Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса
Фабрики талантов есть, но нет поставок сырья.
Станислав Ежи Лем

Еще не давно талант был «персоной нон-грата» в компаниях, стремившихся унифицировать сотрудников. Сегодня все изменилось: теория пузыря, согласно которой талант пробивается сам, ушла в прошлое, на смену ей пришло управление талантами.

С точки зрения бизнеса, - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Правда не ясно, можно ли считать секретаршу генерального директора, проявляющую свои способности в постели и получающую за это зарплату топ-менеджера. Наверное, можно, если задать в качестве критерия набор определенных компетенций и профессиональных навыков, которыми обладает подобный сотрудник.

Вообще, слово «талант» вызывает легкую дрожь у российского менеджера, поскольку подразумевает необходимость дополнительных затрат сил и нервной энергии для борьбы за приведение сотрудника в «усредненное» состояние.

До недавнего времени реакция на это слово у западных и российских менеджеров отличалась разве что набором ненормативной лексики. Широкое распространение получила теории «пузыря», согласно которой пробивается сам, а если нет, то туда ему и дорога.

Но 21 век меняет представление о , и сегодня компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, тупое повышение зарплаты, ежегодная смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов уже не дает такого эффекта, как раньше.

Что же делать? Можно и нужно пытаться упорядочивать деятельность, снижать издержки, повышать эффективность, вводить KPI, обучать и прочее. Но… для того чтобы побеждать в спорте, нужны чемпионы, и для того чтобы побеждать в бизнесе, тоже нужны чемпионы. Но как их найти, и что с ним делать потом?

Перед компаниями встают три вопроса:

·как идентифицировать и привлечь в компанию
·как развивать и использовать
·как удерживать

Управление талантами (talent management) - это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

Вспомним, как к этой проблеме подходили в России еще при Петре I. Целью Петра было превратить Россию в европейское государство. Петр I решил классическую задачу управления талантами : поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. И царь не стал пытаться обучить ежика (старый аппарат) сбору орехов (европейскому подходу), а нанял для этого белку (иностранцев). Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый talent pool (или резерв талантов). Источником формирования и той средой, из которой отбирались таланты (talent), стала дворянская молодежь. Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих компетенций:

· Желание учиться (способность к обучению)

· Желание сделать карьеру (лидерские качества)

· Желание изменить страну (способность к изменениям)

· Патриотизм (наличие системы ценностей)

· Преданность Петру (лояльность)

Но одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще

· Профессиональные компетенции

· Навыки межкультурного взаимодействия

И Петр I отправляет этих потенциально талантливых, или Hi-Po (как иногда их именуют в современной литературе) учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России. Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост этих самых Hi-Po, или «птенцов Петровых». Кроме того, Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно в Европу.

С тех пор прошло несколько сотен лет и для поиска талантов появились специально обученные люди под названием рекрутеры. Именно они, казалось бы, должны решать задачу поиска талантов на рынке. Но перед рекрутером не стоит задача поиска талантов. Его задача - привести кандидата, соответствующего заявке клиента, не более того. Критерием определения, талантлив человек или нет, служат его предыдущие успехи. Таким образом, максимум, что они могут предложить клиенту, - это кандидата, уже занимавшего определенную позицию и достигнувшего определенных (выдающихся) результатов на предыдущем месте работы. Но вовсе не факт, что он будет демонстрировать их в новой компании. Подтверждением этому служит печальный опыт российских бизнесменов, впрочем, не только российских. Запомнилась одна история, когда компания за бешеные деньги купила себе «гениального» директора по маркетингу, а потом долго удивлялась, почему нет результата. Ответ был прост: годовой бюджет на маркетинг был равен месячной зарплате директора по маркетингу. Через полгода он ушел. Таким образом, просто наём таланта со стороны не решает проблемы, а скорее ее создает.

«Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами…»

Как показал опыт ведущих компаний, намного выгоднее сделать ставку на собственных сотрудников, выращивая и воспитывая таланты в своей среде. Жизненный цикл таланта включает в себя в себя следующие этапы:

·Идентификация и привлечение

·Наём и адаптация

·Мотивация и развитие

·Оценка деятельности и удержание

·Построение и поддержание отношений

Отсутствие хотя бы в одного из этих этапов ведет к потери таланта для компании. Так как же идентифицировать уже существующие таланты и как определить потенциально талантливый персонал?

