Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Зачастую является единственной возможностью для проведения с коллективом командообразующего мероприятия. Единственной, но совершенно не обязательно, скучной и неэмоциональной. Но главный потенциал аудиторного тимбилдинга в том, что он позволяет максимально сосредоточиться на бизнес-задачах.

Когда можно провести тренинг командообразования в аудитории?

Всегда. В любое время года, с любым (да-да!) количеством человек, под почти любые задачи и с почти любым бюджетом. Мы всегда призываем наших клиентов проводить комбинированные корпоративные мероприятия, когда аудиторные тренинги и на природе грамотно дополняют друг друга, поскольку считаем этот симбиоз наиболее эффективным. Однако, бывает множество обстоятельств, когда компания не может выбраться на природу или выделить бюджет для организации крупного корпоративного мероприятия. Это повод отказаться от тимбилдинга на природе, но не повод отказываться от тренинга командообразования вообще, так как его можно провести и в помещении.

Например, в рамках серьезной корпоративной сессии всегда можно найти несколько часов или даже час для того, чтобы провести такой тренинг прямо в конференц-зале и поднять общий эмоциональный фон, который потом поможет работать в группах над проектными задачами. Или среди насыщенной рабочей недели выделить возможность собрать менеджеров одного отдела в переговорной комнате и пригласить тренера по аудиторному тимбилдингу. Не менее важной причиной выбора аудиторного тренинга является ограниченный бюджет на командообразование, ведь аудиторный тренинг, как правило, существенно экономичней.

Какие задачи решит тренинг по тимбилдингу в помещении?

Мы всегда рекомендуем начать подготовку аудиторного командообразующего мероприятия с анкетирования потенциальных участников. Это помогает выбрать нужную глубину тренинга по командообразованию, оценить и предвосхитить ожидания ваших сотрудников, а нередко и выявить неожиданные или скрытые проблемные зоны. Анкетирование можно провести и по результатам тренинга командообразования, это помимо динамики группы, позволит получить и объективную обратную связь.

Конечно, по эмоциональной яркости корпоративный тренинг в аудитории в любом случае не сравнится с приключенческими программами или экстремальными турами . Но всё-таки возможности и здесь довольно широки. Находясь в условиях аудитории, участники тренинга командообразования наиболее приближены по ресурсным возможностям и настроению к привычной рабочей ежедневной обстановке. Поэтому нет необходимости адаптировать группу к условиям или погружать в атмосферу, а значит можно более прицельно поработать над главными задачами. Не случайно довольно часто аудиторный тимбилдинг выбирается для получения четких, подчас письменно зафиксированных результатов или планов по развитию команды. Нередко тренер использует более глубокие технологии командообразования, построенные на тех или иных теориях командообразования. На тренинге командообразования для ТОП-менеджеров роль тренера часто близка по функциям к модерации, фасилитации или даже к коучингу, а сам тренинг всегда разрабатывается индивидуально.

Аудиторно часто проводятся командообразующие тренинги по введению в команду новичков, тренинги на сплочение коллектива при наличии в нем проблем, по эффективному распределению ролей во вновь созданной группе, по выявлению конструктивных и деструктивных лидеров в коллективе, по тактикам групповых коммуникаций и технологиям принятия коллективных решений, а так же тренинги по повышению лояльности к руководству и к компании, по повышению командного духа и улучшению атмосферы в коллективе. В особую группу аудиторных тренингов на командообразование стоит отнести деловые игры на сплочение коллектива.

Сколько человек можно охватить тренингом командообразования в аудитории?

В стандартном варианте тренинг проводится для небольших групп – от 5 до 30 человек, однако, у нашей компании есть методики и возможности организации аудиторных тренингов для больших коллективов одновременно. Так же не стоит забывать о возможности проведения тренинг-сессий, то есть не параллельно, а последовательно идущих тренингов командообразования. Например, в течение недели для разных коллективов Вашей компании. Особенно актуально это, если существует ограничение по помещениям для проведения тренинга в компании.

ТИМБИЛДИНГ (TEAM BUILDING), КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ И ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-КОМАНДЫ

Руководитель предприятия любой сферы деятельности всегда должен помнить, что основными ресурсами компании в первую очередь являются кадры. В настоящий момент, кроме деловых способностей и личностных качеств в работнике ценят умение находить общий язык с остальным персоналом и работать не просто в коллективе, а В КОМАНДЕ. Это - неотъемлемая часть современного успешного бизнеса, которая характерна для профессиональных бизнес-команд.

Заметим, что с созданием профессиональной команды самостоятельно справиться весьма сложно, так как помимо грамотной организации бизнес-процессов, правильно выстроенной мотивации, создание успешной системы коммуникаций, требуется проведение ряда мероприятий, наплавленных на формирование, развитие, сплочение команды, поддержание командной работы.

• Во-первых, требуется целенаправленное проведение командообразующих мероприятий - тренингов командообразования или по-другому - тимбилдинг , коммуникативных тренингов, тренингов эффективной групповой работы и так далее.
• Во-вторых, , которые являются неизменным атрибутом современной корпоративной культуры, также должны содержать элементы, направленные на сплочение коллектива.
• В третьих – мероприятия, направленные на формирование и поддержание успешной командной работы – постоянный процесс, сопровождающий команду на всех этапах развития. Тимбилдинг – строительство команды – не разовая акция, о чем зачастую забывают.

Таким образом, профессиональный тимбилдинг и связанные с ним корпоративные мероприятия проще, дешевле и надёжнее доверить профессионалам. Давно доказано – в сплоченных коллективах текучка сводится к минимуму, а уровень сложности и скорость выполнения задач возрастает в разы.

Что такое тимбилдинг?

Тимбилдингом, в широком смысле, сейчас называется комплекс мероприятий по решению различных проблем, связанных с формированием и поддержанием эффективной команды сотрудников. Например:

• Снижение общего уровня напряженности или хронической усталости
• Налаживание взаимоотношений между различными подразделениями компании
• Поддержание и развитие корпоративной культуры
• Решение конфликтных ситуаций
• Введение нового сотрудника или целого отдела в коллектив
• Изменения в структуре фирмы, формирование новых организационных структур
• Создание проектных команд
• Повышение доверия в коллективе
• Перепрофилирование организации, старт нового проекта и многое другое

Современная имеет ряд особенностей и должна придерживаться определенных условий. Именно поэтому, доверить подготовку и проведение стоит специалистам.

