Книга: Стратегическое управление - Шершнева

3.7.3. Ресурсные стратегии

Одна из главных целей стратегического управления на предприятии - обеспечение рационального распределения ресурсов между направлениями деятельности (ССО) и их эффективного использования для наилучшего достижения постав-ленных стратегических целей.

Ресурсное обеспечение стратегической деятельности предприятия должно осу-наться в соответствующей форме на основе разработки ресурсных стратегий, которые спо-яють решению таких задач:

Определение перспективных потребностей предприятия в ресурсах всех необходи-ных видов;

расчет допустимых ресурсных ограничений и формирование прогрессивных норм затрат ресурсов различных типов;

Определение «зон стратегических ресурсов, возможностей их исполь-зования путем балансирования объемов и состава, сроков поставки с динами-кой использования;

разработка мероприятий по рациональному транспортировки, хранения и использования;

Использование подходов с позиции логистики относительно системы реализации ресур-менных стратегий.

Стратегические цели для того, чтобы быть достигнутыми в будущем, уже сегодня-день требуют решений по затратам ресурсов. Будущее всегда невизначе-не, поэтому затраты ресурсов всегда будут сопровождаться тем или иным уровнем риска. Совсем избавиться от этого риска невозможно; сведение риска к минимуму, как правило, требует дополнительных затрат и может быть неекономі-чним. Разрабатывая ресурсные стратегии, надо обосновывать возможный и допустимый уровни риска, который берет на себя руководство при использовании ресурсов с максимально возможной отдачей.

В условиях рыночной экономики процесс ресурсного обеспечения деятельности предприятия имеет форму процесса закупки. Для поставщика - это этап за-вершения процесса воспроизводства, для потребителя - этап, на котором финансовые ре-сурсы, денежный капитал, превращаются в один из элементов производственного про-процесса. Деятельность предприятия направлена на изучение конъюнктуры рынка с целью обеспечения своего производственного процесса с наименьшими потерями. Руко-ники предприятия на основе сформированного «портфеля» определяют количество, качество, структура, цены, сроки поставки и поставщиков по отдельным видам ресурсов, исходя из возможностей рынка, потребностей потребителей и требованиям производственных процессов, существующих на предприятии и запланированных к вводу с целью изготовле-соответствует необходимой продукции.

Ресурсные стратегии существенно зависят от ситуации на рынках, что их постача-ют. Сейчас наблюдается интенсивная предложение различных ресурсов и, как насли-док, основное внимание в ресурсных стратегиях уделяется выбору найприваблы-виших рынков, характеризующихся широким набором вариантов «цена - качество», сочетания взаимодополняющих ресурсов, географической разнообраз-ностью и т.д.

В последние годы человечество поняло ограниченность природно-сырьевых ре-сурсов (по оценкам представителей Римского клуба, пик производства сырья на душу населения Земли пришелся на конец 60-х годов ХХ века); характерной особенностью стал бурный рост цен на ресурсы. Не только украинские, но и предприятия развитых стран столкнулись с ситуацией, когда ресурсы становятся од-ним из главных ограничений (вместе с временными характеристиками), которые могут сделать невозможным осуществление каких-либо продуктивной стратегии. Дефицит отдельных ресурсов пытаются преодолеть разными путями, в том числе за счет роз-витке ресурсосберегающих технологий, использования искусственных материалов и т.п., но не всегда эти меры помогают достичь желаемых результатов. Физический недостаток ресурсов дополняется политическими ограничениями в поставках тех или других компонентов в различные страны.

Учитывая сказанное, надо отслеживать двусторонняя связь продук-тово-товарных и ресурсных стратегий: не только потребности конечных потребителей «задают» содержание продуктово-товарных стратегий и соответствующие ресурсы для их осуществления него, но и определение доступности и качества ресурсов влияют на содержание и количественные характеристики продуктовых стратегий. Это, конечно, осложнения-ет работу по разработке обоснованного «стратегического набора», но не выхо-дить за пределы привычных оценок: 1) что нужно сделать, то есть какую продукцию изготовить; 2) что можно сделать, исходя из имеющихся ресурсов.

И. Ансоф предлагает для разработки ресурсных стратегий использовать подход, аналогичный определению ССО при разработке продуктово-товарных стратегий: ресурсные потребности фирмы определять через «зоны стратегических ресур-сов» (ЗПР), которые характеризуют ситуацию с обеспечением отдельными видами ресурсов нужд предприятия.

ЗСР - сегмент рынка, где действует определенная совокупность предприятий-поставщиков, которые могут обеспечить вывод на рынок товарного ассор-тименту фирмы и способствовать ритмичному функционированию ее производственно-управленческой системы.

Каждое предприятие работает с различными ЗСР (их основные группы приведены на рис. 3.25), перечень которых предопределяется особенностями внешнего и вну-внутреннего среды.

Для каждой ЗСР разрабатываются стратегии, которые, как отмечалось, является определенной сис-темой ограничений и стратегических мероприятий, разрабатываемых предприятием с целью их преодоления. Однако на каждом конкретном отрезке времени согласования других видов стратегий с ресурсными - безусловная необходимость, что, в частности, определяет и темпы выполнения общих стратегических планов и программ. Через контроль и анализ выполнения планов и программ ресурсного обеспечения других стратегических планов и программ происходит контроль и координация системы распределения ресурсов между отдельными подразделениями, то есть реализация древнейшей, первоначальной функции, которую с самого начала осуществляло стратегическое управление еще на ранних этапах своего развития.

Рис. 3.25. Принципиальная схема структуры и взаимосвязи ресурсов предприятия

Следовательно, ресурсная стратегия - это обобщенная модель действий предприятия в ЗСР, не-обходных для достижения определенных целей посредством координации и распределения ресурсов компании между отдельными сферами ее деятельности.

На рис. 3.26 показаны основные элементы, которые надо учитывать при разра-бці ресурсных стратегий. Рис. 3.26. Ресурсные стратегии: состав и движение ресурсов

Ресурстні стратегии - тип обеспечивающих стратегий стратегического набора, в которых определяются стратегии поведения предприятия в ЗСР, формы и мето-ды поставки, политика создания страховых запасов; систем распределения и заполнения ресурсов.

Реализация ресурсных стратегий означает также формирование нового или преобразование существующего производственного потенциала предприятия, поскольку коли-чество, соотношение и целевая направленность использования ресурсов «за-дают» основные целевые характеристики производственного потенциала предпри-ва (см. подразд. 2.4).

Материально-сырьевые ресурсы

Структура и содержание стратегий зависят от отраслевой принадлежности предприятия, характера производства, местонахождение данной фирмы, формы собственности и уровня управления предприятием. Если первые три характеристи-ки «задают» перечень и структуру необходимых и доступных ресурсов, то последние две - систему принятия решений по обеспечению разработки и выполнения ресурсных стратегий.

Каждая отрасль характеризуется соответствующей фондо-, материало-, энерго - и трудоемкостью продукции, что выпускается. Одни отрасли основные расходы несут на приобретение и обслуживание машин и механизмов, другие - сыровы-ны и материалов, привлечения трудовых ресурсов. Независимо от особенностей, для обеспечения его функционирования нужны материально-сырьевые ре-сурсы, которые классифицируют на следующие группы: сырье; основные материалы; ком-ктуючі изделия; вспомогательные материалы; топливо.

Различные отрасли промышленности применяют различные материалы для изготовления соответствующей продукции. В машиностроении к основным материалам относят ме-тал и другие материалы, из которых изготавливаются детали станков на ткацкой фаб-рике - пряжа, на швейной фабрике - ткани и т.д. В каждом производстве используется достаточно широкий перечень вспомогательных материалов. Принадлежность сырья или материала к той или иной группе зависит от продукта, из них изготавливается.

Основная цель любой ресурсной стратегии заключается в том, чтобы, учетом-вши все требования продуктовых и функциональных стратегий, обеспечить предприятие сырьем, материалами, топливом, запчастями, оборудованием, трудовыми, финансовыми и информационными ресурсами.

В условиях повышения своей самостоятельности предприятия сами отвечают за необходимый перечень, количество и качество ресурсов, необходимых для ускорен-ного перехода на новые виды продукции, снятие с производства устаревшей, а также для соответствующего развития (сокращения) отдельных функциональных підси-стэм предприятия. В связи с этим предприятие определяет текущие и перспективные потребности в ресурсах, а также предусматривает необходимые меры по их обеспечению.

Основой для расчетов потребностей в ресурсах являются:

Продуктовые стратегии, где определены необходимые типы и объемы производства продукции для заполнения «стратегической пробелы»;

функциональные стратегии, где определены потребности в ресурсах для создания, поддержки, развития и сокращения деятельности отдельных функциональных под-систем предприятия;

Необходимый уровень резервов для обеспечения непрерывной функ-ционирования предприятия;

прогнозы и анализ тенденций создания и внедрения исследований, от-тельно новых материалов, технологий, производственных процессов, а также разведки новых залежей полезных ископаемых;

Методы обоснования рационального использования материальных ресурсов с учетом изменений в их структуре, замены дефицитных материалов менее где-фіцитними, использование внутренних резервов, вторичного сырья и отходов-иии;

методы обоснования рациональных норм использования ресурсов и их экономии.

В общем виде потребности в материальных ресурсах можно розрахува-ти так:

П = О Ч Н + Зп - Зо, (3.2)

Где О - объем производства определенного продукта в соответствии с выбранной продуктово-товарной стратегией;

Н - принятые нормы затрат сырья (материала) на единицу продукции, обеспечивающих необходимый уровень конкурентоспособности;

Зп - нормативный переходящий производственный запас продукта, необходимый для обеспечения непрерывного производства;

Зо - ожидаемый запас данного вида продукта на начало планового пери-оду.

Если невозможно вычислить нормы затрат на единицу продукции, как пра-вило, используют показатели затрат ресурсов на определенное количество денеж-ных единиц (100, 1000 и т. д.).

Ориентировочную потребность в материальных ресурсах на плановый период можно определить воспользовавшись методом динамических коэффициентов.

Ппл = Фр Ч Кп Ч Кн, (3.3)

где Фр - фактический объем расходов материалов на изготовление продуктов-аналогов за предыдущий период;

Кп - коэффициент роста/уменьшения объема изготовления продукта в плановом периоде по сравнению с предыдущим периодом;

Кн - коэффициент увеличения/снижения норм расходов на единицу продукции, в соответствии с разработанными для этого мерами (рис. 3.27)1.

Для Украины, экономика которой характеризуется как надвитратна, очень актуаль-ным является последний коэффициент, который, с одной стороны, повышает выход готового про-дукты из единицы сырья, а с другой - стимулирует развитие и внедрение к-сягнень НТП в производство. Важнейшими видами ресурсов, в отношении которых в первую очередь следует предусматривать стратегию их экономии (рис. 3.27), являются энергетические и другие импортные ресурсы. Каждое предприятие должно осуществлять исследования по внедрению импорто-замещающих ресурсов, которые уменьшают зависимость от внешних источников снабжения нип, экономят валюту и т.д. Принимая решение относительно содержания ресурсных стратегий, нужно учитывать еще и доступность ресурсов и их значение для производства (рис. 3.28). Рис. 3.27. Основные направления экономии материальных ресурсов и их влияние на содержание ресурсных стратегий

Рис. 3.28. Матрица «значимость ресурса - доступность ресурса»

Значение и влияние ресурсов на эффективность работы предприятия опреде-ляются ролью, которую играет тот или иной ресурс для достижения целей предприятия (например, нефть для нефтеперерабатывающего завода, катализаторы для химического производства), возможностями его замены, уровнем влияния цен отдель-ных ресурсов на показатели эффективности работы предприятия. Доступность ресурсов может быть охарактеризована через их уникальность, а также за сложность поставки. Уровень сложности оценивается в свою очередь через вероятность влияния предприятия-потребителя на своих поставщиков: чем выше уровень воздействия (например, через вертикальную интеграцию «назад»), тем меньшие сложности в снабжении.

Процесс обеспечения материально-сырьевыми ресурсами спрос-цию с помощью системы организационных, экономических и технических мероприятий, через которые происходит взаимосвязь ресурсных стратегий между собой, а также с такими функциональными стратегиями: маркетинговой стратегией - через поиск и развитие ЗПР, стратегией научных исследований и разработок - через разработку соответствующих методов взаимозаменяемости ресурсов и т.п. Анализ и план-ния альтернативных ресурсов осуществляют так же, как и «портфельный» анализ и планирование продуктово-товарных стратегий.