Для идентификации потенциальных талантов (HiPo), как правило, используют процедуру асессмента. Дело в том, что можно представить следующим образом (см. рис1):

График позволяет перевести понятие таланта в область измеряемых величин. Для примера приведу перечень управленческих компетенций, который использовался одной из компаний для выявления Hi-Po сотрудников:

1. Принятие решений
2. Напористость в достижение целей
3. Открытость новому и адаптивность
4. Четкость изложения
5. Влияние
6. Мотивация подчиненных на достижение результата
7. Межфункциональное взаимодействие
8. Корпоративность

Модель компетенций тесно связана со стратегией бизнеса. Модель, описанная выше, была разработана для нефтедобывающей компании. А для компании занимающейся продажами она будет другой. На основе результатов оценки формируют резерв Hi-Po. Готовят планы индивидуального развития сотрудников, вкладывают в них деньги, оценивают их деятельность и продвигают в компании. Замечу, что затраты на развитие HiPo на порядок превышают затраты на развитие среднего сотрудника. А как быть с теми, кто уже считается в компании талантом? Процедура та же самая, оценка менеджерских навыков, оценка деятельности. А что делать, если талант не прошел ассессмент (показал результаты ниже, чем требуется)? Да ничего, если деятельность этого сотрудника обеспечивает конкурентное преимущество компании, развивайте его, только не пытайтесь «учить ежа собирать орехи с деревьев».

Но мало найти талант, важно дать ему возможность реализовать свой потенциал на благо компании.

В современной методологии выделяется три уровня управления талантами (см. таблицу).

·Кадровый резерв (или планирование замен)

·Планирование преемственности

·Управление талантами.

Если брать опыт российских компаний, то в лучшем случае это опыт построения системы планирования замен (или кадровый резерв), в очень редких случаях, планирование преемственности. Для сравнения предлагаю посмотреть, как управление талантами должно выглядеть, по мнению консультантов из Growell (рис. 2 ):

Справедливость
по отношению
к персоналу.

Поддержка
руководителя

Инициативность
и инновации

Составление
бюджета

Управление талантами в компаниях «середнячках», как правило, находится на уровне один, а у лидеров на уровне дOа или три. Почему?

Причины этого кроются в системе ценностей компаний «середнячков», у них:

·Менеджеры не любят таланты

· Управление талантами , не связано со стратегическим задачами бизнеса

В результате подобного подхода к управлению талантами (у нас это именуют кадровым резервом) обычно получается следующее. Российская компания начинает процедуру оценки персонала (ассессмент) и даже готовит планы по развитию этих самых талантов. Тратит деньги, а дальше ничего! Потому что, риск замены Петрова (пусть даже работающего не очень эффективно) на Сидорова, чей потенциал выше, не готов взять на себя никто. По крайней мере, до тех пор, пока ситуация не становится критической, да и тогда зачастую предпочитают человека со стороны. Раньше, талантлив подчиненный или нет, определял только начальник. А теперь ситуация изменилась, это делает кто-то еще (независимый оценщик). Да кому это понравится, особенно с учетом нашей ментальности! Вспоминаю реакцию одного из топ менеджеров при обсуждении внедрения системы управления талантами в одной из крупных компаний. «Мы эти таланты все время давили, а теперь растить будем?» Сравните это с девизом одной из ведущих консалтинговых компаний «Расти или уходи».

Сегодня вопрос стоит так, хочешь быть лидером - ищи и расти таланты.

Но надо помнить, что эффект не будет заметен сегодня и даже завтра. Программы по управлению талантами начинают приносить плоды через полтора-два года после их запуска, это стратегические инвестиции в персонал.

Есть ли опыт разработки и внедрения управление талантами в России? Да есть, пусть и немногочисленный, в крупных транснациональных компаниях, но есть. Что показывает, этот опыт? Получение отдачи от талантливых сотрудников невозможно само по себе, без определенной корпоративной культуры, без взаимосвязи управления талантами и стратегии развития бизнеса. Можно ли компаниям обойтись первым уровнем развития в управление талантами? Да, при нашем уровне конкуренции сегодня можно, и бизнес будет идти, и даже развиваться. А вот можно ли будет завтра?

В организациях особое внимание следует уделять выявлению и развитию талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом. Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что этот кадровый резерв формируется с целью отбора и подготовки к работе в сферах государственного управления, имеющих приоритетное значение для достижения целей социально-экономического развития, наиболее одаренных граждан Украины .

Под понятием " талант" понимают высокий уровень одаренности, природный талант человека к определенному виду деятельности . Талант свидетельствует о развитии выдающихся способностей человека в конкретных видах учебной, творческой и экономической деятельности, оказываются в таких ее чертах, как самостоятельность, творчество, оригинальность, инновационность и тому подобное. Наличие и уровень развития талантов работников определяется по результатам их деятельности. Таланты могут развиться еще в детстве, но по большей части они проявляются у взрослых людей в возрасте до 35-40 лет.

