Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

В организациях особое внимание следует уделять выявлению и развитию талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом. Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что этот кадровый резерв формируется с целью отбора и подготовки к работе в сферах государственного управления, имеющих приоритетное значение для достижения целей социально-экономического развития, наиболее одаренных граждан Украины .

Под понятием " талант" понимают высокий уровень одаренности, природный талант человека к определенному виду деятельности . Талант свидетельствует о развитии выдающихся способностей человека в конкретных видах учебной, творческой и экономической деятельности, оказываются в таких ее чертах, как самостоятельность, творчество, оригинальность, инновационность и тому подобное. Наличие и уровень развития талантов работников определяется по результатам их деятельности. Таланты могут развиться еще в детстве, но по большей части они проявляются у взрослых людей в возрасте до 35-40 лет.

Именно этим обусловлено важность своевременного выявления и целенаправленного развития талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом в организациях. К факторам, которые обусловливают развитие талантливых работников, относятся не только природные качества (задатки человека), но и условия жизни и социальную среду, меры по управлению и планированию трудовой карьеры персонала, формирование кадрового резерва организации. Поэтому важное значение приобретают процессы управления талантами, поскольку экономика знаний, высокие технологии среди факторов производства решающую роль оказывают самое человеческому фактору, особенно талантливо-интеллектуальной человеку.

Управление талантами - целенаправленная деятельность организации, направленная на выявление, отбор, развитие, использование, содержание, мотивацию и карьерный рост талантливых работников, которых она нуждается сегодня и в будущем для решения новых сложных нестандартных задач с целью повышения своей конкурентоспособности на рынке. Управление талантами является одним из важнейших элементов системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

Особенностью управления талантами в организации состоит в том, что оно ограничивается несколькими избранными талантливыми сотрудниками. Тогда как управление трудовой карьерой персонала должно охватывать всех работников организации, а резерв кадров представляет собой менее многочисленную группу работников, отобранную для выдвижения на руководящие и ключевые должности. Талантливыми следует считать работников, результаты оценки деятельности которых значительно превышают ожидания предприятия. Совокупность выдающихся способностей дает возможность им создать продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимости.

Поэтому талантливые работники требуют особых форм и методов планирования их карьеры. Специалистов с высоким лидерским потенциалом целесообразно в определенной степени рассматривать как часть стратегического резерва организации. В процессе управления талантами следует исходить из того, что талантливые работники могут достигать выдающихся результатов в работе, работая в команде с другими способными компетентными коллегами.

Стратегия управления талантами определяется генеральной стратегией управления организации и стратегией развития персонала. М. Армстронг к элементам управления талантами относит: политику и программу привлечения и удержания талантов, аудит талантов, развитие роли, управление отношениями с талантливыми работниками, управление показателями труда, управление обучением и развитием, управление карьерой и последовательной сменой, создание "прекрасного места работы ».

Политика и программа привлечения и удержания талантов направлена на разработку мероприятий по выявлению и отбора талантливых работников для организации как за счет внутренних, так и внешних источников. Аудит талантов должен показать количество работников, у которых результаты оценки деятельности значительно превышают ожидания организации, и сравнить их количество с потребностями в талантах. Аудит следует проводить исходя из того, что планирование трудовой карьеры талантов требует не только повышенного внимания со стороны организации, но и требует значительно больше средств на их дальнейшее развитие.

Если в организации окажется недостаточное количество талантов, она будет не способного полностью реализовать свой потенциал развития. В то же время расходы организации на планирование трудовой карьеры избыточного количества талантов приведет не только неоправданные расходы на развитие персонала, но и увеличит текучесть кадров среди талантливых работников, чей высокий потенциал не будет должным образом использован компанией, поскольку она не сможет удержать их и помешать намерен уйти к конкурентам.

В процессе управления талантами важное значение стоит уделять развитию роли талантливых работников. Организация должна создавать благоприятные условия для того, чтобы они чувствовали ответственность за свой талант и престиж среди коллег, были довольны и увлечены своей ролью в коллективе, мотивированные к дальнейшему развитию и раскрытию собственных выдающихся способностей.

Управление отношениями с талантами должна направляться на строительство нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.

Управление показателями работы талантливых сотрудников в организации способствует построению справедливых отношений с руководителями и коллегами, выявлению еще неиспользованных возможностей и разработке на этой основе мероприятий по совершенствованию планирования их развития и карьерного роста. Управление по показателям труда имеет также обеспечить повышение ответственности талантов за порученное дело и адекватную материальную и нематериальную мотивацию.