Любая программа подобного мероприятия строится по следующему принципу: решить задачу, поставленную организаторами, можно будет только при условии взаимной помощи в команде. Такой вариант идеально подойдет для сплочения коллектива, а также поможет каждому из участников раскрыться с новой стороны.

Все привыкли, что в процессе работы происходит деление коллектива на начальников и подчиненных. В течение же всей программы тимбилдинга участники находятся в равных условия. Это устраняет напряжение в общении, ведь лидером в команде может быть каждый. Если же капитаном будет руководитель, то доверие к нему только возрастет.

Если вы решили провести тимбилдинг, обязательно учитывайте типы характеров ваших сотрудников, их индивидуальные особенности, сложившиеся в коллективе взаимоотношения. При проведении сложных программ тимбилдинга рекомендуется проводить предварительную диагностику коллектива. При организации и проведении корпоративных мероприятий с элементами тимбилдинга, проектов направленных на повышение командного духа или team spirit – не забудьте проговорить с организаторами ваши ожидания, цели и задачи мероприятия.

Зачастую, программы тимбилдинга проводят не в формате аудиторного тренинга командообразования, а в формате корпоративного выезда на природу. Это объясняется тем, что в новых, непривычных, условно «экстремальных» условиях, улучшаются коммуникации, ускоряются психические процессы, что значительно облегчает и ускоряет процессы командообразования.

Добавим, что для компаний любого уровня можно подобрать множество сценариев для проведений мероприятий по сплочению коллектива. Тимбилдинг в аудитории (indoor teambuilding)– классические тренинги командообразования, которые могут быть организованы у вас в офисе, коммуникативные и творческие тренинги командной работы. Тимбилдинг на природе (outdoor teambuilding): к активному отдыху добавляется интересные командные игры, квесты, приключения, спортивно-туристические программы. Классические программы тренингов командообразования, построенные на основе известной методики «Верёвочный курс» – несомненно эффективные, но при этом требующие максимальной отдачи и заинтересованности участников.

Параллельно к основным вопросам, при организации тимбилдинга можно развивать творческий потенциал, вводить в коллектив элементы корпоративной культуры или решать иные задачи.

Стоит напомнить, что нельзя считать обычным корпоративом, к которому все привыкли: здесь существуют свои правила, преследуются конкретные цели, которые могут быть открыто не видны. Только профессиональные организаторы, в команду которых обязательно входят психологи и тренеры, смогут незаметно направить коллектив на решение ваших задач, управлять этим процессом и оценить всю проделанную работу.

Предлагаю подборку упражнений на командообразование. Если у кого-то есть еще - добавляйте!

Упражнение Уменьшающаяся газета
Упражнение тренирует навыки совместной деятельности команды. Также можно использовать его в конце тренинга для эффективного и позитивного его завершения.
Необходимые материалы: по 1 газетному листу на каждую группу.
Время: 10 минут.
Описание. Участники делятся на мини-группы размером от 3 до 6 человек и каждой команде выдается газетный лист.
Тренер озвучивает следующую инструкцию: «Вам нужно всей командой встать на газетный лист и скандировать «Мы – одна команда»!»
После того как это будет сделано, тренер складывает газету пополам и повторяет задание. После того как как это будет сделано, тренер еще раз складывает газету пополам и снова повторяет задание. Задача группы – разместиться на наименьшем возможном кусочке бумаги на время, достаточное для того, чтобы крикнуть всем вместе «Мы – одна команда!»

Упражнение Мой вклад в команду
Упражнение помогает каждому участнику осознать свою роль в данной команде, тот вклад, который он вносит в командную работу, помогает осознать различные варианты того, как вносится вклад в общий результат, и развить в участниках уважение к другим и признание важности выполнения их функций.
Время: 20-30 минут.
Размер группы: 12-20 человек.
Описание. Все участники делятся на мини-группы по 3-4 человека.
Тренер просит каждого участника высказаться в рамках своей мини-группы на тему того, в чем он видит свой вклад в деятельность всей команды. При этом если тренинг проводится в корпоративном формате, то есть в нем участвуют лица от одной компании, имеется ввиду вклад в работу всей команды, пришедшей на тренинг. Если в тренинге участвуют лица от разных компаний, то можно говорить о том вкладе, который каждый делает в свою конкретную команду на своем рабочем месте. Если кто-то из участников затрудняется, остальные члены его мини-группы могут ему помочь сформулировать свой доклад.
Группам дается 10 минут на подготовку. После этого один участник от каждой мини-группы выступает и рассказывает о каждом в своей группе.

Выводы:
1. Можно подчеркнуть, насколько разные мнения о собственном вкладе прозвучали, подчеркнуть то, что в хорошей команде максимально используются индивидуальные особенности и сильные стороны каждого.
2. Можно подчеркнуть, что вносить свой вклад в команду можно по-разному – выполняя определенные профессиональные или организаторские функции либо влияя психологически на атмосферу в команде (вселяя энтузиазм и уверенность в своих силах либо сглаживая конфликты и т.д.). После этого можно перейти к более подробному рассмотрению ролей в команде.

Упражнение Мост
Цели и возможности применения. В этом упражнении участники действуют сообща, и можно обсудить, что помогало, а что мешало им в совместной деятельности.
Необходимые материалы: скамейка или бревно, которые будут имитировать мост.
Время: 10-30 минут.
Размер группы: 10-30 человек.
Описание. Участники тренинга встают на «мост» вплотную друг к другу.
Тренер объясняет правила игры: участникам необходимо перейти через мост, то есть каждый из них должен сойти с «моста» на противоположной стороне. При этом сходить раньше, чем на противоположной стороне, то есть, если кто-то сделает шаг влево или вправо, то все участники возвращаются на свои места и игра начинается снова.
Обсуждение. То, насколько быстро выполнено задание, говорит о групповой сплоченности и том, насколько скоординировано работает группа. Можно обсудить, что помогало, а что мешало групповой работе, кто брал на себя роль лидера, почему происходили ошибки и люди оступались.