Именно этим обусловлено важность своевременного выявления и целенаправленного развития талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом в организациях. К факторам, которые обусловливают развитие талантливых работников, относятся не только природные качества (задатки человека), но и условия жизни и социальную среду, меры по управлению и планированию трудовой карьеры персонала, формирование кадрового резерва организации. Поэтому важное значение приобретают процессы управления талантами, поскольку экономика знаний, высокие технологии среди факторов производства решающую роль оказывают самое человеческому фактору, особенно талантливо-интеллектуальной человеку.

Управление талантами - целенаправленная деятельность организации, направленная на выявление, отбор, развитие, использование, содержание, мотивацию и карьерный рост талантливых работников, которых она нуждается сегодня и в будущем для решения новых сложных нестандартных задач с целью повышения своей конкурентоспособности на рынке. Управление талантами является одним из важнейших элементов системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

Особенностью управления талантами в организации состоит в том, что оно ограничивается несколькими избранными талантливыми сотрудниками. Тогда как управление трудовой карьерой персонала должно охватывать всех работников организации, а резерв кадров представляет собой менее многочисленную группу работников, отобранную для выдвижения на руководящие и ключевые должности. Талантливыми следует считать работников, результаты оценки деятельности которых значительно превышают ожидания предприятия. Совокупность выдающихся способностей дает возможность им создать продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимости.

Поэтому талантливые работники требуют особых форм и методов планирования их карьеры. Специалистов с высоким лидерским потенциалом целесообразно в определенной степени рассматривать как часть стратегического резерва организации. В процессе управления талантами следует исходить из того, что талантливые работники могут достигать выдающихся результатов в работе, работая в команде с другими способными компетентными коллегами.

Стратегия управления талантами определяется генеральной стратегией управления организации и стратегией развития персонала. М. Армстронг к элементам управления талантами относит: политику и программу привлечения и удержания талантов, аудит талантов, развитие роли, управление отношениями с талантливыми работниками, управление показателями труда, управление обучением и развитием, управление карьерой и последовательной сменой, создание "прекрасного места работы ».

Политика и программа привлечения и удержания талантов направлена на разработку мероприятий по выявлению и отбора талантливых работников для организации как за счет внутренних, так и внешних источников. Аудит талантов должен показать количество работников, у которых результаты оценки деятельности значительно превышают ожидания организации, и сравнить их количество с потребностями в талантах. Аудит следует проводить исходя из того, что планирование трудовой карьеры талантов требует не только повышенного внимания со стороны организации, но и требует значительно больше средств на их дальнейшее развитие.

Если в организации окажется недостаточное количество талантов, она будет не способного полностью реализовать свой потенциал развития. В то же время расходы организации на планирование трудовой карьеры избыточного количества талантов приведет не только неоправданные расходы на развитие персонала, но и увеличит текучесть кадров среди талантливых работников, чей высокий потенциал не будет должным образом использован компанией, поскольку она не сможет удержать их и помешать намерен уйти к конкурентам.

В процессе управления талантами важное значение стоит уделять развитию роли талантливых работников. Организация должна создавать благоприятные условия для того, чтобы они чувствовали ответственность за свой талант и престиж среди коллег, были довольны и увлечены своей ролью в коллективе, мотивированные к дальнейшему развитию и раскрытию собственных выдающихся способностей.

Управление отношениями с талантами должна направляться на строительство нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.

Управление показателями работы талантливых сотрудников в организации способствует построению справедливых отношений с руководителями и коллегами, выявлению еще неиспользованных возможностей и разработке на этой основе мероприятий по совершенствованию планирования их развития и карьерного роста. Управление по показателям труда имеет также обеспечить повышение ответственности талантов за порученное дело и адекватную материальную и нематериальную мотивацию.

Определяющую роль в процессах управления талантами в организации играют мероприятия по планированию их обучения и карьеры, которые должны обеспечить дальнейшее развитие. Поэтому в процессе управления талантами должны быть выявлены виды работ, где работник достигает наибольших результатов, чтобы развить его профессиональные компетенции и лидерские качества. Подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом в ряде случаев не имеет целевого характера, потому что учебное заведение или же организация может обучать их для назначения на конкретную должность в иерархии управления, а для руководящей должности вообще.

Так, американские многонациональные корпорации особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности корпорации и ее корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа и чувства верности компании. Руководители корпораций предоставляют возможность молодым специалистам основательно ознакомиться с особенностями управления организацией, поработать в нескольких структурных подразделениях, филиалах в разных географических регионах мира.

Многие ведущих американских компаний осуществляют целевой отбор лиц с лидерским потенциалом еще во время обучения студентов на старших курсах. С этой целью представители компаний выезжают в ведущие университеты и бизнес-школ, где проводят собеседования с будущими выпускниками. Например, американская корпорация "Ю-Ти-Си" имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, сначала учатся в штаб-квартире корпорации, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя к новому подразделения .

