. Позиции власти позволяют узко определять задачи управления администрацией и производственными системами. Они также облегчают конструирование систем планирования с помощью экстраполяций и ожиданий. Ситуации, при которых на горизонте появляются другие, не менее мощные субъекты, требуют ответа в виде «политической сделки». Распределенная власть требует раздельного, строго направленного, осторожного, заботливого управления, присущего менеджерам типа «проницательный преобразователь» и «антикризисный лидер» (п. 1.7.)

Большинству отечественных предприятий имеет смысл строить функционально-организационную структуру и соответствующую стратегию с учетом возникновения острых административно-политических или криминальных ситуаций в любой точке пространства интересов предприятия и необходимости адекватной реакции. Следует ожидать, что предприятие будет иметь достаточную власть по отношению к одним группам заинтересованных лиц и недостаточную – по отношению к другим. Также следует ожидать, что общая позиция власти предприятия будет изменяться со временем по мере изменения индивидуальных отношений власти между группами заинтересованных в деятельности предприятия лиц. Каждое предприятие также является частью общества с его весьма распределенной, доходящей до «экономики физических лиц» структурой власти и потому требует соответствующего стиля руководства и соответствующей обратной связи.

Движение в направлении создания систем предотвращения кризиса должно начинаться с более активного, системного интервенционизма предприятия во внешнюю среду, наполненную рассеянными элементами рыночной и административной власти.

3. «Стратегия как конкурентная позиция предприятия »

Одна из основных целей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении – позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде (Porter, 1985). Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции – это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

Стратегия как конкурентная позиция – особенно важная тема для лидеров типов «специалист по политическим рискам» и «жрец конкурентоспособности» (п.1.7), поскольку эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией «стратегия как власть» и, с другой, – способна обеспечить менеджеру признание его собственной квалификации.

В определенной степени эту концепцию можно найти «между строчками» о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и т. д. в концепции М.Портера (Porter, 1985). При этом можно обнаружить, что по сути дела «политический» и «конкурентоспособный» аспекты положения предприятия не так уж отличаются, как это, возможно, кажется. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу – оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы – необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.

Следует еще раз подчеркнуть потребность предприятия в множественных обратных связях.

Конкурентное преимущество (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.

Следует отметить, что по мере усложнения внешней среды фундаментальная и скрытая роль конкуренции в обществе начинает оспариваться теми, кто сомневается в адекватности конкурентной политики «преуспевания в хаосе» в уже хаотичном и обладающем скудными свободными ресурсами мире. Этот вопрос акцентируется теми, кто видит основную опасность в приближении предприятия (точнее, многих предприятий одновременно) к кризису по пути усиления конкурентоспособности любой ценой.

Несмотря на то, что традиционный акцент в литературе управления делается на роли конкурентного преимущества, рыночной власти предприятия как генератора продукции, концепция «позиции» должна быть расширена и включать в себя «социальную», «природную» и «этическую» позиции. Таким образом, концепция позиции могла бы использоваться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем современного общества.

5. «Стратегия как система мотивации и контроля персонала »

Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

По существу картина изменений внешнего существования предприятия в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующей революции/кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.

6. «Стратегия как реакция на внешние вызовы »

В современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях – каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.

Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных (как в определенной степени было и ранее), но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед бизнесменами, руководителями предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства.

Можно утверждать, что «качество» стратегических решений на микроэкономическом и федеральном уровнях служит серьезным препятствием в реализации продуктивного потенциала трудовых и материальных ресурсов страны. Однако авторам не известно ни одной целостной системы стратегического управления на отечественном предприятии, включающей апробированные технологические схемы разработки, реализации и контроля стратегических планов. Вместе с тем, по имеющимся данным, многие руководители предприятий и высший управленческий персонал на заводах осознают необходимость таких систем.

Для более точного выяснения отношения руководителей предприятий к вопросам стратегического планирования группа авторов данного справочника под руководством Г.Б.Клейнера провела специальное обследование. Была разработана анкета, включающая как специализированные вопросы по целям, условиям применения и формам реализации стратегического планирования, так и проверочные, контрольные вопросы. Анкета была разослана в 500 производственных предприятий в разных регионах России по выборке Российского экономического барометра (руководитель – С.П.Аукуционек). Всего было получено 150 ответов на начальном этапе и дополнительно 57 ответов на заключительном этапе дистанционного обследования.