Упражнение Воздушные замки
Упражнение тренирует навыки совместной деятельности. Также оно обычно проходит в веселой и дружественной атмосфере, что позволяет использовать его в конце тренинга для того, чтобы эффективно и позитивно его завершать.
Необходимые материалы: пачка бумаги формата А4.
Время: 25 минут.
Описание. Участники делятся на мини-группы по 3-6 человек. В центре комнаты кладется пачка бумаги и озвучивается следующая инструкция: «Каждой команде необходимо за следующие 15 минут построить из этой бумаги башню. Ничего кроме бумаги использовать нельзя. Башня должна быть выше одного метра в высоту. Побеждает команда, которая построит самую высокую башню».
Обсуждение. Если упражнение используется как завершающее тренинг командообразования, то обсуждение можно не проводить. Если упражнение используется для анализа навыков совместной деятельности, можно обсудить, что помогало, а что мешало всем работать в команде

Упражнение Издание анекдотов
Упражнение помогает участникам скоординировать свои усилия, можно также использовать его как разогревающее упражнение перед началом тренинга.
Необходимые материалы: смешные истории, анекдоты или притчи, разрезанные на полоски, которые перемешаны и расположены по конвертам (по одной истории на конверт).
Время: 10 – 12 минут.
Размер группы: 4 – 20 человек.
Описание. Участники разбиваются на подгруппы размером от 4 до 8 человек, каждая группа получает один конверт.
Подгруппы получают следующую инструкцию: «Ваша команда – это семья, которая унаследовала от дальнего родственника издательство, специализирующееся на книгах со смешными историями. Единственная проблема – родственник был очень рассеян и все истории перепутаны. Задача вашей команды – привести текст в порядок».
Вопросы для обсуждения.
1. Как команда справилась с заданием?
2. Что было сложно?
3. Почему победители победили?
Варианты.
1. Можно не делиться на команды, группа получает на всех один конверт, в котором полоски с кусочками анекдотов перемешаны. Каждый участник получает одну полоску и должен найти участников с отрывками того же анекдота и собрать анекдот вместе с ними.
Можно увязать материал в конвертах с темой тренинга. Например, предложить им собрать истории о продажах или методы работы с возражениями. На корпоративной вечеринке можно таким образом собрать поздравления или пожелания.

Упражнение Круг-треугольник-квадрат-спираль
Упражнение помогает участникам задуматься о мерах по улучшению деятельности своей команды.
Время: 20-30 минут.
Размер группы: 12-20 человек.
Описание.
1. Тренер рисует на доске или флипчарте круг, квадрат, треугольник и спираль. Каждого участника он просит выбрать фигуру, которая ему больше всего нравится.
2. После этого участники объединяются в мини-группы согласно той фигуре, которую они выбрали. Мини-группы получают следующие задания:
Люди, любимой фигурой которых является круг, как правило хорошо умеют взаимодействовать с окружающими и строить отношения. Поэтому группа людей, выбравших круг, придумывает, что можно сделать для того, чтобы эмоциональная атмосфера всегда была позитивной, а команда сплоченной.
Люди, выбравшие квадрат, как правило, любят и умеют поддерживать порядок и структуру, для них важным является выполнение правил. Поэтому группа «квадратов» придумывает нормы и правила, по которым должна существовать хорошая команда, что должно присутствовать для того, чтобы в команде всегда были порядок и структура.
Любители треугольников обычно хорошие знающие свои цели и умеющие их достигать. Поэтому мини-группа из участников, выбравших треугольник, придумывает меры, которые помогут команде быстрее и эффективнее достигать стоящих перед ней целей и задачей.
Участники, выбравшие спираль, как правило, творческие натуры, иногда увлеченные оторванными от реальности идеями, но всегда готовые придумать новый проект и очень быстро реагирующие на что-то новое. Поэтому группа, состоящая из этих людей, придумывает, как команде стать максимально творческой и быстро реагировать на изменения во внешнем мире.
3. Мини-группам дается 10 минут на подготовку. После этого один участник от каждой группы выступает и рассказывает всем идеи своей группы.

Вариант. Упражнение может использоваться после любого активного упражнения на командообразование, например такого, как «Остров» или «Переправа». В таком случае лучше попросить участников каждой мини-группы сформулировать факторы эффективности деятельности команды согласно своим геометрическим фигурам:
Квадрат – что помогает поддерживать порядок и структуру.
Треугольник – что помогает достигать результатов.
Круг – что помогает команде поддерживать хорошие человеческие отношения.
Спираль – что помогает быть творческим и создавать новые идеи.

В прошлом году мы начали делиться методическими рекомендациями для менеджеров по персоналу, которые проводят тренинги в своей компании. ­Сегодня речь пойдет о тренинге формирования команды.

Командообразование в организации - довольно востребованная услуга на рынке консалтинга. Если раньше основным направлением, приносящим доход тренинговым компаниям, было обучение продажам, то теперь клиенты просят провести мероприятия по формированию команды. Но в кризис их может провести внутренний бизнес-тренер. В этом случае ­планированием, организацией и проведением тренинга занимается служба персонала.

Сама по себе технология тренинга довольно проста - нужно заставить работников вместе выполнять задания, используя определенные алгоритмы. Этим, кстати, в компании занимается руководство, менеджеры делают все, чтобы сотрудники помогали друг другу, обучали, понимали, совместно принимали решения. Организация это и есть команда, но иногда руководители хотят провести тренинг, потому что чувствуют, что ­сотрудники могут действовать еще сплоченней и производительнее.

При описании тренинга мы будем придерживаться общей схемы тренингов, которая включает в себя следующие этапы: подготовка, знакомство, активизация, проблематизация, обучение, закрепление, обратная связь заказчику.

Подготовка

В отличие от всех других учебных программ (ведения переговоров, продаж и т.д.), тренинг формирования команды требует серьезной предварительной подготовки. Дело в том, что не все руководители хорошо понимают, какими могут быть эффекты командообразования. Обычно запросы на тренинг звучат так:

• чтобы сотрудники не конфликтовали между собой;
• чтобы появился «кураж»;
• чтобы действовали самостоятельно;
• чтобы сотрудники придумали, как повысить производительность (прибыль, количество клиентов и т.п.).