Развитие молодых талантливых работников с лидерским потенциалом имеет также осуществляться при их самостоятельного обучения, работы в проектах, для выполнения которых используются новые нетрадиционные знания и умения, общение с коучем и другими компетентными коллегами в ходе решения сложных задач с использованием различных форм и методов неформального и информального обучения. Важную роль должно играть участие талантов в тренингах, дискуссионных круглых столах, научно-практических конференциях, симпозиумах, конкурсах, международных программах стажировки, выставках, ярмарках и т.

Обучение талантливых работников целесообразно осуществлять в соответствии с требованиями профессиональных стандартов, профилей профессиональной компетенции тех должностей, которые они занимают сейчас, и более ответственных и сложных, на которые их планируют перевести в ближайшее время, ожидаемых изменений и вызовов внешнего конкурентной среды.

Управление карьерой и последовательной сменой труда талантов должно быть направлено на дальнейшее развитие выдающихся способностей и на более полное использование их интеллектуального потенциала, приток талантливых работников и их содержание в организации. Управление карьерой должно обеспечить прохождение талантами трех стадий карьеры: расширение, укрепление и совершенствование . Это направлено на недопущение спада в их трудовой деятельности, на последовательную смену труда талантов и профессионально-квалификационное продвижение благодаря выполнению ими более сложных творческих и ответственных работ и внедрения инноваций.

С целью притока и удержания талантливых работников в организации важно создать для них "прекрасные места работы". Это обусловлено, в частности, тем, что таланты могут находиться под пристальным вниманием таких рекрутинговых агентств, как екзекьютив сеч и хедхантинг, что стремиться переманить их к конкурентам. Под прекрасным местом работы понимается такая должность, где талантливый работник желает работать и как можно дольше оставаться в компании, отвечающей требованиям стандартов качественного трудовой жизни.

К факторам, которые способствуют созданию в организации "прекрасных мест работы", прежде всего принадлежит конкурентоспособная заработная плата талантов на рынке труда. Поскольку результаты оценки деятельности талантливых работников значительно превышают ожидания руководителей предприятия, то они могут рассчитывать на соответственно более высокий уровень заработной платы. Однако возможности организаций в данном случае не безграничны по содержанию талантов. Поэтому нужно использовать и другие факторы.

К ним следует отнести следующие: формирование бренда работодателя, доброжелательное отношение руководителей организации к талантливых работников, признание заслуг и делегирования им своих полномочий, привлечение талантов к управлению компанией, надлежащая поддержка в бытовых вопросах, обеспечение баланса между работой и семейными обязанностями, эффективная программа личностного развития и тому подобное.

Для талантов кроме высокого уровня конкурентоспособной заработной платы большое значение для создания "прекрасных мест работы" имеет такой фактор нематериальной мотивации, как эффективная программа их личностного развития. Это обусловлено тем, что она обеспечивает дальнейшее развитие выдающихся способностей талантливых работников, создает условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Отсутствие эффективной программы личностного развития может быть одной из важных причин текучести кадров талантов даже при наличии высокой конкурентоспособной заработной платы в организации.

Управление талантами (англ. talent management) - совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

• Управление эффективностью персонала
• Управление достижением целей
• Управление компенсациями
• Приобретение талантов/рекрутинг
• Управление обучением
• Управление карьерным ростом
• Планирование успеха

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Мировой рынок TMS систем

2013

В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner , IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors , Cornerstone OnDemand (Корнерстоун) , а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).

Forrester Research, 2013

Лидеры сегмента управления талантами

Магический квадрат Gartner для систем управления талантами

Как отмечают специалисты Gartner, по состоянию на 2013 год ни один вендор не был силен во всех без исключения компонентах управления талантами, напротив, у большинства решений, как правило, была только одна сильная сторона. При этом большинство организаций начинают автоматизацию управления талантами с работы над эффективностью сотрудников (performance management, 50%), еще 30% начинают с рекрутмента и 10% - с автоматизации корпоративного обучения.

Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.

2011-2012

Системы talent management предназначены для HR служб и позволяют оптимизировать процесс найма персонала, управления его эффективностью, распределения компенсаций, развития навыков сотрудников. По данным исследования Bersin & Associates на конец 2012 года, количество проектов на бурно развивающемся рынке систем talent management в 2012 году должно было вырасти на 22%, а их совокупная стоимость приблизится к $4 млрд. В 2011 году рост рынка talent management в денежном выражении составил 12%.

Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.

Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым "горячим" на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.

Российские реалии

Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.

Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.

Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo , SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.

Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.

У западных вендоров, таких как Oracle и SAP , решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM .

Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал » содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика ».