Определяющую роль в процессах управления талантами в организации играют мероприятия по планированию их обучения и карьеры, которые должны обеспечить дальнейшее развитие. Поэтому в процессе управления талантами должны быть выявлены виды работ, где работник достигает наибольших результатов, чтобы развить его профессиональные компетенции и лидерские качества. Подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом в ряде случаев не имеет целевого характера, потому что учебное заведение или же организация может обучать их для назначения на конкретную должность в иерархии управления, а для руководящей должности вообще.

Так, американские многонациональные корпорации особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности корпорации и ее корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа и чувства верности компании. Руководители корпораций предоставляют возможность молодым специалистам основательно ознакомиться с особенностями управления организацией, поработать в нескольких структурных подразделениях, филиалах в разных географических регионах мира.

Многие ведущих американских компаний осуществляют целевой отбор лиц с лидерским потенциалом еще во время обучения студентов на старших курсах. С этой целью представители компаний выезжают в ведущие университеты и бизнес-школ, где проводят собеседования с будущими выпускниками. Например, американская корпорация "Ю-Ти-Си" имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, сначала учатся в штаб-квартире корпорации, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя к новому подразделения .

Развитие молодых талантливых работников с лидерским потенциалом имеет также осуществляться при их самостоятельного обучения, работы в проектах, для выполнения которых используются новые нетрадиционные знания и умения, общение с коучем и другими компетентными коллегами в ходе решения сложных задач с использованием различных форм и методов неформального и информального обучения. Важную роль должно играть участие талантов в тренингах, дискуссионных круглых столах, научно-практических конференциях, симпозиумах, конкурсах, международных программах стажировки, выставках, ярмарках и т.

Обучение талантливых работников целесообразно осуществлять в соответствии с требованиями профессиональных стандартов, профилей профессиональной компетенции тех должностей, которые они занимают сейчас, и более ответственных и сложных, на которые их планируют перевести в ближайшее время, ожидаемых изменений и вызовов внешнего конкурентной среды.

Управление карьерой и последовательной сменой труда талантов должно быть направлено на дальнейшее развитие выдающихся способностей и на более полное использование их интеллектуального потенциала, приток талантливых работников и их содержание в организации. Управление карьерой должно обеспечить прохождение талантами трех стадий карьеры: расширение, укрепление и совершенствование . Это направлено на недопущение спада в их трудовой деятельности, на последовательную смену труда талантов и профессионально-квалификационное продвижение благодаря выполнению ими более сложных творческих и ответственных работ и внедрения инноваций.

С целью притока и удержания талантливых работников в организации важно создать для них "прекрасные места работы". Это обусловлено, в частности, тем, что таланты могут находиться под пристальным вниманием таких рекрутинговых агентств, как екзекьютив сеч и хедхантинг, что стремиться переманить их к конкурентам. Под прекрасным местом работы понимается такая должность, где талантливый работник желает работать и как можно дольше оставаться в компании, отвечающей требованиям стандартов качественного трудовой жизни.

К факторам, которые способствуют созданию в организации "прекрасных мест работы", прежде всего принадлежит конкурентоспособная заработная плата талантов на рынке труда. Поскольку результаты оценки деятельности талантливых работников значительно превышают ожидания руководителей предприятия, то они могут рассчитывать на соответственно более высокий уровень заработной платы. Однако возможности организаций в данном случае не безграничны по содержанию талантов. Поэтому нужно использовать и другие факторы.

К ним следует отнести следующие: формирование бренда работодателя, доброжелательное отношение руководителей организации к талантливых работников, признание заслуг и делегирования им своих полномочий, привлечение талантов к управлению компанией, надлежащая поддержка в бытовых вопросах, обеспечение баланса между работой и семейными обязанностями, эффективная программа личностного развития и тому подобное.

Для талантов кроме высокого уровня конкурентоспособной заработной платы большое значение для создания "прекрасных мест работы" имеет такой фактор нематериальной мотивации, как эффективная программа их личностного развития. Это обусловлено тем, что она обеспечивает дальнейшее развитие выдающихся способностей талантливых работников, создает условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Отсутствие эффективной программы личностного развития может быть одной из важных причин текучести кадров талантов даже при наличии высокой конкурентоспособной заработной платы в организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Управление талантами как способ сделать работу более интересной для своего персонала, знакомство с особенностями процесса. Характеристика основных столпов концепции управления талантами. Рассмотрение наиболее эффективных методов развития лидерства.

