Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Сущность делегирования. Виды полномочий Централизация и децентрализация задач управления. Эффективность делегирования.

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им необходимы помощники. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы своим подчиненным. Перепоручить, т.е. делегировать работу, – значит дать задание тому, кто успешно справится с ним.

Если руководитель жалуется, что не успевает выполнять свою работу, что ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно, значит, часть своей текущей работы ему нужно передать подчиненным, чаще привлекать коллектив к решению задач, поставленных перед ним.

В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя . Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

Делегирование – одна из наиболее сложных проблем управления. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия – это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

В практике управления обычно говорят о делегировании полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д.), и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе. /

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью, или цепью команд.

Цепь команд – отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

полномочия обязательного согласования;

функциональные;

параллельные.

Наличие рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата представляют свои советы и рекомендации.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия – это разновидность аппаратных полномочий, они означают право отклонять решения линейного руководителя.

Цель делегирования параллельных полномочий – уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: единоначалием и управляемостью.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем меньше уровень руководства. В этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровень руководства

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором - их децентрализация .

В то же время, все полномочия не могут быть полностью централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - о их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они "дороже", тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации.

Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Такие организации необходимо разбивать на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения, и развивать горизонтальные связи.

К другим факторам такого рода можно отнести: исторические традиции; взгляды высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности (в том числе степень ее оперативности), которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования; отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется уровнем принятия важных решений; долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии; их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности и пр.

Достоинства централизации полномочий состоят:

во-первых, в облегчении концентрации усилий руководства и персонала на ключевых направлениях деятельности;

во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт;

в-четвертых, в улучшении координации работ в масштабах организации;

в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы;

в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

Затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;

Важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, и решения им навязываются. В результате они оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются из-за отсутствия заинтересованности.

Значительное увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности, территориальной разбросанности, усложнение производственных и информационных связей, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. сегодня в целом обусловили тенденцию к децентрализации управления.

Децентрализация позволяет:

во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

во-вторых, более объективно отражать в этих решениях реальную ситуацию;

в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив тем самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки;

в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

в-пятых, быстрее осуществлять обучение персонала;

в-шестых, предоставить работникам широкую инициативу, что делает их работу интереснее.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов взаимодействия персонала, общий контроль над подразделениями, способствует разрешению конфликтов, созданию благоприятного психологического климата.

Все стратегические решения предварительно согласуются с низовыми менеджерами, которым предоставляется свобода тактических действий.

Хотя в децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, но зато ниже текучесть кадров, меньше прогулов, травматизма, господствует дух коллективизма.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна - отсюда зачастую возникает ложная децентрализация , связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствовала автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация . Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

6. Виды управленческих полномочий

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

В рамках общих полномочий высшее руководство осуществляет выработку политики, стратегии, контроля.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В ее рамках первые предписывают вторым когда , где и что те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и общую координацию работ.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей.

Обычно такими полномочиями по отношению к остальным подразделениям обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

Для сохранения единства управления, или единоначалия , которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности тех или иных лиц и подразделений, требовать предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени их руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управления и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими . Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит под документом своей визы , свидетельствующей о его правильности с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия.

Блокирующими (параллельными) полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью , решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности , то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Подробно о том, что представляет собой делегирование полномочий и для чего оно осуществляется, узнайте из этой статьи.

Вы узнаете:

• Почему делегирование полномочий необходимо.
• Какие бывают виды делегирования полномочий.
• Как осуществить эффективное делегирование полномочий.
• Какие уровни делегирования полномочий существуют.
• Что необходимо учитывать при делегировании полномочий.

Умение грамотно делегировать рабочие задачи приобретает все большую важность в работе руководителей из-за роста конкуренции на рынке, ведь времени на принятие важных решений остается все меньше. Руководители вынуждены делать выбор: либо согласиться с тем, что качество принимаемых ими решений будет снижаться, либо стараться сокращать их количество.

Когда назревает необходимость делегирования полномочий

Многие управляющие убеждены, что никто не сможет выполнить их работу лучше, чем они сами. Таким образом они взваливают на свои плечи множество задач и дел, не прибегая к делегированию полномочий и работая по 12–15 часов в день. Недостатком такого поведения руководителя становится нехватка времени для концентрации усилий на решении существенно важных задач: анализе ключевой информации и стратегическом развитии компании.

Приведем простой пример, который проиллюстрирует понимание важности делегирования полномочий и связанных с ним трудностей. Предположим, что руководитель тратит на формирование отчета в программе Excel около 15 минут. Для того чтобы отобрать сотрудника, поручить ему самостоятельно составлять этот отчет и объяснить, как это делать, потребуется потратить несколько часов. После придется перепроверять сформированные сотрудником отчеты и разъяснять некоторые нюансы. По этим причинам руководителю проще выполнить такой отчет самому, тем более если рабочее расписание настолько плотное, что не позволяет выделить 2–3 свободных часа. Однако стоит все же решиться на делегирование этой задачи одному из своих сотрудников: затраченные на обучение сотрудника часы быстро окупятся, в особенности, если такие расчеты необходимо проводить ежедневно. Через определенное время сотрудник сможет делать эти расчеты также быстро и качественно, как и руководитель, а у руководителя высвободится время для более важных и требующих его участия дел.

Если вы согласны хотя бы с половиной перечисленных ниже утверждений, то вам действительно следует подумать о делегировании полномочий в организации:

1. В вашей приемной вас часто ожидают более двух человек одновременно.
2. Сотрудники вашей компании жалуются, что вас трудно застать на месте, им приходится заранее договариваться о встрече с вами.
3. Стопка с документами, которые требуют рассмотрения и вашей подписи, постоянно растет, хотя вы стараетесь регулярно подписывать и обрабатывать их.
4. Никто из ваших заместителей или подчиненных не уполномочен выполнять какие-либо ваши обязанности.
5. Вы не можете вспомнить о важных договоренностях, о которых вам напоминают другие.
6. Вы почти никогда не можете сказать своим сотрудникам: «Решайте сами».

Можно провести эксперимент: когда вы получаете документ, поставьте на нем красную точку как знак того, что вы просмотрели его. Если этот документ снова оказывается у вас в руках на проверку, ставьте еще одну точку. Продолжайте делать так, пока документ не будет проработан до конца. В конце концов можно подсчитать количество красных точек на документе: так называемая «проверка документа на корь». Чем больше точек, тем вы более нерешительны в принятии решений. Естественно, что бывают такие ситуации, когда снова и снова приходится возвращаться к одному и тому же документу, но все же в большинстве случаев окончательное решение можно принять сразу.

Какие виды делегирования полномочий применяются на практике

Жесткое делегирование. Этот вид делегирования полномочий предполагает четкую формулировку ожидаемого результата и конкретное описание того, как именно его можно достигнуть. Сотрудник, которому делегируется выполнение конкретной задачи, крайне ограничен в принятии самостоятельных решений. К примеру, вы поручаете директору по закупкам провести переговоры с поставщиками с тем, чтобы получить кредитный лимит (хотя можете решить эту задачу своими силами). Вы конкретно описываете результат, который желаете получить: сумму лимита, длительность отсрочки и то, как именно следует вести переговоры с данным партнером.

Мягкое делегирование. Мягкое делегирование полномочий означает бо льшую свободу действий сотрудника при выполнении поставленной перед ним задачи. Этот вид передачи полномочий позволяет начальнику разгрузить свой рабочий день, а сотруднику развить свои профессиональные навыки. При этом важно обозначить диапазон возможных действий для подчиненного. Этот способ делегирования полномочий может применяться руководителями также и в качестве тестирования с целью лучше изучить способности сотрудника.

Делегирование «наоборот». Попробуйте поменяться местами с подчиненным: пусть он сам себе установит круг задач, определит сроки выполнения, сделает запрос на необходимые ресурсы, а также продумает вознаграждение для себя. При таком способе сотрудники могут ставить перед собой порой очень амбициозные задачи, которые вы сами никогда бы не решились поставить перед ними. Как правило, результаты бывают очень хорошими. Для того, чтобы правильно оценить приоритеты работника, можно задать ему вопросы: «Что, по вашему мнению, вы умеете делать лучше всего? Какой вклад вы можете внести в реализацию общих целей компании?» Со стороны такой способ может напоминать интересную игру, но реальная ответственность за результаты все же остается за вами. Постарайтесь вдохновить своего сотрудника эмоционально так, чтобы он сам смог определить для себя важные цели и задачи.

Как еще осуществляется делегирование полномочий

Передача ценной информации. Когда у руководителя возникает необходимость делегирования задачи, для решения которой требуется оперировать ценной информацией, его часто одолевают сомнения в том, насколько он может доверять своему сотруднику важные данные. Выходом в этой ситуации может стать использование информационных технологий, которые позволят свести к минимуму несанкционированное распространение ценной информации. Можно сделать так, чтобы ответственные за определенную задачу работники имели ограниченный доступ к корпоративным программам. Они знают только то, что им необходимо для выполнения своего задания. К примеру, если какая-либо продукция закупается в Китае, то изначальную стоимость этой продукции знают только сотрудники китайского офиса, коллеги в Москве работают с ценами, по которым эта продукция реализуется, а работники склада и вовсе не владеют информацией о стоимости продукции.

Можно применять и делегирование полномочий другого уровня: для тех случаев, когда собственник предприятия желает полностью передать управление компанией доверенному сотруднику и получать только прибыль от оборота компании. В таком случае он вынужден передать все данные одному специалисту, способному взять на себя руководство бизнесом. Для успешного делегирования управленческих полномочий следует продумать мотивацию для нового управляющего и предложить такие условия, при наличии которых у него не возникнет желания делиться ценной и секретной информацией с третьими лицами. Как правило, высокий уровень зарплаты, бонусы и определенный процент акций компании гарантируют высокую заинтересованность управляющего в успешном и ответственном ведении бизнеса.

Нужно отметить, что в делегировании полномочий нет универсальных методов: каждый руководитель может сам определять, какой метод делегирования подходит для той или иной ситуации.

Как делегировать полномочия, чтобы сберечь 25 % рабочего времени

Коммерческий директор регулярно получает задания от высшего руководства компании, планирует работу сотрудников, общается с клиентами. Чтобы справиться с огромным потоком информации и развивать бизнес, важно распоряжаться временем рационально и не растрачивать силы на рутинные дела. Для этого нужно правильно делегировать задачи подчиненным и проконтролировать их выполнение. В противном случае эффективность коммерческого директор сведется к нулю.

Проверьте с помощью чек-листа от электронного журнала «Коммерческий директор», эффективно ли вы распределяете задачи между своими подчиненными.