В этом же ряду - внедрение функций управления талантами в ОАО «Саратовский нефтеперерабатывающий завод», который входит в группу компании ТНК-BP . На данном предприятии внедрена и успешно функционирует система по поиску, развитию и обучению персонала на базе SAP HCM . Также, в качестве платформы для эффективного управления кадрами в ОАО «Татнефть » выбрало решение SAP Talent Vizualisation by NAKISA. Объединенная металлургическая компания (ОМК) автоматизировала практически все из вышеперечисленных процессов. Особенно хотелось бы отметить использование ею решения SAP Talent & Succession Management для автоматизации работы с кадровым резервом.

Компания IBS предлагает ряд типовых автоматизированных решений в области управления талантами, таких как: рекрутинг, корпоративное обучение, управление карьерой и преемственностью, управлению результативностью персонала. Примеры проектов IBS: автоматизированная система управления персоналом ОАО «Газпром »

Талант – менеджмент как неотъемлемая составляющая успеха организации

С развитием глобализации, человеческие ресурсы стали одним из важнейших факторов, влияющих на успешность развития организации, тогда как главным конкурентным преимуществом является талантливые сотрудники, а их умения и навыки нужно постоянно совершенствовать и развивать, что стало возможным благодаря появлению талант-менеджмента.

Цель исследования заключается в выявлении факторов, влияющих на привлекательность предприятия для талантов, правил ведения «войны за таланты» и основных препятствий эффективного внедрения системы управления талантами в стране.

Талант-менеджмент – достаточно новое направление в HR менеджменте. Основателем талант-менедж-мента считается компания McKisey. Еще задолго до исследований вышеупомянутой компании данная проблема была освещена в опубликованной в 1991 г. статьи специалистом по теории организации Джеймса Марча «Exploration and Exploitation in organizational Learning», в которой с помощью методов математического моделирования было выявлено, что если компания ставит главной целью выживания на рынка, то нужно повышать производительность труда наименее эффективных работников, если же организация стремится занять лидирующие позиции, необходимо направить свою деятельность на подбор и развитие результативного персонала. Но он не называл это талант-менеджментом, однако направление исследований похожи, так же как и сделаны выводы. К сожалению, по данной теме не проводилось никаких отечественных исследований.

Талант рассматривается, как залог успеха деятельности каждой организации, а талант-менеджмент – неотъемлемая составляющая выявления его потенциала

Раскрывается связь понятий «талант-менеджмент» и «война за таланты», как методы повышения производительности труда и результатом деятельности организации.

Целью статьи является раскрытие сущности понятия «талант-менеджмент», выявление основных методов, тенденций и перспективных направлений в формирование команды из талантов, мотивации их к саморазвитию, самосовершенствованию, достижению целей организации и удержания талантов.

В современном мире выигрывают те организации, которые сами, как товар имеют наибольшую привлекательность на рынке труда и способны заинтересовать, помочь развитию и содержанию наиболее талантливых сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии. Успех любой организации зависит не только от финансовых возможностей, но и достаточно весомыми факторами влияния являются: навыки людей в команде, которые направляют свою деятельность на достижение целей предприятия. Идеи нужны не только для того, чтобы открыть свой бизнес, но и для того, чтобы приумножить свой стартовый капитал и вернуть вложенные инвестиции.

Однако одной из главных идей прибыльного бизнеса является формирование команды талантов, потому в конце концов степень успешности деятельности предприятия зависит от людей.

Каждая фирма определяет свой перечень требований к управленца

Компания McKinsey определила, что талант менеджмент или «управление талантами – это деятельность компании, что позволяет использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента».

Часто процесс талант-менеджмента используется в креативных индустриях, где ценится такие черты персонала, как коммуникабельность, склонность к обучению и самообразованию и креативность. И не только в креативных компаниях человеческий капитал занимает одно из ведущих составляющих успеха.

Несмотря на то, что талантливый сотрудник считается находкой для любой компании, на самом деле работать с талантами, способствовать их становлению и профессиональному росту, направлять их деятельность на пользу компании под силу далеко не каждому.

Управление талантами продолжает определять ключевые особенности эффективного ведения бизнеса до сих пор, талант стал ключевым фактором, определяющим успешность и эффективность функционирования организации, правильный подбор талантливого персонала, его развитие и содержание – одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Чтобы раскрыть сущность талант-менеджмента необходимо определить кого и каким образом можно отнести к «талантов» в менеджменте.

Творческих, креативных, инновационных людей, как объектов управления можно условно разделить на группы

В результате такого разделения возникает проблема правильного совмещения этих категорий, соотношение работников с методами управления. Ее можно избежать путем создания атмосферы профессионального и личностного роста, обеспечения результативности, уделение внимания только профессиональным инициативам.