Отдельная проблема по обеспечению производства материально-сырьевыми ресурсами - это создание запасов. В идеальном случае, когда поставка происходит синхронно по всем составляющим, объемы ресурсов, которые ежедневно получает предприятие соответствуют программе суточного выпуска продукции. Запасы могут равняться нулю. Если потребности в ресурсах не соответствуют нужным, целесообразным, есть определенное страхование в виде «буферных запасов», которые компенсируют недостатки в снабжении. Это отражает тесную связь ресурсных стратегий и функции снабжения как деятельности по организации ис-полнения ресурсных стратегий (включая управление запасами складского го-сподарства, другие функциональные сферы логистики).

Запасы касаются не только «входящих» потоков предприятия, они являются амор-тизаторами между снабжением, производством, системой продвижения, розподі-лу и реализации. Поэтому в системе управления предприятием выделяется еще и функция складского хозяйства, которая касается размещения и ис-вания складов, системы хранения сырья, материалов, полуфабрикатов, внутренней транспортировки, контроля качества материалов и т.д.

В зависимости от места, роли, уровня преобразований в обеспечении, а также с ура-учетом субъективных факторов, можно применять разные подходы к зміс-ту ресурсных стратегий:

Для каждого вида сырья или материала разрабатывать отдельную ресурсную стратегию;

формировать стратегию для группы материалов или сырья;

Разрабатывать комплексную ресурсную стратегию для всего предприятия.

С целью непрерывного обеспечения предприятий сырьем, материала-ми, топливом и другими материально-сырьевыми ресурсами планируется пэв-ный объем оборотных средств, которые складываются из средств, вложенных в фонды обращения (товарные запасы, денежные ресурсы, необходимые для обеспечения безперер-го обращения товаров, денег в расчетах с поставщиками), и денег, вложенных в оборотные средства (тара, материалы для хозяйственных нужд, мало-ценные и быстроизнашивающиеся предметы, топливо, расходы будущих периодов). Правильная организация оборота оборотных средств возможна при условии учета связей стратегий материальных и финансовых ресурсов.

Техника и технология

Продуктовые стратегии определяют, что именно предполагается изготавливать на предприятии. Они же определяют отраслевую принадлежность предприятия, за-дают требования к технике и технологии изготовления продукции определенного типа. Итак, количество, структура и виды оборудования определяются отраслью, продукцией, предусмотренной к изготовлению продуктовыми стратегі-ямы, а также технологии переработки ресурсов в готовую продукцию.

Предприятия для определения возможностей обеспечения техникой и технологией зачастую используют их стоимостную форму - основные фонды (и в целом есть связь с инвестиционными стратегиями). В практике учета производственные фонды подразделяются на здания, сооружения, силовое оборудование, пе-редаточне оборудование, рабочие механизмы и аппараты, инструменты и принадлежности, хозяйственный инвентарь, транспорт, относительно которых принимаются решения о направлениях использования средств.

Существует тесная связь между обеспечением техникой и производственными страте-гіями. Так, потребности в отдельных видах оборудования, машинах и механизмах в на-туральному выражении определяются отдельно:

для капитального строительства и реконструкции предприятия;

Замены устаревшего оборудования на основном, вспомогательном и обслужи-ющем производстве;

комплектации продукции машиностроения;

Научно-исследовательских работ и т.д.

Потребность в машинах и оборудовании зависит от:

Объемов запланированных работ (в соответствии с продуктово-товарными стратегиями);

комплектации оборудования в соответствии с планом;

Создание комплексов машин;

создания или реконструкции производства, расширения действующих мощностей-тей;

Замены оборудования согласно новой технологии на основе научных исследований и разработок;

темпов развития производства.

Потребность в оборудовании для расширения предприятия в соответствии с определенными темпами прироста объемов производства (выполнения плановых объемов работ) можно определить по формуле:

Где Нв - норма времени на изготовление единицы продукции (выполнение единицы работ);

Опл - плановый объем производства;

Чд - число дней в плановом периоде;

С - число смен работы в плановом периоде;

Д - продолжительность рабочей смены;

Кв - коэффициент использования оборудования с учетом ремонта и нала-сованность;

Квн - средний коэффициент выполнения норм.

От числа, рассчитанного по формуле, вычитается количество имеющегося обо-рудования, что позволяет принимать решения о закупке (при положительном результате) или о продаже (при отрицательном значении) оборудования или других технических средствах. Расчет можно проводить по отдельным видам оборудования и в целом по оборудованию.

Имеющиеся техника и технология могут играть двойную роль:

1) в случае их технической отсталости - ограничение дальнейшего развития предприятия;

2) в случае их прогрессивности - конкурентного преимущества.

В зависимости от ситуации предприятие выбирает разные по содержанию и размаху изменений стратегии по техническому переоснащению, где важную роль играют издержки конверсии, а также возможности предприятия к самоинвестирования и привлечения инвестиций из внешней среды.

Трудовые ресурсы

Безусловным фактором обеспечения функционирования любого предприятия является привлечение персонала с определенными количественными, структурными и кач-ими характеристиками. С развитием общества человеческий фактор приобретает все большее значение вследствие роста общего уровня образования и куль-туры, а также требований людей об условиях жизни и труда. Это требует новых подходов к управлению в целом и создание новых рычагов управления персо-налом в частности.

Теории человеческих (трудовых) ресурсов;

теории человеческого капитала.

Теория человеческих (трудовых) ресурсов базируется на утверждении, что работник - такой же фактор производства, как и остальные ресурсов. В ранних теориях управления (в классической и ранней административной) считалось, что относиться к персоналу и управлять им можно так же, как и другими производственными ресурса-мы, используя те же инструменты и методы. Рынок труда предоставляет пред-цеві возможности нанимать нужное количество персонала требуемой квалификации. А избыток трудовых ресурсов из-за безработицы доказывает, что сделать это не ду-же трудно. Конкуренция между рабочими за престижную работу перекладывает бремя по подготовке и переподготовке кадров на их собственные плечи.

Но человек - это не только «носитель труда». Результаты исследования роли и значения персонала даже в высокотехнологичных, роботизированных производ-твах доказывают, что добавленная стоимость создается в первую очередь людьми. В произ-бничому потенциале трудовые ресурсы - наиболее активный фактор, который позволяет ему (потенциала) адаптироваться к изменениям и развиваться. С другими ресур-сами персонал объединяет то, что он должен отвечать требованиям тех направлений деятельности, которые имеет и планирует к освоению предприятие.

Трудовые ресурсы - понятие очень сложное; оно охватывает различные группы работников независимо от их роли в процессе производства, от фун-кций, которые они выполняют, квалификационного состава и т.п. Требования, виса-льные к каждой из групп рабочих - разные, поэтому при обеспечении предприятия трудовыми ресурсами применяется дифференцированный подход. Рис. 3.29

Для правильного определения подхода к формированию кадровой составляющей производственного потенциала применяют различные группировки персонала предпри-ятия.

По роли в производстве выделяют промышленно-производственный и невы-робничий персонал. В основу такого деления положен объекты их труда, а не функции. Промышленно-производственный персо

нал - это работники, занятые непосредственно в производстве продукции, а также в подразделениях обслуживания. Непромышленный персонал - это рабочие, без-посредственно не связанные с изготовлением продукции, то есть рабочие-ремонтники зданий и сооружений, работники научных лабораторий, учебных подразделений, социальных учреждений и т.д.

Такое деление до некоторой степени условно (например, научные подразделения - это мо-гутня производственная подсистема, направленная в будущее), однако она дает возможность по-обеспечить производство кадрами. Состав кадров - носителей труда - рассматривается при этом деперсоніфіковано, по категориям и группам рабочих в разрезе их-них специальностей и квалификации.

Специфика трудовых ресурсов заключается в том, что обеспечение ими предприятия связано с работой с конкретными лицами, которые имеют не только профессионально-квалификационные характеристики, но и опыт, уровень культуры, вы-утаивание, поло-возрастные различия.

Кроме того, любые изменения на предприятии обусловливают изменения требований до персонала, поэтому не надо надеяться на то, что можно удовлетворить потребности предприятия в трудовых ресурсах один раз и навсегда. Необходимо постоянно изучать потребности в персонале и возможности их удовлетворения.

Необходимые прямые и косвенные затраты (инвестиции) в соответствующие поощрения персонала для обеспечения эффективного функционирования предприятия по-стоянное растут и включают в себя:

Заработную плату, расходы на социальные нужды (социальное страхование и пенсионное обеспечение);

затраты на поиск, наем и подготовку (переподготовку) работников, которые тем выше, чем более квалифицированные кадры нужны для осуществления процесса производ-тва и управления;

Расходы на создание рабочих мест с определенными условиями труда, оборудова-нием, которое постоянно совершенствуется с развитием научно-технического прогресса и международной конкуренции.

В зависимости от отрасли экономики расходы на персонал составляют от 20 до 80 % добавленной стоимости; эта доля с принятием соответствующих законов относительно со-социального защиты населения в странах с социально ориентированной рыночной экономикой, постоянно повышается, становится почти нечувствительной к изменениям конъюнктуры на рынке труда. Все это создает определенные условия, в которых каждое предприятие разрабатывает свои стратегии в отношении трудовых ресурсов, которые очень тесно связаны с финансовыми, информационными и функциональными стратегиями (рис. 3.30).

Приведем примеры стратегий в отношении трудовых ресурсов (персонал-стратегия). Стоит отметить, что западная практика стратегического управления свидетельствует, что большинство, но не все (!) предприятия разрабатывают стратегии в отношении трудовых ресурсов, чего нельзя сказать о восточные (японские и корейские) фирмы, где personnel-strategy - одна из главных.

Стратегия в отношении трудовых ресурсов или персонала предусматривает отбор, по-помещения, закрепление, продвижение, обучение, переквалификацию, оценку, зви-льнення кадров.

Надо выделить стратегии в отношении организации и оплаты труда, которые как-теснейшим образом связаны с трудовым законодательством и деятельностью профсоюзов. Стоит отметить, что каждое предприятие старается при заключении тру-довых соглашений создать условия для эффективного использования трудовых ресурсов для работы «по призванию», а не для финансирования свободного времени своих работников.

Иногда, уже в соответствующих планах или программах, выделяется подраздел «трудовые отношения», в котором отражены установленные в результате переговоров с профсоюзами и госорганами основные ориентиры кадровой политики предпри-ятия.

Финансовые ресурсы

Рассмотрены группы ресурсов необходимы для анализа и разработки мероприятий по обеспечению ими предприятий. Практика деятельности украинских пред-приятий свидетельствует, что ресурсы, которые имеют материальную форму, как правило, нахо-дятся в центре внимания руководителей. Но неучет таких специфических ре-сурсов, как финансы, информация и энергия при определении ресурсного обеспечения предприятия, имеет сугубо практические последствия: приводит к од-нобічного, ресурсоемких развития предприятия, что в значительной степени вы-определяет стратегию его экстенсивного, затратного развития, означает потерю его конкурентоспособности.

На рис. 3.25 финансовые и информационные ресурсы занимают центральное место, поскольку связывают другие ресурсы и в некоторой степени могут их заменять. Такую роль играют преимущественно финансовые ресурсы, поэтому стратегии в отношении них тре-ба очень обоснованно разрабатывать.

Создавая финансовые стратегии, предприятия сталкиваются с противоречием в понимании их места в «стратегическом наборе»:

1) с точки зрения владельцев, финансовые стратегии - основные, поскольку должны обеспечивать их благосостояние. Главное для владельцев - накопление до-ходов и прибыли для выплаты дивидендов акционерам, снижение риска и повышение доходности предприятия. Ориентация при этом (например, акционеров) на краткосрочную доходность, которая дает «быстрые деньги»;

2) с точки зрения руководителей и работников предприятия, главное - это подаль-ше функционирования предприятия, поэтому финансовые стратегии относятся к ре-сурсних и играют роль средств в реализации других стратегий и развития предприятия вообще, определяют возможности самоинвестирования и т.д.