Как проходит процесс делегирования полномочий

Весь процесс делегирования полномочий состоит из 4 этапов:

• Понимание, ЧТО нужно делегировать.
• Определение, КОМУ из сотрудников можно делегировать.
• Разъяснение сотруднику того, КАК именно следует выполнять задание.
• Контроль того, как выполняется поручение.

Этап 1. ЧТО делегировать

Обозначьте список задач, которые нужно решить, и проанализируйте каждую задачу по двум критериям: важность и срочность. Старайтесь подобрать для анализа задачи, имеющие схожий масштаб и сроки исполнения. Не включайте в один список для делегирования полномочий разноплановые задачи.

Количество задач в списке не должно превышать 50. В случае, если в вашем списке окажется намного больше задач, постарайтесь укрупнить их: объедините несколько задач в одну, уйдя от излишней детализации. Для определения приоритетов в делегировании, разбейте свой список на 4 группы по критериям важности и срочности (см. таблицу).

Определенные задачи, которые решает руководитель, могут быть не очень срочными или важными, однако требующими непосредственного его участия. Такие задачи невозможно делегировать, для их решения обязательно следует отвести время в рабочем расписании. Важно грамотно сочетать планирование дел с делегированием полномочий. Для этого следует обратить внимание на то, как соотносятся «важные и срочные» и «важные, но не срочные» дела. Если вы умеете грамотно планировать, то «важных и срочных» дел у вас будет меньше.

Делегирование функций в зависимости от важности и срочности:

Согласно правилу «трех гвоздей» заниматься несрочными задачами следует в том случае, если вы вспомнили о них как минимум три раза. Допустим, в стену вбито три гвоздя. Когда дело только появляется в поле вашего внимания, вы вешаете его на первый гвоздь, вспоминая о нем повторно - на второй, а когда это дело упоминается в третий раз, вы приступаете к работе над ним.

Руководитель должен оставлять в зоне своей ответственности следующие задачи:

• формулировку целей;
• принятие решений, имеющих большое значение для компании;
• контроль результативности работы компании;
• мотивацию ключевых специалистов;
• работу с ключевыми на данном этапе развития компании участками бизнеса.

Все, что находится за пределами этих задач, следует решать путем делегирования полномочий. Таким образом вы освободите себе время для более значимых и важных задач. Обязательно делегируйте следующее:

• повседневные рутинные занятия: деловую переписку, телефонные переговоры, рядовые встречи;
• работу подготовительного характера: аналитические обзоры, перспективное планирование, бюджетирование и финансирование. Вся эта информация должна доставляться руководителю уже с готовыми выводами и предложениями;
• деятельность узкоспециализированного характера: все, что специалисты могут сделать лучше, чем руководитель.

Этап 2. КОМУ делегировать

Выбирая специалиста для делегирования полномочий, обратите внимание на следующие параметры:

• Личность. Как сотрудник воспринимает новые поручения? Отличается ли трудолюбием? Наблюдается ли стремление к профессиональному росту?
• Загруженность. Располагает ли сотрудник достаточным количеством времени для того, чтобы выполнить поручение максимально качественно?
• Навыки и опыт. Обладает ли специалист необходимыми знаниями? Есть ли у него опыт в решении аналогичных задач?
• Способность выполнить поручение. Сможет ли сотрудник справиться с поручением?

Для начала лучше всего дать сотруднику тестовое задание, которое он сможет выполнить за небольшой отрезок времени. Оно позволит понять, подходит ли данный сотрудник для делегирования ему полномочий или нет. Важно остановить свой выбор именно на том работнике, который сумел выполнить поручение лучше других. Если же сотрудник в данный момент работает над другим важным и срочным заданием, то не стоит давать ему дополнительную нагрузку: в этом случае результата не будет вовсе, или же задание будет выполнено не на 100 % качественно. Не стоит делегировать важное и срочное поручение новичку в коллективе: возможно, он будет чувствовать себя недостаточно уверенно, а также ему может не хватить информации для качественного выполнения порученной работы.

Этап 3. КАК поставить задачу

В процессе делегирования полномочий старайтесь не просто раздавать поручения сотрудникам, а разъясняйте, в чем смысл и ценность каждого задания для общего дела. Очень важно объяснить, в чем заключается задание, дать конкретное описание ожидаемого результата. Также важно указать временной лимит на исполнение задания и обозначить контрольные точки для определения промежуточных результатов, которые также должны быть четко описаны. Помимо этого, сотрудник должен быть в курсе, какие ресурсы и полномочия есть в его распоряжении и каких заведомо проигрышных путей для решения задачи ему стоит избегать. Самым оптимальным подходом будет совместное составление плана работы, в котором будет четко сформулирована цель и описан желаемый результат работы. В процессе разработки плана спрашивайте специалиста о том, какие он видит этапы выполнения задачи, что может вызвать у него трудности в ходе решения поставленной задачи, что для него осталось неясным. Все это поможет определить, насколько четко он понял свою задачу.

Этап 4. Контроль выполнения поручений

Не менее важно обговаривать и результаты, установить с исполнителем «обратную связь» - это может помочь работнику избежать ошибок и позволит повысить эффективность его работы.

При делегировании полномочий руководитель должен быть готов ко множеству вопросов со стороны подчиненных, в особенности на начальных этапах работы. Следует подробно и четко отвечать на вопросы, находить время для встреч и личного общения с сотрудниками, а также для контроля за исполнением делегированных задач. Руководитель должен проявлять инициативу и спрашивать, все ли ясно и понятно в их работе. Далеко не каждый сотрудник осмеливается напрямую обращаться к своему руководителю, особенно с теми вопросами, которые, как ему кажется, не являются важными, однако могут препятствовать качественному выполнению порученной работы.

Уровни делегирования полномочий

Один из самых сложных шагов для руководителя - научиться осуществлять делегирование управленческих полномочий своим заместителям и подчиненным. Именно эта проблема становится препятствием для многих руководителей на их пути к успеху в большом бизнесе. Часто случается так, что руководитель однажды осознает, что не в силах вести свой бизнес самостоятельно, и поэтому нанимает в качестве управляющего квалифицированного и дорогого специалиста, которому назначает высокое жалованье. Другой вариант: руководитель передает всю ответственность за результат работы своим подчиненным: «Все, с этого момента решайте все самостоятельно...». Таким образом он надеется высвободить свое время для занятия действительно важными делами. Естественно, и в первом, и во втором случае руководитель очень быстро понимает, что новый управляющий не совсем правильно руководит компанией, а подчиненные не могут справиться самостоятельно со всем грузом ответственности и по привычке постоянно спрашивают совета у руководителя.

Проблема здесь заключается в том, что многие руководители хотят одним решением изменить парадигму «все вопросы решаю я сам» на парадигму «все вопросы решаются другими», минуя промежуточные этапы. Но это невозможно.

Избежать этой распространенной ошибки вам может помочь управление делегированием полномочий и ответственности. Процесс делегирования полномочий делится на 7 уровней, которые помогают сотрудникам плавно войти в курс дела, не совершая ошибок, которые с высокой долей вероятности были бы сделаны при одномоментном делегировании полномочий.

1. Tell (скажи или прикажи).
2. Sell (продай, объясни).
3. Consult (посоветуйся).
4. Agree (согласуй).
5. Advise (порекомендуй).
6. Inquire (разузнай, поинтересуйся).
7. Delegate (делегируй).

Рассмотрим каждый из этих уровней делегирования полномочий подробнее:

Tell (прикажи) - руководитель принимает решение, которое предстоит воплотить в жизнь его подчиненным, исходя из личных соображений и мотивации. Само решение не обсуждается.

Sell (продай, объясни) - руководитель принимает решение, сообщает о нем своим подчиненным и старается разъяснить, почему принимается именно такое решение, а не другое. В этом случае руководитель открыт к дискуссии со своими подчиненными, они могут задавать любые вопросы касательно принятого решения и высказывать свои опасения. Несмотря на это, решение принято окончательно и бесповоротно. Такими действиями руководитель дает почувствовать своим сотрудникам важность их мнения и позволяет им быть более вовлеченными в работу и жизнь компании.

Consult (посоветуйся) - руководитель сообщает своей команде о том, какое решение он планирует принять и интересуется мнением сотрудников об этом. Таким образом руководитель показывает подчиненным, что относится с уважением к их мнению, вовлекает их в процесс проработки решения. Руководитель на самом деле учитывает мнение подчиненных, прислушиваясь к аргументам сотрудников. Но решение принимает все же самостоятельно.

Agree (согласуй) - руководитель приглашает подчиненных к обсуждению решения, которое необходимо принять. После того, как каждый из сотрудников высказывает свое мнение, руководитель подводит итог всему вышесказанному. Задача руководителя - запустить процесс и обозначить рамки обсуждения. Задача команды - выработать и принять решение. В итоге решение принимается командой под чутким надзором руководителя.

Advise (рекомендуй) - руководитель предлагает сотрудникам принять решение самостоятельно, однако дает им некоторые советы и рекомендации со своей стороны. Найденное решение, является решением, принятым командой, но не руководителем.

Inquire (разузнай) - руководитель просто отдает поручение принять решение, не давая никаких советов и рекомендаций, однако просит сообщить ему о принятом решении.

Delegate (делегируй) - руководитель отдает поручение принять решение. Его не интересует, какое именно решение было принято - у него есть более важные и значимые дела, которыми он должен заниматься в данный момент.

Уровни делегирования полномочий распределены так, чтобы активное участие в решении проблемы со стороны сотрудников постепенно увеличивалось, а контроль со стороны руководителя постепенно уменьшался. Такое постепенное ослабление контроля позволяет руководителю сохранять уверенность в том, что решения, принимаемые сотрудниками самостоятельно, будут верными. Проходя вместе с подчиненными этапы от первого до седьмого, он сможет не раз убедиться в этом. Подчиненным же такая система делегирования полномочий поможет лучше разобраться и понять, что же от них требуется, и позволит научиться самостоятельно разрабатывать и принимать правильные решения.

Что нужно учитывать при делегировании полномочий

Если руководитель является независимой и целеустремленной личностью, то ему, как правило, очень трудно дается решение о делегировании своих полномочий. Он убежден в том, что сам сможет выполнить работу качественно и профессионально, но уверенности в компетентности своих подчиненных у него нет. Поэтому возникает опасение за возможный неудовлетворительный или отрицательный результат работы. С подобными страхами и недоверием знакомы очень многие руководители. В этом случае важно найти в себе силы преодолеть страхи и решиться на делегирование управленческих полномочий через осознание того, что иначе эффективность работы руководителя будет только снижаться.