презентация , добавлен 23.01.2017


Мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации. Проблема управления кадрами, профессиональными специалистами, владеющими талантами и определенными способностями. Стратегии в направлении развития сотрудников.

реферат , добавлен 09.03.2017


Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Исторический опыт управления талантами. Этапы современного talent-менеджмента.

доклад , добавлен 15.12.2010


Понятие менеджмента как науки об управлении человеческими ресурсами, его сущность и особенности, история становления и развития. Анализ современных стилей и методов управления, особенности стратегии и тактики. Управление персоналом в ООО "Континент".

дипломная работа , добавлен 29.04.2009


Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Керування посадовою ієрархією (грейдинг) і керування талантами. Розробка системи управління персоналом підприємства. Кількісна потреба в персоналі. Оцінка діяльності й особистих якостей працівників підрозділу, надійності кожного працівника підприємства.

курсовая работа , добавлен 26.11.2010


Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое планирование. Постановка целей, их виды. Этапы разработки стратегии. Структурные единицы функциональных подсистем. Видение миссии и управление по целям. Ключевые компетенции фирмы.

реферат , добавлен 20.07.2008


Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию, ее внутренняя среда. Планирование деятельности и пути развития.

курсовая работа , добавлен 24.04.2012

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История термина "Управление талантами". Разработка стратегии управления талантами и взаимосвязь их элементов по Майклу Армстронгу. Тактики, применяемые организациями, при поиске сотрудников на ключевые позиции. Планирование мероприятий по их удержанию.

эссе , добавлен 15.05.2016


Управление талантами как способ сделать работу более интересной для своего персонала, знакомство с особенностями процесса. Характеристика основных столпов концепции управления талантами. Рассмотрение наиболее эффективных методов развития лидерства.

презентация , добавлен 23.01.2017


Мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации. Проблема управления кадрами, профессиональными специалистами, владеющими талантами и определенными способностями. Стратегии в направлении развития сотрудников.

реферат , добавлен 09.03.2017


Сущность и основные понятия инновационного потенциала сотрудников организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию инновационного потенциала персонала организации в ЗАО "РосЭнергоСтрой". Уровень квалификации используемого труда, его оценка.

курсовая работа , добавлен 12.04.2015


Процесс управления карьерой персонала, как комплексной технологией, направленной на развитие способностей работников. Накопление профессионального опыта и рациональное использование потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Исторический опыт управления талантами. Этапы современного talent-менеджмента.

доклад , добавлен 15.12.2010


Понятие и методы оценки кадрового потенциала, его качественная и количественная характеристика. Управление процессом формирования и использования потенциала трудового коллектива предприятия. Анализ системы найма персонала, оптимизация расстановки кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2011


Инновация: теоретический анализ понятия. Теоретические и методические основы, понятие, структура и функции инновационного потенциала. Исследование и оценка инновационного потенциала и персонала на примере Хабаровской дирекции по обслуживанию пассажиров.

курсовая работа , добавлен 20.07.2010

Талант – менеджмент как неотъемлемая составляющая успеха организации

С развитием глобализации, человеческие ресурсы стали одним из важнейших факторов, влияющих на успешность развития организации, тогда как главным конкурентным преимуществом является талантливые сотрудники, а их умения и навыки нужно постоянно совершенствовать и развивать, что стало возможным благодаря появлению талант-менеджмента.

Цель исследования заключается в выявлении факторов, влияющих на привлекательность предприятия для талантов, правил ведения «войны за таланты» и основных препятствий эффективного внедрения системы управления талантами в стране.

Талант-менеджмент – достаточно новое направление в HR менеджменте. Основателем талант-менедж-мента считается компания McKisey. Еще задолго до исследований вышеупомянутой компании данная проблема была освещена в опубликованной в 1991 г. статьи специалистом по теории организации Джеймса Марча «Exploration and Exploitation in organizational Learning», в которой с помощью методов математического моделирования было выявлено, что если компания ставит главной целью выживания на рынка, то нужно повышать производительность труда наименее эффективных работников, если же организация стремится занять лидирующие позиции, необходимо направить свою деятельность на подбор и развитие результативного персонала. Но он не называл это талант-менеджментом, однако направление исследований похожи, так же как и сделаны выводы. К сожалению, по данной теме не проводилось никаких отечественных исследований.

Талант рассматривается, как залог успеха деятельности каждой организации, а талант-менеджмент – неотъемлемая составляющая выявления его потенциала

Раскрывается связь понятий «талант-менеджмент» и «война за таланты», как методы повышения производительности труда и результатом деятельности организации.