Кроме того, финансовые стратегии нередко вступают в противоречие с общими-мы и продуктовыми стратегиями. Например, укрепление конкурентной позиции на рынке по конкретному товару требует дополнительных инвестиций (затрат), а текущие финансовые показатели при этом могут ухудшиться.

Руководству предприятия необходимо постоянно балансировать между кратко - и долгосрочными эффектами использования финансовых ресурсов, поэтому определенные противоречия наблюдаются и в стандартных финансовых целях и стратегиях:

Увеличение внутренней стоимости капитала (для АО - акционерного);

достижение высоких темпов роста доходов и дивидендов на одну простую акцию;

Сокращение внешних источников финансирования (т.е. улучшение співвід-ношение собственного и заемного капитала) и т.д.;

совершенствование структуры капитала фирмы (соотношение между основным и оборотным капиталом).

Финансовые ресурсы, их объемы и источники формирования является фундаментом вы-полнение всех других элементов «стратегического набора». Так, закупка ресур-сел других типов зависит от наличия определенных объемов денежных ресурсов, возможностей их использования.

Источниками формирования финансовых ресурсов являются собственные источники (прибыль, амортизация, выпуск новых акций, реализация / изъятие основных фондов-что) и заемных (новые долговые обязательства в виде долго - и короткостро-ных кредитов, залогов, векселей и т.д.). Отдельными источниками могут быть прямое бюджетное финансирование, благотворительная помощь. Основой для опреде-ления источников финансирования является отчет о денежных поступлениях.

Стратегиями использования финансовых ресурсов могут быть:

капитальные вложения в «целевые рынки» (обеспечение маркетинговых стратегий): географические; определенного товара;

Инвестирование в реальный основной капитал (обеспечение производственных стратегий): для создания (приобретения) новых мощностей; для модернизации производства; на приобретение оборудования, инструментов и приборов; в акции;

уменьшение/увеличение оборотного капитала в результате стратегических вложений;

Инвестиции, связанные с развитием отдельных подсистем предприятия: НИР; маркетинга; систем управления и др.

Другим направлением использования финансовых ресурсов является выплата дивиден-дов, погашение дебиторской задолженности, формирование стратегических фон-дов.

Необходимость существования стратегических (страховых, рисковых) фондов зумо-влена вероятностными расчетами будущих поступлений, расходов, риском работы в несталому окружающей среде. Опыт работы западных корпо-раций свидетельствует о необходимости формирования определенной структуры стратегических фондов:

фондов общего корпоративного уровня;

Отдельных (связанных с общими) фондов автономных организационных образований (в виде «стратегических хозяйственных центров» («центров инвести-ций и прибыли» и др.);

специальных фондов для формирования ресурсных и функциональных потенций-лов (последние могут существовать в виде долгосрочных специальных инвести-ционных проектов и программ).

Объем работ для различных направлений обусловлены финансовыми возможностей-сознание предприятия, поскольку они имеют самый высокий уровень взаимозаменяемости с различными частями функционального и ресурсного потенциала предприятия. Теснейшим есть связь финансов с другими ресурсными стратегиями (рис. 3.31). Рис. 3.31. Стратегии ресурсного обеспечения в зависимости от фазы жизненного цикла продукта Распределение ресурсов раскрывает приоритетность в развитии отдельных направлений деятельности: важнее, с точки зрения руководителей, выделяются все необходимые ресур-сы (прежде всего финансовые). Руководители принимают решения, например, о приоритетное инвестирование в новое направление деятельности, за счет уменьшения инвестиций в уже освоены.

Стратегии на первых этапах освоения стратегического управления рассматри-лись как способа распределения ресурсов, поэтому достаточно много внимания и теперь уде-ется разработке моделей поддержки принятия решений относительно распределения ре-сурсов.

В условиях стабильного спроса и имеющегося производственного процесса, пере-бывает на первых этапах своего «жизненного цикла», могут использоваться имитационные модели движения ресурсов в зависимости от изменений в объемах производства, структуры номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Миро-ный и отечественный опыт доказал эффективность применения багатокритеріаль-ных оптимизационных задач снабжения и распределения ресурсов между различными на-прямками деятельности, обоснования уровня обеспечения производства отлич-ми ресурсами в зависимости от степени освоения новых видов изделий (например, установочной партии или серии) и т.д.

В западной практике при распределении инвестиций между различными проектами наиболее чаще используют подход, разработанный в фирме «Дюпон» на основе по-показателя ROA (return-on-assets):

, (3.5)

Где NP - чистая прибыль после налогообложения; AS - активы; S - объем продаж; C - издержки; T - налоги.

В формуле (3.5) составляющая определяет оборачиваемость активов, которые разделяют на те, что легко реализуются и те, которые медленно вращаются. Это привлекает внимание к структуре активов и капитала вообще, нормы доходности как базы для движения к самоокупаемости.

Структура капитала фирмы (соотношение основного, оборотного и по-зичкового капиталов), как отмечалось, может быть главным стратегическим ориен-нтиром. Шведская консультационная фирма «Майсігма» разработал модель, которая получила название «График доходности «Майсігми», который демонстрирует, как ре-ческая норма доходности может быть увеличена благодаря ускорению оборота капитала и/или увеличению нормы доходности, которая реализуется в течение одного оборота (рис. 3.32). Этот график ориентирует разработчиков стратегии на од-ночасне учета трех переменных, определяющих уровень доходности:

относительное уменьшение удельного веса основного и вложенного в запасы МТР оборотного капитала, что ведет к ускорению его оборота;

Уменьшение массы издержек, которое дает возможность повышать норму доходности;

увеличение нормы прибыли путем повышения цен.

Рис. 3.32. График доходности «Майсігми»

Авторы предлагают уменьшать не только дебиторскую задолженность, что является основным ориентиром для предприятия, но и оборотный (вложенный в запасах) основной капитал. Кроме того, обоснованная ценовая стратегия, связанная с установлением наиболее привлекательного соотношения в системе «цена - качество» также позволяет получать дополнительные доходы, которые позволят приумножь-ти затраты на повышение качества.

Финансы как ресурс очень тесно связаны со стратегиями ценообразования. Руко-никам предприятия зачастую приходится балансировать такие взаимообусловленные виды стратегий: общие - ценовые - финансовые (в первую очередь стратегии інвестуван-ния). Здесь возможны следующие соотношения:

максимальные объемы продажи типовой продукции (лидирование за счет снижения затрат) ® снижение цен (за счет уменьшения себестоимости на ос-новые низких удельных затрат) ® рост доходов за счет расширения масштабов производства (накопление собственных средств для самоінвестуван-ния);

Такая «связка» стратегий возможна при следующих условиях:

наличии сопоставимого качества при меньших затратах и (на их основе) ценах, что способствуют интенсивной реализации больших объемов;

«устойчивого» имиджа фирмы как надежного производителя;

достаточно емкого рынка, что дает возможность загружать производственные мощностей-те;

Выпуска высококачественной продукции «под заказчика» (стратегия диференціа-ции) - гибкие или цены «престижа» («под потребителей», которые принадлежат к разным группам) - высокая доходность и стабильное развитие за счет реінвесту-ния.

Любая система стратегий требует обоснования нужных и возможных инвестиций для их выполнения, поэтому содержание финансовых стратегий пре-чатиме, в частности:

Создание, развертывание и управление активами;

использование и закрепление капитала в производственном функционировании;

Разработку мероприятий относительно наибольшего самовозрастания капитала.

В целом разработка и осуществление финансовых стратегий - это согласование финансовых потоков между стратегиями, которые создают прибыль, и теми, которые требуют дополнительных вложений в виде инвестиций. Поэтому все стратегии в «стратегическом наборе» имеют финансово-экономические характеристики, перед-всем - ожидаемые результаты и затраты, дисконтированные с учетом изменений во внешней среде (прежде всего на уровень инфляции). Чаще всего показ-никами, характеризующие стратегии, являются: прибыль, максимальная рыночная стои-мость активов, ROA, движение наличности, чистая дисконтированная стоимость (NPV), внутри-шня норма доходности, срок окупаемости и т.д.

С целью достижения высоких показателей необходимо формировать систему управления финансами предприятия, которая бы обеспечивала осуществление финансовых и ресурсных стратегий и функционирования предприятия в рыночной се-редовищі.

Информационные ресурсы

Очень специфическим ресурсом современного производства становится информация, что является условием и элементом любой производственной деятельности. Высокими темпами развиваются рынки информационных ресурсов. Все больше места в деятельности людей занимают информационные технологии, Internet. Информация в настоящее время исполь-зуется для замещения живого труда, сырья и энергии, становится необходимым эле-ментом в формировании добавленной стоимости продукции (рис. 3.33) .

Сплошные стрелки внутри матрицы отражают исторические тенденции разви-тку продуктов. Переход от индивидуального к серийному, а затем и массового производства (стрелка в ® а) сопровождается механизацией и автоматизаці-цией и обязательным в этих условиях стандартизацией продукции. Лишь в последние годы произошло сочетание автоматизации производства с ЭВМ с целью достиже-гнення его гибкости, что сопровождалось повышением «информатизации» производственных процессов и продукции. Теперь на высокотехнологичных фирмах по-соединяются преимущества крупномасштабного производства (за исключением уровня тарифам) и индивидуальных потребностей потребителей (например, изготовление авто-мобилей на заказ). Рис. 3.33. Зависимость информационного содержания продукции и уровня добавленной стоимости Сейчас продукцию различают по уровню ее информационного содержимого: информация создает добавленную стоимость более интенсивно, чем другие составляющие. Информация как важная составляющая продукции стала правилом, а не исключением и распространяется по-постепенно почти на все отрасли экономики. Однако стоит отметить, что существуют некоторые базовые отрасли промышленности, где материальные составляющие и в дальнейшем будут преобладать все остальные компоненты.

Сегодня информация становится новым источником добавленной стоимости, неотъемлемой составляющей производственного потенциала предприятия, поскольку существует и ввести подтверждается в виде результатов научных разработок, проектов и конструкторсь-ких решений, а также в виде знаний, навыков и опыта персонала предпр-тва. Информация как ресурс имеет наибольшую ценность в таком виде:

Данных о рынках сбыта, потребности и другой маркетинговой информации;

научно-технических разработок новых продуктов, материалов, технологий то-что;

Методик современных форм и методов планирования, контроля, анализа и т.п.;

разработок относительно организации производства, труда и управления;

Пакетов программ для обработки экономической, научно-технической, социально-политической информации, для поддержки системы принятия решений на произ-цтві;

документов (законов, инструкций и т.д.), которые регулируют деятельность предпри-ятия и его связи со средой;

Банки данных и знаний общего и специального направления и т.д.

Как отмечалось, особое место в производстве принадлежит трудовым ресур-сам, что являются носителями специфической информации - знаний, навыков и опыта. Нали-ность или отсутствие необходимой для данного производства информации в конкрено-тного индивида определяет его ценность для предприятия; на таких принципах подбирают сотрудников.

Информацию нельзя отнести ни к одной из привычных групп материальных ресурсов, однако без нее невозможно совместить все ресурсы в систему определенного типа с характерными признаками - производственное предприятие конкретной отрасли, научную организацию или государственное учреждение, - что различаются комбинацией ре-сурсов.

Информация регулирует потребление ресурсов, замену одних другими, а также их экономию, поскольку содержит передовой опыт функционирования процветаю сегодня-ющих предприятий. Информационные ресурсы стратегии все больше играют ре-шальную роль в повышении конкурентоспособности предприятий.

Энергетические ресурсы

Отдельно надо рассмотреть энергетические ресурсы. Во-первых, это связано с тем, что для экономики Украины и для каждого предприятия они являются лімітую-чем фактором и их обеспечение и использование связаны с определенными трудностями. Во-вторых, энергия в современном производстве все чаще играет роль орудия труда, непосредственно воздействуя на предмет труда, превращая его в конечную продукцию. Еще в XIX в. русский ученый С.Подолянський отмечал, что мерой производственных возможностей общества может быть его энергетический бюджет. Большинство предприятий Украины омп-шени сейчас тщательно исследовать энергоемкость собственного производства, чтобы составить свой оптимальный энергетический бюджет в пределах существующих об-межень.