Бизнес-тренеру нужно разобраться с каждым запросом, понять истинные причины проблем. Например, конфликтность может быть связана с тем, что нет психологической совместимости, а может быть - и с тем, что неправильно выстроены бизнес-процессы. Опять же непонятно, для чего нужен «кураж» и что это такое вообще. Если речь идет о продавцах, которые с кислыми лицами ходят в торговом зале и не желают общаться с покупателями, то, может быть, нужно просто пересмотреть систему мотивации или набрать других сотрудников? Посмотрим, чему обучает тренинг формирования команды, а чему нет.

Доверие

Одна из распространенных проблем в коллективе, характерная именно для нашей страны, - отсутствие доверия друг к другу. Сотрудники боятся, что их «подсидят», выставят в глазах начальства в недобром свете, сделают гадость за спиной, поэтому неохотно идут на сотрудничество. Командные мероприятия немного «расковывают», облегчают общение. По сути, работа тренера в этом плане напоминает роль тамады на свадьбе, когда люди конкурс за конкурсом преодолевают робость и стеснение и в конце концов начинают общаться между собой уже без помощника.

Но доверие друг к другу в коллективе не поднимет автоматически производительность отдела или компании в целом.

Умение управлять эмоциями

На тренинге формирования команды участники получают обратную связь о себе и учатся конструктивно выражать свои эмоции и пожелания. Это важное умение. Некоторые люди привыкли добиваться своего исключительно через агрессию, другие наоборот - прикидываются ­жертвой и манипулируют группой.

На тренинге можно научиться действовать по-другому, сдерживать порывы, конструктивно выражать свои пожелания.

Работать в рамках своей роли

Некоторым людям сложно понять свою роль в коллективе. Они то пытаются руководить, то, наоборот, выбирают роль ведомого. В процессе ­тренинга сотрудники определяют свое место в группе и учатся приносить пользу.

Таковы три основных аспекта, которые присутствуют в тренинге формирования команды. О них обязательно нужно поговорить с заказчиком (руководителем организации или подразделения).

После этого нужно уточнить, на чем заказчик хочет сделать акцент. При проведении тренинга формирования команды возможны такие приоритеты:

• выделить лидера или лидеров и укрепить их позицию (научить руководить, поднять авторитет);
• просто дать сотрудникам возможность спустить пар, отдохнуть;
• способствовать тому, чтобы у сотрудников появилось чувство групповой идентичности («вместе мы - сила!», «мы - команда!»);
• создать условия для более глубокого знакомства, укрепить доверие друг к другу;
• научить совместной работе (алгоритм продуктивной работы команды).

В зависимости от пожеланий заказчика тренер будет делать соответствующие акценты в процессе. Программа, излагаемая в настоящей статье, рассчитана на запрос о создании групповой идентичности и ­обучении совместной работе в рамках подразделения или организации.

Знакомство

Тренер начинает занятия с того, что объясняет, что такое команда и чем она отличается от обычной группы людей. Сообщение не должно быть долгим, участники не настроены долго слушать. Главное, подчеркнуть, что команда, в отличие от простой группы людей, работает в ­несколько раз эффективнее.

Тренер рассказывает стандартные правила тренинговой группы, принципы работы и переходит непосредственно к знакомству. Как правило, участники уже более-менее знают друг друга, поэтому использовать обычные упражнения не стоит. Надо ориентировать на командное взаимодействие.

О коммуникативном тренинге читайте подробнее в статье «Тренинг общения: обучение, закрепление, обратная связь »

Пример 1

Упражнение «Знакомство»

Свернуть Показать

Тренер обращается к группе: «Мы все знакомы друг с другом в большей или меньшей степени. Но сейчас мы здесь немного в другом качестве, мы - команда. Поэтому давайте немного расширим наше знакомство и сделаем следующее упражнение. Желающий рассказать о себе выходит на середину круга и говорит, чем он может быть полезен для группы. Затем выходит следующий участник, и так далее».

Поучаствовать в упражнении должен каждый. Оно задает контекст, способствует возникновению чувства ответственности. Во время знакомства тренер отслеживает, кто из членов группы относится к заданию активно, а кто нет. «Недобросовестным» участникам потом нужно будет указать, что подобное поведение разрушает ­команду. Но это позже, уже на стадии проблематизации.

Активизация

На этом этапе тренер должен заставить участников думать о том, что такое командная работа. Люди, в большинстве своем, эгоистичны и думают о собственных потребностях и неудачах, поэтому их нужно ­«развернуть» в социум.

Пример 2

Дискуссия с модерацией «Признаки команды»

Свернуть Показать

«Давайте поговорим о команде, о том, какими признаками она обладает. Все мы интуитивно знаем, что это такое, потому что наша жизнь проходит в коллективе. Разобьемся на небольшие группы по три человека. Каждая группа должна составить список признаков, отличающих настоящую команду. Время на обсуждение - 7 минут. Время пошло!»

Через семь минут тренер останавливает обсуждение и предлагает каждой группе выбрать своего представителя, который зачитает результаты. Далее представители от каждой группы рассказывают признаки команды. Тренер делает записи на флипчарт (или обычную школьную доску) и комментирует. Как правило, участники называют следующее: «высокий уровень доверия друг другу», «сплоченность», «синхронность», «понимание друг друга с полуслова» и т.п. Важно, чтобы среди записанных признаков не было синонимов. То есть нет смысла, например, писать в одном списке «сплоченность» и «единство». Второй момент - надо добиться того, чтобы все ­понимали значение терминов одинаково. Для этого тренер ­переспрашивает и уточняет.

Довольно часто во время обсуждения забывают такой признак команды, как «общий алгоритм работы» или «командные процедуры взаимодействия», «правила». Тренер должен об этом сказать.

После обсуждения тренер спрашивает у всех участников: «Какая группа, по-вашему, продемонстрировала признаки команды?» (имеются в виду подгруппы, ­принимавшие участие в упражнении). Все высказываются и обосновывают свои ­ответы.

Подробнее о том, на что обратить внимание при проведении дискуссии, читайте в статье «Как проводить дискуссию в тренинге »

Чтобы научить различать «плохие» и «хорошие» команды и показать, что такое слаженность, тренер проводит еще несколько подвижных упражнений.