Целью статьи является раскрытие сущности понятия «талант-менеджмент», выявление основных методов, тенденций и перспективных направлений в формирование команды из талантов, мотивации их к саморазвитию, самосовершенствованию, достижению целей организации и удержания талантов.

В современном мире выигрывают те организации, которые сами, как товар имеют наибольшую привлекательность на рынке труда и способны заинтересовать, помочь развитию и содержанию наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии. Успех любой организации зависит не только от финансовых возможностей, но и достаточно весомыми факторами влияния являются: навыки людей в команде, которые направляют свою деятельность на достижение целей предприятия. Идеи нужны не только для того, чтобы открыть свой бизнес, но и для того, чтобы приумножить свой стартовый капитал и вернуть вложенные инвестиции.

Однако одной из главных идей прибыльного бизнеса является формирование команды талантов, потому в конце концов степень успешности деятельности предприятия зависит от людей.

Каждая фирма определяет свой перечень требований к управленца

Компания McKinsey определила, что талант менеджмент или «управление талантами – это деятельность компании, что позволяет использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента».

Часто процесс талант-менеджмента используется в креативных индустриях, где ценится такие черты персонала, как коммуникабельность, склонность к обучению и самообразованию и креативность. И не только в креативных компаниях человеческий капитал занимает одно из ведущих составляющих успеха.

Несмотря на то, что талантливый сотрудник считается находкой для любой компании, на самом деле работать с талантами, способствовать их становлению и профессиональному росту, направлять их деятельность на пользу компании под силу далеко не каждому.

Управление талантами продолжает определять ключевые особенности эффективного ведения бизнеса до сих пор, талант стал ключевым фактором, определяющим успешность и эффективность функционирования организации, правильный подбор талантливого персонала, его развитие и содержание – одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Чтобы раскрыть сущность талант-менеджмента необходимо определить кого и каким образом можно отнести к «талантов» в менеджменте.

Творческих, креативных, инновационных людей, как объектов управления можно условно разделить на группы

В результате такого разделения возникает проблема правильного совмещения этих категорий, соотношение работников с методами управления. Ее можно избежать путем создания атмосферы профессионального и личностного роста, обеспечения результативности, уделение внимания только профессиональным инициативам.

Но XXI века полностью изменило представление о талантах, и сегодня наиболее успешные компании так как «Google», «General Electric» изменили стратегию и вместо того, чтобы бороться с ними они их выращивают. Мать талантливых сотрудников – это главная конкурента преимущество.

Срок талант-менеджмента (управление талантами) – это целенаправленная деятельность, направленная на создание в компании системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных в достижении исключительных результатов в бизнесе.

Современные менеджеры нуждаются стратегических действий в приобретении талантов не менее в использовании новых технологий. Сейчас поиском талантов занимаются специальные люди – рекрутеры, казалось бы они и должны решить проблему с талантами. Но главная задача рекрутера не привести талант в компании, а только найти кандидата, который соответствует требованиям соответствующего клиента. Главным критерием оценки талантливости возможного претендента является его предыдущие успехи. Очень успешный менеджер одной компании может не принести значительных результатов другой компании.

Как показал опыт ведущих компаний выгоднее вырастить и развить собственные таланты, чем привлекать со стороны

На стадии идентификации и привлечения талантов важную роль играет оценка привлекательности предприятия или организации потенциальными будущими талантливыми сотрудниками. Сегодня в мире наблюдается тенденция роста частоты смены мест работы талантами, так как спрос на них увеличился.

Имидж компании, материальные поощрения, социальный пакет имеют значительное влияние на выбор компании талантами. Сама стадия управления талантом включает в себя содержание талантов в организации, инвестиции в менеджмент, лидерство, создание таких условий, при которых сотрудники развивают собственные навыки и несут ответственность за улучшение организации бизнес-процессов. Успех на этапе оценки управления талантами в первую очередь зависит от того, что именно та или иная организация вкладывает в понятие «талант-менеджмент» и «талант», которые являются базовыми для построения единой стратегии управления талантами. Эффективное управление ими способствует повышению имиджа компании как работодателя и помогает сохранить существующие и привлечь новых.

Девиз «Война за таланты» впервые провозгласили в США, но сейчас этот девиз используют также российские компании. Если брать опыт компаний, то это планирование замен (кадровый резерв) или в лучшем случае – планирование преемственности.