Свойства энергии как ресурса заключаются в том, что энергия легко транс-формируется из одного вида в другой. Это дает возможность приспособить ее к всех осо-бливостей производства внутри предприятия за счет использования су-путного технологическим процессам тепла, вторичных ресурсов, утилизации отходов и т.д.

Необходимость обеспечения достаточного объема энергии объясняется еще и тем, что она в определенной степени являются взаимозаменяемыми с другими ресурсами. Так, увеличение затрат энергии может объясняться не только отсутствием ее экономии, но и проц-сом замещение живого труда машинным.

Потребление энергии в материальном производстве обратно пропорционально затратам рабочей силы.
Стратегии в отношении энергетических ресурсов пронизывают всю производственную действие льнисть государства, начиная с межправительственными договоренностями, стратегий энерго-снабжения отдельных регионов, отраслей, предприятий и ведомств. Они имеют фо-рму энергетических программ и должны обеспечить взаимосвязь и взаємопогодженість действий различных субъектов хозяйствования. Разработка и внедре-ние ресурсных энергетических стратегий, исходя из специфических особен-ностей энергоснабжения в Украине, имеет специфические особенности, поля-лежат в необходимости учета каждым предприятием государственной политики в этой сфере. Энергетический рынок Украины в том виде, в каком он сейчас существует, - не эффективный, прозрачный и требует от каждого предприятия пристального внимания. Основной его недостаток - отсутствие учета интересов производителей при формировании потоков и взаимоотношений между производителями, по-стачальниками и потребителями, что приводит к дефициту энергии и долгов по ее поставке.

ГЛОССАРИЙ

Стратегия - это общая, рассчитанная на перспективу руководящая установка при организации и обеспечении соответствующего вида деятельности, направленная на то, чтобы наиболее важные цели этой деятельности достигались при наиболее рациональном расходовании имеющихся ресурсов.

Организация защиты информации в самом общем виде может быть определена как поиск оптимального компромисса между потребностями в защите и необходимыми для этих целей ресурсами.

Потребности в защите обусловливаются прежде всего важностью и объемами защищаемой информации, а также условиями ее хранения, обработки и использования. Эти условия определяются уровнем (качеством) структурно-организационного построения объекта обработки информации, уровнем организации технологических схем обработки, местом и условиями расположения объекта и его компонентов и другими параметрами.

Размер ресурсов на защиту информации может быть ограничен определенным пределом либо определяется условием обязательного достижения требуемого уровня защиты. В первом случае защита должна быть организована так, чтобы при выделенных ресурсах обеспечивался максимально возможный уровень защиты, а во втором - чтобы требуемый уровень защиты обеспечивался при минимальном расходовании ресурсов.

Сформулированные задачи есть не что иное, как прямая и обратная постановка оптимизационных задач. Существует две проблемы, затрудняющие формальное решение.

Первая - процессы защиты информации находятся в значительной зависимости от большого числа случайных и труднопредсказуемых факторов, таких, как поведение злоумышленника, воздействие природных явлений, сбои и ошибки в процессе функционирования элементов системы обработки информации и др.

Вторая - среди средств защиты весьма заметное место занимают организационные меры, связанные с действием человека.

Обоснование числа и содержания необходимых стратегий будем осуществлять по двум критериям: требуемому уровню защиты и степени свободы действий при организации защиты. Значения первого критерия лучше всего выразить множеством тех угроз, относительно которых должна быть обеспечена защита:

1) от наиболее опасных из известных (ранее появившихся) угроз;

2) ото всех известных угроз;

3) ото всех потенциально возможных угроз.

Второй критерий выбора стратегий защиты сводится к тому, что организаторы и исполнители процессов защиты имеют относительно полную свободу распоряжения методами и средствами защиты и некоторую степень свободы вмешательства в архитектурное построение системы обработки информации, а также в организацию и обеспечение технологии ее функционирования. По этому аспекту удобно выделить три различные степени свободы.

1. Никакое вмешательство в систему обработки информации не допускается. Такое требование может быть предъявлено к уже функционирующим системам обработки информации, и нарушение процесса их функционирования для установки механизмов защиты не разрешается.

2. К архитектурному построению системы обработки информации и технологии ее функционирования допускается предъявлять требования неконцептуального характера. Другими словами, допускается приостановка процесса функционирования системы обработки информации для установки некоторых механизмов защиты. 3. Требования любого уровня, обусловленные потребностями защиты информации, принимаются в качестве обязательных условий при построении системы обработки информации, организации и обеспечении их функционирования.

Практически можно выделить три основные стратегии.

Таблица Стратегии защиты информации

Так, выбирая оборонительную стратегию, подразумевают, что при недопущении вмешательства в процесс функционирования системы обработки информации можно нейтрализовать лишь наиболее опасные угрозы. Например, данная стратегия, применяемая для существующего объекта, может включать разработку организационных мер использования технических средств по ограничению несанкционированного допуска к объекту. Упреждающая стратегия предполагает тщательное исследование возможных угроз системы обработки информации и разработку мер по их нейтрализации еще на стадии проектирования и изготовления системы. При этом нет смысла на данном этапе рассматривать ограниченное множество подобных угроз.

Стратегия - это общая, рассчитанная на перспективу руководящая установка при организации и обеспечении соответствующего вида деятельности, направленная на то, чтобы наиболее важные цели этой деятельности достигались при наиболее рациональном расходовании имеющихся ресурсов.

Организация защиты информации в самом общем виде может быть определена как поиск оптимального компромисса между потребностями в защите и необходимыми для этих целей ресурсами.

Потребности в защите обуславливаются, прежде всего, важностью и объемами защищаемой информации, а также условиями ее хранения, обработки и использования. Эти условия определяются уровнем (качеством) структурно-организационного построения объекта обработки информации, уровнем организации технологических схем обработки, местом и условиями расположения объекта и его компонентов и другими параметрами.

Размер ресурсов на защиту информации может быть ограничен определенным пределом либо определяется условием обязательного достижения требуемого уровня защиты. В первом случае защита должна быть организована так, чтобы при выделенных ресурсах обеспечивался максимально возможный уровень защиты, а во втором - чтобы требуемый уровень защиты обеспечивался при минимальном расходовании ресурсов.

Сформулированные задачи есть не что иное, как прямая и обратная постановки оптимизационных задач. Существует две проблемы, затрудняющие формальное решение.

Первая - процессы защиты информации находятся в значительной зависимости от большого числа случайных и трудно предсказуемых факторов, таких как поведение злоумышленника, воздействие природных явлений, сбои и ошибки в процессе функционирования элементов системы обработки информации и др.

Вторая - среди средств защиты весьма заметное место занимают организационные меры, связанные с действием человека.

Обоснование числа и содержания необходимых стратегий будем осуществлять по двум критериям: требуемому уровню защиты и степени свободы действий при организации защиты. Значения первого критерия лучше всего выразить множеством тех угроз, относительно которых должна быть обеспечена защита:

от наиболее опасных из известных (ранее появившихся) угроз;

от всех известных угроз;

от всех потенциально возможных угроз.

Второй критерий выбора стратегий защиты сводится к тому, что организаторы и исполнители процессов защиты имеют относительно полную свободу распоряжения методами и средствами защиты и некоторую степень свободы вмешательства в архитектурное построение системы обработки информации, а также в организацию и обеспечение технологии ее функционирования. По этому аспекту удобно выделить три различные степени свободы:

никакое вмешательство в систему обработки информации не допускается. Такое требование может быть предъявлено к уже функционирующим системам обработки информации и нарушение процесса их функционирования для установки механизмов защиты не разрешается;

к архитектурному построению системы обработки информации и технологии ее функционирования допускается предъявлять требования неконцептуального характера. Другими словами, допускается приостановка процесса функционирования системы обработки информации для установки некоторых механизмов защиты;

требования любого уровня, обусловленные потребностями защиты информации, принимаются в качестве обязательных условий при построении системы обработки информации, организации и обеспечения их функционирования.

Практически можно выделить три основные стратегии:

Так, выбирая оборонительную стратегию, подразумевают, что при недопущении вмешательства в процесс функционирования системы обработки информации можно нейтрализовать лишь наиболее опасные угрозы. Например, данная стратегия, применяемая для существующего объекта, может включать разработку организационных мер использование технических средств по ограничению несанкционированного допуска к объекту. Упреждающая стратегия предполагает тщательное исследование возможных гроз системы обработки информации и разработку мер по их нейтрализации еще на стадии проектирования и изготовления системы. При этом нет смысла на данном этапе рассматривать ограниченное множество подобных угроз.

Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решения стратегических вопросов.

Традиционные ресурсы:

Технические (производственные мощности);

Технологические (способ исполнения);

Кадровые;

Пространственные (размещение фирмы);

Информационные ресурсы;

Финансовые ресурсы;

Организационная структура предприятия.

Стратегические ресурсы – это возможность использования традиционных ресурсов с целью решения стратегических вопросов.

Стратегические ресурсы делятся на позволяющие фирме адекватно реагировать на из-менения внешней среды и позволяющие фирме расширять и совершенствовать свои внут-ренние предельные возможности.

Основные стратегические ресурсы:

1. Способность компании проводить макроэкономический анализ ситуации в необхо-димых масштабах.

2. Способность компании своевременно обнаруживать актуальные нужды, потребно-сти, запросы потенциальных покупателей (маркетинговые исследования).

3. Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков това-ров и услуг.

4. Способность проведения анализа конъюнктуры рынков факторов производства.

5. Способность анализировать деятельность групп стратегического влияния.

6. Способность компании выдвигать конкурентоспособные идеи в области конструи-рования, технологии и т. д.

7. Способность компании реализовывать конкурентоспособные идеи в сфере своего функционирования.

8. Способность компании обеспечивать свою независимость от изменения конъюнк-туры рынка.

9. Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими зонами хозяйствования.

Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:

1. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость организации за счет ос-нащения производственного процесса адаптивными средствами технического и технологи-ческого оснащения.

2. Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования эффективных технологий.

3. Способность обеспечить внутреннюю гибкость организации за счет соответст-вующего изменения кадрового потенциала.

4. Способность компании осуществлять изменения плановых решений адекватно из-менениям целей.

5. Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуе-мый для захвата лидерства в обслуживаемых или перспективных сегментах рынка.

6. Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих по-тенциальному спросу на соответствующем сегменте рынка с учетом нынешнего положения фирмы и потенциальной доли захвата рынка.

7. Способность обеспечить высшую эффективность функционирования за счет ра-ционального использования инвестиционных возможностей.

8. Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы.

Процесс стратегического планирования

Этапы стратегического планирования:

1. Диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, со-стояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в раз-витии, определенные методы планирования.

2. Дирекционный этап – посвящен пути достижения заданной цели.

Выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана.

3. Реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, опе-
рационные планы, ситуационные планы и контроль за выполнением).

Традиционная схема для реализации данного алгоритма основана на том, что компа-ния имеет большие возможности для влияния на свой будущий курс.

Достоинства стратегического планирования как формы управления:

1. Служит способом формирования идеологии.

2. Служит механизмом для адаптации к внешней среде.

3. Контроль.

Дополнительно к указанным достоинствам:

4. Улучшение процесса принятия решений в организации, совершенствование управ-ления.

5. Улучшение результатов функционирования организации.

6. Долгосрочное размещение ресурсов.

7. Механизм идентификации возможностей фирм.

8. Способ координации в деятельности отдельного подразделения, регулирование конфликтов.

9. Способ установления целей фирмы.

10. Способ критического анализа деятельности фирмы.

11. Способ повышения квалификации управляющего персонала.

Проблемы, которые создает стратегическое планирование для организации, следующие:

Точную картину будущего дать невозможно, поэтому главное – определение на-правлений деятельности организации;

Субъективизм стратегического планирования – нет общих правил;

Для данного процесса требуется большое количество ресурсов, в том числе ресур-сов времени;

На основании изложенного напрашивается вывод: при всех достоинствах стратегиче-ского управления эта форма не обладает универсальностью в управлении.

Подтвердите или опровергните приведенные ниже утверждения ответами: да – нет

1. Стратегическое планирование – это разработка философии деятельности фирмы на долгосрочный период.

2. Стратегия планирования – одна из функций управления.

3. В стратегическом планировании не рассматривается философия деятельности фирмы.