Обследование показало, что 45,5% руководителей предприятий имели некоторый опыт стратегического планирования, причем 12% опрошенных разрабатывают стратегические планы и практически используют методы стратегического планирования.

Отвечая на вопрос о том, почему стратегические планы не разрабатывались, большая доля (29%) опрошенных называет отсутствие возможности: «надо было выживать, а не строить планы», часть (18%) ссылается на быструю изменчивость окружающей среды и 10% – на отсутствие знаний и специалистов по стратегическому планированию. Здесь обращает на себя внимание довольно большая доля тех, кто полагает причиной пренебрежения стратегическим планированием быструю изменчивость внешней (да и внутренней) среды, что свидетельствует о не совсем точном понимании ими функций стратегического планирования: ведь последнее, с теоретических позиций, как раз и является средством борьбы с негативными последствиями быстрой изменчивости среды.

Те же руководители, кто имеет опыт стратегического планирования, относят к числу связанных с этим проблем и отсутствие методических пособий и рекомендаций (25%), и неподготовленность работников предприятия (23%), и невозможность освободиться от каждодневной текучки (20%), и сомнения в целесообразности разработки (23%).

Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства, что вполне соответствует оценкам значимости проблем, с которыми систематически сталкиваются опрошенные руководители. Такое соответствие можно считать подтверждением корректности ответов на вопросы анкеты.

В понимании роли стратегического планирования лидируют фактически четыре основных мотива:
· возможность организовать свою работу с учетом перспективы (37%);
· возможность организовать работу всего руководства предприятия с учетом разделяемой всеми перспективы (21%);
· дать всему коллективу ясное видение перспективы (35%);
· возможность более обоснованно принимать текущие решения (36%).

Остальные мотивы существенно менее значимы для ответивших на этот вопрос.

Интересно отметить, что, отвечая на вопрос о значимости для руководителей предприятий наличие стратегии на предприятиях-партнерах, большинство опрошенных так или иначе подтверждали, что наличие у партнеров стратегии в целом важно для руководителей опрошенных предприятий.

Наиболее «стратегичными» для респондентов представляются технико-экономические решения, со значительным отрывом от них далее следуют долгосрочные «сбытовые» решения. Лишь в четверти ответов отражается общее (функциональное) понимание стратегических решений.

Какой эффект дает стратегическое планирование для предприятий, которые уделяют внимание разработке стратегии? Ответ на этот вопрос дает табл. 4.1.1.

Таблица 4.1.1. Распределение вариантов ответов на вопрос о попытках стратегического планирования по предприятиям с различным финансовым положением (в процентах)

Анализ таблицы достаточно наглядно показывает, что распределение практически всех вариантов ответов на вопрос о попытках стратегического планирования совпадает с общим распределением предприятий по их финансовому положению. Исключение составляет только последний вариант ответа: здесь значительно меньше предприятий, оценивающих свое финансовое состояние как плохое. По нашему мнению, это свидетельствует о вполне ощутимой выгоде стратегического планирования: почти 60% тех, кто считает, что без такого плана сейчас было бы очень трудно, оценивает свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа эта доля в среднем вдвое меньше.

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Разрабатываются и внедряются методы сетевого стратегического планирования, когда стратегия формируется одновременно и согласованно на нескольких технологически или функционально связанных предприятиях. Возникают целые «кусты» территориально близких или функционально связанных предприятий, действующих с учетом согласованной стратегической перспективы (такие группы предприятий получили название «бизнес-систем»). Вместе с тем редко стратегии носят достаточно комплексный характер, что существенно снижает их реальность, действенность и эффективность. В этой главе мы даем представление о комплексной стратегии, включающей в себя стратегические решения по всем основным факторам деятельности предприятия.

В данной книге мы не описываем детально все этапы процесса стратегического планирования на предприятиях, так как по существу это представляет собой самостоятельную тему, тесно связанную с изучением различных вариантов внутренней организационно-функциональной структуры предприятия. Основная задача данной главы – описать составляющие элементы каждого раздела стратегии, возможности и последствия выбора того или иного варианта. При описании стратегии мы следуем той последовательности ее восьми направлений (разделов), в которой они были перечислены выше. Начнем с описания вариантов товарно-рыночной стратегии предприятия.