Но XXI века полностью изменило представление о талантах, и сегодня наиболее успешные компании так как «Google», «General Electric» изменили стратегию и вместо того, чтобы бороться с ними они их выращивают. Мать талантливых сотрудников – это главная конкурента преимущество.

Срок талант-менеджмента (управление талантами) – это целенаправленная деятельность, направленная на создание в компании системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных в достижении исключительных результатов в бизнесе.

Современные менеджеры нуждаются стратегических действий в приобретении талантов не менее в использовании новых технологий. Сейчас поиском талантов занимаются специальные люди – рекрутеры, казалось бы они и должны решить проблему с талантами. Но главная задача рекрутера не привести талант в компании, а только найти кандидата, который соответствует требованиям соответствующего клиента. Главным критерием оценки талантливости возможного претендента является его предыдущие успехи. Очень успешный менеджер одной компании может не принести значительных результатов другой компании.

Как показал опыт ведущих компаний выгоднее вырастить и развить собственные таланты, чем привлекать со стороны

На стадии идентификации и привлечения талантов важную роль играет оценка привлекательности предприятия или организации потенциальными будущими талантливыми сотрудниками. Сегодня в мире наблюдается тенденция роста частоты смены мест работы талантами, так как спрос на них увеличился.

Имидж компании, материальные поощрения, социальный пакет имеют значительное влияние на выбор компании талантами. Сама стадия управления талантом включает в себя содержание талантов в организации, инвестиции в менеджмент, лидерство, создание таких условий, при которых сотрудники развивают собственные навыки и несут ответственность за улучшение организации бизнес-процессов. Успех на этапе оценки управления талантами в первую очередь зависит от того, что именно та или иная организация вкладывает в понятие «талант-менеджмент» и «талант», которые являются базовыми для построения единой стратегии управления талантами. Эффективное управление ими способствует повышению имиджа компании как работодателя и помогает сохранить существующие и привлечь новых.

Девиз «Война за таланты» впервые провозгласили в США, но сейчас этот девиз используют также российские компании. Если брать опыт компаний, то это планирование замен (кадровый резерв) или в лучшем случае – планирование преемственности.

Кроме этого компании еще имеют другие проблемы по поводу внедрения системы талант-менеджмента как важной составляющей успеха организации, которые возникают из-за нежелания что-то менять.

Отметим основные препятствия внедрения управления талантами:

1) стереотип «незаменимых кадров не бывает»;
2) стереотип «давить таланты, а не выращивать» – руководителю не нравится быть зависимым от талантливого сотрудника, в противовес девиз консалтинговых компаний «Расти или уходи»;
3) неготовность брать ответственность за замену среднестатистического сотрудника потенциально талантливого;
4) невозможность увидеть положительный эффект от эффективного управления талантами сразу – для того, чтобы увидеть результат нужно ждать минимум 1,5-2 года.

Для получения победы в «войне за таланты» нужно ввести в компании принципиально новый подход, предусматривающий:

1) ориентацию на привлечение талантов. Привлечение талантов должно быть главной задачей не отдела кадров или отдела управления персоналом, а стать основной целью менеджеров всех уровней компании, включая также, в первую очередь, генерального директора. Обогащение коллектива талантами – работа, не подлежит делегированию младшему сотруднику, а основную ответственность за формирование талантливого коллектива должен нести высокий руководитель компании.

2) Обеспечить конкурентные преимущества предприятия или организации на рынке работодателей для работника. Каждая компания находится в конкурентной борьбе за своих клиентов и потребителей, но не все думают о борьбе за работников. На современном этапе экономических отношений нужно обеспечить привлекательность и перспективность предложения компании для талантливых работников.

В последнее время материальные формы в мотивации сотрудников выходят на второй план, а ведущие позиции занимают нематериальные методы стимулирования труда, а соответственно и формирования привлекательности. Есть важно предоставлять целостный пакет предложений, поскольку уникальность его в целом или одного из элементов может стать решающим фактором в выборе места работы «таланта».

Как составляющие такого набора предложений могут быть использованы следующие меры:

– Увлекательная работа, предусматривающий внедрение новых продуктов, инновационных направлений, непрерывное совершенствование производства, постоянная трансформация, рациональное разграничение ответственности и автономии;
– Устойчивые позиции компании, налажена эффективная система менеджмента, дружественная и доверительную атмосферу, корпоративный дух, ориентация на результат;
– Дифференцированная система вознаграждения, повышение оплаты труда самым сотрудникам.