Чтобы облегчить процесс делегирования полномочий, можно попробовать для начала отдавать в работу несложные и несущественные для стратегического развития компании задачи. После, независимо от результатов, можно поручить еще несколько задач, проведя анализ предыдущей работы и разобрав ошибки, которые были сделаны. Для чистоты эксперимента лучше давать подобные задания не один, а несколько раз. Не забывайте о том, что подчиненные являются зеркалом руководителя. У сильного руководителя и команда помощников сильная, а слабый руководитель опасается брать себе в помощники сильных специалистов, боясь, что они могут занять его место или же что он невыгодно будет смотреться на их фоне. Талантливый руководитель способен адекватно проанализировать ситуацию в своей команде и подобрать действительно подходящих сотрудников, способных справиться с поставленными задачами. Неуверенный в себе и в своих силах руководитель будет пребывать в постоянном страхе за то, что без его контроля все развалится, что будет говорить о том, что он не сумел подобрать для себя действительно хорошую и надежную команду. Если же у руководителя грамотно подобранная команда специалистов, то часть рабочих дел и задач автоматически переходят под ответственность сотрудников, освобождая руководителя от рутинных дел.

Кроме этого, руководителю следует помнить о следующих важных принципах делегирования полномочий:

1. Предоставьте ресурсы. Удостоверьтесь, что вы предоставили сотруднику достаточное количество ресурсов. Очень полезным будет обращаться к сотруднику напрямую с вопросом о том, какие ему необходимы ресурсы (административные в том числе) для выполнения поручения.
2. Не вмешивайтесь в исполнение. Постарайтесь четко решить для себя, в каких случаях вы позволяете себе вмешиваться в процесс решения задачи, а в каких нет. При этом важно понимать, что подчиненные, которым были делегированы полномочия и задачи, должны осознавать свою ответственность за качественное и эффективное исполнение поручений.

Если сотрудник не решил задачу и обращается к вам, добейтесь от него личных предложений по решению проблемы, а не предлагайте свои. Например, вы можете ответить ему: «Представьте, что я умер. Что бы вы предприняли, чтобы решить эту задачу?».

5 высказываний великих и успешных людей о делегировании полномочий

У делегирования полномочий есть и свои опасности: разделяя рабочий процесс на большое количество отдельных мелких задач и делегируя их множеству сотрудников, есть риск зайти слишком далеко и потерять целостное видение процесса, действия сотрудников могут перестать быть эффективными и приносить пользу.

- Билл Гейтс

Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с каким он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда.

- Адам Смит

Если мы решили проводить клиентоориентированную политику в нашей компании, то мы не можем ориентироваться на книжные правила и инструкции из корпоративных офисов. Мы должны возложить ответственность за идеи, решения и действия на людей, которые являются нашей компанией в течение этих 15 секунд. Если им приходится обращаться вверх по цепи инстанций за решением проблем отдельного человека, то эти 15 золотых секунд пролетят без ответа, и мы упустим возможность приобрести преданного клиента.

- Ян Карлзон

Для того чтобы оказать влияние на другого человека, признайте в нем качество, которого у него нет, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы.

- Уинстон Черчиль

Надо осознавать себя и серьезно заниматься только тем, что получается. Для остальных задач следует подыскать талантливого управляющего и платить ему хорошую зарплату. Естественно, всегда могут возникнуть ситуации, требующие обязательного участия руководителя - от этого никуда не денешься, и нужно работать. Однако, если эта работа обещает быть долгой, лучше всего найти того, с кем можно ее разделить. Именно по этой причине я всегда настойчиво советую или насильно заставляю брать помощников менеджерам, когда вижу, что они не справляются с работой своими силами.

- Евгений Чичваркин

Какие проблемы могут возникнуть при делегировании полномочий

Как показывает практика, именно делегирование полномочий является тем навыком, который не очень хорошо развит у большинства управляющих. Это можно объяснить тем, что топ-менеджеры подходят к вопросу слишком упрощенно: «Есть задача и есть подчиненный, нужно просто совместить их и.…» Но так просто все это не работает, и часто возникают трудности. Ниже рассмотрим в общих чертах некоторые из типичных ошибок.

Проблема 1. Неправильно выбран формат делегирования

Формат делегирования полномочий определяется тем, насколько тщательно прорабатывается информация, передаваемая сотрудникам. Можно выделить делегирование полномочий руководителями на уровне идеи, тезиса, цели, задачи и на уровне конкретного мероприятия.

• Делегирование на уровне идеи. Руководитель сообщает подчиненному: «Мне кажется, в Казахстане перспективный рынок. Подумайте, пожалуйста, как мы можем на него выйти». Можно назвать это вбросом идеи. Где гарантии, что задание будет выполнено качественно? Только при условии, что работник проявит свой профессионализм и будет замотивирован на выполнение задания, а также, если ему будет все понятно вплоть до деталей. Давать поручение таким образом - серьезный промах. В качестве причин для оправдания можно сослаться на недостаток времени и (или) нежелание объяснять все очень подробно. Что можно на это ответить? Если вам не хватает времени на управление, занимайтесь каким-нибудь другим делом. Если нет желания подробно разъяснять детали задачи, научите своего сотрудника с полуслова понимать вас и ваши идеи.
• Делегирование на уровне тезиса. Суть делегирования полномочий на этом уровне заключается в том, что руководитель старается дать поручение в более узкой форме: например, поручает провести анализ конкретного аспекта рынка при помощи одной методики. Другими словами, озвучивает не только саму задачу, но и предлагает общие способы ее решения.
• Делегирование на уровне цели. Цель - это то, что можно выразить в цифрах и конкретно описать. Цель обязательно должна быть реально достижимой, а ресурсы, необходимые для ее достижения, рассчитаны. С другой стороны, достижение цели с использованием технологий, которыми располагает компания, действительно представляет некоторую проблему. В конце концов, цель не должна вступать в противоречие с другими целями компании. Из этого следует, что ваша главная задача - определить четкие цели делегирования полномочий, то есть сообщить конкретные параметры, на которые должен будет ориентироваться тот, кому поручено выполнение задания.
• Делегирование на уровне задачи. В этом случае следует разбить цель на более мелкие составляющие. Под задачей понимается то, что нужно решить, чтобы прийти к цели. Для того чтобы грамотно провести делегирование полномочий сотруднику, руководитель обязательно должен уметь планировать и проводить декомпозицию целей.
• Делегирование на уровне мероприятия. Здесь предполагается, что руководитель доносит до подчиненного не только, что должно быть сделано, но и разъясняет, как.

Чтобы выбрать правильный и подходящий формат делегирования полномочий, руководителю необходимо хорошо понимать возможности и уровень мотивации своих подчиненных.

Проблема 2. Сопротивление персонала делегированию

Данная проблема может возникнуть в силу того, что сотрудники опасаются быть оштрафованными за возможные промахи и ошибки. Для того чтобы не сталкиваться с сопротивлением, следует объяснять суть задания сотруднику максимально подробно. Чем более обширно и обобщенно сформулирована задача, тем выше ответственность. И наоборот: чем более подробно и детально разъяснено задание, тем меньше остается неуверенности и страхов перед его выполнением, и тем сильнее уверенность в том, что реально можно добиться необходимого результата. Иногда случается и так, что, чувствуя ответственность как обременение для себя, сотрудник не может хорошо и качественно выполнить свое задание.

Что можно сделать в такой ситуации? Руководитель должен постараться увидеть разницу между проступком и ошибкой.

• Первое - это промах в ситуации, когда алгоритм действий был полностью разъяснен сотруднику.
• Второе - промах в ситуации, когда у подчиненного не было изначальной программы действий по выполнению задания. За проступок несет ответственность сам сотрудник, а за ошибку - руководитель.

Кроме того, нельзя прибегать к наказанию сотрудника, если его действия были неверными, но были осуществлены в рамках его полномочий. Например, руководитель дал задание подчиненному: «Купить шпильки для шпинделя». Сотрудник выполнил задание, но шпильки оказались не те, что нужны. Кто ответственен за промах? Руководитель. Потому что руководитель не убедился в том, что задание было понято правильно, и не проконтролировал процесс покупки. Он мог попросить подчиненного посоветоваться с ним, прежде чем оформить заказ.

Проблема 3. Обратное делегирование

Нередко происходит так, что сотрудник отказывается от задания, которое было ему поручено в процессе делегирования полномочий. Это называют также обратным делегированием (среди управленцев принято выражение «принести обезьяну»). Что руководитель должен предпринять в таком случае? Пригласить подчиненного к беседе и задать ему следующие вопросы:

• В чем именно ваша проблема? Попробуйте четко описать ее. Очень часто сотрудник начинает разговор с общих фраз: «Вы понимаете...», «Вот я пришел...». Конкретный вопрос необходим для того, чтобы побудить сотрудника задуматься над сутью проблемы.
• Что несет за собой возникшая проблема? Какие последствия могут возникнуть?
• Каких ресурсов не хватает, для того чтобы решить проблему? Времени, финансов, кадровых ресурсов?
• Какие есть возможные способы решения этой проблемы? Если у сотрудника есть только один способ решения проблемы, руководитель должен удостовериться, что это действительно единственно возможный подход к решению проблемы. Важен и тот момент, что решения должны предлагаться в соответствии с тем набором ограниченных ресурсов, которыми располагает компания.
• Какое решение является наилучшим, по вашему мнению? Почему вы так считаете?

Установите в компании такое правило: если у сотрудника нет конкретных и четких ответов на данные вопросы, он не может обратиться к руководителю. Можно даже зафиксировать перечень этих вопросов в каком-либо нормативном документе. Может произойти и так, что если сотрудник сможет ответить на все эти вопросы, то у него сама собой отпадет необходимость обращаться к руководителю.

Проблема 4. Неправильная организация встреч с сотрудниками

Для того чтобы реализовать эффективное делегирование полномочий на практике и научиться беречь драгоценный ресурс времени, заведите правило: «Приходите не с проблемой, а с решением». Определите для себя следующее:

• сколько времени вы можете уделить сотруднику;
• какие именно полномочия ему можно передать;
• что, по вашему мнению, подчиненный должен уяснить из вашего с ним общения.

Подчиненный должен подтвердить, что ему понятно поручение, определить, какими способами он будет держать с вами связь и сообщить, имеется ли достаточно ресурсов у него в распоряжении для работы над поручением.

Какие ошибки допускают руководители при делегировании полномочий подчиненным

Желая издать приказ о делегировании полномочий, руководитель часто сталкивается с трудностями, которые могут иметь как психологический характер, так и быть связанными просто с незнанием, кого именно следует выбрать для поручения и как сделать это наилучшим образом. Самые разные причины могут стать препятствием для эффективного делегирования полномочий: отсутствие доверия к подчиненным; опасение, что сотрудники недостаточно компетентны и квалифицированы; нежелание делиться опытом, накопленными знаниями, информацией; уверенность в том, что никто не сможет справиться с задачами лучше самого руководителя; страх потери авторитета.