4. Маркетинг определяет цели деятельности фирмы, а стратегическое планирование обеспечивает достижение этих целей.

5. Предпосылки стратегического планирования:

Наличие крупного бизнеса;

Общая тенденция демократизации управления;

Усиление роли информации как фактора деятельности фирм;

Наличие накопленных знаний.

6. Теоретические предпосылки стратегического планирования:

Теория фирмы;

Методы планирования;

Теория менеджмента.

7. Альтернативные теории фирмы:

Фирма рассматривается как рациональный субъект;

Замкнутость деятельности фирмы;

Деятельность фирмы определяется внешними условиями ее функционирования.

8. Неоклассическая теория:

Фирма – открытая система;

Фирма не является неделимым субъектом;

На деятельность фирмы влияет не только внешняя, но и внутренняя среда.

9. Теория промышленной организации не анализирует принципы поведения фирмы в зависимости от структуры отрасли.

10. Теория финансовых рынков и портфельных инвестиций определяет принципы формирования рациональных инвестиций.

11. Теория инновационного развития и концепция жизненного цикла продукции не определяет технологические тенденции развития.

12. Трансакционная сделка: целью создания фирмы является стремление минимизации издержек на содержание сделки.

13. Поведенческая экономическая теория не осуществляет анализ поведения фирм в зависимости от их психологии.

14. Теория конкурентных преимуществ: у товара есть свое конкурентное преимущест-во преимущественно при относительно высокой цене.

15. Прогнозирование – это несистематический анализ определенного набора факторов с целью предвидения имеющихся возможностей.

16. Для эффективной реализации плана необходимо вовлечение всего персонала в со-гласование плана.

17. Основные требования к планированию:

Систематичность;

Высокое качество информации;

Психологические моменты;

Предусматривание не только целей, но и способов реализации.

18. Особенности стратегического планирования:

Разработка плана – это база, т. е. концепция развития;

Предполагает в большей степени изучение альтернатив;

Адаптивность стратегического планирования: трактовка как процесс адаптации ор-ганизации к постоянно изменяющейся окружающей среде;

Многообразие инструментов, используемых при разработке плана.

19. Методы менеджмента:

Ситуационный анализ;

Управление, ориентированное на результаты;

Связка между стратегическим планированием и маркетингом;

Управление инновациями;

Управление персоналом;

Планирование проектов.

20. Стратегическое планирование в узком понимании – особая функция управления.

21. Стратегическое планирование в широком понимании – это не процесс моделиро-вания будущего.

22. Способ аллокации не решается непосредственно фирмой.

23. Технологическое ограничение: из определенного объема ресурсов при данной тех-нологии можно произвести не более…

24. Рыночное ограничение – свобода фирмы в установлении цен ограничивается дей-ствием конкурентов и государством.

25. Бюджетное ограничение: фирма из своих доходов не должна покрывать свои обя-зательства.

26. Бюджетное ограничение не может изменяться от мягкого до жесткого.

27. Жесткое ограничение – компания четко должна оплачивать свои обязательства.

28. Спектр условий бюджетных ограничений зависит от:

Статуса фирмы;

Степени развития рыночной системы;

Связи самой фирмы.

29. Стратегия фирмы – это одна из форм долгосрочного перспективного сочетания ог-раничений на деятельность фирмы.

30. Риск – неочевидность наступления определенного результата.

31. Каждая фирма не действует в определенных условиях внешней и внутренней среды.

32. Основные стратегические вопросы в целом – это проблемы, которые жизненно важны для деятельности фирмы.

33. Жизненно важные вопросы деятельности фирмы:

Направления деятельности фирмы;

Источники развития деятельности;

Формирование структуры управления;

Характер отношений компании с внешней средой;

Возможные результаты деятельности фирмы;

Возможные противоречия и конфликты, способные повлиять на принципиальные параметры деятельности организации.

34. Формы реакции фирмы на стратегические вопросы:

Моделирующий подход;

Командное изучение вопроса;

Стратегический анализ.

35. Стратегические ресурсы – это средства достижения цели или решение стратегиче-ских задач.

36. Стратегические ресурсы – это невозможность использования традиционных ресур-сов с целью решения стратегических вопросов.

37. Основные стратегические ресурсы:

Способность фирмы проводить анализ экономической конъюнктуры рынков това-ров и услуг.

Способность анализирования деятельности групп стратегического влияния.

Способность фирмы поддерживать свой конкурентный статус за счет управления стратегическими законами хозяйствования.

38. Факторы, связанные с внутренним потенциалом фирмы отражают:

Способность фирмы обеспечивать внутреннюю гибкость за счет использования
эффективных технологий;

Способность обеспечивать эффективную разработку и реализацию стратегической
программы.

39. Первый этап стратегического планирования – посвящен пути достижения заданной цели.

40. Достоинства стратегического планирования как формы управления:

Служит способом формирования идеологии;

Служит механизмом адаптации к внешней среде;

Контроль.

41. Проблемы стратегического планирования для организации:

Точную картину будущего дать невозможно;

Субъективизм стратегического планирования;

Реализация стратегии требует проведения изменений в организации;

Усиление бюрократизации в управлении.

2. ЦЕЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ ФИРМЫ

Роджер Бест Глава из книги «Маркетинг от потребителя»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Intel - мировой лидер на рынке микропроцессоров. Многие годы доля Intel сохранялась на уровне 85% - и это в условиях растущего рынка. Стратегический план был нацелен на сохранение доли рынка, что, в свою очередь, обеспечивало рост выручки, несмотря на усиление конкуренции. Как показано на рис. 1, стратегия, направленная на сохранение собственной позиции, позволила компании поддерживать невероятно высокую маржу, благодаря чему на протяжении пяти лет росли и операционная прибыль, и эффективность маркетинговых мероприятий Intel. Расходы компании на маркетинг, продажи и управление обычно оставались на уровне 15-20%, а в 2003 году снизились до 14,3% от объема продаж. Рекламные издержки составляют свыше 40% всего маркетингового бюджета Intel, предназначенного для поддержания уровня информированности рынка о бренде. В 2003 году благодаря этой стратегии эффективность маркетинговых мероприятий компании составила $12,8 млн; доходность маркетинговых затрат относительно выручки составила 42,2%. Компании удалось понизить долю маркетинговых расходов относительно выручки, поэтому прибыль от инвестиций в маркетинг выросла до 297%. Благодаря выбранной стратегии компания продолжает поддерживать рост выручки и увеличивает стоимость акционерного капитала.

Рис. 1. Стратегия Intel, направленная на поддержание доли рынка

Оперируя на менее привлекательных рынках или оказавшись в ситуации, когда ресурсы серьезно ограничены, компания может быть вынуждена сокращать свою долю рынка, пытаясь при этом оптимизировать соотношение размера доли рынка и уровня прибыльности. Иногда компании приходится и вовсе уходить с рынка - либо постепенно (пожиная плоды), либо быстро (распродавая активы). Каждая из оборонительных стратегий предназначена для максимизации или поддержания уровня прибыли на краткосрочном отрезке времени либо для минимизации краткосрочных убытков. В этой главе мы рассмотрим варианты оборонительных стратегий и обсудим их роль в достижении краткосрочных и долгосрочных операционных показателей компании.

Наступательные стратегические планы

Основой успешной работы компании Intel на протяжении многих лет была ее способность успешно реализовывать стратегию, направленную на сохранение существующей доли рынка микропроцессоров. Сокращение доли рынка привело бы к снижению объема продаж, выручки и уровня эффективности маркетинговых операций. Однако не стоит думать, что для реализации оборонительной стратегии по защите собственной доли рынка достаточно постоянного объема необходимых ресурсов. Для поддержания существующей доли на рынке, растущем на 15-20% в год, Intel вынуждена постоянно выпускать новые продукты и увеличивать маркетинговый бюджет. Без этого доля компании на рынке наверняка начнет сокращаться.

В общем случае компании, имеющие значительную долю на растущем или зрелом рынке, используют оборонительные стратегии, чтобы поддержать положительный денежный поток и обеспечить требуемый уровень прибыльности. Без таких оборонительных планов уровень прибыльности компаний в краткосрочной перспективе был бы недостаточным, а у бизнеса не хватало бы ресурсов для реализации долгосрочных наступательных планов.

Рассмотрим в качестве примера ситуацию, представленную на рис. 2. Компания действует на четырех рынках и на одном из них теряет деньги. Первый рынок (М1) находится в стадии созревания, и компания контролирует значительную долю этого рынка. Ее стратегический план направлен на поддержание существующей доли. Второй рынок (М2) находится в стадии медленного роста. Стратегическая цель компании на этом рынке - увеличивать собственную долю. Третий рынок (М3) можно охарактеризовать как быстро растущий, и здесь компания стремится сохранить существующую долю. На четвертом рынке (М4) компания теряет деньги; этот рынок признан для нее непривлекательным. Стратегический план для М4 основан на использовании существующих возможностей при максимизации краткосрочной прибыли и постепенном уходе с рынка. Пятый стратегический план связан с выходом на новый привлекательный рынок (М5). Здесь компания вначале будет терять деньги, но в целом этот рынок может стать основой для будущего роста бизнеса, улучшения рыночной позиции компании и поддержания оптимального баланса наличности в долгосрочной перспективе.

Рис. 2. Стратегическое планирование и операционные результаты

С помощью пяти маркетинговых стратегий компания надеется увеличить объем выручки и повысить прибыльность, увеличивая или защищая собственную долю рынка или постепенно уходя с рынка . Каждый из планов важен для краткосрочных и долгосрочных показателей продаж и прибыльности компании. На двух рынках необходимо реализовать оборонительные стратегии, чтобы защитить существующую долю компании. На одном из рынков компания предпочитает использовать стратегию медленного выхода, пытаясь получить максимум прибыли в краткосрочной перспективе.

Основная цель оборонительной стратегии - поддержать необходимый уровень прибыльности бизнеса и сохранить позицию компании на стратегически важных рынках, куда стоит инвестировать. Косвенная цель - корректировать прибыльность в ситуациях, когда компания утрачивает потенциал для серьезного роста. На рис. 3 представлены варианты оборонительных стратегии, которые могут использоваться компаниями в разных ситуациях.

Рис. 3. Стратегические планы и оборонительные стратегии

Как показано на рис. 4, компания может оказаться перед выбором из нескольких возможных оборонительных стратегии, в зависимости от рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ. Например, обладая серьезными конкурентными преимуществами на привлекательном рынке, компания может делать выбор между поддержанием собственной доли или ее увеличением. В любом случае суть оборонительной стратегии - в максимизации краткосрочной прибыльности и поддержании или улучшении позиции компании на рынке.

Рис. 4. Портфель продуктов компании и оборонительные стратегии

Оборонительная стратегия № 1: защитить позицию на рынке

Нередко в условиях жесткой конкуренции, будь то спорт или бизнес, лучшим способом защиты оказывается нападение. Случается, что компании, доминирующие на рынке и обладающие серьезными конкурентными преимуществами, постепенно начинают вести себя все более беззаботно, ошибочно полагая, что они непобедимы. Рано или поздно такой недостаток бдительности приводит к тому, что верх берут более агрессивные конкуренты. Сохранение и поддержание солидной доли привлекательного и растущего рынка, а также собственных конкурентных преимуществ требует от компаний-лидеров постоянных инвестиций.

Оборонительная стратегия 1А: защитить долю рынка

Во многих областях компании-лидеры имеют долю рынка свыше 50%. В зависимости от специфики каждого рынка условия, в которых лидерам приходится отстаивать свою позицию, существенно варьируются. Например, Campbell Soup имеет 60% зрелого американского рынка готовых супов. Доля Gillette на рынке бритвенных принадлежностей и лезвий, тоже достигшем стадии зрелости, составляет 70%. Kodak контролирует более 60% угасающего американского рынка пленок для фотоаппаратов. Оборонительные стратегии этих компаний в условиях медленно растущих зрелых рынков существенно отличаются от тех, которые другие компании используют на быстро растущих рынках. Например, Intel обладает 85% быстро растущего рынка компьютерной техники; Microsoft контролирует 95% стремительно развивающегося рынка операционных систем для персональных компьютеров. В этом случае от обеих компаний требуются огромные маркетинговые усилия, чтобы не потерять ведущую позицию на растущих рынках. Тем не менее все компании-лидеры имеют схожие задачи - инвестировать с целью защиты собственной доли рынка. В зависимости от ситуации на том или ином рынке оборонительная стратегия, связанная с защитой доли рынка компании, может реализовываться в разных формах.