3) Возможность профессионального и личностного самосовершенствования и роста. Приток «талантов» наблюдается в те компании, которые ведут активную деятельность в сфере коучинга, развития личности, повышение квалификации, обучение новым технологиям, которые обеспечивают рост и развитие. Создание личностная того гибкого графика работы, установления границ рабочего дня соответственно не отработанному времени, а к выработке. Увеличенные свободного времени и повышение производительности труда предоставит перевеса для семейных людей.

4) Внедрение методов дифференцированной оценки персонала. Поддерживать всех, но инвестировать в каждого по разному. Многие из сотрудников страдают от нечеткой и необъективной оценки результатов деятельности. На любом предприятии должна быть сформирована четкая система оценки персонала, что обеспечит варьирования оплаты труда, продвижения по службе, установления определенных привилегий, избавления от «балласта», позволит ему быть успешным в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, нужно осуществлять промежуточный контроль и контроль конечных результатов по всем подразделениям.

Следует отметить, что в отечественных компаниях отсутствует четкая система методов ранжирования работников, значительно бы облегчило оценку их деятельности.

Поэтому целесообразно разделить сотрудников по уровню эффективности работы на следующие ранги:

A: перспективные, результативные, обеспечивают высокий результат;
Б: ограниченный потенциал, ожидаемый результат;
В: минимальный уровень результативности.

Нужно «делать ставку» на категории А, развивать сотрудников ранга Б, понижать в должности или, в крайнем случае, освобождать представителей ранга Б. Категории В нужно дать шанс в другой сфере деятельности, посоветовать как применять свои умения и навыки. Для обеспечения достижения желаемого результата нужно применять комбинацию «кнута и пряника» в управлении персоналом.

Организации должны брать курс не на «выращивание» талантов, а на их непрерывный поиск, даже если все вакансии заполнены. Привлечение нового сотрудника может стать толчком для создания новой должности или использования его способностей в качестве внештатного сотрудника.

Привлечение талантов нетрадиционными способами или нестандартных источников, предусматривает создание специальных систем компетенций, программ подбора кадров, как на территории страны, так и из-за границы.

Следует создать дифференцированную систему оплаты труда, покажет соответствие между результатами работы и денежным вознаграждением. В зарубежных компаниях уже давно используется метод установления заработной платы при личной согласии будущего рабочего и работодателя на собеседовании, что позволяет дать оценку каждому отдельно и возможность ее корректировки в будущем.

Персоналу необходимо непрерывное развитие

Талантливые личности имеют склонность к завершению трудовой карьеры на рабочем месте, где они не видят перспектив и почву для самореализации и саморазвития. Развитие талантливой личности на предприятии должно проводится с помощью повышающих профессионализм заданий, коучинга и наставничества. Но чаще всего эти действия происходят не как непрерывный процесс, а как одноразовые акции. Именно их результаты должны служить решающим фактором в процессах продвижения по службе. Менеджерам всегда должны предоставляться интересные задания и обратная информация. Также для саморазвития менеджера возможным вариантом является ротация кадров для детального познания различных областей знаний.

Все больше предприятий начинают осознавать, что способность управлять талантами становится стратегическим приоритетом для удачного бизнеса. Исследование установило, что управление талантом не может быть изолированным от бизнес-стратегии. Компании достигают лучших успехов, если привлекают все звенья лидеров к развитию талантов, особенно на ранних стадиях формулирования стратегии. Таким образом, для того чтобы выжить отечественным предприятиям, или получить новые возможности для развития необходимо более активно использовать талант-менеджмент. Который позволит быстрее реагировать на изменения внешней среды.

Вконтакте

Основной источник прибыли любой компании — это талантливые сотрудники. Стоящие идеи, амбициозные цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд — ничего из этого не сработает, если у вас нет хорошей команды.

Понятно, что сотрудники могут быть разные. В случае с плохими вы массу времени «убьете» на их поиск, отбор, адаптацию и обучение, потратите деньги на мотивацию, а результаты все равно будут посредственными. Хороших же сотрудников еще сложнее найти и мотивировать, но оно того стоит. Ведь это квалифицированные, образованные, если неопытные, то очень хорошо обучаемые, ответственные, пунктуальные, сообразительные, целеустремленные — так называемые работники класса А, истинно талантливые ребята.

Достаточно развитый рынок труда заставляет работодателей конкурировать друг с другом, предлагая соискателям самые разные системы поощрений, оплаты и условий работы. Молодые и независимые, легко меняющие работу, активные и творческие — как управлять такими сотрудниками? Как управлять талантами? Об этом очередной пост из серии HR.

Экскурс в историю

Для начала разберемся с определениями. Термин «управление талантами» (talant managment) впервые прозвучал в конце 1990-х годов в США в ходе многочисленных исследований в области рынка труда и оптимизации производства. Управление талантами можно определить как совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации.