Пример 3

Упражнение «Скакалка»

Свернуть Показать

Образуются две большие группы по 7-8 человек, в зависимости от количества участников. Тренер вращает скакалку (веревку длиной 2-3 метра) вместе с помощником-добровольцем, а одна из групп прыгает через нее. Задача - перепрыгивать всем одновременно. Иногда это удается, иногда нет. По окончании упражнения проводится обсуждение. Участники отмечают, что эффективно действует та команда, члены которой приспосабливаются друг к другу, прыгают примерно на одну и ту же высоту, берутся за руки, становятся ближе, чтобы чувствовать импульс.

Пример 4

Упражнение «Синхронные движения»

Свернуть Показать

Тренер: «Встаньте, пожалуйста, в колонну друг за другом. Закройте глаза. Когда я хлопну в ладоши, вы должны синхронно сделать одно действие. Например, ­подпрыгнуть или развернуться в одну и ту же сторону. Переговариваться нельзя».

Как правило, с первого раза ничего не получается и все возвращаются в исходное положение. На седьмой-десятый раз группа начинает действовать слаженно и ­выполняет задание. Тренер проводит обсуждение, задавая следующие вопросы:

• что мешало действовать синхронно в самом начале?
• в какой момент группа начала действовать как единое целое?
• кто и как способствовал синхронности?

Когда участники группы накопили информацию об эффективных и неэффективных командах, переходим к следующему этапу.

Проблематизация

На этой стадии обучения тренер должен создать условия, чтобы каждый из участников осознал свое место в группе, понял, мешает он или помогает групповому процессу в целом. Необходимо использовать более сложные групповые задания. На этой стадии появляется первая волна лидеров - участников, которые пробуют свои силы в качестве ­руководителей группы.

Это самый важный этап тренинга. Целесообразно провести какое-нибудь групповое действие, в которое вовлечены все участники. Ведущие чаще всего предлагают ролевые игры, где нужно сделать что-то практическое - построить башню, мост из подручных материалов - ­бумаги, ­карандашей, скрепок, преодолеть препятствие и т.д.

Мы считаем, что командная игра должна быть, с одной стороны, приближена к реальным рабочим ситуациям участников, а с другой - иметь элемент «фантастичности». Если заставлять менеджеров по закупкам собирать из кубиков домик, то они, конечно, это сделают, но потом не будут переносить навык в обычную жизнь. Для них командная игра так и останется детсадовской забавой, не связанной с реальностью. Поэтому ситуации должны быть рабочими. Например, для менеджеров по продажам они связаны с переговорами и тому подобным. С другой стороны, если дать ролевую игру, в точности повторяющую рабочие ситуации, то, как показывает практика, участники не смогут конструктивно ее анализировать. Они станут цепляться к деталям, вспоминать, как это бывает в жизни.

Лучше всего, например, для менеджеров по продажам сделать так:

Пример 5

Ролевая игра «Сказочный VIP-клиент»

Свернуть Показать

Вы команда продавцов. К вам обратился Дед Мороз, и он хочет получить от вас комплексное предложение. Каждый год он разносит подарки, но на этот раз ему ­хотелось бы сделать для детей что-то интересное. Ваша задача:

1. подготовить для Деда Мороза интересное коммерческое предложение (можно предлагать скидки, акции и прочее);
2. изготовить образцы продукции для презентации;
3. сделать презентацию (выступить перед Дедом Морозом).

Заданий должно быть как можно больше, чтобы участники группы были вынуждены распределять роли и ответственность. В общем, ролевая игра должна быть как рабочий проект.

Для смешанной команды, где присутствуют разные специалисты - программисты, менеджеры по продажам, бухгалтеры, можно провести другую ролевую игру.

Пример 6

Ролевая игра «Ремонт»

Свернуть Показать

Используя доступные вам ресурсы - стулья, мебель, канцелярские предметы, преобразуйте эту аудиторию в помещение с другим функциональным назначением. Это может быть что угодно - яранга, зал центра управления космическими полетами, рубка корабля и так далее. Постарайтесь сделать все так, чтобы посторонний ­человек мог с первого раза угадать, что это такое.

Желательно заранее договориться с каким-нибудь сотрудником, который не участвует в тренинге, зайти в тренинговую комнату в определенное время и «опознать» результат коллективного труда. Если тренинг ведут два тренера, эту роль может ­выполнить один из них.

Задача ролевых игр и различных коллективных заданий на этапе проблематизации - обнаружить проблемы, которые существуют в группе и мешают нормальной командной работе. Самое важное происходит после, когда начинается обсуждение. Во время самой игры тренер внимательно следит за тем, как взаимодействуют участники, и обращает ­внимание на следующие категории людей:

• лидеры;
• саботажники;
• «зайцы».

Лидеры

Имеет значение то, как они «заявляются» на свою роль. Они могут открыто предлагать свои услуги группе либо действовать исподволь. Обычно во время ролевой игры появляются 2-3 лидера, в зависимости от ­количества участников. Они могут вести себя следующим образом:

1. конкурировать;
2. признать верховенство одного из лидеров и стать помощниками;
3. «затаиться», чтобы взять реванш позже, например в следующей ролевой игре.

Позиции лидера в группе очень важны. Есть коллективы, где лидера вроде бы нет, а все решения принимаются группой. Но сама по себе руководительская функция никуда не пропадает, она просто распределяется. Один формулирует цели, другой распределяет задания, третий контролирует результат и так далее. Но чаще в коллективе все-таки есть один или два лидера. Они могут менять друг друга. Например, один управляет группой в обычном режиме, а другой - в экстремальных ситуациях. Либо один выполняет представительские функции, а другой занимается ­«внутренними делами». Тренер задает лидерам такие вопросы:

1. Как вы начали руководить в этом задании?
2. Почему вы считаете, что именно вы готовы руководить группой? Каковы были ваши мотивы?
3. Были ли в группе другие люди, которые могли справиться с этой функцией руководства лучше, чем вы? Если да, то почему вы не дали ­действовать им?

Эта серия вопросов направлена на то, чтобы группа поняла, что команда строится вокруг лидера. Именно поэтому обсуждение ролевой игры начинается с них. При этом сами лидеры должны отнестись к своей позиции серьезно, оценить свои способности и решить, готовы ли они выступать в качестве глав команды.