Отказ в праве на ошибку. Руководитель может рассуждать так: «Этот сотрудник не справится с задачей настолько же хорошо, насколько это могу сделать я». Может быть и так. Но руководитель при всем своем желании не сможет принимать решения за всех своих заместителей одновременно. Следует позволить людям ошибиться (заранее просчитав стоимость и фатальность ошибки). Как правило, сложности в делегировании полномочий испытывают те, кто сам был отличным и ответственным исполнителем и кто не испытывает доверия к своим сотрудникам. В этом случае руководителю стоит потратить время на поиски тех работников, которые заслуживают его доверия. В противном случае следует серьезно подумать о том, есть ли смысл вести бизнес в одиночку.

Мнение эксперта

Пример из практики - как не надо делегировать

Дмитрий Седых ,

заместитель генерального директора ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль», Москва

Мне вспоминается один случай, когда собственник серьезного холдинга принял решение о делегировании управленческих полномочий одному наемному управляющему. При этом он оставил за собой право вето и многократно прибегал к нему, изменяя принятые новым управляющим решения. Сложилась такая ситуация, что топ-менеджеры стали пользоваться этим: если им не нравилось новое решение, принятое главным управляющим, они обращались к собственнику. Осознание ошибки произошло у собственника только после того, как он вынужден был расстаться со вторым по счету генеральным директором.

Схожая история произошла и с владельцем другого холдинга при создании управляющей компании. Владелец самостоятельно принимал решения, которые входили в компетенцию менеджеров. При этом он далеко не всегда ставил их в известность о принятых решениях. Это привело к тому, что многие менеджеры решили уволиться из управляющей компании, а те, кто остался, сосредоточили свои силы на сугубо исполнительских функциях и обслуживании входящих в холдинг бизнес-единиц. Это яркий пример частичного делегирования полномочий.

Неполное делегирование. Некоторые руководители придерживаются такого мнения: «Пусть сотрудник подготовит мне несколько вариантов решения проблемы, из которых я выберу самый оптимальный». Это пример неполного делегирования полномочий, когда сотрудник не несет ответственности за выбранное руководителем решение. Если же вы хотите действительно делегировать задачу своему подчиненному, то нужно это сделать полностью, предоставив сотруднику свободу в выборе необходимых способов решения. Главным здесь должно быть достижение результата.

Нет ответственного за результат. Довольно часто сотрудники, отчитываясь о проведенной ими работе, перечисляют количество проделанных ими действий: провел переговоры, выдвинул предложение, осуществил закупку комплектующих. Но результат работы должен выражаться не в количестве действий, а в полученной прибыли как следствии от этих действий. Если в компании за прибыль несет ответственность только сам генеральный директор, это значит, что он не умеет заниматься эффективным делегированием полномочий и ответственности. Для того чтобы подчиненные ориентировались на результат, необходимо оценивать их работу по финансовому показателю, то есть соотношению доходов и расходов.

Нехватка ресурсов, информации, полномочий. Эта ошибка встречается особенно часто. Сотрудник докладывает своему руководителю о том, что есть проблема и есть способ ее решения, однако недостаточно ресурсов и полномочий для реализации этого решения. Не вникая в суть сказанного, руководитель, находящийся в спешке, дает отмашку: «Так и сделай!», не выделяя при этом необходимых ресурсов и полномочий. Через некоторое время руководитель хочет видеть результат от работы подчиненного. Придет ли сотрудник к руководителю еще раз с проблемой и тем более с ее решением?

Мнение эксперта

Делегировав полномочия, я потерял 8 миллионов рублей

Артем Регарт,

владелец группы компаний «Регарт», Москва

Около трех лет назад я начал заниматься новым направлением - управленческим консалтингом. Обязанности, связанные с управлением производством и продажами световозвращающих материалов, были возложены на директора по логистике путем делегирования полномочий.

В чем ошибка. На тот момент директор по логистике отработал в компании 10 лет. Я не считал, что должен был излишне контролировать его, так как доверял этому сотруднику. В 2015 году произошло сокращение финансирования дорожной отрасли, показатели продаж резко снизились. Я вынужден был сократить зарплату своей команде, в том числе и директору. Он был недоволен этим фактом и решил предпринять действия для дополнительного заработка. Основал компанию на имя своей девушки, далее он взял склад в аренду и стал вывозить нашу продукцию по поддельным документам, используя свое служебное положение. На складе специально создавалась видимость, что хранится нужное количество продукции, но на самом деле некоторое количество тары из-под товара оставалось пустым. Клиентам и непосвященным сотрудникам директор по логистике сообщал легенду о том, что заработал новый филиал нашей компании и открылся новый склад. Спустя полгода я заметил резкое понижение показателей наших продаж. Примерно тогда же ко мне стали обращаться клиенты с вопросами о нашем новом складе и филиале. Служба безопасности по моему распоряжению провела проверку. Расследование показало, что логист организовал целую команду: ему помогали работники склада и даже один клиент. Эти действия нанесли компании ущерб в 8 млн. рублей. Я не подал иск в суд, так как понимал, что данную сумму мне не возместить, а заниматься судебными тяжбами на протяжении долгих лет мне не хотелось. Я уволил преступника и всех сотрудников, которые были с ним в сговоре.

Выводы. Как правило, руководители испытывают недостаточно доверия к новичкам. Однако, как показывает практика, и со стороны старожилов может исходить опасность, ведь они очень хорошо знакомы с внутренними процессами, происходящими в компании. Эта история побудила меня к тому, чтобы создать систему защиты:

• Каждый сотрудник обязан подписать договор о материальной ответственности.
• Раз в неделю проводятся проверки: без предупреждения и выборочно.
• Если в ходе проверки выявляется недостача, сумма убытка разделяется между всеми работниками данного отдела или участка. Они обязаны возместить розничную стоимость недостающего товара без скидок.
• На складе работает электронная система контроля перемещения товара. Благодаря ей, можно увидеть, где произошла недостача: во время отгрузки или при оплате. Во втором случае бухгалтерия несет материальную ответственность за недостачу.

Какие полномочия нельзя делегировать

Есть такие поручения, которые не могут быть делегированы никому из сотрудников. Например, мотивация ключевых и важных сотрудников компании. Этим должен заниматься руководитель лично.

Также важно понимать, что ни в коем случае нельзя перекладывать на своих сотрудников ответственность. По мнению некоторых, делегируя сотруднику поручение, достаточно сказать: «Вы отвечаете за это», - и вся ответственность переходит к сотруднику. Сказать, конечно, можно, однако за результат работы в любом случае несет ответственность руководитель: или перед самим собой, если он является владельцем бизнеса, или перед акционерами, если он выполняет свои обязанности в качестве наемного менеджера.

Информация об экспертах

Дмитрий Седых окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, магистратуру Финансовой академии при Правительстве РФ, получил диплом executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Стажировался в Rotterdam School of Management. До ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» работал в ООО «Винный мир» в должности коммерческого директора и в ООО «Винорум-Сервис» в должности генерального директора.

ООО «Инженерный центр «Энергоаудитконтроль» занимается разработкой, внедрением и обслуживанием автоматизированных систем учета электроэнергии, диспетчерского управления, управления технологическими процессами в проектах любой степени сложности. Основные заказчики компании - крупнейшие российские потребители электроэнергии: ОАО «РЖД», ОАО «Газпром», ОАО «АК «Сибур», ГУП «Московский метрополитен», энергосбытовые и генерирующие предприятия. Численность персонала - 300 человек.

Артем Регарт, владелец группы компаний «Регарт», Москва. Сфера деятельности ГК «Регарт»: производство световозвращающих материалов, управленческий консалтинг. Территория: головной офис и склад - в Москве; филиал - в Санкт-Петербурге; производство - в Китае. Численность персонала: 15. Доля рынка: 70% в отрасли производства материалов для безопасности дорожного движения (на 2014 год).

Многие руководители считают, что управлять фирмой нужно только лично. В противном случае дело никогда не сдвинется с мертвой точки. Это неверная позиция, следуя которой, бизнесу можно сильно навредить. Существует такое понятие, как делегирование полномочий. И если управлять данным процессом с умом, то любой организации это пойдет только на пользу.

Делегировать можно:

• рутинную и подготовительную работу;
• решение частных и не слишком значимых вопросов;
• узконаправленную деятельность.

Но, имея возможность делегировать полномочия работникам, решение многих управленческих задач руководитель должен брать на себя. В данный перечень входит урегулирование конфиденциальных и стратегически важных вопросов, а также работа с задачами, имеющими высокую степень риска, и всеми теми, что находятся за рамками регламента и существующих традиций фирмы.

Делегирование полномочий подчиненным невозможно в том случае, если требуется:

• устанавливать цели;
• принимать важные решения;
• разрабатывать политику компании;
• руководить подчиненными;
• работать над мотивацией сотрудников;
• выполнять рискованные задачи;
• работать над исключительными и не совсем обычными делами;
• решать конфиденциальные вопросы.

Для чего осуществляется делегирование полномочий? Цель этого процесса – передать часть обязанностей подчиненным и освободить время для более важной работы. Необходимо также определить права сотрудников и степень их ответственности при решении конкретных задач.

Делегирование полномочий имеет свои преимущества

• у начальства освобождается время для урегулирования вопросов, которые требуют личного участия;
• руководитель получает возможность сосредоточиться на решении стратегических задач, разработке планов развития организации;
• активные работники с творческими способностями получают дополнительную мотивацию и возможность пройти обучение;
• сотрудники могут двигаться вверх по карьерной лестнице.

Эффективность делегирования полномочий в организации не подлежит сомнению, но далеко не каждый руководитель применяет данный метод работы. Причины могут быть следующими:

• управляющий сомневается в профессионализме подчиненных, испытывает опасения, что дела могут пойти хуже;
• боится лишиться власти и даже должности;
• просто не верит сотрудникам;
• опасается неверного толкования своих действий как коллегами, так и начальством.

Если работы очень много, а времени для ее выполнения катастрофически не хватает, многие жалеют, что в сутках всего 24 часа. Но есть люди, которые каким-то чудесным образом успевают справиться со своими обязанностями, помочь окружающим, да еще и оставить время на полноценный отдых. На самом деле секрет тут прост: они в совершенстве владеют системой управления делегированием полномочий.

Уровни делегирования полномочий

Чтобы методика сработала, все нужно делать постепенно. Если от принципа «решаю все сам» резко перепрыгнуть на принцип «пусть все решают другие», то дела могут пойти не в пример хуже. Данный процесс имеет несколько промежуточных этапов.

Автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло предложил способ делегирования полномочий, с помощью которого такой переход можно совершить достаточно просто и безболезненно. Причем нет никаких неудобств ни для руководителя, ни для его подчиненных.