Инвестировать для защиты позиции на растущем рынке

Для защиты собственной позиции на растущем рынке компания должна прилагать гораздо более серьезные, чем на зрелом рынке, маркетинговые усилия и осуществлять более масштабные инвестиции в развитие новых продуктов. Чем быстрее растет рынок, тем больше ресурсов требуется от компании, чтобы сохранить существующую долю на этом рынке. Если компания не инвестирует в достаточном объеме, ее доля на таком рынке, скорее всего, начнет уменьшаться. Таким образом, в условиях растущего рынка риск утраты собственной позиции для компании гораздо выше, чем на медленно растущем рынке. Поэтому для сохранения своей позиции в такой ситуации компания, использующая оборонительную стратегию, вынуждена идти на серьезные расходы.

Анализ статистики влияния маркетинговых стратегий на прибыль компаний (PIMS - Profit Impact of Marketing Strategies) показывает, что при росте рынка на 1% изменение доли компании, оперирующей на нем, составляет в среднем -0,4%. Это означает, что если рынок растет на 10% в год, то сокращение доли рынка компании, не реализующей соответствующую оборонительную стратегию, составит 4% в год. Если компания контролирует 20% от общего объема рынка и этот рынок растет на 10% в год, то доля рынка этой компании за пять лет сократится на 4%, если не будут предприняты меры, позволяющие компенсировать негативный эффект от роста рынка. При росте рынка на 15% в год доля отдельно взятой компании на этом рынке будет уменьшаться еще быстрее (см. рис. 5).

Рис. 5. Темпы роста рынка и размывание доли отдельной компании

Можно предположить, что влияние роста рынка на величину доли компании может быть неодинаковым в разных секторах экономики. Рис. 5 показывает, что на деле эта зависимость везде примерно одинакова. Можно утверждать, что влияние темпов роста рынка на размывание доли отдельных компаний на этом рынке сопоставимо для разных отраслей.

Инвестировать для защиты позиции лидера на рынке

Компании-лидеры, например, Eastman Kodak, Campbell Soup, Cisco Systems, имеют сильную позицию на рынке, где получают значительную долю от своей совокупной прибыли и выручки. От результатов работы на этом рынке серьезно зависят операционные показатели каждой из компаний в целом. Оборонительные стратегии, направленные на защиту доли ключевого рынка, позволяют обеспечить краткосрочную прибыльность компании и гарантируют наличие средств для инвестирования в реализацию наступательных стратегий с целью роста и увеличения прибыльности в долгосрочной перспективе.

Сложно представить, что обладание большой долей рынка может препятствовать сохранению своей доли. Однако статистика показателей влияния маркетинговых стратегий на прибыль (PIMS) показывает, что существует обратная зависимость между скоростью изменения доли рынка компании и размером этой доли. Как показано на рис. 6, у среднестатистической компании наблюдается снижение доли на рынке в размере примерно -0,08% на каждый процент доли. Это означает, что компания, контролирующая около 30% рынка, может ожидать, что ее доля будет сокращаться на 2,4% в год. Через пять лет ее доля рынка составит 26,5%. Компания, контролирующая всего 10% от общего рынка, понесет меньшие потери - ее доля гораздо меньше, и за пять лет она уменьшится до 9,6%.

Рис. 6. Размывание доли рынка и существующая доля рынка компании

Таким образом, сохранение контроля над значительной долей рынка даже без учета влияния внешних факторов, ведущих к размыванию доли рынка, таких как рост объема рынка в целом, действия существующих конкурентов или появление новых игроков, требует от компаний серьезных инвестиций. Становится понятно, насколько серьезно существующая позиция компании на рынке и скорость роста самого рынка влияют на размывание доли рынка компании. В свое время подобное влияние ощутили на себе Eastman Kodak, IBM, АТ&Т, General Motors и другие крупные компании. По статистике, корреляция между размером доли рынка компании и скоростью изменения этой доли приблизительно одинакова для разных отраслей бизнеса (рис. 6). Как мы уже видели, подобная зависимость существует и в ситуации растущего рынка.

Для того чтобы успешно контролировать значительную долю рынка, компании должны постоянно повышать конкурентные преимущества и предпринимать новые шаги в области маркетинга. Компания-лидер, решая сократить в текущем году маркетинговые расходы ради повышения прибыльности, рискует получить в следующем году снижение прибыли и уменьшение собственной доли рынка. Компании-лидеры должны: 1) постоянно инвестировать в развитие новых продуктов, 2) совершенствовать продукты и услуги быстрее, чем конкуренты, и 3) поддерживать маркетинговые расходы на уровне, достаточном для сохранения позиции на рынке .

Инвестировать для защиты второстепенной позиции на рынке

Разумеется, не всякая компания может быть лидером рынка. На рис. 7 представлены 4 варианта структуры рынка, каждый из которых включает и лидеров, и последователей. Компания, занимающая второе место по размеру доли рынка, но не сильно отстающая от лидера (рынок II), оказывается в ситуации непростого выбора. Должна ли она атаковать лидера, используя наступательную стратегию увеличения доли рынка? Или ей лучше защищать собственную долю и максимизировать прибыли? Многое зависит от того, насколько сильна позиция лидера рынка и его решимость отстаивать существующую позицию, а также от того, какими ресурсами располагает компания-последователь и каков запланированный уровень прибыльности. На основе этих факторов принимается решение о выборе той или иной стратегии. Что представляет собой успешная стратегия для компании-последователя, занимающей второе место на рынке?

Рис. 7. Структура рынка и позиция существующих игроков

На рис. 8 представлено описание двух среднестатистических компаний-последователей, занимающих второе место на рынке, - одна из них добилась прибыльности выше среднего уровня, а другая показывает прибыльность ниже среднего уровня. С точки зрения конкурентных преимуществ компания с более высоким уровнем прибыльности добивается и более высокого качества продукции, благодаря чему создает большую ценность для потребителей, реализует товар по более высокой цене и получает более высокую маржу. Такие компании более агрессивно инвестируют в маркетинг - расходы на маркетинг у них выше и как процент от выручки, и в абсолютном выражении по сравнению с аналогичными расходами конкурентов. В результате увеличивается и доля рынка, и процент использования производственных мощностей и прочих ресурсов.

Рис. 8. Стратегии более и менее успешных компаний-последователей

Компании-последователи больше других инвестируют в исследования и разработки, если считать в процентах от выручки. Благодаря этому компании получают технологические преимущества, что, как правило, выражается в более высоком качестве продукции. Таким образом, компании-последователи, добившиеся высокого уровня прибыльности, защищают свою позицию на рынке с помощью инвестиций в исследования и разработки, а также в маркетинг. Как мы уже говорили, без подобных инвестиций бизнес не может поддерживать собственное положение даже на медленно растущем рынке.

Инвестировать для защиты нишевой позиции на рынке

Стратегическое решение о том, основывать ли развитие компании на долгосрочном наступательном или оборонительном маркетинговом плане, приходится принимать и компаниям, работающим в узкой нише рынка. Например, одна из нишевых компаний, представленных на рис. 7, может сделать выбор в пользу наступательной стратегии, чтобы попытаться конкурировать с лидерами рынка. А может быть, ситуация на рынке вынудит компанию использовать оборонительную стратегию, чтобы защитить свою нишу. Во многих случаях нишевые компании по сути - те же лидеры, работающие в более узком сегменте общего рынка. И лидеры, и компании-последователи, и нишевые компании могут в определенных ситуациях использовать оборонительные стратегии, чтобы защитить свое положение на рынке.

В отдельной нише рынка может работать как небольшой бизнес, ресурсы которого ограниченны, так и крупная фирма, получающая высокую прибыль в небольшом сегменте, не стремящаяся доминировать на рынке . В обоих случаях компания является лидером в своей нише, но ее доля в рамках рынка в целом невелика по сравнению с долей лидера. Перед компанией, лидирующей в отдельной нише, встают те же задачи, связанные с защитой собственной позиции, что и перед лидером рынка.

На рис. 9 представлено описание двух среднестатистических компаний - одна из них контролирует серьезную долю рынка, а доля другой невелика. Как видим, эти компании имеют лишь два сходства: относительное качество продукта и относительные расходы на продвижение товара. Компания должна стремиться не только к более высокому качеству продукта, но и к максимальному охвату рынка и как можно более частым контактам с потребителем - это решающие факторы успешной деятельности любой компании, независимо от того, насколько велика ее доля рынка.

Рис. 9. Стратегии для прибыльных бизнесов - лидеров рынка и нишевых компаний

Для того чтобы добиться более высокой прибыльности, чем в среднем по отрасли, нишевая компания должна минимизировать издержки . Так как компания оперирует лишь в узкой нише, ее ассортимент довольно узок, издержки по созданию новых продуктов невелики, рекламные расходы ниже, чем у конкурентов. Кроме того, цены на продукцию такой компании могут быть несколько ниже, чем цены конкурентов. Если принять среднюю цену в товарной группе за 100, то цена на продукцию нишевой компании окажется на уровне 96. А вот качество продукции по сравнению с тем, что предлагают конкуренты, можно оценить примерно на 123 (если средний уровень принять за 100). Получается, что продукция успешной компании, работающей в определенной нише, имеет вполне осязаемую ценность для потребителей:

Потребительская ценность = относительные преимущества - относительная цена = 123 - 96 = 27

Как показано на рис. 10, компания, работающая в отдельной нише и поэтому контролирующая лишь небольшую долю рынка, создает для потребителя большую ценность, а потому оказывается более прибыльной. Такой бизнес добивается более высокой прибыли по сравнению с компанией, владеющей большей долей рынка, но ценность продукции которой в восприятии потребителей невелика. Для достижения успеха в отдельной нише рынка компания должна добиться точного соответствия свойств продукта потребностям целевой аудитории, обеспечить оптимальный охват выбранной аудитории и убедить потребителей в том, что предлагаемая продукция обладает высокой ценностью.

Рис. 10. Восприятие ценности продукта потребителями, доля рынка и прибыльность

Оборонительная стратегия 1В: удержать потребителя

Защита собственной доли рынка - это оборонительная стратегия, благодаря которой многие компании стали успешными. Однако решение сохранять контроль над 30% рынка может по-разному влиять на прибыльность компании в зависимости от того, какова доля удержанных клиентов.

Рассмотрим в качестве примера две компании, для каждой из которых средняя маржа на одного потребителя составляет $400 в первый год и растет на $25 каждый год, пока потребитель использует продукты или услуги компании. Предположим также, что привлечение нового потребителя обходится каждой компании в $500, а удержание существующего потребителя требует $100 в год. Как показано на рис. 11, имея 75% удержанных потребителей, компания сохраняет потребителя в среднем на 4 года. Если этот показатель составляет 80%, то потребитель продолжает использовать продукты или услуги компании в среднем пять лет. Это приносит компании дополнительные $199, если дисконтировать получаемую на протяжении пяти лет маржу к показателям сегодняшнего дня.

Рис. 11. Влияние различных стратегий удержания потребителей на прибыль

чевидно, что компания, которой удается добиться более высокой доли удержанных потребителей, становится и более прибыльной, даже если ее доля рынка неизменна. Независимо от того, является ли компания лидером на рынке, последователем или оперирует в узкой нише, она может добиваться прибыли, поддерживая собственную позицию с помощью оборонительной стратегии, одновременно увеличивая количество повторных клиентов.

оборонительная стратегия № 2: оптимизировать позицию на рынке

На стадиях позднего роста и зрелости продукта маркетинговая деятельность компании на товарных рынках требует особого внимания с точки зрения оптимизации и эффективности. Как показано на рис. 12, именно на поздних стадиях развития продукта компания добивается максимальной прибыли от реализации. В тот момент, когда объем производства приближается к максимально возможному для конкретного рынка, но маржа при этом остается высокой, компании удается получать максимальную прибыль. По мере замедления роста продаж необходимо начать уменьшение маркетинговых расходов. Как показано на рис. 13, при правильном управлении объемом продаж, размером маржи и маркетинговыми расходами компания может добиваться максимальной прибыли в течение всего жизненного цикла продукта. Если компания инвестирует в маркетинг слишком много или неверно управляет ценой и маржой, то на поздних стадиях развития продукта она рискует упустить возможность получения максимальной прибыли.

