Многие руководители привыкли принимать те или иные , опираясь на собственную интуицию. Зачастую это приводит к непредсказуемым результатам.

Качественное управление финансовыми и прочими ресурсами предприятия гарантирует востребованность услуг/продуктов компании и обеспечит ему стабильное положение на .

Объектами управления информационными ресурсами предприятия выступают:

• IT-проекты (их создание, внедрение и модернизация);
• программные комплексы и приложения, нацеленные на автоматизацию бизнес-процессов и поддержание работоспособности автоматизированных рабочих мест (АРМ);
• организационная структура службы информационных технологий (ее состав, задачи и функции);
• надлежащая инфраструктура (системное и техническое программное обеспечение, серверы, системы хранения данных, сети, средства разработки программного обеспечения и информационной безопасности).

Практическая реализация управления информационными ресурсами на предприятии осуществляется через внедрение IT-сервисов, позволяющих «компьютеризировать» процессы управления безопасностью производства, клиентами, финансовыми и материальными потоками, непрерывностью предоставления услуг и производства товаров.

Во второй половине прошлого века за рубежом появились научные разработки, обосновывающие возможность и целесообразность автоматизации отдельных операций, связанных с управлением ресурсами предприятия.

Вслед за этим стали разрабатываться автоматизированные системы управления ресурсами предприятия по технологии ERP (от английского Enterprise Resource Planning, буквально – планирование ресурсов предприятия).

Программные продукты, реализующие стратегию ERP, стали именоваться .

ERP-система являет собой информационную среду, которая позволяет идентифицировать все имеющиеся ресурсы предприятия, а также эффективно их распределять.

Аналитические данные ERP-систем используются при планировании и прогнозировании объемов продаж, изготовления товаров, закупок сырья, ведении учета выполненных заказов, в производственной и многих других сферах.

ERP – это эффективный и высокотехнологичный метод комплексного планирования и использования имеющихся ресурсов, которые требуются для выполнения операций, описанных выше.

Видео о внедрении ERP-систем в СССР:

В большинстве случаев ERP-система создается по модульной схеме, благодаря чему заказчик может выбирать и пользоваться только теми модулями, которые действительно понадобятся ему.

Модули разнятся между собой содержанием и функционалом.

Существует минимальный перечень функций ERP-систем, востребованный субъектами хозяйствования любого типа:

• практическое внедрение технологических и конструкторских спецификаций;
• комплексное определение состава продукции, а также обозначение списка операций/ресурсов, задействование которых позволит наладить производство;
• управление данными о спросе, разработка планов изготовления и дальнейшей реализации товаров;
• прогнозирование сезонного или постоянного спроса для эффективного задействования производственных ресурсов;
• планирование потребностей в использовании материалов;
• точное определение объема материальных ресурсов (комплектующих, сырья или готовых изделий) для дальнейшего следования производственному плану, определение размера каждой партии, сроков поставки и так далее;
• управление закупками и текущими запасами на складах;
• организация с поставщиками, налаживание централизованной схемы закупки, комплексный учет и контроль над запасами;
• планирование производственных мощностей; с помощью этой функции предприниматель поймет, хватит ли имеющейся техники для производства продукции или выполнения работ, как правильно организовать загрузку; может включать как базовое, так и подробное планирование (включая анализ эффективности работы конкретного отдела или , схему управления человеческими ресурсами);
• финансы, включая инструменты для ведения финансового, управленческого учета, а также эффективного контроля/расходования финансовых ресурсов;
• контроль над , грамотное планирование задач, а также определение объема ресурсов, с помощью которых возможна дальнейшая реализация товаров/выполнение услуг.

Система управления ресурсами предприятия дает возможность грамотно оценивать работу предприятия и на основе полученных оценок корректировать стратегию развития и текущую деятельность предприятия.

С помощью инструментов анализа можно определить наличие ошибок при составлении планов для дальнейшего их устранения.

Для отечественного предпринимателя внедрение автоматизированной системы управления ресурсами может оказаться не по карману, и это может иметь для него фатальные последствия.

Предприятия, которые будут пренебрегать современными средствами эффективного управления ресурсами предприятия, рискуют в ближайшем будущем «сойти с дистанции», уступив позиции более «продвинутым» компаниям.

Сами по себе программные комплексы не решат проблем управления внутри предприятия. Переложить на них ответственность за безграмотные управленческие решения также не удастся.

Назначение автоматизированных систем управления ресурсами в другом: предельно сократить энерго- и трудозатраты предприятия на рутинные операции, которые машина способна выполнить на порядок эффективнее человека.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление ресурсами

управление персонал кадровый политика

Организационная единица, отвечающая за финансы не должна отвечать также и за бухгалтерию. Ее функции заключаются в разработке предложений по управлению финансовыми активами, включая обоснованные предупреждения о возможности образования разрыва между расходами и ресурсами. Финансовое подразделение должно обладать всей информацией и необходимыми аналитическими возможностями, необходимыми для подготовки таких предупреждений. Бюджетирование является важным инструментом для этой работы. Путем бюджетирования статистические процессы оцениваются в денежном измерении. Целью бюджетирования является прогноз доходов и расходов и сопоставление текущих финансовых операций с прогнозными.

Для измерения финансовых операций необходима хорошая система оценки затрат. Бюджет не может быть приготовлен без операционного плана. Адекватное финансирование является ключевым элементом эффективности официальной статистики. Национальные статистические службы имеют три источника финансирования: поступления из государственного бюджета, доходы от продажи услуг и гранты от международных организаций и других доноров. При этом средства. Получаемые из государственного бюджета, покрывают основную долю расходов по функционированию статистической инфраструктуры и внедрение базовых программ социальной и экономической статистики.

Управление персоналом сводится к управлению самым ценным ресурсом, которым обладает любая статистическая система - людьми, работающими в системе. Управление персоналом включает несколько направлений. Ключевыми функциями являются следующие:

· Определение, сколько требуется работников,

· насколько эти потребности удовлетворены,

· рекрутинг,

· подготовка и переподготовка работников,

· наблюдение за правильным использованием человеческих ресурсов,

· внедрение наиболее эффективных систем организации и стимулирования труда,

· разработка должностных ресурсов,

· ведение необходимой документации, включая личные дела сотрудников.

Для эффективного рекрутинга требуется возможность предложить потенциальным работникам конкурентоспособные условия. Частью этих условий является возможность обучения, карьерный рост, а также специальные условия, такие как смена места работы в ходе служебной ротации. Тренинг может быть организован многими методами. Уход работников является главной заботой управления по работе с персоналом, потому что потерянные работники означают потерянное знание. Это знание является важным активом статистической службы. Знания обычно находятся в человеческих головах. Но они также могут быть закреплены, если в офисе отлажена система документации, включая методологическую документацию, метаданные.

Управление встречами, совещаниями и организация рабочего времени ведущих работников также могут быть функциями управления персонала.

Составляющие управления

Управление делится на несколько составляющих, или специализаций:

· стратегическое управление;

· финансовое управление;

· управление персоналом;

· оперативное управление;

· управление оборудованием и сооружениями;

· управление маркетингом;

· управление информационными технологиями.

Управление включает в себя планирование, организацию, подбор персонала, руководство и контроль за работой учреждения. В рамках общей рубрики "управление" можно выделить различные составляющие или специализации. Стратегическое управление входит в функции высшего руководства организации. Оперативное управление относится к текущим операциям организации, в случае статистических организаций - к сбору, обработке и распространению данных. Управление оборудованием и сооружениями сводится к таким услугам, как техническое обслуживание, обеспечение безопасности, транспортное обслуживание и питание. Управление маркетингом предполагает работу с клиентами организации. Управление информационными технологиями позволяет обеспечить организацию необходимыми информационными и коммуникационными услугами. Управление ресурсами ведется на всех уровнях и включает в себя распределение и использование людских, финансовых, технологических и прочих ресурсов. Настоящая лекция посвящена управлению финансами и персоналом.

Ресурсы статистических ведомств

Главные ресурсы или капитал национальной статистической службы:

· бюджет;

· персонал;

· физическая инфраструктура;

· организационная инфраструктура;

· управление и руководство;

· положение, определяемое законом и иным образом;

· имя и репутация;

· база знаний.

Ясно, что финансовые ресурсы - ключевая потребность любой статистической организации. Доступные финансовые ресурсы отражаются в бюджете НСС. Второй важнейший ресурс - персонал. Необходима инфраструктура, чтобы соединить персонал и финансы для решения задач ведомства. С одной стороны, существует физическая инфраструктура, состоящая из офисного пространства и оборудования. С другой стороны, есть потребность в организационной инфраструктуре для эффективных операций. Управление и руководство необходимы для ориентации деятельности организации и контроля ее операций. Положение НСС, определенное законом о статистике или другими законодательными инструментами, также является капиталом. При важности данного формального капитала, так же важен и неформальный капитал: имя и репутация НСС. Репутация - это уважение в обществе. Оно достигается через удовлетворение принятым в обществе стандартам. Имя в случае НСС приобретается с помощью таких характеристик, как профессионализм, последовательность, надежность, востребованность и транспарентность. Это качество, на обретение которого уходят многие годы, но которое можно утратить буквально за один день. Знания - еще один нематериальный актив НСС. Знание - это то, что главным образом хранится в умах людей. Следовательно, для НСС важна преемственность. Потеря персонала может привести к серьезной потере знаний и "ноу-хау". С другой стороны, усовершенствовать и освежить знания может приход нового персонала с новыми и, возможно, передовыми знаниями. Помимо этого, в то же время, в НСС следует постоянно вести работу, чтобы систематически документировать накопленные знания.