Кроме этого компании еще имеют другие проблемы по поводу внедрения системы талант-менеджмента как важной составляющей успеха организации, которые возникают из-за нежелания что-то менять.

Отметим основные препятствия внедрения управления талантами:

1) стереотип «незаменимых кадров не бывает»;
2) стереотип «давить таланты, а не выращивать» – руководителю не нравится быть зависимым от талантливого сотрудника, в противовес девиз консалтинговых компаний «Расти или уходи»;
3) неготовность брать ответственность за замену среднестатистического сотрудника потенциально талантливого;
4) невозможность увидеть положительный эффект от эффективного управления талантами сразу – для того, чтобы увидеть результат нужно ждать минимум 1,5-2 года.

Для получения победы в «войне за таланты» нужно ввести в компании принципиально новый подход, предусматривающий:

1) ориентацию на привлечение талантов. Привлечение талантов должно быть главной задачей не отдела кадров или отдела управления персоналом, а стать основной целью менеджеров всех уровней компании, включая также, в первую очередь, генерального директора. Обогащение коллектива талантами – работа, не подлежит делегированию младшему сотруднику, а основную ответственность за формирование талантливого коллектива должен нести высокий руководитель компании.

2) Обеспечить конкурентные преимущества предприятия или организации на рынке работодателей для работника. Каждая компания находится в конкурентной борьбе за своих клиентов и потребителей, но не все думают о борьбе за работников. На современном этапе экономических отношений нужно обеспечить привлекательность и перспективность предложения компании для талантливых работников.

В последнее время материальные формы в мотивации сотрудников выходят на второй план, а ведущие позиции занимают нематериальные методы стимулирования труда, а соответственно и формирования привлекательности. Есть важно предоставлять целостный пакет предложений, поскольку уникальность его в целом или одного из элементов может стать решающим фактором в выборе места работы «таланта».

Как составляющие такого набора предложений могут быть использованы следующие меры:

– Увлекательная работа, предусматривающий внедрение новых продуктов, инновационных направлений, непрерывное совершенствование производства, постоянная трансформация, рациональное разграничение ответственности и автономии;
– Устойчивые позиции компании, налажена эффективная система менеджмента, дружественная и доверительную атмосферу, корпоративный дух, ориентация на результат;
– Дифференцированная система вознаграждения, повышение оплаты труда самым сотрудникам.

3) Возможность профессионального и личностного самосовершенствования и роста. Приток «талантов» наблюдается в те компании, которые ведут активную деятельность в сфере коучинга, развития личности, повышение квалификации, обучение новым технологиям, которые обеспечивают рост и развитие. Создание личностная того гибкого графика работы, установления границ рабочего дня соответственно не отработанному времени, а к выработке. Увеличенные свободного времени и повышение производительности труда предоставит перевеса для семейных людей.

4) Внедрение методов дифференцированной оценки персонала. Поддерживать всех, но инвестировать в каждого по разному. Многие из сотрудников страдают от нечеткой и необъективной оценки результатов деятельности. На любом предприятии должна быть сформирована четкая система оценки персонала, что обеспечит варьирования оплаты труда, продвижения по службе, установления определенных привилегий, избавления от «балласта», позволит ему быть успешным в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, нужно осуществлять промежуточный контроль и контроль конечных результатов по всем подразделениям.

Следует отметить, что в отечественных компаниях отсутствует четкая система методов ранжирования работников, значительно бы облегчило оценку их деятельности.

Поэтому целесообразно разделить сотрудников по уровню эффективности работы на следующие ранги:

A: перспективные, результативные, обеспечивают высокий результат;
Б: ограниченный потенциал, ожидаемый результат;
В: минимальный уровень результативности.

Нужно «делать ставку» на категории А, развивать сотрудников ранга Б, понижать в должности или, в крайнем случае, освобождать представителей ранга Б. Категории В нужно дать шанс в другой сфере деятельности, посоветовать как применять свои умения и навыки. Для обеспечения достижения желаемого результата нужно применять комбинацию «кнута и пряника» в управлении персоналом.

Организации должны брать курс не на «выращивание» талантов, а на их непрерывный поиск, даже если все вакансии заполнены. Привлечение нового сотрудника может стать толчком для создания новой должности или использования его способностей в качестве внештатного сотрудника.

Привлечение талантов нетрадиционными способами или нестандартных источников, предусматривает создание специальных систем компетенций, программ подбора кадров, как на территории страны, так и из-за границы.