Рис. 12. Жизненный цикл продукта и рентабельность маркетинга

Рис. 13. Жизненный цикл продукта и факторы рентабельности маркетинга

Оборонительная стратегия 2А: максимизировать чистую эффективность маркетинговых мероприятий

Эта стратегия предполагает продуманное управление маржой и эффективное использование маркетинговых ресурсов. На поздних стадиях жизненного цикла продукта компания уже не может себе позволить ни ошибки в определении цены, ни излишние маркетинговые затраты на продукт - в отличие от ранних стадий развития продукта, когда подобные промахи несложно исправить, увеличив объем продаж. Для достижения максимальной эффективности маркетинговых мероприятий компания должна обеспечить оптимальное соотношение маржи и цены, а не цены и объема продаж.

Стратегии, основанные на сбалансированности цены и объема продаж, используемые на ранних стадиях развития продукта, обеспечивают рост объема продаж, выручки и более высокую отдачу от маркетинговых вложений. На стадиях же позднего роста и зрелости снижение цен, а значит, и снижение маржи, не даст роста объема продаж. Дело в том, что возможности для роста рынка на этом этапе серьезно ограничены, и конкуренты, скорее всего, воспользуются падением объема продаж. Стратегическая маркетинговая задача - найти правильную комбинацию маржи и объема, при которой валовая прибыль была бы максимальной:

Валовая прибыль = объем (единиц товара) х маржа на единицу товара = рыночный спрос х доля рынка х (цена - переменные издержки)

Управление размером маржи - это первый шаг к оптимизации рыночной позиции. Например, на рынке персональных компьютеров эластичность цены для большинства позиций составляет около -2. Маржа от продажи большинства персональных компьютеров составляет не более 20%. По мере приближения рынка персональных компьютеров к стадии зрелости компаниям, оперирующим на этом рынке, стоит пересмотреть ценовую политику, чтобы оптимизировать прибыль в условиях замедляющегося роста. На рис. 14 показано, как изменится прибыль, если компания решает понизить цены на 10% с целью увеличения объема продаж и оптимизации позиции на рынке. Предположим, что персональный компьютер продается за $2000, маржа равна 20%, ценовая эластичность составляет -2.

Рис. 14. Влияние изменения цен на персональные компьютеры на прибыль от их продажи

Как видим, в результате снижения цены объем продаж увеличится на 20%, доля рынка увеличится на 1%, выручка вырастет на $16 млн. В компании, ориентированной на максимизацию продаж, такой результат был бы воспринят как серьезный успех. Однако из-за уменьшения маржи, связанного с падением цены, компания на самом деле заработает на $16 млн меньше.

Если в условиях зрелого рынка компания изберет стратегию увеличения цены на 10%, это приведет к снижению объемов продаж, уменьшению доли рынка и снижению выручки. Тем не менее такая оборонительная стратегия позволит компании получить дополнительные $8 млн валовой прибыли. Если приоритетной стратегической задачей является оптимизация рыночной позиции и максимизация прибыли, тогда имеет смысл повышать цену. Снижение маркетинговых расходов на этом этапе жизненного цикла продукта может также повысить эффективность маркетинговых мероприятий:

Чистая эффективность = валовая прибыль - маркетинговые расходы = маркетинговых = валовая прибыль - (издержки по привлечению потребителей + мероприятий + издержки по удержанию потребителей)

В условиях снижения рыночного спроса необходимо сократить инвестиции в маркетинг, связанные с привлечением новых потребителей, и сконцентрировать основные маркетинговые расходы на удержании существующих потребителей. Вспомним, что привлечение новых потребителей обходится компании в 5-10 раз больше, чем удержание уже существующих. Кроме того, на рынке, который приближается к пику своего потенциала, появляется все меньше новых потребителей. На этом этапе компания должна стремиться поддерживать существующую долю рынка при минимальных маркетинговых расходах, если доля удержанных потребителей уже достаточно велика. При небольшом количестве удержанных потребителей компания не сможет добиться максимальной прибыли, так как ей придется тратить слишком много на привлечение новых клиентов, чтобы поддержать существующий объем продаж и сохранить собственную долю рынка.

Оборонительная стратегия 2В: сузить рыночный фокус

Как показано на рис. 4, сложившийся портфель продуктов компании может допускать использование различных оборонительных стратегий.

Должна ли компания инвестировать для усиления своих конкурентных преимуществ? Или тратить больше на защиту собственной доли рынка? Или сконцентрировать усилия на более узком сегменте для максимизации прибыли? В зависимости от ситуации на рынке любая из упомянутых стратегий может обеспечить достижение цели.

Стратегия, связанная с сужением рыночного фокуса, наиболее оправдывает себя в двух ситуациях: когда компания не обладает достаточным количеством ресурсов для инвестирования, чтобы защитить существующую позицию на рынке, или когда концентрация на более узком сегменте может обеспечить компании более высокую прибыль.

Фокусирование на более узком сегменте рынка требует стратегии оборонительного характера, которая предполагает сужение рыночного фокуса и уменьшение доли рынка ради повышения прибыльности. При таком подходе вероятно снижение выручки и уменьшение маркетингового бюджета, но при этом компания может добиться более высокого уровня прибыльности по отношению к объему выручки . Как показано на рис. 15, смысл сужения рыночного фокуса - в повышении эффективности. В этой ситуации инструменты, традиционные для массового рынка, оказываются менее действенными, чем сужение рыночного фокуса. Хотя при использовании новой стратегии объем продаж и прибыль снижаются, отдача от маркетинговых мероприятий компании повышается с 2 до 3 долларов на каждый доллар, затраченный на маркетинг. Компании приходится сокращать объем продаж ради повышения эффективности и прибыльности.

Рис. 15. Избирательный рыночный фокус, маркетинговые ресурсы и маркетинговая продуктивность

Оборонительная стратегия № 3: максимизировать выручку, уходить с рынка

В жизненном цикле любого товарного рынка наступает момент, когда рынок начинает терять привлекательность. Теперь компания должна сконцентрировать усилия на управлении краткосрочной прибылью, независимо от конкурентных преимуществ. На некоторых зрелых или угасающих рынках компания может обеспечить существенный денежный поток, используя оборонительную стратегию максимизации выручки. В других случаях лучшей оборонительной стратегией может быть постепенный уход с рынка (то, что мы в предыдущих главах называли «пожинать плоды») или быстрый выход с рынка (нередко связанный с реализацией некоторых активов). В любом случае оборонительная стратегия разрабатывается для максимизации денежного потока в краткосрочной перспективе.

Оборонительная стратегия 3А: обеспечить необходимый денежный поток

На многих рынках, достигших зрелости, спрос остается существенным долгие годы. Не имея возможности оптимизировать позицию на рынке, компания может принять решение все же остаться на нем с целью извлечения краткосрочной прибыли. Такая оборонительная стратегия требует лишь минимальных маркетинговых ресурсов и чаще всего предполагает снижение цен. Многие компании продают товары, достигшие стадии зрелости, именно так - по цене ниже, чем у конкурентов, и без дополнительных услуг. Как правило, такие товары не рекламируются и нередко продаются без отсрочки платежа. Цель продавца - максимизировать прибыль в ближайшей перспективе. Через некоторое время наступает момент, когда и эта тактика исчерпывает себя. Тогда компания принимает решение уходить с рынка.

Оборонительная стратегия 3В: постепенный или быстрый уход с рынка

В какой-то момент у компании с определенным составом портфеля продуктов может возникнуть необходимость покинуть рынок. В этом случае компания должна сделать выбор между медленным уходом (пожинать плоды) и быстрым выходом (прекратить деятельность на рынке и реализовать активы). Если постепенный уход обещает дополнительные прибыли, есть смысл выбрать именно эту стратегию и получить дополнительную прибыль. Но если компания уже теряет средства, целесообразно быстро прекратить операции и уступить свою долю рынка. В этом случае прибыль в краткосрочной перспективе также повышается, так как компания перестает терять деньги.

Постепенный уход с рынка: цена

Если компания продолжает работать на рынке, который перестал быть для нее привлекательным и где ее конкурентные преимущества не так сильны, ее стратегическая позиция постепенно ослабевает, а прибыль начинает стремительно уменьшаться . Когда стратегия сужения фокуса не обеспечивает желаемых операционных результатов, стоит задуматься об уходе с рынка. Однако вместо того чтобы уступить свою долю конкурентам и прекратить операции, компания может попробовать следующую краткосрочную стратегию: систематически поднимать цены и снижать маркетинговые затраты .

Например, рассмотрим ситуацию, представленную на рис. 16. Два из пяти продуктов компании, оперирующей в химическом секторе, не приносят достаточно выручки, чтобы покрыть расходы на маркетинг, связанный с ними. Конкурентные преимущества компании в целом находятся на среднем уровне. Рынок при этом становится все менее привлекательным. По мнению руководства, наилучший выход в данной ситуации - продать бизнес. Но быстро найти покупателя не удается, поэтому принято решение использовать стратегию постепенного ухода с рынка.

Рис. 16.

Цена на силиконовые пигменты, основные и специализированные продукты сразу была поднята на 10-19%. Одновременно цены на основные цвета и усилители цвета поднялись сначала на 10%, а через 6 месяцев - еще на 10%. В целом цена на основные цвета возросла на 22,5%, а на усилители цвета - на 25%. Кроме того, были снижены маркетинговые расходы. Реакция рынка была вполне предсказуема. Объем продаж силиконовых пигментов, основных и специализированных продуктов упал на 14-18%. Продажи значительно прибавивших в цене основных цветов и усилителей цвета сократились на 33% и 35% соответственно. Однако через 18 месяцев отток потребителей замедлился. Как показано на рис. 17, рост цен частично компенсировал потерю объема продаж - выручка упала с $183 млн до $170 млн. Более того, каждый из продуктов теперь обеспечивал положительную маркетинговую эффективность. Общая эффективность маркетинга увеличилась более чем вдвое, с $16 млн до $36,1 млн.

Рис. 17. Операционные результаты компании, производящей химическую продукцию

При таких операционных показателях оказалось совсем несложно найти покупателя. Вы можете спросить, почему, добившись прибыли, компания не продолжила работу в этом сегменте. Во-первых, уровень прибыльности по-прежнему был ниже, чем в среднем по компании. Деятельность этого подразделения негативно влияла на показатели работы компании в целом и уменьшала акционерную стоимость. Во-вторых, рынок оставался непривлекательным, и компания не отказалась от своих намерений использовать высвобождающиеся ресурсы на более привлекательном рынке.

Постепенный уход с рынка: маркетинговые ресурсы

Во многих случаях компания не имеет возможности поднять цены, чтобы максимизировать краткосрочную прибыль. Например, цены на прохладительные напитки поднять непросто. В этом случае компания может принять решение снизить маркетинговый бюджет на подобные продукты и уменьшить свою долю рынка. Например, бренд прохладительных напитков Slice, выпускаемых PepsiCo, имеет небольшую долю рынка и лишь минимальный маркетинговый бюджет. Доля этого бренда составляет менее 5% от всего сегмента напитков на основе лимона и лайма - сравните со Sprite, который занимает 56% этого сегмента. Pepsi пыталась с помощью разных стратегий оживить бренд или изменить его позиционирование, но доля рынка оставалась небольшой. Перестав расходовать средства на маркетинговую поддержку Slice, Pepsi пытается получить максимально возможную прибыль от реализации напитков под этим брендом, постепенно уходя с рынка.