Финансирование

Существуют различные взгляды на то, как должна финансироваться официальная статистика

На практике имеются три источника финансирования:

· ассигнования из государственного бюджета, как на центральное статистическое ведомство, так и на статистические отделы в министерствах;

· гранты международных организаций или по двусторонней линии от доноров;

· доходы, которые статистические службы могут получить от продажи своей продукции и оказания услуг.

В большинстве стран первый источник наиболее важен

Немногие статистические службы получают более 10-20% своих поступлений от продаж

В идеале ассигнования, выделяемые государством, должны быть достаточными для обслуживания статистической инфраструктуры и реализации базовой статистической программы в областях экономической и социальной статистики

Адекватное финансирование - ключевая проблема в устойчивом наращивании статистического потенциала. Что означает "адекватное" - всегда является предметом дискуссий. В большинстве стран, в том числе развитых стран, бюджетные ограничения делают неизбежной расстановку приоритетов в статистических программах. Ассигнования на статистику в развивающихся странах, однако, часто не отвечают структурным требованиям. Велось много теоретических дискуссий о правильном распределении издержек на официальную статистику. В общем, существуют две полярные точки зрения. Первая заключается в том, что государство оплачивает подготовку статистической информации как общественного блага, которое должно безвозмездно предоставляться обществу. Согласно другой точке зрения, государство оплачивает сбор информации, которая главным образом необходима для его собственного функционирования; расходы на сбор, обработку и распространение любой иной информации должны нести пользователи. Знаменательной вехой в дискуссии стал доклад Рейнера в Великобритании, который представлял вторую точку зрения. С тех пор эта точка зрения утратила популярность. Тем не менее, некоторые элементы доклада, такие как введение расчетов между департаментами как механизм более совершенного распределения ресурсов, были приняты в ряде стран. Для финансирования официальной статистики имеются три главных источника. Первый - ассигнования из государственного бюджета. Второй, особенно в развивающихся странах - гранты доноров. Третий - доходы, получаемые статистическими службами от продажи своей продукции и оказания услуг. Первый из перечисленных источников наиболее важен. Немногие статистические службы получают более 10-20% своих совокупных поступлений от продаж. Помимо этого, во многих странах доходы, получаемые статистическими службами, не могут использоваться на их собственные нужды, а направляются непосредственно в казну государства. В идеале ассигнования, выделяемые государством, должны быть достаточными для обслуживания статистической инфраструктуры и реализации базовой статистической программы в областях экономической и социальной статистики.

Функция финансового управления

· Финансовое управление - это распоряжение финансовыми ресурсами

· Финансовое управление связано с финансовым планированием и финансовым контролем

· Финансовое планирование заключается в количественном оценивании различных доступных финансовых ресурсов, планировании объемов и времени расходов

· Для нормального функционирования статистического ведомства необходимо подразделение, ответственное за финансы

· Это должно быть не просто подразделение, ведущее бухгалтерский учет, а аналитическое подразделение, предоставляющее рекомендации старшему руководству

· Учет операций должен вестись в соответствии с местным законодательством, чтобы результаты выдержали проверку аудиторов государства

· Одна из очевидных функций финансового подразделения - давать рекомендации относительно законности расходов

· Другая функция - определение рисков недоиспользования средств и избыточных расходов

Процесс финансового управления связан с финансовым планированием и контролем. Финансовое планирование заключается в количественном оценивании различных доступных финансовых ресурсов, планировании объемов и времени расходов. Ясно, что для нормального функционирования статистического ведомства необходимо подразделение, ответственное за финансы. Это должно быть не просто подразделение, ведущее бухгалтерский учет, а аналитическое подразделение, предоставляющее рекомендации по финансовым вопросам старшему руководству. Первая естественная функция подразделения, отвечающего за финансы - ведение учета в соответствии с местным законодательством и таким образом, чтобы результаты выдержали проверку аудиторов государства. Очевидная функция руководителя финансового подразделения - давать рекомендации относительно законности предполагаемых расходов. Более того, статистические ведомства обычно оказываются в ситуациях, когда расходы необходимо преждевременно урезать. Когда это происходит, глава финансовой администрации осознает, что некоторые обязательства невозможно будут выполнить, если не пожертвовать частью расходов. В отдельных случаях финансовые администраторы обнаруживают, что в конце финансового года у ведомства сохраняется значительная часть ресурсов. Тогда может начаться лихорадочный поиск способа потратить их, но произвольные расходование может привести к ущербу и растрате государственных средств. Следовательно, главный статистик должен рассчитывать на раннее предупреждение об ожидаемых расхождениях между расходами и имеющимися ресурсами. В данной связи подразделение финансовой администрации должно обладать информационной базой и аналитическими способностями для представления такого раннего предупреждения.

Финансовое управление на практике

· Определение проектов и видов деятельности в рамках проектов

· Определение видов издержек

· Бухгалтерский учет проектов и видов издержек

· Мониторинг исполнения бюджетов проектов

· Регулярные отчеты

На практике финансовое управление, прежде всего, требует основательной системы учета издержек. Учет издержек предусматривает определение заложенных в бюджете и реальных издержек операций, процессов, подразделений и продукции. Учет издержек имеет двойную основу. Во-первых, следует установить, какие единицы использовать для бюджетного планирования и распределения издержек. Такими единицами могут быть проекты, мероприятия и продукты. Определение единиц для учета издержек - это часть финансового плана. Во-вторых, необходимо определить виды издержек. Запланированные в бюджете издержки являются прогнозными: издержки, которых можно ожидать. Реальные издержки - это действительно понесенные издержки; попросту говоря, они соответствуют израсходованным средствам. Задача бухгалтерского учета - распределение издержек по единицам учета и по видам издержек. Подробнее распределение издержек будет рассмотрено далее.

Бюджеты/1

· Бюджеты дают прогноз доходов и расходов

· Бюджеты позволяют оценивать действительные финансовые операции организации в соотношении с прогнозом

· Бюджет - это ответственность всего старшего персонала организации

· Бюджет трансформирует планы в деньги и показывает, сколько денег и когда требуется для осуществления работ

Бюджет - это перспективная оценка на основе прогнозирования издержек. Прогнозирование издержек - это процесс оценки будущих издержек в целях распределения бюджетных средств на проекты и мероприятия. После подсчета и распределения бюджетные средства могут расходоваться. Цель прогнозирования издержек и составления бюджета состоит в получении прогноза доходов и расходов. Составление бюджета также позволяет осуществлять мониторинг соответствия реальных финансовых расходов прогнозным значениям. Для мониторинга реальных финансовых операций (прогнозирования и расходования) необходимо наладить хорошую систему учета издержек. Наличие бюджетных средств и то, как эти средства расходуются, должно касаться всех сотрудников, по крайней мере всего старшего персонала. Если организация состоит из нескольких подразделений, каждое из них должно представить предложение о бюджете своих работ. Эти предложения затем необходимо свести в единый проект бюджета всей организации. Каждый отдел, участок или департамент должен знать, как предложенный им бюджет и выделенные ему средства соотносятся с общим проектом бюджета и выделенными средствами, а также должен быть в состоянии осуществлять регулярный мониторинг их использования.

Бюджеты/2

· Бюджет позволяет осуществлять мониторинг за доходами и расходами

· Бюджет - это основа для финансовой отчетности и транспарентности

· Средства от финансирующих учреждений (правительство или доноры) невозможно получить, пока не подготовлен бюджет

· Финансирующие учреждения основываются на представленном проекте бюджета, чтобы решить, обоснован ли запрос средств

Финансовый мониторинг эффективнее всего, когда те, кто имеет самое непосредственное отношение к расходованию средств, принимают на себя ответственность за бюджет. Имеющийся в распоряжении бюджет - важнейший инструмент управления. Он трансформирует планы в деньги. Сюда включаются деньги, которые необходимо потратить для выполнения работ (расходы) и деньги, которые необходимо заработать, чтобы покрыть издержки выполнения работ (доходы). Деньги невозможно получить от финансирующих учреждений - как правительства, так и доноров, - пока не подготовлен бюджет. Для решения, является ли запрос средств обоснованным, разумным и хорошо продуманным, финансирующие учреждения основываются на представленном проекте бюджета. Бюджет невозможно подготовить без оперативного плана. Применительно к статистическим ведомствам оперативные планы должны составлять часть годовых или многолетних статистических рабочих программ. Оперативные планы - это планы, на основе которых выполняются реальные работы. Они должны включать в себя планы видов деятельности, для которых посчитаны издержки.

Доходы бюджета

Организации получают доход разными способами

· государственное финансирование;

· гранты доноров;

· доходы от продаж;

· доходы от оказания услуг.

В бюджете для каждой категории указываются разумные оценки ожидаемых доходов, которые служат в качестве целевых показателей для получения дохода

Доход - это полученные средства. Ожидаемый доход - это средства, которые будут получены. Доходами могут быть донорские средства (гранты), займы, бюджетные трансферты. Организации могут получать доходы разными способами. Какие категории должны быть включены в доходы бюджета, зависит от обычных, или запланированных источников доходов. Важнейшая и, возможно, наиболее надежно предсказуемая часть доходов бюджета - государственное финансирование. Далее, существенную часть бюджета - и это в особенности касается развивающихся стран - могут составлять гранты международных организаций или доноров на двусторонней основе. Гранты должны рассматриваться и управляться отдельно от государственных бюджетных средств; доноры могут предъявлять особые требования к способу управления их грантами. Доход от продаж и оказания услуг не всегда легко прогнозировать, но на практике это часто лишь незначительный компонент доходов бюджета. В бюджете указываются разумные оценки ожидаемых доходов для каждой категории. Они служат в качестве целевых показателей для получения дохода.

Расходы -виды издержек/1

Существуют три основных вида издержек:

· Эксплуатационные расходы

o косвенные

· Трудозатраты

o прямые трудозатраты

o косвенные трудозатраты (накладные расходы)

· Организационные расходы

Операционные и организационные издержки можно разделить на материальные затраты, трудозатраты и накладные расходы. Материальные затраты могут быть прямыми (например, бумага для анкет статистических обследований, бензин для автомобилей, которые используют счетчики в ходе обследования и т.п.) или косвенными. Косвенные затраты включают в себя, например, затраты на отопление служебного здания, техническое обслуживание автомобилей, используемых для других целей и т.д. Трудозатраты также могут быть прямыми или косвенными. К прямым трудозатратам относятся зарплата и выплаты, которые можно напрямую связать с проектами и мероприятиями. Косвенные трудозатраты - затраты на рабочую силу, которые не имеют прямого отношения к деятельности. Прямые затраты также называют эксплуатационными расходами. Применительно к статистическим организациям эксплуатационные расходы связаны с проведением переписей, обследований и другими формами сбора, обработки и распространения данных. От эксплуатационных расходов отличаются организационные расходы, также называемые постоянные затраты, основные затраты, или накладные расходы. Это расходы на содержание организационной базы, включая руководство, администрацию и управление.

Расходы -виды издержек/2

Организационные расходы, прежде всего на оплату труда:

· распределение косвенных трудозатрат (накладных расходов) по проектам;

· перераспределение трудозатрат как прямых затрат между проектами;

· распределение накладных расходов в процентном отношении к сумме эксплуатационных расходов.

Капитальные затраты, также называемые инвестициями:

· перераспределение (частичное) капитальных затрат как прямых затрат между проектами;

· распределение эксплуатационных расходов в процентном отношении к сумме эксплуатационных расходов.

Часть организационных расходов - это расходы на основной персонал: люди, занимающиеся управлением, работа которых касается разных проектов и операций. Расходы на основной персонал могут быть отнесены на различные проекты, над которыми работают сотрудники. Так, например, если исследователь тратит половину своего времени на аналитическую работу по конкретному проекту, половина его зарплат и прочих выплат может быть включена в стоимость этого проекта. Если директор тратит 15% своего времени на управленческое содействие руководителю того же проекта, то 15% его зарплаты также могут быть отнесены на счет проекта. Это бывает сложно осуществить на практике. Альтернативный вариант - рассчитать совокупные накладные расходы и распределить их по всем проектам, добавляя как процентное отношение к стоимости (совокупные накладные расходы/совокупные расходы*100%).

Капитальные издержки - это затраты на крупные "инвестиции", которые необходимы для выполнения какого-либо проекта или проектов, однако остаются организационными активами и после завершения проектов. К данной категории подходят, например, транспортные средства и оборудование, такое как компьютеры и копировальные аппараты. Амортизационные отчисления можно распределить по проектам таким же образом, как распределяются и накладные расходы. В зависимости от того, как используется оборудование, эти издержки можно частично отнести на счет эксплуатационных или организационных расходов.

Учет издержек

· При прогнозировании и учете издержек определяются предусмотренные в бюджете и реальные затраты на операции, процессы, подразделения и товары

· Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - это система прогнозирования и учета издержек, которая определяет мероприятия организации и распределяет издержки на каждое мероприятие по всем товарам и услугам в соответствии с реальным потреблением на каждое из них

· ФСА относит косвенные затраты (накладные расходы) к прямым затратам, позволяя организации установить истинные издержки на свои отдельные товары и услуги

· Центры затрат - это подразделения, которые увеличивают издержки организации, при этом лишь косвенно увеличивая выпуск продукции

· Прямые затраты - это производственные или организационные расходы, которые не зависят от деятельности предприятия или организации

· Переменные затраты - расходы, которые изменяются пропорционально масштабам деятельности предприятия

· Прямые и переменные затраты в сумме составляют совокупные затраты

· Оценка затрат является способом реалистично определить, сколько будет стоить выполнение оперативного плана

При учете издержек определяются затраты на операции, процессы, подразделения и товары. Сюда включаются ожидаемые издержки (бюджеты) и действительно понесенные издержки. Функционально-стоимостной анализ - это система учета издержек, которая определяет мероприятия организации и распределяет издержки на каждое мероприятие по всем товарам и услугам в соответствии с реальным потреблением на каждое из них. В данной системе накладные расходы и капитальные затраты относятся к прямым затратам. Таким образом организация может установить истинные издержки на свои отдельные товары и услуги. Подразделения, которые увеличивают издержки организации, при этом лишь косвенно увеличивая выпуск продукции, называются центрами затрат. Типичными примерами являются общее руководство, службы бухгалтерского учета и по работе с клиентами. В экономике прямые затраты - это производственные или организационные издержки, которые не зависят напрямую от деятельности предприятия или организации и не могут меняться в относительно короткие сроки (один-два года). К переменным затратам относятся расходы, которые изменяются пропорционально масштабам деятельности предприятия. Переменные и прямые затраты в сумме составляют совокупные затраты. Оценка затрат является способом реалистично определить, сколько будет стоить выполнение оперативного плана. Выполнение планов предполагает широкий спектр ресурсов. К ним относятся персонал, информация, оборудование и квалификация. Затраты большей части этих ресурсов несут с собой соответствующие издержки. Это и есть издержки, которые необходимо подсчитать для разработки проекта бюджета.

Управление проектами

· Многие статистические операции могут рассматриваться как "проекты"

· Система управления проектами является одним из основных инструментов в работе статистических служб

· Назначаются руководители проектов

· Для крупных проектов необходим руководящий комитет

· Формирование проектов следует устоявшейся модели

· Существует ряд программных средств для управления проектами

· Разработка и реализация проектов предполагает наличие порядка, установление которого занимает определенное время

Любая работа, имеющая определенный масштаб и продолжительность, может считаться проектом. Так, многие работы по сбору статистической информации можно рассматривать как проекты. Отлаженная система управления проектами является одним из основных инструментов в работе статистических служб. Проект обычно формируется следующим образом: статистическое ведомство решает провести обследование; тематическому подразделению, которое наиболее подходит для того, чтобы возглавить проект, выделяется бюджет и даются полномочия вести проект, а также назначается руководитель проекта. Он/она приступает к заключению договоров субподряда с поставщиками услуг, необходимых для выполнения обследования. Здесь требуется привлечь ряд подразделений и знания в специальных областях: отношения с респондентами, разработка формы обследования, операции на местах, оценивание и проч. Помимо здравого смысла, сегодня имеются различные технические приемы, чтобы облегчить менеджерам работу над проектом. Полезный способ - разработка проекта в форме серии отдельных конкретных мероприятий или шагов. Такой процесс называется определением Иерархической структуры работ (ИСР). ИСР является инструментом, который используется в управлении проектами для определения и группирования отдельных элементов работы (задач) в рамках проекта так, что это позволяет организовать и определить совокупный объем работ по проекту. Элементом ИСР может быть продукция, данные, услуги или любое их сочетание. ИСР также обеспечивает основу для детализированной оценки и контроля издержек, служит руководством для составления и контроля графика работ. Полезным средством программного обеспечения для управления проектами является Microsoft Office Project. Если масштаб и продолжительность проекта достаточно велики, то функция управления может быть делегирована руководящему комитету проекта. Комитет не должен вмешиваться в повседневные операции в рамках проекта. Перечень дисциплин, представленных в каждом проекте, меняется в зависимости от его характера, масштаба и сложности. План проведения переписи населения можно использовать как контрольный список для проверки того, что требуется в любом проекте. Хотя это может быть полезно, руководитель проектной группы не должен быть экспертом во всех областях, затрагиваемых проектом. Руководитель группы должен быть координатором, менеджером и дипломатом. В очень немногих проектах, за исключением переписи, требуется время и ресурсы для фиксации хода их выполнения и неудачного опыта. Однако, если отсутствует традиция фиксации прежнего опыта, то проект не может извлечь преимущества из предыдущих успехов и неудач.

Управление проектами: основные компоненты

· Тематический охват проекта

· Иерархическая структура работ (ИРС)

· Временные рамки и управление проектом

· Управление затратами

· Управление качеством проекта

· Управление персоналом, занятым в проекте

· Коммуникации проекта

· Управление рисками проекта

· Закупки в рамках проекта

Проект начинается с определения его тематического охвата. В чем суть проекта (например, разработка и выполнение обследования рабочей силы)? Когда достигнуто согласие о характере проекта, он должен быть разработан в деталях. Это можно сделать, используя Иерархическую структуру работ. При таком подходе в проекте выделяются компоненты (мероприятия), каждый из которых даст точно определенный результат. Таким способом тематический охват проекта организуется и определяется в меньших единицах. Каждая из этих малых единиц, или компонентов, называется комплекс работ, за которые может быть назначен ответственный для их выполнения и достижения результатов. Работа не выполняется, если она не заявлена как один из рабочих компонентов проекта. Когда мы знаем, в чем состоит проект, мы можем определить его временные рамки. Сюда включаются начало и окончание работ, при этом принимается во внимание вероятность задержек.

Имея компоненты, мы можем приступить к подсчету затрат на проект (учет издержек) и подготовить бюджетную заявку. В статистике нам необходимо уделять особое внимание контролю качества. Этой теме мы намерены посвятить отдельный курс лекций электронного обучения. Также мы должны запланировать работу персонала над данным проектом и обеспечить, чтобы он обладал необходимой квалификацией. В случае необходимости, персонал должен пройти дополнительную подготовку. Требуется и план коммуникаций, внутренних и внешних.

В серьезных планах уделяется большое внимание рискам, например, того, что цели не будут достигнуты. Это может привести к нереализуемому проекту. Значит, мы просто этого не делаем. Или мы выбираем решения, которые мы можем придумать заранее. Если проект зависит от связанных с ним инвестиций, мы составляем план закупок, увязывая инвестиции с запланированными мероприятиями.

Бюджеты проектов

· Бюджет проекта - это оценка финансового плана проекта

· Проект должен быть разделен на мероприятия

· Бюджет является важным компонентом проектного предложения, поскольку представляет финансовую картину проекта

· Хорошо продуманный бюджет существенно облегчает понимание проекта

· Наилучший кандидат для подготовки всего бюджета проекта - руководитель проекта

· Отправным пунктом в составлении бюджета должна быть подготовка рабочей таблицы со списками всех расходов на персонал и прочих расходов, имеющих отношение к выполнению проекта

· Как только проектное предложение подготовлено целиком, оно должно быть проверено другими лицами

· Финансовый менеджер организации должен принять участие в проверке

· Среди типичных элементов бюджета - перечень расходов, а также финансовой поддержки и доходов, сопровождаемые пояснениями

Отправной точкой для разработки проекта и бюджета проекта является определение конкретных мероприятий, которые будут осуществляться. После этого можно определить требующиеся затраты ресурсов. Бюджет проекта - это оценка финансового плана проекта, для которого требуется финансирование. Хорошо продуманный бюджет может существенно облегчить понимание проекта. В зависимости от руководящих принципов бюджет может быть простым заявлением о предполагаемых расходах на одной странице или полной электронной таблицей с подробным изложением, где даются пояснения различным статьям расходов или доходов. Лучше всего бюджет проекта сможет подготовить тот, кто тесно связан с проектом и хорошо разбирается в финансовых вопросах. Таким человеком может быть руководитель проекта или сотрудник, активно вовлеченный в проект. Как только составление проекта с учетом предполагаемых мероприятий завершено, рекомендуется, чтобы по крайней мере еще один близкий к проекту человек просмотрел целиком весь подготовленный пакет и удостоверился, что в нем ничего не забыто и что бюджет точно отражает описание проекта. Среди типичных элементов бюджета - перечень расходов, а также финансовой поддержки и доходов. В начале составления бюджета полезно подготовить рабочую таблицу со списками всех расходов на персонал и прочих расходов, имеющих отношение к выполнению проекта. Должны быть учтены и любые новые издержки, понесенные после того, как проект получает финансирование (т.е. на временных работников или консультантов), как и любые текущие расходы на статьи, которые будут отнесены на счет проекта. Расходы, не связанные с персоналом, могут включать в себя такие статьи, как поездки, оборудование и канцелярские товары. Расходы на персонал состоят из зарплат и прочих выплат. Работники, выделенные для работы над проектом, должны быть учтены в бюджете на основе соответствующего процентного отношения от времени. В большинстве случаев в бюджеты включаются накладные расходы (также именуемые косвенными затратами), что позволяет проекту нести часть расходов на повседневные операции. Важно, чтобы статья "прочие" не содержала чрезмерно высокую долю совокупных расходов.

Особые финансовые вопросы

В числе особых вопросов, касающихся финансирования статистики, следующие:

· Какую информацию размещать в свободном доступе или с компенсацией предельных издержек распространения, и какую информацию предоставлять за отдельную плату?

· Если информация предоставляется за плату, то на каком основании она должна устанавливаться?

· Следует ли распространять плату на внутригосударственные приобретения/продажи информации?

Сложность этих вопросов обусловлена тем, что обычные публикации более не являются главным средством распространения статистической информации, а данную функцию в большей мере выполняют издания на компакт-дисках и веб-сайт статистического ведомства в Интернете. Имеется ряд соображений в пользу того, чтобы статистические ведомства пополняли свои бюджеты через продажи товаров и услуг по рыночным ценам. Во-первых, продажа таких товаров и услуг дает некоторую гарантию того, что все сообщество не финансирует выпуск специализированного продукта, который представляет интерес лишь для ограниченного числа пользователей. Во-вторых, имея возможность оставлять у себя поступления от продаж и оказания услуг, статистические ведомства получают стимул для задействования неиспользованного потенциала. Такая гибкость позволяет организациям пользователей избежать создания собственного потенциала для проведения обследований с учетом того, что это может нести с собой ненужное дублирование действий. В-третьих, это может способствовать развитию в статистических организациях культуры, ориентированной на пользователей информации.

Управление трудовыми ресурсами

· Управление трудовыми ресурсами (УТР) означает управление одним из наиболее ценных ресурсов организации - работающими в ней людьми

· Термин "управление трудовыми ресурсами" в основном вытеснил термин "управление персоналом"

· УТР предполагает найм сотрудников, использование, поддержание на должном уровне и вознаграждение их службы в соответствии с обязанностями и потребностями организации

· Функция УТР включает в себя определение потребностей в персонале, найм и обучение сотрудников, решение вопросов результативности работы и обеспечение соответствия различным нормам регулирования

· В задачи УТР также входит управление выплатами и вознаграждениями сотрудников, ведение учета кадров и разработка политики по работе с персоналом

Управление трудовыми ресурсами (УТР) представляет собой стратегический подход к управлению одним из наиболее ценных ресурсов организации - работающими в ней людьми, которые вносят индивидуальный и коллективный вклад в достижение целей организации. Попросту говоря, УТР означает найм сотрудников, развитие их квалификаций, использование, поддержание на должном уровне и вознаграждение их службы в соответствии с обязанностями и потребностями организации. Функция управления трудовыми ресурсами включает в себя решение разнообразных задач, например, определение потребностей в персонале, выбор между использованием независимых подрядчиков и наймом сотрудников для удовлетворения конкретных потребностей, найм наилучших претендентов и их обучение, обеспечение их высокой производительности, решение вопросов результативности работы и обеспечение соответствия практики управления и работы с персоналом различным нормам регулирования. Существуют также и задачи административного характера, такие как управление выплатами и вознаграждениями сотрудников, ведение учета кадров и разработка политики в сфере работы с персоналом.

Управление трудовыми ресурсами в статистических ведомствах

· Кадры важны для статистического ведомства как ничто другое

· Компетентный и мотивированный персонал является краеугольным камнем доверия к ведомству

· В большинстве стран доля специалистов в персонале существенно возросла; статистическая работа приобрела большую сложность

· Персонал статистического ведомства должен состоять не только из статистиков

· Важно комплектовать разносторонний персонал с широким спектром научных квалификаций и опыта работы

· Найм и обучение персонала являются ключевыми составляющими кадровой политики

Кадры важны для статистического ведомства как ничто другое. Расходы на персонал составляют около 70% бюджета статистического ведомства, а руководители ведомств стремятся уделять больше времени кадровым проблемам, нежели каким-либо другим вопросам. Управление трудовыми ресурсами в настоящее время имеет решающее значение. Число специалистов в процентном отношении от общего персонала часто увеличивается, даже в тех случаях, когда абсолютное число падает. В некоторых статистических ведомствах к специалистам относится каждый второй сотрудник. Возросла сложность статистических обследований. Эту тенденцию ускорила революция в сфере информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). Персонал статистического ведомства состоит не только из статистиков, а из сотрудников, обладающих различными квалификациями и образованием. Обучение и трансферт технологий могут придать персоналу статистических ведомств большую универсальность, однако здесь существуют пределы. Есть устоявшиеся статистические операции, которые требуют практически ежедневного применения весьма специализированных знаний. Возникает вопрос: используются ли такие способности настолько часто, что они должны быть в наличии постоянно? Иногда может быть достаточно нанимать опытных специалистов на временной основе. Можно выделить две категории специалистов: обычный персонал, способный выполнять задачи невысокой сложности в области вычислений, статистических разработок и анализа; и специализированный персонал, способный выполнять задачи существенно более высокого уровня сложности в таких областях, как анализ неполученных от респондентов данных или анализ географической информации, криминологии, или статистики здравоохранения. В случаях осуществления крупных проектов структура персонала может быть дополнена консультантами, предоставляющими услуги. После определения размера и состава постоянного персонала, а также персонала, нанимаемого через краткосрочные контракты, главный статистик оценивает предложение и спрос и пытается скорректировать дисбалансы с применением кадровой политики.

Проблемы управления трудовыми ресурсами

К наиболее важным элементам кадровой политики относятся следующие:

· способность устанавливать потребности в персонале;

· стандарты и техника найма персонала;

· использование персонала;

· вводная подготовка;

· мониторинг равных возможностей при найме и карьерном продвижении;

· промежуточное обучение;

· карьерный рост и должностная ротация;

· обучение для выполнения управленческих функций;

· мотивация и удержание персонала.

Эффективное статистическое ведомство управляет штатом своих сотрудников с помощью четко выраженной политики. Наиболее важными элементами кадровой политики являются оценка потребности в персонале, стандарты найма сотрудников, обучение на разных уровнях, мониторинг равенства возможностей при найме и карьерном продвижении, карьерный рост и должностная ротация, а также мотивация и удержание персонала. Существуют последовательные цели, которым удовлетворяют перечисленные выше элементы. Одна из них - увеличение пропорции специалистов путем расширения ежегодного набора молодых профессионально подготовленных кадров. Вторая цель - обеспечение квалифицированным сотрудникам после трудоустройства подходящей для них работы и справедливого отношения ко всем. Третья - выработка надлежащей комбинации средств сдерживания и стимулирования. Четвертая цель - предоставление штатным сотрудникам достаточных возможностей для обучения на ключевых этапах их карьеры для их максимальной универсальности и мотивации. Наконец, еще одна цель должна заключаться в обеспечении готовности преемника занять место действующего сотрудника на ключевой должности в случае возникновения такой необходимости.

Средства управления трудовыми ресурсами

Некоторые полезные средства управления трудовыми ресурсами:

· система описания работы;

· периодическая оценка результативности работы персонала;

· периодическая оценка потребностей в обучении;

· исследования удовлетворенности персонала;

· системы хронометрирования рабочего времени.

Описание работы - это письменное изложение функций, обязанностей, ожидаемых от сотрудника наиболее важных результатов работы, необходимых квалификаций кандидатов, правил отчетности и взаимоотношений с коллегами. Описание работы основывается на объективной информации, полученной с помощью анализа работы, понимания компетенции и квалификации, необходимых для ее выполнения, а также с учетом потребностей организации. Без описания работы невозможно возложить на человека обязанности или потребовать отчет за исполнение его функций. Описание работы также важно для найма персонала.

Аттестация - это оценка конкретного набора квалификаций, знаний и позиций по отношению к некоторым объективным стандартам. Рейтинги основываются на наблюдениях эмпирических данных в соотношении с заранее утвержденными стандартами.

Обучение должно рассматриваться как непрерывный процесс. Спрос на обучение заметно вырос за последние десятилетия. Традиционные методы обучения на рабочем месте, хотя и совершенно необходимы, не являются самыми эффективными способами обеспечить универсальность квалификаций и стандартизацию методов.

Исследования удовлетворенности персонала регулярно проводятся некоторыми статистическими службами с целью оценки уровня благополучия своих сотрудников, а также для выявления проблем, которые могут существовать, но которые невозможно обнаружить другими способами. Это может касаться весьма приземленных вопросов, но также и человеческих взаимоотношений.

С точки зрения учета издержек важно ввести систему хронометрирования рабочего времени. Такие системы варьируются от самых базовых (листы, которые сотрудники подписывают при входе и выходе из служебного помещения, недельный табель рабочего времени) до высокотехнологичных.

Найм персонала

При найме персонала статистические службы вынуждены конкурировать на рынке труда

Условия работы и оплаты труда в частном секторе могут быть лучше, чем в государственном сектора

В некоторых развивающихся странах неравные условия также существуют между статистическим ведомством и другими ведомствами, находящимися в ведении министерств

По этим причинам план найма персонала НСС должен включать в себя привлекательные элементы, такие как:

· внушение кандидатам, что профессиональная работа имеет больше преимуществ в неполитизированной среде;

· апелляция к конкурентному инстинкту кандидатов с акцентом на то, что для продвижения имеет большее значение заслуга, а не право старшинства;

· предоставление недавно принятым сотрудникам возможностей интенсивного обучения практического характера

Часто министерства, в частности, ответственные за планирование, финансы, промышленность, занятость, сельское хозяйство и транспорт, ведомства, такие как центральные банки и комиссии по ценным бумагам, набирают персонал из той же среды, что и статистические ведомства. В большинстве стран начальные и последующие зарплаты в статистических ведомствах относительно низкие по сравнению с центральными банками. Более того, в некоторых развивающихся странах такое неравенство также имеет место между статистическим ведомством и другими ведомствами, находящимися в ведении министерств. По этой причине статистическое ведомство должно разработать план найма персонала, подчеркивая привлекательные аспекты работы в статистической организации. К ним относятся профессиональные преимущества работы в неполитизированной обстановке, продвижение на основе заслуг и наличие возможностей для обучения. Статистическому ведомству лучше воздерживаться от найма, нежели сознательно нанимать посредственных кандидатов. Для молодежи со способностями количественного анализа открыто огромное число возможностей трудоустройства. Статистическому ведомству довольно тяжело конкурировать с частным сектором. Тем не менее, статистические ведомства должны искать тех, кому нужна не просто зарплата, а людей, которые пошли бы на работу в организацию, исходя из желания получить работу, представляющую общественный интерес. В пользу статистических служб говорит тот факт, что для тех, кто получил математическое или статистическое образование и кто не хочет быть преподавателем или актуарием, статистическая система представляет наиболее интересные задачи. Приоритетом статистического ведомства должен быть поиск профессионально интересной работы для таких сотрудников, как только они начинают работать в ведомстве.

Ознакомительные программы

Важно, хотя на первый взгляд и незначительно, чтобы для новых сотрудников в НСС было организовано следующее:

· чтобы новый сотрудник нашел подходящее рабочее место и определенное занятие;

· чтобы был выделен человек, к которому можно обращаться с вопросами; наставник;

· чтобы организация проявляла заинтересованность не только в непосредственной работе сотрудника, но и в его карьере;

· чтобы были даны разъяснения, в чем будет заключаться деятельность сотрудника, как она вписывается в организацию и для чего она выполняется;

· чтобы был представлен план обучения;

· чтобы была оказана помощь в ориентации.

Некоторые службы поддерживают традицию организации "дней ориентации", предназначенных для краткого ознакомления недавно принятых на работу со структурой и деятельностью организации

Первые несколько дней или недель могут оказать глубокое влияние на привязанность, уважение и самоотдачу вновь принятого сотрудника к организации. Отчасти то, как должно строиться управление в этот период, может показаться незначительным, но является в то же время важным. Большинство людей ощущают себя обескураженными, оставаясь предоставленными самим себе в этой ситуации. Следовательно, прежде всего, принятый на работу сотрудник должен найти подходящее рабочее место и определенное занятие. Кроме того, должен быть доступен человек, к которому можно обращаться с вопросами. Готовность со стороны организации рассматривать не только непосредственные обязанности сотрудника, но и его карьеру является стимулом. Должны быть даны разъяснения, в чем будет заключаться деятельность сотрудника в ближайшем будущем, как она вписывается в организацию службы и для чего она выполняется. Наконец, должны быть заданы общие ориентиры. Некоторые службы организуют "дни ориентации", предназначенные для краткого ознакомления недавно принятых на работу со структурой и деятельностью организации. Справляться с первым днем на работе теперь стало легче с введением внутренней сети (Интранет). Например, на своем рабочем компьютере недавно принятый сотрудник находит личное приветствие от главного статистика, текст закона, которым руководствуется ведомство, структуру организации с именами и телефонными номерами ключевого персонала, выдержки из основных публикаций и, как правило, систему обмена сообщениями между сотрудниками, от частных объявлений о продаже мебели до серьезных обсуждений методологических проблем. В небольших службах старшему персоналу рекомендуется проводить индивидуальный брифинг для нового сотрудника. Также для помощи новым коллегам могут быть назначены наставники.

Аттестация

· В ходе аттестации оценивается конкретный набор квалификаций, знаний и позиций по отношению к некоторым объективным стандартам

· Оценки должны основываться не на личных ощущениях, а на том, насколько сотрудник соответствует утвержденным стандартным требованиям

· Аттестация обычно проводится с годовой или полугодовой периодичностью

· По итогам аттестации человеку в ответ необходимо предоставить информацию о том, какие качества требуют усовершенствования

· Аттестация не занимает место ежедневных механизмов обратной связи

Аттестация (называемая часто обзором или оценкой соответствия, результативности) - это оценка конкретного набора квалификаций, знаний и позиций по отношению к некоторым объективным стандартам. Рейтинги основываются на наблюдениях эмпирических данных в соотношении с заранее утвержденными стандартами. Хотя иногда решения принимаются на основе личных симпатий и внутренних инстинктов, оценки должны основываться на том, насколько успешно человек соответствует установленным стандартным требованиям.

Каким бы ни было качество системы аттестации, оно всегда зависит от суждения людей и, поскольку человеку свойственно ошибаться, всегда следует предусматривать возможность апелляции. Аттестация обычно проводится с годовой или полугодовой периодичностью. В некоторых организациях аттестация осуществляется также, когда сотрудник претендует на назначение на другую должность или когда рассматривается вопрос о его повышении. По итогам аттестации человеку в ответ необходимо предоставить информацию о том, какие качества требуют усовершенствования. Аттестация не занимает место ежедневных механизмов обратной связи. Если человек шокирован или удивлен полученной им оценкой, это означает, что его непосредственный руководитель не провел соответствующую работу. Оценка - это комплекс показателей, который подытоживает результативность сотрудника за отчетный период. В то же время ежедневное индивидуальное общение, встречи и другие средства обратной связи используются руководителями для мотивации своих сотрудников. Многие считают неудобным проведение аттестаций. Однако, неудобно не просто суждение людей, а скорее суждение о низкой результативности. Устранение плохих результатов делает проведение аттестации более приятным.

Обучение

Обучение общего характера может быть разделено на три отдельных цикла:

· ознакомительный цикл: прежде всего предназначен для персонала, недавно принятого на работу;

· промежуточный цикл: прежде всего предназначен для тех, кто проработал в статистическом ведомстве от пяти до десяти лет и не имел возможности обновить свою квалификацию;

Подобные документы

Элементы системы управления трудовыми ресурсами. Факторы и резервы роста эффективности управления трудовыми ресурсами. Эффективность производства и управления трудовыми ресурсами в ОАО "Ярцевский хлебокомбинат". Мотивация и стимулирование труда персонала.

дипломная работа , добавлен 13.04.2014


Особенности управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях. Анализ управления трудовыми ресурсами в гостинице "Oreanda", преимущества и недостатки управления. Условия для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 07.05.2008


Задачи новых служб в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. Состав функциональных блоков и способы выполнения задач службой управления персоналом. Кадровый потенциал корпорации для бизнес-стратегии.

курсовая работа , добавлен 19.12.2009


Теоретические аспекты проблемы управления трудовыми ресурсами в организации. Рациональная организационная структура. Общая характеристика ОАО "ЖАСО". Планирование и совершенствование работы с персоналом. Регламентация деятельности трудовых ресурсов фирмы.

курсовая работа , добавлен 29.12.2012


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.

реферат , добавлен 27.08.2009


Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 29.10.2013


Место и роль управления трудовыми ресурсами в структуре трудового потенциала. Анализ особенностей использования трудовых ресурсов (на примере ОАО "Стройтехсервис"). Приоритетные направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 29.12.2012


Персонал предприятия как объект управления. Цели и задачи системы управления персоналом. Исследование кадровой политики предприятия. Разработка плана кадровой стратегии рекламно-полиграфического предприятия и оценка его экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 04.08.2015


Основы материально-технического обеспечения и управления материальными ресурсами. Система управления трудовыми ресурсами и этапы их планирования. Виды испытаний для отбора кандидатов. Эффективность программ обучения. Совершенствование управления.

Управление ресурсами - это процесс, в рамках которого компании эффективно управляют разнообразными ресурсами, имеющимися в их распоряжении. Эти ресурсы могут быть нематериальными (люди, время) и материальными (оборудование, материалы, финансы).

Данный процесс включает планирование, необходимое чтобы для решения конкретных задач применялись правильные ресурсы. Управление ресурсами включает составление графиков и планирование бюджета для людей, проектов, оборудования и поставок.

Хотя сам термин часто используют в отношении управления проектами, он относится ко многим другим областям менеджмента организаций. В частности, небольшая компания может обратить внимание на управление ресурсами во многих областях, включая следующие.

• Финансы. Достаточно ли средств для покрытия текущих расходов? Можно ли позволить себе инвестиции в новое оборудование или обучение сотрудников.
• Штат. Достаточно ли подходящих сотрудников в компании? Понадобится ли нанимать кого-то еще, и если да, то какими навыками должны будут обладать эти люди?
• Физическое пространство. Позволяет ли расположение офиса или производственных площадей управлять другими ресурсами с максимальной эффективностью?
• Оборудование. Имеется ли в распоряжении компании все инструменты, необходимые для выполнения требуемых работ?
• Технологии. Что необходимо компании для достижения успеха, и есть ли потребность в перераспределении финансовых ресурсов таким образом, чтобы приобрести недостающее?

Управление ресурсами проекта

Управление ресурсами применительно к сфере управления проектами часто подразумевает выравнивание и сглаживание ресурсов.

Выравнивание ресурсов производится с целью избежать дефицита ресурсов в одной области и их избытка в другой путем подержания их на нужном уровне. Для этого может использоваться специальное программное обеспечение.

Также термин относится ко времени, которое необходимо для исполнения проекта. При выравнивании дата начала и окончания проекта подгоняется таким образом, чтобы обе даты совпадали с наличием соответствующих ресурсов. Выравнивание может увеличить срок реализации проекта.

Сглаживание ресурсов - это метод планирования, позволяющий достичь реализации проекта к определенному сроку без заметных подъемов и спадов в плане интенсивности использования ресурсов. Цель - равномерное использование ресурсов в динамике по времени.

На самом простом уровне для маленького предприятия управление ресурсами означает принятие мер для наиболее эффективного и разумного использования материалов и человеческих ресурсов компанией.

Информационные технологии и управление предприятием Баронов Владимир Владимирович

Системы управления ресурсами предприятий (MRP/ERP)

Как использовать современные информационные технологии для эффективного управления бизнесом? Подходят ли западные системы для управления непростыми российскими предприятиями или следует брать в расчет только отечественные продукты? Совершенно естественно, что универсальных рецептов, которые могли бы одинаково подходить различным компаниям, нет. Но есть методы, с использованием которых могут быть построены эффективные системы управления предприятием. Название этих методов – MRP, MRPII и ERP.

Методы или подходы MRP, MRPII и ERP – это формализованная совокупность понятий и процессов, позволяющая создать описание того, как предприятие должно работать. Они имеют сугубо конструктивный характер, то есть их можно воспринимать как набор инструкций (алгоритм): сделай это так, передай данные или материалы в таком-то виде туда, сделай запись о выполненных операциях там-то. Они интуитивно понятны любому управляющему или менеджеру. Их основная ценность заключается в следующем:

В них отсутствуют утверждения «в принципе это может быть легко сделано…»;

Они появились в результате анализа деятельности реально работающих предприятий;

Их развитие происходило эволюционно, очередная концепция поглощала предыдущую;

Они доказали свою эффективность;

Они охватывают всю деятельность предприятия.

Немного истории. Выпуск практически любой продукции напрямую связан с тем, насколько хорошо и ритмично предприятие снабжается сырьем или комплектующими, насколько рационально используются складские площади, и наконец, с тем, насколько выпуск готовой продукции связан с заказами клиентов или потребностью рынка. Не секрет, что изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих практически всегда влечет за собой те или иные проблемы. Так, перебои с поставками сырья влекут за собой простои в выпуске продукции. Однако и поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь за собой необоснованные потери. Таким образом, при выпуске продукции требуется четко спланировать и оперативно управлять всем производственным циклом: от поставки сырья и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей.

Именно с целью оптимального управления производством и возможного устранения указанных выше проблем в середине 60-х гг. Американское общество управления производством и запасами (APICS) сформулировало принципы управления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в основу концепции MRP (Material Requirement Planning – планирование материальных потребностей), базовыми положениями которой являются:

Производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;

При выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;

Обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;

Заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков;

Движение заказов увязывается с экономическими показателями;

Выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.

Кроме того, в 60-е годы вычислительные средства стали завоевывать широкую популярность и, одновременно с этим, становились все более доступными для пользователей. Таким образом, развитие вычислительных средств и наличие концепции привело к тому, что в 70-х годах стали появляться первые автоматизированные системы, реализующие MRP-концепцию.

Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться (алгоритмы).

Процесс планирования включает функции создания проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов-комплектующих. Другими словами, применение концепции MRP для управления предприятием позволяет оптимизировать в каком-то смысле план поставок комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность.

В дальнейшем развитие концепции MRP шло по пути расширения функциональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворения потребностей клиентов и снижения производственных издержек. Это привело к тому, что в конце 70-х годов Дж. Плоел и О. Уайт дополнили концепцию MRP положениями о формировании производственной программы в масштабах всего предприятия и контроля ее выполнения на уровне подразделений (Closed Loop MRP – воспроизведение замкнутого цикла в MRP-системах). Затем появилась концепция MRPII (планирование производственных ресурсов – Manufacturing Resource Planning), основная суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю.

MRPII (Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов) представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия. В общем случае она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если.?». Эта методология представляет собой набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия.

Основные функции ERP-систем. Стандарт APICS на системы класса MRP II содержит описание 16 групп функций системы:

Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства);

Demand Management (Управление спросом);

Master Production Scheduling (Основной план-график производства);

Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей);

Bill of Materials (Спецификация изделий);

Inventory Transaction Subsystem (Управление запасами);

Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки);

Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха);

Capacity Requirement Planning (Планирование потребностей в мощностях);

Input/output control (Контроль входных ресурсов/выработки продукции);

Purchasing (Материально-техническое снабжение);

Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения);

Tooling Planning and Control (Планирование и управление инструментальными средствами);

Financial Planning (Финансовое планирование);

Simulation (Моделирование);

Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. Однако следует отметить, что перечисленный функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами предприятия.

Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.

Состав функциональных модулей (он был приведен выше) и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование различных процессов управления во времени и пространстве. Важно отметить, что представленный набор модулей является не избыточным, и именно поэтому он в основном сохраняется в системах следующих поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRPII, остаются неизменным в течение длительного времени и входят в качестве элементов в системы следующих поколений.

Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Эти параметры для одного и того же уровня MRPII могут изменяться в широком диапазоне в зависимости от свойств производственного процесса на предприятии. Более того, в зависимости от характера производственного процесса возможно применение на каждом отдельном предприятии определенного набора функциональных модулей MRPII. Из сказанного следует, что MRPII является гибкой и многофункциональной системой, применение которой возможно в широком спектре условий.

В общем виде система управления предприятием, построенная в соответствии со стандартом MRPII, показана на рис. П1.

Рис. П1. Функциональные блоки MRP

Приведем краткую характеристику перечисленных функциональных блоков MRPII.

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений. Как правило, алгоритмы, относящиеся к бизнес-планированию, в системах MRPII в полной мере не реализованы.

Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спроса на определенный период. В системах MRPII реализованы только простейшие алгоритмы прогнозирования: линейная аппроксимация, экспоненциальное сглаживание, применение аналогий к новым видам продукции и т. п. Алгоритмы прогнозирования, учитывающие различные ограничения, реализованы уже в более поздних версиях современных программных систем.

Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупненно. План носит среднесрочный характер.

План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции (укрупненное объемно-календарное планирование). Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представления о них носят усредненный характер. Например, речь может идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе (без уточнения моделей). Часто этот модуль объединяется с предыдущим.

При укрупненном объемно-календарном планировании на предприятиях создавался (иногда используется и сейчас) техпромфинплан, включающий: «Укрупненный план реализации основных видов продукции», «Укрупненный план потребностей в материальных ресурсах», «План по труду и кадрам», «Финансовый план», планы развития производства и др. При этом, если ранее исходная информация для формирования техпромфинплана содержалась в пятилетних планах, то сейчас основой для текущего планирования обычно является прогноз сбыта (реализации) на год-два, который составляется по видам продукции, по регионам, по кварталам года.

План-график производства (выпуска продукции). План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов.

Как правило, при планировании потребностей в материалах реализуются довольно простые алгоритмы разузлования готовой продукции, при которых, в зависимости от спроса на готовую продукцию (объемно-календарное планирование), партионности (объемов выпуска изделий/узлов/материалов) и ряда других показателей, происходит формирование плана производства и закупок конкретных сырья, материалов, узлов, комплектующих и т. п. в соответствии с объемно-календарным планом. Математика данных алгоритмов довольно простая, но при реальном расчете приходится учитывать большое количество параметров. Поэтому даже сейчас данная процедура может занимать несколько часов, не говоря уже о 70-80-х годах, когда на расчет потребностей в материалах могло уходить несколько дней.

Очень часто планирование в системах MRP называют планированием с зависимым спросом. Действительно, в них спрос на сырье/комплектующие жестко зависит от спроса на готовую продукцию, в отличие от так называемых систем с независимым спросом, когда спрос по каждой позиции рассматривается без учета спроса на другие позиции, в том числе на готовую продукцию. Сюда можно отнести, например, планирование складских остатков по точке перезаказа. В реальной деятельности нет необходимости увязывать все складские позиции с выпуском готовой продукции. Например, ремкомплекты какого-нибудь станка с ЧПУ с выпуском мебельных гарнитуров.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и требуемых производственных мощностей. С небольшими изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчеты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надежности системы планирования. Иногда решение данной задачи включают в модуль соответствующего уровня. Входными данными при планировании производственных мощностей являются маршрутно-технологические карты выпускаемых изделий, описываемые в блоке маршрутизации.

Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции. Фактически, в зависимости от принятого алгоритма производства, – производство на склад, производство на заказ, проектирование на заказ и т. п. – ввод заказов клиента может осуществляться до или после процедуры планирования.

Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали операции и т. п. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца).

Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов, чтобы внести корректировки во все последующие циклы планирования.

Связь между уровнями в MRPII обеспечивается универсальной формулой, по которой строится система. Задача планирования на каждом уровне реализуется как ответ на четыре вопроса:

Что необходимо выполнить?

Что необходимо для этого?

Что есть в наличии?

Что необходимо иметь?

В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.

Дальнейшее развитие систем MRPII связано с их перерастанием в системы нового класса – «Планирование ресурсов предприятия» (Enterprise Resource Planning – ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Системы этого класса активно развиваются с конца 80-х годов. ERP-системы полностью поглощают системы класса MRPII, расширяясь за счет новых функциональных модулей, в первую очередь связанных с управлением финансами и персоналом.

Реализация управления финансами в ERP-системах – это тот камень преткновения, вокруг которого происходит основная борьба между так называемыми российскими и западными системами. Расхожее мнение состоит в том, что на базе западной системы можно построить реальное управление финансами – от планирования и прогнозирования до контроля всех финансовых показателей деятельности, зато отечественные решения лучше приспособлены к российским реалиям, выражающимся в постоянном изменении законов, специфической внешней отчетности и многих других параметрах, например в цене решения. Оставим обсуждение данного мнения за рамками книги, так как каждую из представленных на отечественном рынке ERP-систем, вне зависимости от «места рождения», можно охарактеризовать с разных сторон. И для каждого отечественного предприятия будет важен свой конкретный перечень из этого набора.

То же самое можно сказать и по поводу управления персоналом. Безусловно, ряд западных поставщиков имеют в своем арсенале набор инструментов для управления персоналом как ресурсом. Но многие из них вообще не имеют в своем арсенале подобных решений, предпочитая интегрироваться с апробированными решениями отечественных лидеров в области разработки «кадровых решений».

Следует отметить, что подход к решению задач планирования производства в системах ERP до недавнего времени оставался в основном неизменным, то есть в том виде, в каком он утвердился в системах MRPII. Коротко его можно определить как подход, базирующийся на активном применении календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Недостаток такого подхода состоит в том, что он вступает в противоречие с необходимостью оптимизации планирования. Элементы оптимизации планирования в традиционных MRPII/ ERP-системах встречаются только на нижнем уровне – при решении задач оперативного планирования с применением методов теории расписаний. С ростом мощностей вычислительных систем, внедрением MRPII/ERP, поиском новых более эффективных методов управления в условиях конкуренции с середины 90-х годов на базе систем MRPII/ERP появляются системы нового класса, которые получили название развитых систем планирования (Advanced Planning/Scheduling – APS). Эти системы отличаются применением экономико-математических методов для решения задач планирования с постепенным снижением роли календарно-плановых нормативов на производственные циклы. По своей реализации APS представляют собой отдельные оптимизационные модули, которые могут ставиться дополнительно к «традиционному» MRP-планированию.

Рост производительности и снижение незавершенного производства за счет внедрения таких систем объясняется тем, что при определении длительности производственного цикла в него не закладывается заранее усредненное время пребывания предметов в очередях. Данный подход особенно эффективен для сложного многономенклатурного производства. В то же самое время он требует существенного повышения профессионального уровня управленческого персонала.

Таким образом, ERP-системы постоянно эволюционируют и совершенствуются. В каждый момент времени в концепциях MRPII/ERP можно выделить, условно говоря, три слоя.

В первом слое находятся те методы и средства, которые проверены практикой и закреплены в виде стандартов. В США существует система стандартов, которая поддерживается государством, в частности Министерством обороны. В этих стандартах сформулированы требования к информационным системам фирм, выполняющих государственные заказы. В результате на стадии заключения контракта повышается уверенность государства в разумном расходовании бюджетных средств, а на стадии его выполнения осуществляется всесторонний контроль за сроками выполнения и фактическими затратами. В качестве примеров можно назвать правительственный документ «Требования к системам управления материальными процессами» (Material Management Application System – MMAS). Стандарты в первую очередь определяют требования к функциональной насыщенности систем управления, методам и результатам получения отчетности о финансовом состоянии контрактов. Фирмы-производители базовых систем, предназначенных для построения конкретных систем на фирмах-пользователях, тщательно следуют этим стандартам. Именно по этой причине сравнительный анализ различных базовых систем (особенно крупномасштабных) может потребовать значительных усилий, поскольку на первый взгляд функциональные возможности практически не отличаются.

Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто применяемые методы и приемы, которые, однако, не носят обязательного характера. Эти методы и приемы можно обнаружить при более глубоком анализе функциональных структур. В качестве примеров можно привести методологию скользящего планирования при составлении основного плана производства/планирования потребностей в материалах, алгоритмы образования партий в MRP, правила приоритетов при управлении на уровне производственного цеха и многое другое.

Этот слой, жестко не регламентируемый, тем не менее представляет собой довольно стройную систему взаимосвязанных идей и методов. Главная роль в поддержании этой части концепций систем MRPII/ERP принадлежит, безусловно, Американскому обществу управления производством и запасами (APICS), основанному в 1957 году. Сегодня APICS объединяет около 70000 специалистов из многих стран мира, представляющих порядка 20000 компаний. В их числе примерно 500 компаний США, работающих в области MRPII/ ERP. По своему статусу APICS является транснациональной некоммерческой организацией, объединяющей и обслуживающей специалистов в области MRPII/ERP. Среди направлений деятельности APICS – распространение информационных материалов; оповещение о публикациях и проектах в области образования и переподготовки; реализация двух программ сертификации специалистов – по управлению производством и запасами (CPIM) и интегрированными ресурсами (CIRM); проведение очных и заочных конференций. APICS периодически издает толковый словарь APICS"s Dictionary, который содержит сотни терминов, относящихся к MRPII/ERP, и способствует унификации терминологии. Этот момент исключительно важен, особенно для потенциальных пользователей в России на стадии анализа и выбора базовой системы. Значительный интерес представляют имеющиеся в Internet рекомендуемые APICS списки литературы по различным вопросам MRPII/ERP. Действует гибкая система членства в APICS, предусматривающая четыре вида членства – для корпораций, специалистов, учащихся университетов и колледжей, пенсионеров. Внутри APICS выделена группа, специализирующаяся в области управления сложными отраслями промышленности (CI SIG), такими как аэрокосмическая и оборонная.

К третьему слою идей и методов MRPII/ERP следует отнести то новое, что вносят в базовые системы фирмы-производители программных продуктов. Реализованные на их основе новые информационные технологии представляют собой «ноу-хау» фирм-разработчиков. Как правило, именно в этом слое можно обнаружить значительные отличия в продуктах разных фирм. Некоторые новые технологии в состоянии оказывать серьезное влияние на эффективность построения крупных информационных систем.

Видное место среди идей и методов систем MRPII/ERP принадлежит специально разработанным методикам внедрения. Все они базируются на стандартных методиках управления проектами и учитывают многолетний опыт, накопленный в ходе выполнения работ. Тщательное планирование проектов по внедрению, организация деятельности коллективов, упор на переподготовку персонала всех уровней (особенно высшего уровня) – вот далеко не полный перечень условий достижения положительных результатов. Этой работой занимаются сотни консалтинговых фирм различного масштаба, университеты, бизнес-школы.

Наличие мощной инфраструктуры и методологии построения систем способствует достижению высокого уровня эффективности при внедрении систем управления типа MRPII/ERP на современных предприятиях. По некоторым оценкам внедрение подобных систем способно привести к сокращению запасов на 8-30 %, росту производительности труда на 8-27 %, возрастанию количества заказов, выполненных в срок, – на 7-20 %.

Выбор конкретной ERP-системы (или другой) – довольно важный и трудоемкий процесс, от которого во многом зависит то, насколько хорошо эта система будет работать на конкретном предприятии. Вместе с тем схема выбора довольно простая – см. рис. П2.

На первых шагах желательно формализовать процесс выбора ERP-системы. Результатом может стать проектная группа, которой будет поручено выбрать конкретную систему. Желательно, чтобы в составе данной группы были несколько представителей предприятия (как минимум, из ИТ-подразделения и из бизнес-подразделений) и 1–2 внешних консультанта, обладающих экспертными знаниями в требуемой области.

Затем необходимо формализовать на верхнем уровне (укрупненно) основные параметры бизнеса компании. Все данные желательно давать в разрезе текущего/планируемого состояния на интервале стратегического развития:

Краткое описание структуры, деятельности и т. п.;

Стратегические цели, задачи, потребности, проблемы;

Требования, предъявляемые к ИТ, функциональные требования к системе;

Размер ИТ-бюджета (хотя бы в самом общем виде);

Наличие квалифицированного персонала, возможность найма и обучения и т. п.

В результате из данных критериев вытекают довольно жесткие требования к потенциальному решению.

Если потенциальный рынок поставщиков решения известен хорошо, то из их общего количества можно сформировать так называемый короткий список. В самом общем случае можно разослать в компании запрос информации (RFI) с просьбой указать, например, функциональные возможности решения. После этого отобрать поставщиков только тех конкретных систем, которые подходят, в частности, по функциональным признакам.

Для более детального отбора поставщиков решения необходимо описать текущую/планируемую деятельность в формализованном виде. Формируются основные критерии, на основании которых будет происходить отбор финалистов. Таким критериями могут быть:

Функциональные требования, необходимость интеграции решений и т. п.;

Масштабируемость решения;

Стоимость лицензий;

Стоимость годовой технической поддержки;

Стоимость консультационных услуг (внедрение);

Стоимость/необходимость проведения возможных реорганизационных мероприятий;

Сроки реализации проекта;

Требования к составу/квалификации проектной группы со стороны заказчика/исполнителя;

Наличие у поставщика решения партнерской сети;

Наличие/доступность для ознакомления аналогичных выполненных проектов в России/мире;

Требования к аппаратному обеспечению и квалификации обслуживающего персонала и т. д.

На основании явно озвученных претендентам критериев и того, что остается «за кадром», производится отбор победителя, ознакомление с его решениями и т. п. После этого проектная группа заключает договор и начинает работу по внедрению системы.

За последние несколько десятилетий в мире накоплен довольно большой опыт по использованию информационных технологий в целом и ERP-систем в частности. Хотя термин ERP появился в начале 90-х годов с легкой руки консультационной компании Gartner Group, история развития этих систем начинается еще с середины 60-х годов, с момента появления первых систем планирования/учета. И этот опыт показывает, что с использованием ERP на предприятиях не все так однозначно.

Как правило, внедрение современной ERP-системы на предприятии – это процесс, который может длиться несколько лет. По данным компании Standish Group, только 16 % внедрения информационных систем завершается вовремя, в рамках запланированного бюджета, с реализацией запланированной функциональности. Почти треть проектов относятся к досрочно прекращенным (неудачным), а остальные – это проекты, выполненные с превышением сроков/ бюджета или с ограничениями по запланированной функциональности.

Почему же мы получаем такую печальную статистику? Ответ довольно прост: внедрение ERP-системы представляет собой не простую инсталляцию программного обеспечения на рабочих местах пользователей, а довольно сложный процесс, сочетающий как доработку ПО, так и проведение некоторых мероприятий по изменению основной деятельности, направленных на более полное соответствие логике, заложенной внутри системы. Как правило, при внедрении ERP-систем можно выделить следующие основные риски:

Риски, связанные с управлением проектом. К этой категории относятся риски, обусловленные применением неправильных методов управления проектами или полным отказом от использования методологий управления проектами;

Риски, связанные с недостаточным финансированием. Пожалуй, это одна из наиболее распространенных категорий рисков, избавиться от которой практически невозможно. Причин может быть множество, результаты – единые для всех: увеличение сроков внедрения, отказ от части функциональности или от проекта в целом, недовольство рядовых пользователей и руководства и т. п.;

Риски, связанные с поддержкой руководства. Уже стало азбучной истиной, что руководить проектом внедрения ERP-системы на предприятии должен сотрудник, обладающий определенным весом и наделенный большими полномочиями. Как правило, полномочий директора по информационным технологиям (или начальника отдела АСУ) для проведения таких работ явно недостаточно. Таким образом, руководителем проекта должен быть представитель высшего звена управления.

Еще один фактор, с которым приходится сталкиваться при внедрении ERP-решений на Западе, – это необходимость проведения мероприятий, называемых реинжинирингом. Действительно, любой программный продукт разрабатывается на основании заранее определенных алгоритмов. В нашем примере это будет организация основных бизнес-процессов предприятий: управление финансами, производством, логистика, кадры и т. п. Внести изменения в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы, зачастую оказывается экономически нецелесообразным. Поскольку, сильно изменив программный продукт, вы в дальнейшем будете вынуждены заниматься сопровождением системы самостоятельно, так как новые версии, поступающие от производителя, не будут учитывать выполненных вами модификаций.

1.2.8. Выбор системы управления для фирмы* Описанные выше системы сменяли одна другую по мере возрастания сложности и нестабильности внешней обстановки. Даты, проставленные в табл. 1.2.1 и 1.2.2, примерно соответствуют такой эволюции в американской экономике. Но для других