Тренер должен опросить также и несостоявшихся лидеров , то есть тех, кто так и не стал ими, но пытался:

1. Как вы заявляли себя на роль лидера?
2. Почему упустили ее?
3. Кто перехватил управление?
4. Готовы ли в следующий раз воспользоваться возможностью? Как ­будете действовать?

С точки зрения активности команда действует всегда более энергично, чем просто группа людей. Для этого тренер создает инициативное ядро, центром которого является лидер. Тот, кто управляет группой, должен быть активен и неравнодушен. Как поется в известной песне В.С. ­Высоцкого:

Чтобы сделать позицию лидера более четкой, ведущий группы задает вопросы, призывающие каждого подумать о том, готов ли он рискнуть и поруководить. Рассмотрим два сценария, когда в группе никак не может обозначиться лидер. Это если группа неактивна и если в ней ­конкуренция лидеров.

Неактивная группа

Когда группа вялая, лидера нужно «назначить». Для этого тренер выбирает «лучшего из худших» и задает вопросы:

1. Могли ли вы помочь группе действовать более уверенно и эффективно?
2. Есть ли у вас для этого способности?

Если человек отказывается, его нужно поддержать, выделить моменты, когда он действовал именно как лидер: «Вы установили дисциплину во время рабочей ситуации, заставили говорить по очереди. У вас несомненно есть способности к руководству». Или: «Вы распределили задания между участниками, благодаря этому была достигнута общая цель».

То есть тренер должен своими вопросами и обратной связью «привить вкус» к лидерству, сделать так, чтобы другие захотели тоже попробовать себя в этой роли. Часто это необходимо в «интеллигентных» коллективах, где все стесняются взять инициативу в свои руки. Либо там, где люди работают вместе долгое время и боятся друг друга обидеть.

Конкуренция между лидерами

Но бывают ситуации, когда нехватки вожаков не наблюдается, а наоборот, каждый тянет одеяло на себя. Такое часто встречается там, где сотрудники молодого возраста, особенно если им надо конкурировать и проявлять агрессию каждый день, - менеджеры по продажам, торговые представители.

В этой ситуации тренер должен сделать так, чтобы они не мешали группе, выясняя отношения. Можно, например, провести упражнение, которое покажет, каковы реальные симпатии членов команды.

Пример 7

Упражнение «Живая социометрия»

Свернуть Показать

Тренер предлагает двум участникам, претендующим на первенство, выйти на середину круга и закрыть глаза. Остальным дается такая инструкция: «Пожалуйста, посмотрите на Елену и Василия и подумайте, с кем вы бы хотели быть в одной команде. Затем молча подойдите и встаньте рядом с этим человеком». Упражнение выполняется до тех пор, пока все участники не определятся со своими симпатиями. Затем тренер говорит лидерам: «Откройте, пожалуйста, глаза и посмотрите, кто на самом деле вас поддерживает».

После этого упражнения тот, кто получил меньше всего «голосов», обычно становится помощником лидера либо переходит в категорию ­исполнителей, то есть не пытается оспаривать главенство над группой.

В некоторых случаях приверженцев оказывается примерно поровну, но это тоже хорошо. Лидеры будут проявлять себя в разных упражнениях и ролевых играх, чтобы не мешать друг другу. При этом они будут знать, на кого могут опереться.

Саботажники

Как правило, в каждой группе есть люди, которые по ряду причин не хотят «быть как все». Они подвергают сомнению любые инициативы, критикуют тех, кто активно участвует в работе коллектива, в общем, ставят палки в колеса. Таким нужно давать отрицательную обратную связь. Они должны почувствовать, что именно по их вине срывается нормальная ­работа в группе. Тренер задает им следующую серию вопросов:

1. Как вы думаете, какова была ваша роль?
2. Что вы сделали для того, чтобы команда выполнила задание?

Как правило, «саботажники» начинают уходить от ответа. Они говорят: «Я просто шутил», «Да ведь это же все игра», «Я не всерьез» и т.д. В этом случае тренер описывает, как на самом деле вел себя участник. Например, так: «Во время выполнения задания вы высмеивали остальных, призывали “бросить заниматься ерундой”. Как вы думаете, помогало это команде или мешало?». Делая подобным образом, тренер преследует две цели:

Во-первых, участники тренинговой группы (в том числе и те, кто вел себя конструктивно) должны понять, что работа в команде - это не только радость от совместной работы в духе «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались», но и большая ответственность. Личные амбиции и эмоции надо контролировать и помнить, прежде всего, о результате.

Во-вторых, тренер показывает лидеру (или лидерам), как надо себя вести с теми, кто тянет группу назад. При этом, конечно, не надо говорить: «Посмотрите, как правильно действовать». Лидер будет копировать ­поведение тренера неосознанно.

«Зайцы»

Еще одна категория, которая тормозит работу команды, - это так называемые «зайцы». Они ведут себя порой даже хуже, чем явные саботажники. «Зайцы» не вступают в конфронтацию, считают себя членами команды, но при этом ничего не делают. Они проявляют активность ровно настолько, чтобы их заметили. Чаще всего они выбирают для себя участок работы, не требующий особого напряжения. В обсуждениях ­участвуют, но не делают каких-либо полезных предложений.

Сам по себе они безвредны, но заражают пассивностью остальных . Если лидер команды или тренер не примут мер, то через некоторое время вся группа превратится в «болото». Потому тренер задает «зайцам» (кстати, это термин методический, не нужно так называть участников) такие вопросы:

1. Что вы сделали для того, чтобы группа достигла целей?
2. Какие личные цели вы преследовали, занимая пассивную позицию?

Как правило, участники осознают, что на самом деле они только состоят в команде, но ничего не дают взамен. Однако этого недостаточно. Необходимо дать толчок в правильном направлении:

1. Что вы на самом деле могли сделать для команды?
2. Какие ваши способности, знания или навыки помогли бы общему делу?
3. Как вы собираетесь действовать дальше? Будете принимать более ­активное участие?
4. Что вы будете делать для команды?

После того как тренер даст обратную связь по ролевым играм, этап проблематизации пройден. Следует помнить, что для некоторых участников вопросы ведущего могут носить психологически травмирующий эффект, поэтому к концу дня они будут выглядеть подавленно. Тем не менее волноваться не стоит. Чем более сильные впечатления останутся у участников, тем более сплоченной командой они станут позже. В отличие от чисто «навыковых» тренингов (продаж, переговоров), тренинг формирования команды более жесткий. Люди получают интенсивную личностную ­обратную связь, у многих открываются глаза на отношения в коллективе.