Следует создать дифференцированную систему оплаты труда, покажет соответствие между результатами работы и денежным вознаграждением. В зарубежных компаниях уже давно используется метод установления заработной платы при личной согласии будущего рабочего и работодателя на собеседовании, что позволяет дать оценку каждому отдельно и возможность ее корректировки в будущем.

Персоналу необходимо непрерывное развитие

Талантливые личности имеют склонность к завершению трудовой карьеры на рабочем месте, где они не видят перспектив и почву для самореализации и саморазвития. Развитие талантливой личности на предприятии должно проводится с помощью повышающих профессионализм заданий, коучинга и наставничества. Но чаще всего эти действия происходят не как непрерывный процесс, а как одноразовые акции. Именно их результаты должны служить решающим фактором в процессах продвижения по службе. Менеджерам всегда должны предоставляться интересные задания и обратная информация. Также для саморазвития менеджера возможным вариантом является ротация кадров для детального познания различных областей знаний.

Все больше предприятий начинают осознавать, что способность управлять талантами становится стратегическим приоритетом для удачного бизнеса. Исследование установило, что управление талантом не может быть изолированным от бизнес-стратегии. Компании достигают лучших успехов, если привлекают все звенья лидеров к развитию талантов, особенно на ранних стадиях формулирования стратегии. Таким образом, для того чтобы выжить отечественным предприятиям, или получить новые возможности для развития необходимо более активно использовать талант-менеджмент. Который позволит быстрее реагировать на изменения внешней среды.

Вконтакте

Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации.

Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». В английском языке управление талантами также известно как HCM (Human Capital Management).

Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».

История

Термин «управление талантами» появился в 1990 году. Его использовали для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами – это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).

Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. Система управления талантами должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях. Линейные руководители несут ответственность за профессиональное развитие и усовершенствование навыков своих непосредственных подчиненных. Внутренние отделы компании должны открыто делится между собой информацией, необходимой для достижения поставленных целей. Стратегия управления талантами предусматривает:

1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.

2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.

3. Обучение и развитие талантов.

4. Управление производительностью.

5. Программы сохранения кадров.

6. Продвижение по службе.

Стратегия управления талантами может поддерживаться технологиями HRIS (информационные HR-системы) или HRSM (системы управления HR). Современные техники также используют методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов.

Управление человеческим капиталом

Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Такой подход, в свою очередь, благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации. Сегодня большое значение имеет не только привлечение новых квалифицированных специалистов, но и сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации.

В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:

1. Управление эффективностью.

2. Развитие лидерства.

3. Кадровое планирование.

4. Подбор персонала.

Оценка

С точки зрения сферы управления талантами, сотрудник может оцениваться по двум критериям:

1. Производительность.

2. Потенциал.

Уровень производительности труда всегда служил стандартным инструментом измерения оценки рентабельности работника. Тем не менее, политика управления талантами сосредотачивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.

Компетенции и управление талантами

Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций ». Компетенции включает в себя знания, навыки, опыт и личностные качества (модели поведения). Новые технологии предусматривают создание архитектуры компетенции для организаций, которая включает в себя словарь компетенций для создания должностных инструкций.

Рынок таланта (Talent Marketplace )

Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Практика показывает, что компании, в которых наиболее продуктивные сотрудники могут сами выбирать проекты и задания (American Express, IBM), над которыми работать, получают большую финансовую прибыль, в сравнении с конкурентами.

Современное управление талантами

Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью сокращения расходов. В таких условиях система управления талантами может выступать в качестве средств оптимизации производительности каждого сотрудника в частности, а также организации в целом. Тем не менее, во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начинает развиваться. «На самом деле, всего 5 % организаций говорят, что они имеют четкую стратегию управления талантами».

Обзор талантов

Для разработки четкой стратегии управления талантами и повышения осведомленности об имеющихся сотрудниках и приемниках, все организации должны проводить совещания, посвященные теме оценке талантов, которые, в свою очередь, смогут подготовить компании к различным изменениям: слиянию, расширению или сокращению персонала. «Обзор талантов» предназначен для изучения текущего состояния талантов и будущих потребностей преемника организации.

Совещания, посвященные обзору талантов, являются важной частью общего процесса управления талантами. Они предназначены для обсуждения работы и карьерного потенциала сотрудников, определения зон риска, выявления лидеров и правопреемников, а также создания планов действий по подготовке сотрудников для будущих ролей в организации.

en.wikipedia.org/wiki/Talent_management
Перевод Татьяны Горбань