Сам термин придумал и использовал в своей книге «Системы управление талантами» Дэвид Уоткинс из Softscape в 2004 году, но отметим, что, конечно, корреляция между показателями эффективности работы компании и уровнем развития человеческих ресурсов в ней была признана во всем мире уже в 1970-х годах. В конце 1990-х крупнейшее консалтинговое агентство McKinsey опубликовало известный отчёт «Война за таланты», и руководители многих компаний задумались о том, как работать с талантами.

Сегодня сложилось несколько представлений об управлении талантами, согласно которым все сотрудники предприятия (либо только их часть) признаются талантливыми, что требует организации особых процессов управления персоналом, где основной акцент делается на раскрытии творческого потенциала работника, на предоставлении ему максимальных возможностей для развития, роста, обучения и самореализации. И все это с единственной целью — рост доходов компании.

Ведь именно талантливые сотрудники создают неповторимый имидж компании, уникальный бренд, особую внешнюю и внутреннюю атмосферу организации; они составляю ваш главный потенциал. В это стоит вкладывать средства без раздумий — ведь такие инвестиции всегда гарантированно окупятся. Талантливый сотрудник предан своей компании, для него работа — важнейшая часть жизни, он всегда стремится к росту и развитию, ему нравится ответственность, он умеет ставить цели и достигать их. В любой корпоративной бизнес-модели есть место талантливым сотрудникам, и, чем их больше, тем выгоднее это компании.

Какое отношение это имеет к вам?

Теперь поговорим о том, как управление талантами можно «вписать» в ваши .

Начнем с подбора. Здесь все достаточно просто. Составляя профиль компетенций и оценочный лист для собеседования, не забудьте включить туда качества сотрудников категории А. Оценивать и измерять их проявление можно по-разному: специальными психодиагностическими тестами, проективными вопросами и даже с помощью самостоятельно изобретенной шкалы.

Обучение и адаптация. Управление талантами здесь — это, наверное, прежде всего тщательно проработанные и эффективные программы введения в должность, которые позволят новому таланту быстро приспособиться к работе и начать «творить», то есть качественно работать.

Мотивация и оценка — это, пожалуй, самые основные направления работы в области управления талантами. И вот почему: оценка позволяет выделять талантливых из общей массы, а мотивация — расти и развиваться дальше.

Как мотивировать талантливых сотрудников? Понятно, что на высокую зарплату, бонусы и квартальные премии в кризис не стоит рассчитывать, да и не удивить этим молодых талантливых ребят. Здесь на первый план выходит нематериальная мотивация. Ведь сотрудники категории А — это часто «трудоголики» в самом хорошем смысле этого слова, а значит им, как воздух, необходимо признание заслуг, похвала и поддержка руководства. И здесь тоже все индивидуально. Кого-то нужно хвалить публично — это могут быть общие собрания или объявления в информационных корпоративных системах. Кому-то можно вручить грамоту, благодарственное письмо, небольшой приз от компании за достижения (билеты в кино, например, или новую футболку с корпоративной символикой).

Также, говоря о мотивации талантливых сотрудников, надо отметить, что им всегда необходимо место для творчества и ответственности. Мудрый руководитель знает, что именно желание взять на себя ответственность, осознание серьезности выполняемой задачи указывает на «талантливость». Творчество связано с ответственностью, ведь это всегда выбор, умение подмечать и исправлять свои ошибки и стремиться к лучшим результатам.

Еще можно отметить такие инструменты нематериальной мотивации, как организация места приема пищи (кухня, столовая или даже бесплатные обеды), удобное месторасположение офиса (талантливые сотрудники должны думать о работе, а не о том, как бы добраться домой), корпоративный транспорт, места отдыха (кто-то устраивает современные игровые комнаты, кому-то подойдет мини-спортзал или просто мягкие пуфики и горы книг), комфортный, хорошо оснащенный офис… А еще корпоративные мероприятия, совместные «кружки по интересам» и конкурсы. Вариантов тут масса, но самое главное помнить, что поддерживать и мотивировать талантливых сотрудников — это, как правило, дешевле для компании, чем платить им очень высокую зарплату и уж точно дешевле, чем вновь и вновь нанимать и увольнять посредственных.

И наконец об оценке. Талантливого сотрудника иногда непросто увидеть даже среди уже давно работающих. Тут эффективно сработают беседы с руководителями подразделений, регулярная аттестация и измерение таких показателей корпоративной культуры, как, например, вовлеченность персонала. Сотрудники категории А нуждаются в оценке как в стартовой точке развития. Кроме того, чем точнее спрогнозировано развитие каждого отдельно сотрудника (карьерный рост «таланта», план индивидуального профессионального развития), тем легче наметить рост кадрового потенциала всей компании, а значит, и успешности ее деятельности в целом.