По Юргену Апелло, существует 7 уровней делегирования полномочий:

1. Tell (прикажи). На данном уровне делегирования полномочий руководитель, исходя из собственной мотивации, принимает решение. Подчиненные должны его выполнять без обсуждений.
2. Sell (продай, объясни). Основания принятого решения объясняются сотрудникам. Более того, они даже могут задать вопросы, почему дело будет строиться именно таким образом. Возникшие у членов команды опасения также можно выслушать. Тем не менее решение отмене не подлежит. Подобная схема ведения дел помогает сотрудникам понять, что их голос имеет значение, и мотивирует на дальнейшую работу. Также люди учатся понимать, что движет начальством.
3. Consult (посоветуйся). Этот уровень делегирования полномочий предполагает, что, перед тем как принять решение, руководитель делится с подчиненными собственными мыслями по данному вопросу, просит людей высказать свои соображения. Такое поведение показывает работникам, что их мнение уважают, они начинают чувствовать себя причастными к делам компании. В дальнейшем точка зрения сотрудников действительно учитывается, но решение в любом случае принимается самостоятельно.
4. Agree (согласуй). Руководитель организовывает процесс обсуждения, в процессе которого каждый сотрудник высказывает свою позицию. Решение принимается сообща, но под руководством начальника, который в конце разговора подводит итоги.
5. Advise (рекомендуй). На этом уровне делегирования полномочий сотрудникам предлагается принять резолюцию самостоятельно, но предварительно даются рекомендации. Руководитель лишь высказывает свои мысли по данному поводу, а решает все коллектив.
6. Inquire (разузнай). Никаких советов со стороны руководства не поступает. Члены команды совместно ищут решение, а затем просто сообщают о нем.
7. Delegate (делегируй). Инициатива полностью в руках сотрудников. Они принимают решение, после чего воплощают его в жизнь. Начальник спокойно занимается другими важными делами.

Уровни делегирования полномочий руководителем построены по принципу возрастания. Сотрудники вовлекаются в процесс принятия решений все больше, а контроля со стороны, наоборот, становится все меньше. Если контроль снижать постепенно, то, отдавая инициативу в руки команды, вы сможете чувствовать себя более-менее комфортно. Уверенность, что принятые сотрудниками решения верны, подкрепляет тот факт, что вы совместно прошли долгий путь от первого до седьмого уровня, и люди успели научиться самостоятельности. Кроме того, подчиненные за время совместной работы в данном направлении сумели понять, чего именно ожидает от них руководитель.

Управление движением по уровням делегирования полномочий легче всего осуществлять с помощью специальной доски делегирования. Для этого нужно нарисовать таблицу. В первом ее столбце перечисляются требующие внимания вопросы, бизнес-процессы или функции. Одна строка – одна задача, полномочия по решению которой вы планируете передать. Остальные семь столбцов отводятся под описанные выше уровни делегирования. В каждом из этих столбиков нужно отмечать, на каком из семи уровней находится в данный момент делегирование полномочий по каждому конкретному бизнес-процессу, а также вписывать, кто именно занимается решением поставленной задачи.

Из обычной таблицы можно сделать что-то вроде визуальной матрицы. Для этого в нужную ячейку (ступень делегирования + рабочий вопрос) можно просто помещать фотографии ответственных за работу сотрудников. Уровень делегирования полномочий далеко не везде будет одинаковым, равняясь где-то «единице», а где-то и «семерке». Подобная доска оформляется не только для руководителя, но и для персонала организации. По мере вашего обучения делегированию полномочий и готовности членов команды к самостоятельной работе будет повышаться и уровень доверия к людям. А это значит, что фотографии сотрудников, отвечающих за тот или иной бизнес-процесс, постепенно будут передвигаться по направлению от первого уровня к седьмому. Подобные наглядные примеры всегда хорошо действуют на мотивацию персонала, делают процесс более управляемым.

Как организовать эффективное делегирование полномочий

Руководитель должен уметь распределять задачи на те, которые он решит самостоятельно, и те, что доверит подчиненным. Делегирование полномочий предполагает постановку перед менеджером определенной цели, а также наделение человека обязанностями и правами для ее достижения.

Делегирование полномочий не может быть эффективным без соблюдения следующих принципов:

• диапазона контроля;
• фиксированной ответственности;
• соответствия обязанностей и предоставленных прав;
• передачи ответственности на возможно более низкий уровень;
• отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Число сотрудников, напрямую подчиняющихся одному руководителю, должно быть оптимальным. На графике ниже показано определение наиболее благоприятного диапазона:

Если у начальника совершенно нет подчиненных, то это слишком дорого обходится. Когда, наоборот, количество подчиненных зашкаливает, то к руководителю бывает не пробиться. В этом случае растут затраты на ожидание. Оптимальный диапазон контроля определяется по общим затратам.

Фиксированная ответственность. С руководителя, который делегировал полномочия какому-либо сотруднику, ответственность за решение задачи полностью не снимается. Она делится на двоих. Член команды ответственен перед своим начальником, а тот должен отчитаться о выполненной работе вышестоящим сотрудникам. Только человек, поставивший перед руководителем ту или иную задачу, может освободить его от ответственности.

Соответствие прав и обязанностей. Их масштаб должен быть соразмерен. Если у человека недостаточно прав для выполнения обязанностей, он просто не сможет сделать возложенную на него работу.

Передача ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления. Если задачу могут решить подчиненные, то нужно обязательно делегировать им полномочия, а не делать все самому. Вместо этого стоит сосредоточиться на более важных вопросах.

Отчетность по отклонениям. Если в работе случились какие-то отклонения, или же они только намечаются, сотрудник немедленно обязан доложить об этом начальству. Причем неважно, отрицательные это будут моменты или положительные.

Цель делегирования полномочий – освободить начальство от повседневной рутины, а также многих других забот по управлению предприятием. Если методика сработает как надо, то руководителя не будут отвлекать по каким-то мелким вопросам и согласовывать любые, даже самые незначительные, действия. Совещаний станет гораздо меньше, и руководитель сможет сосредоточиться на выполнении своих основных обязанностей.

7 принципов умелого делегирования полномочий

Создание команды.

Для того чтобы ваш бизнес развивался успешно, нужно создать хорошую команду. Разумеется, в нее должны входить настоящие профессионалы. Но есть и не менее важный момент: атмосфера внутри коллектива должна быть самой благоприятной.

Чтобы делегирование полномочий не вызвало затруднений, нужно:

• назначить заместителей, ответственных за те или иные направления деятельности компании: финансовую, коммерческую, кадровую и т. д.;
• найти на эти должности найти людей идейно мотивированных, инициативных и креативных.

Таким людям можно делегировать полномочия практически без риска. Ваша компания станет не только успешной, но и, в каком-то смысле, саморазвивающейся.

При подборе подходящих заместителей, которым вы собираетесь делегировать управленческие полномочия, действуйте сообразно описанным ниже принципам. Имейте в виду: тут речь идет не о приеме на работу обычных сотрудников, а о поиске руководителей высшего звена, которые будут курировать определенные сферы деятельности. К тому же начальник, полностью отвечающий за работу отдела, должен иметь и соответствующие права. Если он сможет лично увольнять сотрудников и набирать новых людей, то в случае неудовлетворительной работы отдела спихнуть всю вину на подчиненных у него не получится.

Совместное погружение в работу.

Кандидат выбран и вступил в должность. Но делегировать полномочия ему пока еще рано. Сперва нужно вместе поработать, передать человеку свои знания и умения. Чтобы заместитель вошел в курс дела, может потребоваться несколько месяцев. Погружение может происходить следующим образом:

1. Финансовый отдел. Передайте заместителю уже готовые практические наработки и поделитесь личным опытом. Если у вас есть навыки работы финансовым директором, это наверняка поможет.
2. IT-служба. Финансовый отдел и IT-службу можно безболезненно совместить. Более того, фирме это пойдет только на пользу. Дело в том, что при составлении отчетов в программе «1С» далеко все финансисты понимают, откуда берутся данные. Сотрудникам известно, как все происходит, но они не способны разобраться, так ли все на самом деле. Отсюда возникает необходимость проводить с командой совещания и моделировать возможные при расчете финансовых показателей обстоятельства. Приходится совместно выяснять: факторы, мешающие верному расчету; факторы, способные в корне расстроить программные вычисления. Стоит финансистам понять принципы работы программы, как они сами смогут сформулировать требования к ведению первичных документов. Отговорки вроде «мы работали с тем, что выдала программа, а если данные неправильные – виноваты айтишники», больше не сработают. Финансисты должны будут установить порядок работы системы, а специалисты IT-отдела обеспечить ее бесперебойное функционирование.
3. Служба управления персоналом. Прежде чем делегировать полномочия начальнику службы управления персоналом, объясните ему свои требования к работникам. К примеру, в человеке для вас важна честность и открытость. Заместитель должен будет донести эту информацию до сотрудников. Если кому-то подобные условия придутся не по нраву, то ему лучше уволиться.

Подобную жесткую политику стоит проводить во избежание характерной для многих фирм ситуации, когда новый директор посещает различные подразделения компании и выдвигает свои требования, но стоит только ему уехать, как все возвращается на круги своя, ведь завуалировать слабые места на время визита начальства для сотрудников не составляет особого труда.

Чтобы такого не случилось, нужно постараться посещать подразделения фирмы как можно чаще, даже несмотря на обилие других важных дел. Нужно, чтобы в течение первых месяцев руководители и сотрудники данных участков осознали: директор здесь не для того, чтобы выискивать недостатки и устраивать разносы, а чтобы помочь. Если все сделать правильно, люди перестанут относиться к вашим визитам с опаской. И, возможно, будут даже ждать их, зная, что в случае нужды им помогут.

Как бы то ни было, рабочий процесс можно выстраивать только после того, как вы полностью уверитесь в готовности своей команды.

Умение видеть главную цель.

Заместители, которым можно без опаски делегировать полномочия, должны являться мини-директорами своих служб. Этим людям нужно лишь озвучить цели компании, и они сразу начнут работать в нужном направлении, разбивая основную задачу на составные элементы. Грамотные управленцы должны сделать так, чтобы сотрудники не говорили: «Я свою работу выполнил, остальное – не ко мне». Каждый из них должен быть винтиком в едином механизме, прикладывая все усилия к тому, чтобы компания росла и развивалась.

Рекомендуется еженедельно проводить совещания со своими заместителями. На этих собраниях нужно подводить итоги прошедших дней и обсуждать планы на ближайшее будущее. Если потребуется, собирать заместителей можно и чаще – два или три раза в неделю, но в их работу лучше не вмешиваться, с текущими задачами они должны справляться самостоятельно.

Отвечать за результат, а не за свой участок работы.

Бывают заместители, которые считают, что проблемы производства их никоим образом не касаются, ибо они – исключительно офисные работники. Таким людям делегировать полномочия не стоит, так как их работа не отличается эффективностью. Приведем несколько примеров.

В одном из принадлежащих фирме магазинов вышел из строя кондиционер. Посетители недовольны. И вина тут лежит на начальнике эксплуатационной службы. В его обязанности входит дать понять директорам торговых точек, что в случае подобных проблем нужно сразу же связываться с ним для наиболее быстрого решения вопроса. И если даже в данный момент один штатный электрик на больничном, а второй занят, директор эксплуатационной службы должен хоть из-под земли достать третьего, который займется починкой оборудования.