Мы продолжим рассказывать о тренинге формирования команды в следующем номере. Речь пойдет

Командообразование - это объединение вокруг руководителя сотрудников, обладающих доступом к единому информационному полю и уровню принятия решений. Каждый из членов команды понимает, что он может оптимально реализовать в ней свои достоинства и компенсировать через работу всей команды свои недостатки. Цель подобного объединения - наиболее оптимальное достижение поставленных целей. Команда существует в одном составе и с необходимым набором функционала для достижения целей, ради которых она была создана. После этого ее состав, функционал перераспределяются под достижение других целей, или она прекращает свое существование.

Что такое тренинги по командообразованию

Сегодня достаточно популярны тренинги по командообразованию , в основном развлекательного характера, например, веревочные, игровые и т. п. Достаточно часто от HR-директоров можно услышать жалобы на руководителей, которые хотят создать команду за 1-2 дня и ставят достаточно расплывчатые цели ее создания. Чаще всего через подобное командообразование они хотят быстро достичь целей улучшения коммуникаций, повышения мотивированности персонала и его работоспособности, но при этом не желают прилагать системных усилий для их действительной реализации. Поэтому получается кратковременный эмоциональный эффект, и он, как правило, подменяет реальное командообразование, которое требует затрат времени, усилий и кардинальных изменений в области управления персоналом. Правильно подобные тренинги можно называть тренингами улучшения коммуникаций, тренингами знакомства и т. п.

Реальные тренинги командообразования полностью меняют работу в коллективе. На создание команды уходит от 3-х месяцев и более. Изменение правил, ценностей, принципов управления и взаимодействия требует времени для внедрения. Переход на командные принципы работы происходит постепенно. Ключевыми факторами понимания того, что будет меняться и зачем, являются командообразующие тренинги и бизнес-сессии, но основная работа ведется в виде поддержки, коучинга и сопровождения на рабочих местах. Их заказывают продвинутые руководители, которые понимают, что реальные изменения возможны только при системном подходе и быстро они не происходят. А так как эта работа дает длительный эффект повышения результативности до 30%, то подобные тренинги становятся все более популярны у современных руководителей .

Основные причины применения методов командообразования в организации:

• Нужно за короткое время сплотить сотрудников разных подразделений для работы в проекте.
• Руководитель перерабатывает из-за того, что на нем замыкается большинство решений по рабочим вопросам. Сотрудники не проявляют инициативы и ждут решений от руководителя.
• Индивидуальная материальная и нематериальная мотивация, выстроенная оптимально, перестает стимулировать на повышение производительности.
• Корпоративная культура компании начинает тормозить развитие бизнеса, т. е. при внедрении изменений сотрудники сопротивляются и защищают свои собственные интересы в ущерб интересам компании.

Примеры, когда браться за создание команды не стоит:

• Руководитель хочет, чтобы его сотрудники изменились, а его стиль управления остался прежним. Звучит примерно так: «Сделайте команду под меня, но без моего участия».
• Корпоративная культура компании направлена на поддержание индивидуализма и внутренней конкуренции.
• Стратегия компании направлена на частую смену персонала и она полностью устраивает руководство.
• Руководитель подбирает персонал, который слабее его, боясь, что его «подсидят».
• Руководитель подменяет понятия: любой коллектив, собранный вместе, он называет командой. Как правило, таких начальников устраивают однодневные тимбилдинги с играми, которые, по сути, с принципами командообразования не имеют ничего общего.
• В подразделении/компании нет прозрачных бизнес-процессов, сотрудники плохо понимают свой функционал, контроль за результатами отсутствует, есть нечеткая система мотивации. В этом случае командообразование не поможет. Нужно сначала навести порядок в системе управления, а затем заниматься созданием команды.
• Команда уже есть и успешно работает.

На что следует обратить внимание при выборе тренинга и тренера, если руководитель принял решение «командообразовываться»:

• На наличие методологии создания команды, того, что лежит в основе всех действий тренера. Не путайте методологию с приемами. Методология - теоретическая основа тренинга/консалтинга, например, в основе проведения тренинга командообразования может лежать теория Курта Левина о групповой динамике или проблемно-ориентированный подход Гербера Саймана. Если говорят о приемах, то часто перечисляют упражнения по командообразованию и игры, которые собираются провести. Это показатель того, что тренер не понимает основы командообразования, и, как следствие, не сможет предсказать результаты.
• Наличие примеров реальных результатов после проведения командообразования не сразу после тренинга, а через несколько месяцев на рабочем месте. Изначально отслеживаются только эмоциональные реакции, которые быстро угасают и часто не переносятся в реальную работу. Поэтому эмоциональные отзывы о хорошо проведенном отдельном командообразующем тренинге не стоит брать за основу хорошего построения команды.
• Как ни парадоксально будет звучать, но отсутствие явной харизмы у тренера - он не должен брать на себя функции руководителя команды. В противном случае, когда тренер уйдет, руководство командой останется на прежнем, «дотренинговом» уровне, так как руководитель не имел возможности изменить свое поведение по отношению к членам команды. Тренер должен сопровождать процессы изменений, а не подменять их своей «блестящей» работой.
• Знание групповой динамики, основных критериев каждого этапа и навыков перехода от одного этапа к другому. Это покажет, насколько тренер владеет навыками управления группой и может довести ее развитие до того уровня, которое необходимо руководителю для достижения поставленных целей. Для каждого уровня развития команды нужны определенные приемы работы с ней.
• Наличие разработанной системы предтренинговой подготовки, в которую в обязательном порядке входит разработка тренинга и последующего постренингового сопровождения под индивидуальные проблемы, цели и задачи заказчика.

Самые распространенные ошибки в командообразовании и как избежать их

Никогда не нанимайте тренера, который:

• Однажды разработанный тренинг командообразования проводит совершенно одинаково для разных компаний.
• Не чувствует группу, а работает индивидуально с каждым ее членом.
• Использует упражнения Фоппеля и тому подобные, которые к технологии командообразования имеют очень отдаленное отношение.
• Работает не на руководителя, показывает его слабые стороны во время тренинга, понижает его значимость перед сотрудниками.
• Не работает на поставленные цели создания команды, а использует известные ему приемы, которые, по его мнению, подходят под любые коллективы.