На рынках потребительских товаров, где рекламная активность конкурентов велика, компания рискует потерять значительную часть рынка, уменьшая рекламный бюджет. Статистика, основанная на данных исследования влияния маркетинговых стратегий на прибыль компании (PIMS), показывает, что скорость изменения доли рынка компании находится в прямой зависимости от изменения размера рекламного бюджета. Ниже мы приводим расчет скорости уменьшения доли рынка компании после сокращения рекламного бюджета на 25% в течение трех лет. Если доля рынка в первый год составляла 10%, то через три года в результате снижения маркетинговой активности она уменьшится до 9,6%:

Доля рынка = доля рынка (1,00 + (0,05 х изменение рекламного бюджета))3 = (3 года) = 10% х (1,00 + (0,05 х (- 0,25)) = 10% х (1,00 - 0,0125)3 = 10% х 0,96 = 9,6%

Если рекламный бюджет достаточно велик, такая стратегия может обеспечить серьезную экономию. Пока продукт приносит адекватную маржу, компания может повышать краткосрочную прибыль, снижая маркетинговые издержки и постепенно уменьшая долю рынка. Прибыль, получаемая от операций на рынке, который решено постепенно покинуть, как правило, реинвестируется в более привлекательные товарные рынки.

Быстрый уход с рынка

Одно из самых сложных решений для любой компании - немедленно избавиться от продукта, который перестал быть привлекательным, и попытаться реализовать некоторые активы. Очень сложно прекратить производство продуктов, с которых компания начинала свою деятельность, а также тех, в которые вложено много средств и сил. В результате компании слишком долго пребывают в невыгодной рыночной позиции со слабыми или весьма посредственными конкурентными преимуществами.

На рис. 18 представлен ассортимент часов и таймеров, которые General Electric производила в конце 1970-х годов. Многие из них продавались на малопривлекательных рынках, имели слабые конкурентные преимущества. Со временем компания отказалась от всех этих продуктов, так как ни один из них не соответствовал ее общим операционным задачам.

Рис. 18. Стратегия General Electric по выходу с непривлекательных рынков

Выход компании из того или иного сегмента рынка осуществляется путем продажи этой части бизнеса либо путем прекращения операций и распродажи активов. В большинстве случаев компании стремятся найти покупателя на действующий бизнес. Такой подход, как правило, обеспечивает более высокую выручку от реализации и сохраняет рабочие места для персонала.

Стратегия быстрого ухода с рынка не всегда может быть реализована. К примеру, компания, подписавшая контракт с государством на 25 лет на производство военных ракет, не сможет быстро прекратить работу - у нее есть обязательство совершать поставки в течение определенного срока. Производителям фармацевтической и иной медицинской продукции, которая может быть жизненно важна для потребителей, тоже иногда сложно прекратить операции - по этическим или юридическим соображениям. Да и без таких ограничений быстрый уход с рынка, если не удается найти покупателя, оказывается крайне сложным.

Выбор оборонительной стратегии

Рассмотрим компанию, привлекательность портфеля продуктов которой ниже, чем в среднем на рынке, и конкурентные преимущества которой не выделяют ее на фоне других участников рынка. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий составляет $25 млн в год. Компания получает неплохую прибыль, но при отсутствии серьезных конкурентных преимуществ и на недостаточно привлекательном рынке использовать наступательную стратегию для увеличения собственной доли было бы неразумно. Но и при существующем положении компания получает прибыль, поэтому говорить о постепенном уходе с рынка пока рано. Остается две альтернативы: защита существующей доли или сужение рыночного фокуса.

Из рис. 19 видно, что если компания решает использовать стратегию защиты собственной доли рынка, ей придется инвестировать в маркетинг, исследования и разработки, чтобы сохранить контроль над 30% рынка. В этой ситуации можно ожидать, что в течение трех ближайших лет компания получит $240 млн в качестве выручки. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий составит $30 млн; однако и маркетинговые расходы потребуют $30 млн. Получается, что при реализации стратегии, направленной на защиту существующей доли рынка, продуктивность маркетинговых мероприятий составит 1,0 - расходы равны эффективности.

Рис. 19. Выбор между двумя альтернативными оборонительными стратегиями

Возможна и другая стратегия - сузить рыночный фокус и сконцентрироваться на более узком сегменте. Реализуя эту стратегию, компания намеренно сократит собственную долю с 30% до 20%. При этом средняя цена и маржа на единицу товара возрастут, а расходы на маркетинг сократятся. В результате выручка уменьшится на $60 млн, но чистая эффективность маркетинговых мероприятий увеличится с $30 млн до $40 млн. При расходах на маркетинг в 20 млн продуктивность маркетинговых мероприятий составит 2,0 - вдвое больше, чем при стратегии защиты существующей доли рынка.

Компании сталкиваются с огромным разнообразием маркетинговых ситуаций и должны иметь четко определенный набор операционных целей. Некоторые из этих целей относятся к краткосрочным, другие оказываются более долгосрочными. Сформулировав операционные цели и определив свое место на каждом отдельном рынке, компания должна выработать комплекс стратегических планов, в который, как правило, входят и наступательные, и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии предназначены в большей степени для роста и увеличения доли рынка, а оборонительные позволяют обеспечить краткосрочную прибыльность и защитить существующую позицию на рынке. И те и другие одинаково важны для достижения операционных целей бизнеса.

Резюме

Компании имеют краткосрочные обязательства перед инвесторами - достичь финансовых результатов, связанных с ростом и уровнем прибыльности. В то же время интересы инвесторов и сотрудников любой компании предполагают необходимость комплекса стратегических планов, призванных улучшить положение компании в долгосрочной перспективе. Основное предназначение оборонительной стратегии - защитить позиции компании на стратегических рынках, одновременно обеспечив краткосрочный рост и прибыльность в соответствии с поставленными перед компанией задачами.

Оборонительные стратегические планы непосредственно определяют уровень прибыльности, которого компания может достичь в краткосрочной перспективе, и позволяют защитить существующую рыночную позицию компании для обеспечения прибыли в будущем. Как правило, компаниям приходится использовать оборонительные стратегии для защиты позиций на стратегически важных рынках. Например, компания может решить защищать свою долю на привлекательном для нее рынке, где ее конкурентные преимущества сильнее, чем у остальных игроков. Оборонительная стратегия защиты доли рынка может также включать мероприятия по удержанию существующих потребителей. Реализация данной стратегии позволяет увеличить прибыль, при том что доля рынка и размер выручки остаются практически неизменными. Компания может принять решение сфокусировать усилия на более узком сегменте рынка, чтобы использовать имеющиеся ресурсы более продуктивно, сохранить позицию в выбранном сегменте и получить более высокую прибыль.

Сохранение контроля над определенной долей рынка требует дополнительных маркетинговых усилий. Рыночные факторы - скорость роста рынка, размер доли рынка, появление новых конкурентов - способствуют размыванию существующей доли рынка, если им не противопоставить спланированные действия по усилению конкурентных преимуществ или дополнительные маркетинговые мероприятия. Ослабление конкурентных преимуществ компании в области продаж новых продуктов, качества продукции и обслуживания также приводят к размыванию доли рынка компании - как и снижение коммерческой активности и эффективности маркетинговых коммуникаций.

В условиях менее привлекательных рынков, находящихся на стадии позднего роста или зрелости, возможности для дальнейшего роста бизнеса становятся все более ограниченными, а маржа снижается. Компания может принять решение об отказе от оборонительной стратегии «инвестировать для защиты доли рынка» в пользу другой стратегии - «инвестировать для оптимизации позиции на рынке». Стратегия максимизации прибыли может предполагать повышение цен и уменьшение как объемов продаж, так и выручки, и/или сокращение маркетинговых расходов до уровня, достаточного лишь для удержания существующих потребителей. Используя стратегию концентрации на более узком сегменте, компания идет еще дальше, поднимая цены так, чтобы сократить число потребителей до оптимального и обеспечить более высокие прибыли на единицу продукции при уменьшении объема продаж.

Оказавшись на непривлекательном рынке или имея незначительные конкурентные преимущества, компания может принять решение об уходе с рынка. Если операции на этом рынке могут приносить прибыль в краткосрочной перспективе, стоит использовать стратегию постепенного ухода. Такая стратегия предполагает повышение цен или сокращение маркетинговых расходов, а иногда и то и другое. Реализация такого оборонительного стратегического плана позволяет компании постепенно прекращать операции на рынке, не теряя при этом прибыли. Если же компания уже теряет деньги на каком-то из рынков или хотела бы освободить используемые ресурсы для реинвестирования в более привлекательной области, есть смысл прекращать операции немедленно. Стратегия быстрого выхода с рынка, как правило, предполагает продажу части бизнеса, связанной с непривлекательным рынком, с целью максимизации выручки от реализации материальных и нематериальных активов. Если осуществить продажу не удается, компания обычно принимает решение просто прекратить операции. Однако в некоторых случаях прекращение операций на непривлекательном рынке оказывается невозможным в силу юридических или этических соображений. Нередко компании слишком долго не решаются расстаться с частью бизнеса, которая давно перестала быть эффективной. Не освободив ресурсы вовремя, компания упускает возможность реинвестирования в реализацию наступательных стратегий на более привлекательных рынках, которые могли бы обеспечить рост выручки, увеличение доли рынка и повышение уровня прибыльности бизнеса в будущем.

Рыночная логика и стратегическое мышление

1. Как оборонительные стратегии способствуют реализации операционных целей компании (объем продаж, доля рынка, прибыльность)?
2. В чем различие между наступательными и оборонительными стратегиями?
3. Почему защитить долю в условиях растущего рынка сложнее, чем на медленно растущем или не растущем рынке?
4. Почему компаниям-лидерам приходится работать больше, чем их последователям, чтобы защитить собственную долю рынка?
5. Какие аспекты операционной деятельности позволяют компании-последователю достичь того же уровня прибыльности, которого может достичь лидер рынка?
6. На какие аспекты позиционирования и маркетинговых усилий нужно обратить особое внимание для того, чтобы достичь высокого уровня прибыльности при намеренном сужении рыночного фокуса в рамках отдельной ниши?
7. Компания, ценность продукции которой для потребителя достаточно высока, может добиться высоких прибылей, используя нишевую стратегию сужения рыночного фокуса. Почему?
8. Как оборонительные стратегии влияют на долгосрочную позицию компании на рынке и уровень прибыльности?
9. Сравните оборонительную стратегию, направленную на защиту доли рынка компании, со стратегией ухода с рынка. Как каждая из них влияет на краткосрочную прибыль и позицию компании на рынке?
10. Почему компания решает использовать стратегию сужения рыночного фокуса и концентрирует усилия на отдельном узком сегменте рынка?
11. Каковы основные задачи стратегии, связанной с максимизацией денежного потока?
12. При каких условиях компания принимает решение уйти с рынка, вместо того чтобы продолжать защищать свою долю?
13. Когда компания должна использовать стратегию постепенного ухода с рынка и как такая стратегия влияет на прибыльность компании в краткосрочной перспективе?
14. Когда компания должна использовать стратегию быстрого ухода с рынка и как такая стратегия влияет на прибыльность компании в краткосрочной перспективе?
15. Почему компании продолжают поддерживать проекты, которые занимают наименее выгодные позиции в общем портфеле продуктов, вместо того чтобы просто уйти с этих рынков?

Инструменты маркетинга: оценка эффективности

Доступ к каждому из указанных инструментов эффективности маркетинга можно получить на сайте rogerjbest.com или prenhall.com/best.

Donald Potter, “Strategy to Succeed in Hostile Markets,” California Management Review (Fall 1994): 65-82.

Sidney Schoeffer, “Market Position: Build, Hold or Harvest,” PIMS Letter No. 3 (1978): 1-10.

Philip Kotler and Paul Bloom, “Strategies for High-Market Share Companies,” Harvard Business Review (November-December 1975): 63-72.

Donald Clifford and Richard Cavanagh, The Winning Performance: How America’s High and Mid-Size Growth Companies Succeed (New York: Bantam Books, 1985).

Carolyn Woo and Arnold Cooper, “The Surprising Case for Low Market Share,” Harvard Business Review (November-December 1982): 106-113.

Robert Linneman and John Stanton Jr., “Mining for Niches,” Business Horizons (May-June 1992): 43-51.

Robert Hamermesh and Steven Silk, “How to Compete in Stagnant Industries,” Harvard Business Review (September-October 1979): 161-168.

V. Cook and R. Rothberg, “The Harvesting of USAUTO?” Journal of Product Innovation Management (1980): 310-322.

Kathryn Rudie Harrigan, “Strategies for Declining Businesses,” Journal of Business Strategy (Fall 1980): 27.

George Seiler, “Colorful Chemicals Cuts Its Losses”, Planning Review (January-February 1987): 16-22.