Другая ситуация. В магазине нет определенного вида товара. Вину тут следует возложить на коммерческий отдел. Причина отсутствия товара не важна: раскупили его, машина с ним застряла по дороге, еще что-то. Сотрудники коммерческого отдела должны эту проблему немедленно решить. Возможно, будут приводиться доводы вроде: «А если товар не выложат?», «Мы же не ясновидящие, чтобы знать, где сейчас машина с продукцией?» Руководители, которым вы делегировали полномочия, просто обязаны работать эффективно. Чтобы не возникла ситуация, описанная выше, начальнику коммерческого отдела нужно ежедневно отслеживать на своем мониторе данные с видеокамер касательно степени наполнения полок, причем делать это обязательно перед часами «пик».

Заместителям нужно знать одну простую истину: они должны не ставить вас в известность о проблемах, они должны их решать. Обосновать собственные неудачи легко, только вот обходится это слишком дорого. Объяснить провал способен любой, но необходимо сделать так, чтобы этих провалов не было в принципе.

Рассказывать, как расставлять приоритеты

И сотрудники, и руководители должны наизусть выучить одно правило: на первом месте – работа с клиентами, все остальное может подождать. Если нужно решить проблему с клиентом, и для этого придется задержать зарплату сотрудникам, то так тому и быть. Подобное правило вводить нужно не сразу, а только после того, как поймете: команда сформирована, и главное для ваших людей – работать на благо фирмы.

Показывать подчиненным, что вы - справедливый руководитель.

Делегируя полномочия сотрудникам, нужно продемонстрировать им свою справедливость. Добиться этого не так легко, как кажется. Все получится, если следовать трем правилам:

1. Чтобы человек почувствовал настоящую ответственность и приложил все усилия для решения задачи, последнюю ему нужно не поручать, а доверять. Сотрудник, которого обязали решить проблему, будет относиться к этому как к неприятной повинности. Работу он выполнит, но не так хорошо, как мог бы это сделать при другом раскладе.
2. Нужно хвалить, а не порицать. Недостатки есть у всех, даже у самых профессиональных работников. И особенно заметны они становятся, если человек выпьет, например, на корпоративе. Не стоит припоминать «отличившемуся» на праздничном мероприятии сотруднику его чудачества, лучше похвалите человека за достойную работу. Такое ваше поведение позволит людям быть такими, какие они есть, без страха критики со стороны. И трудиться им будет гораздо комфортнее.
3. Людей нужно выслушивать, даже если они в чем-то с вами не согласны. Идеальных руководителей не бывают, рано или поздно ошибки допускают все. Мнение сотрудников в любом случае стоит выслушать, особенно когда оно касается нюансов работы. Если же речь зайдет о политике компании, будьте тверды и всегда стойте на своем. Тактику достижения целей можно скоординировать, но стратегия должна оставаться единой для всех.

Учет и контроль.

В годовом бюджете каждой компании заложены показатели, которых нужно достичь в конце означенного периода. Причем путей достижения может быть очень много, и данный факт предоставляет массу возможностей для развития.

Делегирование полномочий и ответственности – это разные понятия

Ответственность на сотруднике лежит только за выполняемые им лично задачи, а не за те, которые поручили коллегам. Специалист, работающий в одном цехе, не несет никакой ответственности за деятельность мастера в другом, тем более что они никогда не пересекались по работе и даже незнакомы друг с другом. Или каким образом подчиненный может отвечать за решения начальства в случае, когда никакого влияния он на них не оказывал?

Многие руководители любят провозглашать свою личную ответственность за каждого человека, работающего на предприятии, за его ошибки и неудачи. Все это не имеет ничего общего с действительностью. Призывы отвечать за одно общее дело также звучат, мягко говоря, неискренне.

На самом деле, вряд ли какой-нибудь руководитель готов взять на себя ответственность за все, что происходит в компании. Да это было бы и неразумно. Директор и его заместители не могут оказывать влияние на абсолютно каждый производственный процесс и любое решение, зона их ответственности распространяется далеко не на все. Руководители делегируют полномочия подчиненным, а сами контролируют ход выполнения работ. Ответственность же за результат, равно как и его отсутствие, несет человек, которому эта работа поручена.

Невозможность абсолютной ответственности хорошо показана на следующем примере. Бригадир одного предприятия случайно сжег несколько дорогих трансформаторов, чем причинил фирме убыток в один миллион рублей. Если попросить директора завода внести деньги за доставленный этим человеком ущерб, как думаете, что вы услышите в ответ? Правильно: «А причем здесь я?»

Принцип общей ответственности не имеет ничего общего со здравым смыслом. Если следовать подобным нормам, то можно дойти до абсурда. Каким образом, например, глава крупной корпорации сможет лично ответить за действие каждого сотрудника из многотысячной армии нанятого персонала?

Отсюда можно сделать вывод, что между настоящим делегированием полномочий и мнимым существует огромная разница. При настоящем начальник виноват только в том случае, если его подчиненный совершил ошибку вследствие неправильного руководства.

Отвечать можно только за те вещи, на которые можно повлиять, предпринимая что-либо или, наоборот, оставаясь в стороне.

Ответственность существует двух видов: за действия и за руководство. В первом случае ответственность лежит на работнике, которому делегированы полномочия. В пределах этих полномочий человек отвечает за свои действия или отсутствие таковых.

Спрос за качество руководства идет с начальника. Управляющий может нести ответственность и за ошибки подчиненных, но только в строго определенных ситуациях:

• им на работу были приняты специалисты, не имеющие соответствующих должности профессиональных навыков;
• выполнение работы было поручено некомпетентному человеку;
• информация об обязанностях сотрудника была неверной или дана ему не в полном объеме: человеку не сообщили о том, что он должен знать для решения поставленных перед ним задач;
• сотрудника не поставили в известность о границах его полномочий, не были четко сформулированы цели и задачи;
• работа подчиненных не была должным образом скоординирована;
• выборочных проверок было явно недостаточно, результаты работы сотрудников плохо контролировались в управленческом и профессиональном плане;
• по итогам проверок не было сделано нужных выводов;
• не проводились обсуждения с работниками по поводу результатов контроля.

Что касается управленцев среднего звена (к примеру, начальников отделов), то они отвечают и за руководство, и за действия. Ответственность за действия становится тем меньше, чем более высокий пост занимает человек. Но вместе с тем его ответственность за руководство растет. Данный принцип работает и в обратную сторону: управленцы нижнего звена меньше отвечают за руководство подчиненными, но больше – за их действия.

Проблемы делегирования полномочий

Для многих руководителей работа по управлению становится достаточно трудным делом, требующим массу времени и усилий. Если начальник испытывает сложности в делегировании полномочий, это хорошо видно со стороны. К примеру, в течение рабочего дня человек решает огромное количество самых разнообразных задач, буквально разрываясь на части. По большому счету, руководитель из такого менеджера неважный. Он или элементарно не справляется со своей работой, или выполняет ее в ущерб интересам повышения квалификации. Кроме того, страдает его здоровье, а семья остается без должного внимания.

Проблемы с делегированием полномочий возникают по нескольким причинам. Это может быть психологическая неготовность разделить свои функции с подчиненными, слабо организованная система управления в компании (например, в делопроизводстве), плохо налаженный контроль за работой тех сотрудников, которым полномочия были делегированы. Некоторые причины возникновения подобных проблем стоит рассмотреть подробнее.

Иные начальники просто не в состоянии принять тот факт, что в организации может происходить что-то, о чем они не знают. Такое положение дел воспринимается этими людьми как удар по своему авторитету, и реагируют они на данные ситуации довольно болезненно. Вопросы «Почему я не в курсе?», «Как это можно было сделать, не посоветовавшись со мной?» постоянно мучают таких руководителей. Само собой, подобный психологический настрой начальства не может не отразиться на подчиненных: люди становятся безынициативными, стараются свести свои обязательства к минимуму, по малейшему поводу бегут за консультацией к руководителю.

Структура управленческой деятельности сегодня не предполагает широкого развития системы делегирования полномочий. Девять десятых всех используемых в работе аппарата данных передается по инстанциям в виде документов. И основную их массу руководители рассматривают дважды: первый раз – когда бумаги поступают, второй – при их подписании и отправке. Во многих организациях нет определенности в вопросе, касающемся права подписи. И это сильно затрудняет внедрение и работу системы делегирования полномочий. По закону руководитель обязан подписывать не так много бумаг, а всего 15 % от общего объема документооборота. Это разного рода приказы и отчеты, инструкции и планы, отдельные виды актов и договоров, рекомендации и т. п. В реальности же на столе начальства оказывается 80, 90, а то и все 100 % исходящей и внутренней документации. И времени на то, чтобы всю ее прочитать, проверить и обдумать, уходит невероятно много.

Как уже говорилось выше, одна из причин возникновения проблем в процессе делегирования полномочий – стремление начальства всегда быть в курсе происходящего. Причем стремление зачастую совершенно необоснованное.

Другая причина трудностей в делегировании полномочий – намерение руководителя оставлять за собой право на принятие абсолютно всех решений. Такое положение дел, по мнению начальника, обезопасит его от возможных ошибок подчиненных. Только вот подобные устремления – это вовсе не забота о реальном повышении качества решений.

Третья причина возникновения сложностей – сегодняшняя мода на перегруженность. Многие руководители прекрасно понимают, что большинство незначительных вопросов могут решить их подчиненные, но выглядеть со стороны безмерно занятым человеком – это уже вошло в обычай, который не стоит нарушать.

Часто делегирование полномочий не может работать в полную силу из-за неверной организации рабочего процесса. Многие начальники выдают подчиненным задания на словах или фиксируют их в бумажном журнале. В результате отследить ответственного за работу, а также то, на какой стадии она находится, становится очень сложно. Но если даже система делегирования полномочий организована правильно, нужно позаботиться о том, чтобы каждый сотрудник мог видеть распределение текущих задач и этапы их реализации.

Также очень многое зависит от ежегодной аттестации. Многие относятся к данной процедуре с долей пренебрежения, а совершенно напрасно. С помощью аттестации можно выявить потенциал сотрудников, оценить личностные качества людей, узнать их стремления, определить группу ответственности. Регулярно проводя такую процедуру, можно избавиться от балласта и набрать новые кадры. Главная идея – понять, с каким типом работы тот или иной сотрудник способен справиться лучше всего.

Проводя тестирование, нужно обращать внимание и на психологический фактор. Люди, занимающиеся одну и ту же должность, могут сильно отличаться по своим внутренним качествам. Одни обладают высокой устойчивостью к стрессам и способны работать в условиях форс-мажора. Другие в режиме нехватки времени теряются, зато их не испугать рутинной или бумажной работой, они внимательны к деталям и невероятно усидчивы.

Один из плюсов делегирования полномочий в том, что вместо материального вознаграждения в виде премий и бонусов на хорошую работу сотрудников можно мотивировать возможностью карьерного роста. Не последнюю роль играет и перспектива развития. Проводя собеседования с кандидатами на должность, всегда помните об этом моменте. Практика показала, что многие сотрудники уходят к конкурентам из-за того, что им наскучили однотипные поручения, и отсутствует возможность сделать карьеру.

Главной целью делегирования полномочий является повышение эффективности работы людей, а также их мотивации. Но на пути к достижению этой цели возникают определенные трудности. К примеру, сложно добиться поставленных задач, если вы неверно оценили уровень сотрудника, не верите в его ответственность и квалификацию. Даже опасение вырастить собственными руками конкурентов, способных претендовать на ваше место, может помешать воспользоваться плодами системы делегирования полномочий.

Еще одно возможное препятствие – неготовность к высокой степени ответственности. Ведь если в работе будут допущены серьезные ошибки, то основную вину за них возложат на руководителя, тогда как рядовой исполнитель отделается лишь выговором или штрафом. Управляющие высшего звена всегда понимают, чем компании может грозить тот или иной провал в работе.

Приходится выбирать, что важнее: персональный риск или процветание фирмы. Но хорошему руководителю должно быть ясно: грамотная организация системы делегирования полномочий, от постановки перед сотрудниками задачи до разработки мельчайших деталей по ее решению, – это своего рода визитная карточка опытного управленца. Серьезный руководитель, в отличие от среднестатистического специалиста, способен наладить процесс практически с нуля и добиться в итоге желаемых результатов, за что и получает соответствующее жалование.

Самая бесполезная трата времени - это хорошо делать то, что делать вообще не нужно

Бенджамин Трего

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

«Что я получу, если освою компетенцию “делегирование”?»

Собственники компаний извлекут пользу от того, что смогут передать топ-менеджерам ключевые функциональные процессы и задачи. Это поможет значительно повысить продуктивность компании за счёт правильного распределения задач между руководителями разных уровней и другими сотрудниками.

Топ-менеджеры получат возможность заниматься развитием ключевых процессов, решением серьёзных управленческих, стратегических и других бизнес-задач.

Средний менеджмент и линейные руководители смогут развивать свои управленческие навыки, повысить эффективность своих подразделений, и, как следствие, претендовать на более высокие должности и оплату труда.

Сотрудники будут развиваться как специалисты и профессионалы в своей области за счёт роста сложности выполняемых задач. А понимание процесса делегирования поможет им в будущем претендовать на управленческие должности.

«Делегировать хочу, кто ж меня научит?», или Достаточно ли одного вашего желания?

У большинства собственников есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры.

Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно (как поступать в случаях, когда исполнитель “не будет стараться”, читайте в статье “ ”); поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается - “нашла коса на камень ”.

Остаётся лишь вспомнить поговорку: «хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам»

Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам ”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота?

К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно.

Почему в российских компаниях «не принято» делегировать, или Основные опасения руководителей

Как говорит Владимир Константинович Тарасов, делегирование - это ахиллесова пята российского менеджмента. Дело не только в объективных причинах, но и в нашем менталитете (у нас в культуре ценится универсализм, а если начнёшь делегировать, то перестанешь быть универсалом).

Однако менталитет предлагаю пока что оставить в покое и перестать на него пенять (понимание, что есть такая особенность, позволит преодолеть её последствия). Давайте сконцентрируемся на объективных причинах и следствиях перечисленных опасений руководителей :

• Исполнители сделают работу хуже чем я, и “наломают дров”. Чтобы не получить убытки и не потратить впустую ресурсы (и нервы!), лучше сделаю всё сам.
• Процесс делегирования трудоёмок . Кажется, что проще самому “поднапрячься” и “поработать пару выходных”, после чего всё наладится.
• Надежда на самообучаемость подчинённых . “Ведь рано или поздно они поймут, как нужно! Пусть и путём проб и ошибок ”.
• Негативный опыт, когда делегирование не получалось (об этом уже говорилось выше).
• Страхи наёмных руководителей : “если я делегирую всё подчинённым, то что буду делать я? Вышестоящие начальники увидят, что процесс идет и без меня, и уволят! ” Это, конечно же, большое заблуждение, т.к. вместо решения рутинных оперативных задач вы можете перейти на новую ступень развития и заниматься курированием ключевых функций компании. Подробнее о них в статье “ ”.

Замкнутый цикл “неправильного делегирования”

Предлагаю обсудить, откуда у руководителей берётся негативный опыт делегирования. Все ошибки делегирования в основном сводятся к следующим:

• Попытка руководителя “раскидать” задачи “на лету” (особенно когда они начинают валиться из рук).
• У одного НЕ забрали (задачи, полномочия, обязанности), а другому отдали. Руководитель при этом думает: “взрослые, сами разберутся! ” Такая позиция приводит к внутренней грызне и неразберихе в компании.
• “Возврат обезьян” от сотрудников (подробнее о том, как с этим бороться: “ ”).

Модель “Перегруженного вагона”

Давайте разберём вариант, когда руководитель пытается “раскидать” задачи “на лету”.

Модель “перегруженного вагона” работает так: когда вагон перегружен, из него попросту высыпается то, что не может поместиться.

1. Руководитель решает: “Я всё сделаю сам, так проще и надёжнее! ”
2. Объём новых задач растёт быстрее, чем решаются старые.
3. Руководитель “захлёбывается” в оперативке и задачи начинают “сгорать”, генерируя убытки.
4. Руководитель обрушивает весь излишек задач на подчинённых, в попытке хоть как-то их выполнить.
5. Проблемы только усугубляются (к сожалению, одного желания исполнителей выполнить работу хорошо, в большинстве случаев недостаточно).
6. Неправильные выводы руководителя: “делегирование не работает ” (или “в нашем специфическом бизнесе это невозможно ”).
7. “Эврика! Я всё сделаю сам, так проще”. Перейти к пункту 1.

Негативное влияние “перегруженного вагона”

• Прежде всего страдает дело . Убытки от брошенных задач значительны. Не только материальные, но нередко и репутационные.
• Руководитель . Цикл наносит удар “ниже пояса” как по нервной системе руководителя, так и по его авторитету. Хорошим управленцем ему не стать, ведь управлять-то некогда. А значит, он скорее всего не пойдёт на повышение, и как следствие - его подчинённые тоже.
• Подчинённые . Кроме отсутствия перспектив повышения, их развитие как специалистов заблокировано, ведь руководитель стремится сделать всю мало-мальски новую или сложную работу своими силами. Подразделение на плохом счету, т.к. не справляется со многими задачами.

Разновидности делегирования и их взаимосвязь

Делегировать можно не только задачи и функции, но и полномочия (права, обязанности).

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - это передача права и обязанности самостоятельно принимать решение и/или выполнять какие-либо действия в заранее определённых рамках.

Как делегировать полномочия? Один из наиболее простых способов - прописать для каждой должности ограничения “что делать нельзя”. Например, у менеджера может быть указано, что он “может принимать решения по бюджету до 10.000 руб ” (с обязательной фиксацией этого в его должностном регламенте).

При делегировании полномочий важно оговорить возможность их пересмотра и отзыва. Например, если видно, что менеджер “раздаёт” 10.000 руб. налево и направо без каких-либо объективных факторов, то полномочие принятия решений по этой сумме может быть отозвано вышестоящим руководителем или заменено на меньшую сумму. Сам менеджер при этом должен пройти дополнительное обучение, прежде чем ему вернут полномочия.

Возможно ли делегирование ответственности?

На мой взгляд, вместе с делегированием полномочий всегда имеет смысл определять меру ответственности за результат.

Почему я избегаю словосочетания “делегировать ответственность”? На мой взгляд, у руководителя не должно быть возможности “делегировать ответственность”, т.е. передать часть своей ответственности подчинённому. Таким образом, за все действия своих сотрудников руководитель сам должен отвечать перед вышестоящим начальством.

Делегирование прав и обязанностей, или За что несёт ответственность руководитель

Неужели это значит, что исполнитель-подчинённый не будет нести никакой ответственности? Отнюдь. Исполнитель должен нести ответственность, но в первую очередь перед своим непосредственным руководителем (или руководителем проекта). В противном случае будет нарушен принцип субординации, и руководитель сможет с чистой совестью валить всё на “нерадивых подчинённых” (чем, собственно, большинство российских менеджеров и занимается).

Отсюда следует, что руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры в соответствии с корпоративными принципами, а в случае, когда мер недостаточно, обращаться к своему шефу. Делегирование обязанности значит, что руководитель ответственен за её неисполнение или исполнение ненадлежащим образом. Перед кем?

Руководителю должно быть делегировано право и обязанность принимать дисциплинарные меры

Если руководитель понимает, что поставленная задача не может быть решена силами конкретных исполнителей, он обязан принять меры к их исключению из процесса работы или замене. При невозможности решить проблему - обратиться к вышестоящему начальнику.

Кстати, именно отсюда следует, что обоюдной вины (когда виноваты оба, то подчинённого “прощают”) у руководителя и подчинённого быть не может. В случае, когда “косячат оба”, подчинённый ответственен перед своим руководителем, а руководитель - перед своим шефом.

Делегирование задачи (или проекта)

Делегирование задачи - это когда руководитель ставит задачу исполнителю относительно предмета, находящегося в зоне ответственности руководителя. При этом делегирование полномочий может как осуществляться, так и нет.

Делегирование функции или функционального процесса

Всё тоже самое, что и для задач, но на регулярной основе.

Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе. Данная задача обычно классифицируется как проект.

Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок , а начальнику цеха - подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию.

В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству , а не начальники цехов.

В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха , делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу.

Если подчинённый выполняет свою работу некачественно - за это несёт ответственность его руководитель

А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен? Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора , что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

Здесь классический пример делегирования по иерархии , основная проблема которого - возможное искажение (“испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

Речь идёт о параметрах, которыми обладают участники схемы делегирования - руководитель и подчинённый (в более общем смысле: постановщик задачи и исполнитель), и от которых будет зависеть качество и результат делегирования.

Личностные параметры (такие как психологическое состояние, настроение) также важны, но это отдельная тема (больше для психологов), поэтому остановлюсь на профессиональных параметрах, которые будут актуальны в рамках обсуждения технологии делегирования.

Профессиональные параметры руководителя

• знание теории “как делегировать”;
• опыт делегирования на практике;
• управленческая квалификация (чем выше, тем больше технологий выполняется на “удовлетворительно” и без теоретических знаний);
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным специалистом.

Параметры подчинённого

• профессионализм, как специалиста;
• опыт выполнения задач в рамках делегирования;
• область ближайшего развития;
• опыт работы с конкретным руководителем.

Как вы заметили, опыт совместной работы может значительно влиять на качество делегирования. За ним скрывается степень “синхронизации картин мира” руководителя и подчинённого в рамках общих рабочих ценностей и требований.

Если синхронизация выполнена, вероятность качественного выполнения задачи сильно возрастает. Ведь в этом случае подчинённому будет значительно легче “приказывать себе от имени руководителя” в ситуациях, когда ему будет необходимо использовать свои полномочия. Как ускорить “синхронизацию картин мира”? В этом помогут ценности и общие принципы.

За ускорение «синхронизации картин мира» отвечают принципы

О ценностях и принципах можно дискутировать долго, когда уже получен неудовлетворительный результат задачи. Ещё сложнее “нащупывать” их при выполнении работы. А главное - сильно ресурсозатратно.

Значит, желательно сформировать общие принципы и ценности заранее, до делегирование задачи. Проверять готовность сотрудника разделять их хотя бы на словах, рекомендую ещё на этапе собеседования. Подробнее об этом в статье “ ”. Иначе можно оказаться в ситуации, когда договориться об общих ценностях вам будет крайне непросто.

Эпизод из личной практики Алексея Петухова, собственника компании «РеСтори»

Каждый собственник пытается делегировать задачи, чтобы повысить эффективность результата и освободить своё время для более важных дел. И каждый раз это получается по-разному.

Приведу пример из своего опыта. Поставил сложную задачу для руководителя отдела продаж. Спустя месяц задача выполнена на была. Печально, но бывает и так. Время потрачено, а результата нет.

Провел анализ выполнения задачи. Разбил ее на конкретные простые действия. Данный план с понятными действиями, точками контроля и временными рамками передал сотруднику. Результат не заставил себя ждать.

Прежде чем делегировать, нужно убедиться, что вы с сотрудником одинаково представляете конечный результат и действия для выполнения поставленной задачи.

Собственник компании «РеСтори»

Пирамида принципов и ценностей в компании

Для “синхронизации картины мира” одними общими принципами обойтись не удастся. На то они и общие, что описывают только “фундамент”. В нашем примере про новую производственную линию общие принципы могут дополняться более узкими: принципами управления проектами; переговоров с поставщиками при закупках; оборудования производственных площадок и т.д.

Разрабатывая дополнительные принципы, учитывайте, что они должны опираться на базовые и не противоречить им.

Пирамида принципов на примере “Открытой Студии”

1. На самом высоком уровне - Семь принципов регулярного менеджмента от Александра Фридмана . О них подробно в статье “ ”.
2. Далее - общие принципы выполнения работ для Клиентов
   • Перед началом работ необходимо согласовать цели с Клиентом, работа должна быть выполнена для достижения целей клиента.
   • Процесс необходимо построить так, чтобы он был выгоден клиенту (насколько это возможно, максимизировать соотношение “качество / объём работ”).
3. Следующий уровень - принципы общения с Клиентами . Для примера небольшая выдержка из документов “Открытой Студии”:
   • В случае получения каких-либо претензий - относиться к ним как к возможности роста эффективности бизнес-процессов компании. Поэтому внимательно узнавать факты. Избегать мыслей типа “Клиент сам виноват, я же предупреждал ”. Заменять их на “как мне донести информацию в аналогичной ситуации в следующий раз, чтобы Клиент понял меня ”.
   • Все устные договорённости должны быть подтверждены Клиентом по электронной почте письменно.
   • Если какой-либо процесс компании неудобен Клиенту, то найти в этом процессе выгоды для Клиента и донести их до него. Либо, если таковых выгод нет или они крохотны по сравнению с неудобствами, то инициировать изменение / отмену процесса.

Бонус для внимательных читателей: общие принципы работы с Клиентами “Открытой Студии”

Хотите получить образец реально действующих принципов работы с клиентами, на основе которых вам будет легче разработать аналогичный документ для своей компании?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Опишите конкретный пример из своего опыта делегирования - о вашей ошибке или успехе).
2) Отправьте запрос на получение опримера “Общих принципов работы с клиентами” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Основные показатели эффективности делегирования

Напоминаю, что делегирование - это передача задачи, находящейся в зоне ответственности руководителя. Логика подсказывает, что руководитель должен стремиться делегировать всё. Но будет ли эффективно “делегирование ради делегирования”? Для этого потребуется обсудить следующие показатели эффективности делегирования :

• Показатель №1: время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче (должно уменьшаться в динамике от задачи к задаче: как за счёт эффекта повторяемости и однотипности, так и за счёт роста опыта и квалификации исполнителя).
• Показатель №2: потенциальный положительный эффект: возможность уменьшить время делегирования аналогичных задач; возможность разработки технологии; мотивация сотрудника; рост профессиональных параметров руководителя и сотрудника (указаны выше); возможность масштабировать деятельность подразделения / компании и т.д.
• Показатель №3: степень отклонения параметров качества результата выполненной задачи от заданных / требуемых (должна уменьшаться со временем).

Время постановщика задачи - главный показатель эффективности

Итак, если время, которое руководитель будет затрачивать при делегировании, превышает время на самостоятельное выполнение задачи, а положительный эффект этого не компенсирует, тогда да, - это тот самый случай, когда задачу необходимо выполнять самому. С одной оговоркой. Делать это можно только в конкретный момент времени (т.е. сейчас выполнять самому, но стоит продумать, что необходимо сделать для делегирования в будущем).

На мой взгляд, делегировать можно любую задачу, кроме проведения времени со своей семьёй и друзьями. Да, есть ограничения ресурсов: финансовых, человеческих и других, а также профессиональных параметров постановщика и исполнителя (о параметрах говорилось выше).

Поэтому задача руководителя (а уж собственника в первую очередь!) в том, чтобы снять ограничения ресурсов, прокачать свои параметры, найти человека с большими параметрами или “вырастить” из уже работающих путём целенаправленного обучения и практики.

Про важность влияния на степень отклонения от заданных параметров качества

Показатели эффективности делегирования “степень отклонения параметров качества ” и “время постановщика, затраченное на участие в делегируемой задаче ” тесно переплетаются друг с другом.

Если руководитель не обращает должного внимания на отклонения от стандартов и требований, его ожидают не очень приятные последствия:

1. Делегированные задачи потребуют значительно большего времени руководителя на участие в них (в этом случае падает и эффективность делегирования, и снова руководитель больше “копается в оперативке”).
2. Серьёзные и важные задачи делегировать не удастся, ибо для них отклонения от заданных параметров крайне критичны.
3. Руководителю придется постоянно разбираться в мелочах (значит, не будет времени на развитие подразделения, совершенствование рабочих процессов в нём или в компании).

Привожу и список возможных причин, по которым руководитель делает поблажки при проверке результатов делегированной задачи на соответствие требованиям и стандартам (рассчитываю, что перечень поможет вам найти эти причины и устранить).

1. Изначальное занижение планки требуемых результатов со стороны руководителя. “Пусть сделают хоть как-нибудь, и то лучше, чем я буду это делать сам ”. Плюс нежелание показаться мелочным человеком.
2. Желание сэкономить время . Результат в принципе устраивает. “Что мы сейчас будем копаться, когда уже нужно делать другие задачи! ”
3. Лень . Да, чтобы получить более точный результат, порой необходимо приложить дополнительные усилия. Руководитель не видит смысла “напрягаться”, т.к. не просчитывает, к каким последствиям это приведёт.
4. Неточность постановки задачи со стороны руководителя (ввиду недостаточной управленческой квалификации руководителя, отсутствия понимания зависимости между входными данными и итогами и т.д.)
5. Отсутствие формализованных принципов для нетиповых задач и стандартов выполнения типовых задач, большой фактор неопределённости. Заниматься ими опять же некогда или непонятно как.
6. Возможны также факторы , связанные с доминированием со стороны сотрудников над руководителем, общая корпоративная культура необязательности, низкая квалификация исполнителей и т.д.

События, возникающие при выполнении делегированной задачи (три класса)

Предположим, нам известно, как достичь приемлемого уровня качества результата выполненной задачи (как на него влиять, будет рассказано в следующей статье “Пошаговый алгоритм делегирования”). В этом случае важнейшей целью, которую преследует делегирующий руководитель, будет минимизация времени, затраченного на выполнение делегированной задачи со стороны постановщика задачи . Для её достижения потребуется событийная модель.

Во время выполнения делегированной задачи могут возникнуть 3 класса событий (отклонений):

1. Первый класс: ЗАПЛАНИРОВАННОЕ событие . Было предусмотрено первоначальным планом выполнения задачи (возможно в качестве риска, возможности, ответвления и т.д.), так что действия исполнителя заранее распланированы и могут быть им выполнены без участия постановщика.
2. Второй класс: ДЕЛЕГИРОВАННОЕ событие . НЕ было предусмотрено, но компетенции, навыки и другие профессиональные параметры исполнителя позволяют ему найти решение без вовлечения в процесс постановщика задачи. Для того чтобы исполнитель мог реагировать на такие события без участия постановщика, требуется делегировать полномочия .
3. Третий класс: ПРЕРЫВАЮЩЕЕ событие . Событие НЕ было предусмотрено и требует реакции постановщика задачи (как для указания пути решения, так и, возможно, непосредственного участия в работе над задачей).

Как “разорвать” бермудский треугольник событий

Для задач, выполняемых впервые, составить подробный план действий, учитывающий все варианты, возможно только для сравнительно прямолинейных задач.

Если же процесс / задача имеет много вариантов незапланированных ветвлений, значит гарантировано немалое количество непредусмотренных событий (2 и 3 класса). Да что и говорить! Даже у абсолютно линейных процессов (например, “помыть чашку ”), может оказаться непредвиденное событие типа: “шёл по коридору и встретил клиента, который начал заваливать вопросами по проекту ”.

Требуется ли в этих случаях вмешательство руководителя (постановщика задачи)? Ведь это приведёт к расходованию его времени. Здесь на помощь приходит “Пирамида принципов”, о которых я говорил. Чем лучше они прописаны и понятны сотрудникам (не только на словах, но и на практике), тем более вероятно, что событие будет отнесено к классу “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ”. А значит, участия постановщика задачи не потребуется (дополнение к примеру : опираясь на “принципы обсуждения рабочих вопросов”, сотрудник просит клиента пройти с ним в офис, чтобы можно было их решить в рабочей обстановке и зафиксировать).

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ”

Задача руководителя - минимизировать количество событий класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” и затрачиваемое время на работу с ними. Сделать это необходимо за счёт перемещения событий из класса “ПРЕРЫВАЮЩЕЕ” в классы “ДЕЛЕГИРОВАННОЕ” и “ЗАПЛАНИРОВАННОЕ”. О том как это сделать, вы узнаете из моей следующей статьи, которая будет содержать “Пошаговый алгоритм делегирования”. Для этого он, собственно, и нужен.