Чтобы избежать перечисленных ошибок, нужны следующие действия:

• Уделить много времени уточнению, для чего нужна команда и нужна ли она на самом деле. Возможно, ваши проблемы можно решить другими, более эффективными способами.
• Понимать, что в бизнесе руководитель не только лидер, но и формально поставленный на это место управленец. У тренера нет прерогатив в решении, хорош он или плох в рамках бизнеса компании. Он не имеет права решать вопросы увольнения, перестановок и др. Его задача - показать руководителю и коллективу пути оптимального взаимодействия в рамках объективных условий бизнеса.
• Тренер должен быть разносторонне образованным человеком, со знанием философии, психологии, социологии группового развития. Это необходимо для того, чтобы в каждом конкретном случае у него был гибкий набор методов и приемов достижения поставленных целей наиболее оптимальным образом.

Что значит эффективная команда

Эффективная команда - та, которая возглавляется непосредственным руководителем, одновременно являющимся и ее неформальным лидером. Члены команды разделяют принципы, ценности, соответствующие принципам и ценностям компании. Имеется в виду компания, в принципы и ценности которой входит командная работа. Руководитель команды знает стратегические планы владельцев или более высших по иерархии руководителей. Он обладает необходимыми информационными и материальными ресурсами, чтобы в свою очередь создать логичную, четкую, понятную и прозрачную схему для своей команды - куда мы идем и что мы для этого делаем. Далее уже члены команды находят оптимальные способы, как это сделать.

Руководитель команд создает так называемые «дорожные карты» - дополнительные мотиваторы и индикаторы, которые будут на промежуточных этапах показывать, насколько успешно команда продвигается к намеченным целям, каких результатов уже достигла. Эти показатели являются необходимым условием сплочения и отслеживания ее результативности, а также создают дополнительную командную мотивацию на достижения.

Все остальные показатели командной работы вытекают из вышеперечисленных: общее принятие цели, под которую команда создана; распределение ответственности между членами команды и ее руководителем; мотивация на коллективный успех; высокий уровень доверия; вера в потенциал команды; самоорганизация под поставленные цели; групповая ответственность и разделенные ценности.

Процитируем высказывание Максима Чернина, генерального директора компании «Сбербанк Страхование»: «Команда - это группа людей, которые объединены едиными ценностями, единым взглядом на развитие бизнеса, при этом они имеют разные точки зрения, но взаимодополняют друг друга; и каждый член команды должен быть сильнее других в чем-то, чтобы вносить в ценность команды, ценность организации свой вклад. Я всегда подбираю людей, которые в чем-то сильнее меня, иначе какой смысл принимать их на работу, если я могу все сделать за них ». Сложно не согласиться с этим определением, тем более что его дал руководитель бизнеса, который неоднократно производил построение команд в своих компаниях.

Распространенная ошибка многих руководителей - перед проведением намеченного тренинга по командообразованию не иметь четкого понимания, для каких целей оно проводится и каковы будут последствия. Под командой понимается просто коллектив компании, то есть происходит подмена понятий. Руководитель должен четко понимать, кого и под какие цели он хочет объединить. Что положительного это даст для его бизнеса и какие риски могут быть. Такое обсуждение должно в обязательном порядке проводиться с исполнителями перед проведением командообразующих мероприятий. Тренеры или консультанты должны предупредить руководителя о возможных рисках и положительных моментах. Если мероприятие проводится без подобного обсуждения, то результаты становятся непредсказуемыми. В общем, это - показатель непрофессионализма исполнителей.

Хорошие тренеры по командообразованию проводят тимбилдинги и другие мероприятия развлекательного характера. Но они в обязательном порядке обсуждают с заказчиком, каких целей тот хочет достичь, предупреждают его, что команды как таковой сформировано во время подобных мероприятий не будет, оговаривают риски после проведения. Если заказчик проинформирован и хочет провести командообразующее мероприятие развлекательного типа, то только тогда они его проводят.

Проблема некоторых коллективов: дружеские отношения. Либо сотрудники изначально дружат, либо - в процессе рабочей деятельности. Но личные отношения однажды начинают перевешивать деловые, и в итоге страдает компания. Например, подчиненный начинает обижаться на своего друга-начальника, срывает сроки, а начальник терпит - не может высказать «другу». Как быть в такой ситуации?

Дружба сотрудников - не проблема. Дружеские отношения должны быть. Это эмоциональная составляющая комфортности пребывания в компании сотрудников. Проблема возникает только тогда, когда они начинают негативно влиять на результативность бизнеса. Как правило, это происходит в двух случаях - отсутствие четкого исполнения ключевых бизнес-процессов и отсутствие надлежащего контроля со стороны руководства. Когда в компании не прописаны и нечетко понимаются и выполняются необходимые бизнес-процессы, все переходит в область личных взаимоотношений. Договорился - значит, выполнили, не договорился - не выполнили.

То же самое и по отношению к системе контроля. Распространенное явление в российских компаниях, когда есть система мотивации, но нет системы ее контроля. Выводы но поощрению или наказанию сотрудников делаются на основании личных отношений. Более лояльным руководителю сотрудникам достается бонусов больше, менее лояльным - меньше. Лояльность компании в этих случаях подменяется лояльностью непосредственному руководителю.

Как избежать панибратства в коллективе:

• Пропишите ключевые бизнес-процессы и отследите их четкое исполнение.
• Обратите внимание на то, на основании чего в вашей компании поощряют или наказывают сотрудников. Введите систему контроля по основным ключевым показателям. Она должна быть простой, доступной, прозрачной для всех сотрудников.
• Сделайте разграничения между рабочими и дружескими взаимоотношениями. Во время планерок, совещаний и т. п. мероприятий должна быть рабочая атмосфера, пресекайте высказывания личного характера. Сотрудники должны понимать, что во время работы их общение направлено на достижение целей компании, во время корпоративов , перерывов и т. д. они могут получать удовольствие от общения друг с другом.

Действуйте, и у вас все получится. Успехов вам и вашему делу!

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .