Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Изучая основные понятия, положения и институты административного права как одной из основных отраслей публичного права , следует осмыслить сам термин «административный», означающий в переводе с латинского языка «управленческий или руководящий», т. е. имеющий государственный, властный характер.

По своей сути административное право - государственное управленческое право, реализующее публичный правовой интерес большинства граждан , для чего субъекты управления наделяются юридически властными полномочиями. Следовательно, предметом и объектом действия юридических норм являются управленческие отношения (точнее, поведение), возникающие между субъектами управления, реализующими свои права и обязанности. Эти управленческие отношения бывают как внутриорганизационными, так и внешними для осуществления функций и задач, стоящих перед органами власти , государством и обществом в целом.

Система управления - совокупность двух и более элементов (подсистем), взаимосвязанных и взаимозависимых между собой и образующих целостное единство.

Виды систем управления: социальные (государственные и общественные), биологические и технические. Мы рассматриваем понятие государственной системы управления, тесно взаимодействующей с общественными системами управления.

Признаки системы управления .

Первый признак системы управления: она имеет два и более элемента (подсистемы), т. е. управляющий элемент (властный субъект права) и управляемый элемент системы (подвластный субъект права). Как правило, система конкретного органа управления является одновременно управляющей системой по отношению к нижестоящей управляемой подсистеме и управляемой по отношению к вышестоящей управляющей системе управления, т. е. системы иерархичны (соподчинены).

Второй признак системы управления - это взаимосвязь и взаимозависимость, которая регламентирована как социальными нормами (традициями, обычаями, моралью и др.) - эти управленческие отношения имеют общественно-властный характер, - так и правовыми. Отношения же взаимосвязи и взаимозависимости, возникающие между управляющей и управляемой системами, одной из которых обязательно является юридическое лицо государственной формы собственности , муниципальной или смешанной, регламентированы административными правовыми нормами и правилами и имеют государственно-властный характер.

Третий признак системы управления: целостное единство системы понимается как интегрированное качество, а не как арифметическая сумма качеств функционирующих элементов системы. То есть взаимосвязь между элементами одной системы всегда теснее, нежели с элементами других систем или внешней среды.

Социальное управление: государственное и общественное

Эти два вида социального (государственного и общественного) управления не противопоставляются, а дополняют друг друга, образуя целостную систему социального управления.

Признаки социального (государственного и общественного) управления:

Сознательный (волевой) характер воздействия субъекта управления на объекты управления. Он может быть реализован различными методами и формами в соответствии с содержанием системы управления, ее зависимости от влияния различных факторов и условий внешней среды;

Целенаправленность воздействия, так как цель государственного управления имеет не только объективный характер развития общества, но и субъективное преломление, так как отражает интересы определенных классов, социальных групп или же большинства граждан страны. В актах управления требование законности сочетается с требованием целесообразности;

Наличие в системе управления элементов управления:

1. субъект управления - руководитель;
2. объекты управления - подчиненные;
3. прямые связи (приказы, команды, указания и др.);
4. обратные связи (информация, получаемая субъектом управления (руководителем) о результатах работы подчиненных, включая различные формы контроля);

Правовая регламентация процесса организации управления. Административно-правовые нормы закрепляют разделение труда, функции, права , обязанности субъектов управления, способствуют повышению ответственности каждого звена системы управления в обществе, исключают дублирование и подмену одних органов управления другими, фиксируя разделение функций и задач по предметам ведения и в объеме полномочий конкретного органа управления. Административно-правовые нормативные акты организуют деятельность органов исполнительной власти , государственного управления, придают им целенаправленность, упорядоченность и согласованность.

Цели и функции управления, их классификация. Управленческий цикл

• по содержанию (например, экономические, социальные, политические, идеологические, научно-технические);
• по уровням управления (общегосударственный, отраслевой, межотраслевой, территориальный и локальный).

Все цели находятся в соподчинении друг с другом иерархия целей); общие, стратегические цели конкретизируются во множестве подцелей (разветвленность целей), одни цели более важны, первостепенны или приоритетны по сравнению с другими (ранжирование целей). Иногда иерархию целей называют «деревом целей». Однако приоритет целей «подвижен», так как зависит от влияния факторов внешней среды. Поэтому на практике в рациональном управлении чаще имеют дело с приоритетом цели в реальном режиме времени, т. е. сформулированная приоритетная цель должна быть адекватна действиям факторов и условиям внешней среды.

Классификация функций органов управления:

1. основные (предметные) функции, для осуществления которых образован соответствующий орган исполнительной власти , государственного управления ;
2. обеспечивающие - функции, которые необходимы для успешной реализации предметных функций. Для осуществления обеспечивающих функций создаются специальные организационные структуры, обычно они являются структурными подразделениями органа управления, образованного для реализации предметных функций.

К обеспечивающим функциям можно отнести: правовые, информационные, внутриорганизационные, кадровые, финансовые, материально-технические, социальные и др., создающие благоприятные условия для реализации предметных функций соответствующего органа управления.

По содержанию управление сводится к совокупности циклически повторяющихся стадий по осуществлению функций управления (так называемый управленческий цикл). Он может детализироваться с разной степенью в зависимости от задач исследования, а по содержанию управленческий цикл и есть те управленческие отношения, которые регулируются нормами административного права .

Управленческий цикл - повторяющаяся совокупность последовательно осуществляемых управленческих операций или стадий, по мере и в ходе реализации которых субъект управления достигает желаемых результатов (промежуточных или конечных).

О количестве стадий управленческого цикла в литературе нет единого мнения.

Цикл управления:

1. выявление и осмысление актуальной проблемы управления;
2. формулирование целей и постановка задач;
3. подготовка и принятие управленческих решений и их правовое закрепление;
4. организация исполнения управленческих решений;
5. коррегирование управленческого решения и регулирование системы управления.

Цель административно-правового регулирования - создание стабильности управленческих отношений в уже организованной и упорядоченной системе в целях повышения вероятности реализации знаний, опыта, прав , свобод и законных интересов всех субъектов административного права .

Принципы организации деятельности органов государственного управления

Существуют специальные принципы, которые отражают специфику организации и деятельности отдельных государственных органов управления : например, органы ФСБ , МВД используют регламентированные законами принципы конспирации, сочетание гласных и негласных форм деятельности, например в борьбе с организованной преступностью и другими особо опасными преступлениями . А также организационные принципы:

Принцип плановости и прогнозирования - разработка комплексных федеральных программ по осуществлению динамически устойчивого развития общественных процессов на основе познанных объективных законов , закономерностей социального управления.

Принцип объективности - анализ и учет фактического состояния процесса управления, его устойчивого и динамического развития, а также определение комплексных мер по поддержанию требуемого уровня процесса управления.

Принцип дифференциации (разделения) и фиксирования функций и полномочий каждого из органов управления и их должностных лиц, что крайне важно для правильного подбора и расстановки кадров в соответствии с их профессиональной подготовкой и опытом работы.

Принцип научности выражается в применении научных методов познания законов и закономерностей процесса управления, их теоретической систематизации и использовании на практике, использовании научных методик и средств сбора, обработки, обобщения и анализа информации о состоянии объекта управления, ее обработке с применением количественных методов на базе ЭВМ, а также выявлении и осмыслении актуальных проблем, формировании приоритетных целей по их разрешению, постановке задач, определении эффективных способов и средств их решения.

Принцип рациональности, т. е. целесообразность достижения желаемого результата, заключается в том, что цели и задачи управления должны достигаться при наименьших ресурсных затратах (силах и средствах, финансовых, временных ресурсах и др.).

Принцип ответственности органов управления и их должностных лиц за результаты своей работы в целом. Это обеспечивается нормативно-правовым закреплением полномочий, задач, функций, форм и методов работы.

Принцип сочетания единоначалия с коллегиальностью реализуется практически во всех органах исполнительной власти , даже там, где основным принципом управления является единоначалие (например, в МВД РФ).

Принцип линейности обеспечивает руководителю по предметам ведения и в пределах его компетенции возможность реализовывать все функции и задачи по отношению к своим подчиненным и персонально нести ответственность за результаты работы органа управления.

Принцип двойного подчинения обеспечивает сочетание начал централизации в руководстве с учетом местных условий, например управление подразделениями милиции общественной безопасности и муниципальной милицией.

Принцип единства и централизации характерен для отраслевых и особенно для военизированных органов исполнительной власти .

Органы государственного управления: понятие и функции

Контроль - форма обратной связи, позволяющая устанавливать, насколько точно реализуются заданные субъектом управления параметры функционирования системы.

Цели контроля органов государственного управления:

• направлять всякую деятельность на выполнение предварительно установленных заданий посредством проверки фактического состояния дел, степени реальности осуществления принятых решений;
• совершенствование деятельности путем своевременного обнаружения и устранения возникших отклонений и их причин.

Цели организации, стратегическое планирование

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
- положение фирмы по отношению к внешней среде;
- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Реализация стратегического плана, управление по целям.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.

2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.

3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.

4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей.
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.
- оценка временных затрат.
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.
- корректировка планов действий.

Организационная структура предприятия

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;
- установление соотношения полномочий должностей;
- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур:

1. Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2. Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3. Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4. Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5. Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6. Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7. Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип <двойного> подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8. Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Мотивация персонала

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Классификация целей организации

Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация различ­ных видов и групп целей организации, разделенных по 11 класси­фикационным критериям (табл. 2.2).

Цели организации зачастую определяют как направления, по которым должна осуществляться ее деятельность. Примером струк­турирования отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период, представлен в табл. 2.3.

Ключевые цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов (профессиональными управляющими) в соот­ветствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом инте­грации ценностей служащих компании и владельцев акций.

Такое повышенное внимание к этому вопросу объясняется воз­можностью управления организацией через достижение и оценку результата по адекватно и полностью реализуемым ею целям.

Таблица 2.2. Обобщенная классификация целей

Признаки классификации целей	Группы и виды целей
1. Содержание	Экономические; технические; социальные; научные; организационные; экологические; политические и др.
II. Период установления	Стратегические; тактические; оперативные
III. Приоритетность	Особо приоритетные; приоритетные; прочие
IV. Измеримость	Количественные; качественные
V. Характер интересов (среда)	Внешние; внутренние
VI. Повторяемость	Постоянно повторяющиеся; разовые
VII. Временной период	Краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные
VIII. По функциональной направ­ленности	Финансовые; инновационные; маркетинговые; производственные; административные
IX. По стадии жизненного цикла выпускаемой продукции	На стадии проектирования и создания; на стадии роста; на стадии зрелости; на стадии завершения жизненного цикла
X. Иерархия	Цели всей организации; цели отдельных подразделений (проектов); личные цели работника
XI. Масштаб	Общефирменные; внутрифирменные; групповые; индивидуальные

Таблица 2.3. Структура отдельных групп целей организации, рассчитанных на разный временной период

Виды целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структу­ра; уровень рентабельно­сти; ликвидность; размер дивидендов
Организаци­онные	Выполнение сотрудниками должно­стных инструкций; мотивация сотрудников; повышение квалификации сотруд­ников; заполнение структуры (набор со­трудников)	Макроструктура; функциональная схема; состав работников; профили требований; мотивация; повышение квалификации	Макроструктура и ее изменения
Маркетинго­вые	Объем продаж по месяцам (с раз­биением по группам товаров, груп­пам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у ста­рых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/от­делениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

В научной литературе выделяют следующие обобщенные систе­мы целей организации:

Выживание в условиях конкурентной борьбы;

Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

Максимизация цены;

Создание имиджа;

Рост экономического потенциала;

Рост объемов производства и реализации;

Максимизация прибыли;

Минимизация расходов;

Рентабельность и т. д.

Наиболее распространенным является тезис, что организация должна работать таким образом, чтобы обеспечить максимальный доход, который ассоциируется с рентабельной работой, ростом при­были и снижением расходов. Исходная посылка такого подхода: любая фирма существует для того, чтобы максимизировать прибыль (речь идет о прибыли с позиции не разового, но долгосрочного ее получения), но так как на практике достичь такого максимума не­возможно, применяется понятие «нормальной» прибыли, т. е. при­были, устраивающей владельцев бизнеса. Прибыльность различных видов производств может существенно различаться, что не вызывает тем не менее стремления всех бизнесменов одновременно сменить свой бизнес на более прибыльный.

Другим направлением теоретической мысли является положе­ние о том, что в основе деятельности любой организация и руко­водства лежит стремление к наращиванию объемов производства и сбыта. Обосновывается это тем, что размеры фирмы в большей степени, нежели прибыльность, определяют статус и положение менеджеров (заработную плату, роль в обществе) и руководства ор­ганизации.

В рамках данной теории применяются и другие формальные критерии, по которым определяется основополагающая цель орга­низации, в частности для оценки деятельности фирмы в целом рас­пространен показатель «доход на акцию»; для оценки эффективно­сти инвестиций может применяться показатель «рентабельность ин­вестированного капитала».

Разновидностью данной теории является «Теория заинтересо­ванных групп» (Stakeholder Theory) со следующим исходным поло­жением: цель функционирования любой фирмы заключается в гар­монизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, - акционеров, наемного управленческого персонала, работ­ников, контрагентов, государственных органов. Поэтому, например, организация должна не только стремиться к максимизации прибы­ли, но и заботиться о социальном положении своих работников, ох­ране окружающей среды и др.

Главная задача менеджеров - обеспечить равновесие между разнонаправленными целями и интересами собственников (акцио­неров), работников, кредиторов, между стратегическими и текущи­ми, внешними и внутренними целями организации.

{SITELINK-S90}Классификации и сортировки{/SITELINK}

Методика постановки SMART -целей - пожалуй самая известная в целеполагании. Давайте разберемся, в чем она заключается, какие есть способы ее применения, а также в каких случаях и каким людям она подходит.

Но сначала немного истории. В переводе с английского «smart» означает «умный» с оттенком «хитрый», «смекалистый». В нашем случае это слово является аббревиатурой, которую ввел Питер Друкер в 1954 г. SMART содержит в себе 5 критериев постановки целей:

• Specific - конкретная;
• Measurable - измеримая;
• Achievable - достижимая;
• Realistiс - реалистичная;
• Timed - определенная по времени.

В дальнейшем различными авторами составлялись другие методики, связанные с целями. В результате требования к целям подгонялись под аббревиатуру SMART. И возникли другие расшифровки этих пяти букв (другие расшифровки SMART). Их мы сейчас не будем касаться.

Как пользоваться SMART-технологией постановки целей?

Любую цель необходимо проверить по пяти описанным критериям:

1. Конкретная . Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.).

2. Измеримая . Результат достижения цели должен быть измеримым. «Стать счастливой» - трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» - вполне измеримый; достаточно одного взгляда в паспорт.

3. Достижимая . Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести.

4. Реалистичная . Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.

5. Определенная по времени . Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет.

Пример составления SMART-цели

Преобразуем в соответствие с критериями цель «Зарабатывать больше», которая в данном виде соответствует пока только одному-двум.

1. Для того, чтобы цель стала конкретной, определимся, что зарабатывать хочется, допустим, на 20"000 рублей в месяц больше. А еще лучше добавить приписку «более чем».

2. Измерить уже можно? Конечно!

3. Достижимая? Скорее всего да, если вы читаете эти строки.

4. На сколько реалистичная? Есть ли возможность увеличить продолжительность рабочего времени? Есть ли возможность увеличить стоимость рабочего времени? Есть ли возможность организовать и увеличивать пассивных доход? Может есть еще способы? Если ответ «да» получен, идем дальше. Не повредит ли выбранный способ чему-то другому? Например, семейной жизни? Или потребности в отдыхе? Как сделать, чтобы не повредил? Способ есть? Отлично!

5. К какому сроку планируется достижение цели? Допустим, через 3 месяца. Что имеем в итоге?

«К 28.04.2011 я увеличиваю свой доход более чем на 20"000 рублей в месяц при сохранении текущего рабочего времени.»

Способы применения SMART-технологии

• Если вы хотите чего-либо достичь, необходимо сформировать намерение. Для начала лучше всего письменно. А для этого примените к намерению проверку по SMART. Так вы сразу обнаружите часть подводный камней , которые могут мешать исполнению намерения.
• Переработка цели в соответствие со SMART-критериями является способом концентрации на соответствующем намерении. Таким образом вы уже настраиваетесь на нужную волну. В результате можно не только придумать способы достижения цели, но и «притянуть» необходимые события и даже достигнуть цели, ничего для этого «не делая».
• Конкретизация и способы измерения достижения результата помогут лучше понять, чего хочется на самом деле. Это позволит в некоторой степени отделить свои цели от навязанных.
• Практичность проверки на реалистичность заключается в том числе в понимании связи между текущей целью и другими вашими целями, целями близких вам людей и т.д.
• SMART-техникой можно пользоваться для проверки полученных от других людей советов, рекомендаций, предложений и т.д. (например, на совещаниях).
• При работе с большим количеством целей SMART-техника позволяет отсеять «плохие» цели и оставить «хорошие».

Когда методика подходит, а когда нет

• Даты достижения целей должны быть актуальными. Долгосрочное планирование по SMART не имеет смысла при быстро меняющейся ситуации, когда цели становятся не актуальными раньше срока достижения. Сюда же подходит вариант, когда у человека «семь пятниц на неделе».
• Бывают ситуации, когда важен не конкретный результат, а движение в определенном направлении. В таком случае применять методику SMART придется с некоторыми оговорками.
• Методика подразумевает совершение действий для достижения поставленной цели. Если заведомо планируется отсутствие каких-либо действий, эффективность методики невысока.
• Некоторым людям больше подходит спонтанное планирование.

3. Система установления целей. Дерево целей

Для правильной формулировки целей исследования и дальнейшего формирования критериев целесообразно построить и проанализировать дерево целей.

Его построение можно проводить различными способами:

• провести генерацию целей для объекта и каждого из его элементов, используя информацию о возникновении проблемы, данные содержательного описания, иерархическую модель объекта (дерево системы); изложить цели на бумаге; проверить цели на однозначность понимания (терминология должна быть согласована с заказчиком, цели должны пониматься всеми однозначно);
• поставить цели в соответствии с элементами иерархической модели объекта (разнеся цели по уровням иерархии и элементам системы); при этом верхним уровнем в дереве целей является уровень системы в целом. Число уровней определяется спецификой задачи и объемом имеющейся информации;
• выделить группы зависимых между собой целей для каждого уровня иерархии последовательно снизу вверх, т.е. провести горизонтальные связи между целями; направленными стрелками установить зависимость целей внутри группы;
• установить направленными стрелками зависимости между целями различных уровней иерархии (провести вертикальные линии), при этом для целей двух смежных уровней цели нижнего уровня должны являться целями-причинами, а цели верхнего уровня - целями-следствиями. Таким образом будет построено дерево целей системы, состоящее из нескольких взаимосвязанных кустов;
• провести анализ полученного дерева целей для возможного его упрощения (уменьшения числа целей).

II. Формирование новых знаний, умений и навыков. Постановка целей и задач урока.

II. Формирование новых знаний, умений и навыков. Постановка целей и задач урока.

II. Формирование новых знаний, умений и навыков. Постановка целей и задач урока.

Управление любой организацией предполагает определение це­лей деятельности. В философской трактовке цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата, ради ко­торого предпринимаются действия. Цель становится реальной во взаимосвязи со средствами, т.е. с вещами, материальными условиями, за­воеваниями человеческой культуры, которые используются в ходе дости­жения этой цели. В ряде случаев цель обусловлива­ется средствами , в других - цель направляет анализ, вы­бор и создание средств .

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих, поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглаша­ет высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом. В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Процедура постановки и выбора целей по­лучила название целеполагание, которое на­чинается с понимания философии бизнеса, определения мис­сии фирмы.

Миссия - это четко сформулированные смысл существо­вания организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, мораль­но-этические нормы и принципы, в соответствии с которы­ми организация намеревается осуществлять свою деятель­ность. Предназначение определяет действия, которые орга­низация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Все это обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отноше­нии разных социальных групп. На формулировку миссии влияют исторические традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потен­циал организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руково­дства.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием. Основ­ными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на дея­тельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются: собственники, владельцы фирмы; сотрудники фирмы; клиенты, покупатели продукта (услуги) фирмы; деловые партнеры фирмы; общество в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение, оп­ределяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в про­цессе целеполагания. Далее задается стратегический ориентир - генеральное на­правление деятельности на планируемый период; разрабатывается система целей для предприятия в це­лом и для его подразделений; проводится согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных подразделений, а так­же целей подразделений различных уровней. Ориентир задает общее направление деятельности предприятия или отдельного под­разделения на выбранный период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение компетент­ных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возмож­ностях, которые предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров является функциональ­ной обязанностью руководства предприятия.

В рамках управления организацией цели выполняют следующие функции: отражают ее философию , концепцию деятельности и разви­тия, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организа­ции и управления ею; уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентира­ми в окружающем мире, помогают сконцентрироваться на дости­жении нужных результатов, регулировать собственное поведение; составляют основу критериев для выделения проблем, при­нятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, матери­ального и морального поощрения сотрудников; сплачивают вокруг себя энтузиа­стов , побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения; официально провозглашенные цели легализуют необходимость и законность существования данной организации.

К целям организации предъявляются определенные требования: конкретность и измеримость , что позволяет выразить их не только в качественных, но и в количественных показателях; реальность для данных условий , обеспеченность соответствую­щими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов; гибкость, способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации; признанность персоналом в качестве личных целей ; проверяемость - обусловлена необходимостью оценивать сте­пень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулиро­вание людей.

Цели можно классифицировать по видам .

1. Источники : внешние цели, учитывающие потребности более широкой социаль­ной общности, в рамках которой организация функционирует; внутренние цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равно­действующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. Комплексность : простые; сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. Степень важности : стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, на­пример, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности; тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратеги­ческих, например, проведение капитального ремонта. Они бывают опе­ративными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. Срок действия : долгосрочные цели (свыше пяти лет); среднесрочные (от года до пяти лет); краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей харак­терна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкре­тизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцеля­ми на пути реализации долгосрочных.

5. Содержание : технологические (компьютеризация, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий); экономические (укрепление финансовой устойчивости ор­ганизации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала); производственные (выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение се­бестоимости); административные (достижение высокой управляемо­сти организацией, надежное взаимодействие между сотрудниками, хорошая дисцип­лина); маркетинговые (завоевание рынков сбыта, привлече­ние новых покупателей, клиентов, продление жизненного цикла товаров и услуг, дос­тижение лидерства в ценах); научно-технические (создание и внедрение в производство но­вых образцов продукции и усовершенствование существующих, доведение их до уров­ня требований мировых стандартов); социальные (создание благоприятных условий труда и отдыха работников, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием).

6. Приоритетность : необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности; возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. Направленность : на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, например, повыше­ние квалификации; на достижение определенного состояния объекта управления - ре­конструкцию предприятия.

8. Форма выражения : цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции); цели, описываемые качественно (например, достижение благопри­ятного морально-психологического климата в коллективе, который ни­чем измерить нельзя).

9. Особенности взаимодействия : безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие; дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. Уровни (иерархия) : миссия; общеорганизационные и специфические цели.

На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4-6), кото­рые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Первые свя­заны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необ­ходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внеш­ние рынки и т. п. Вторые - с отдельными конкретными сторонами ра­боты организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической, хозяйственной единице) и определяют основные на­правления его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обя­зательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в опреде­ленные противоречия с общими. В связи с этим возникает необходи­мость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеор­ганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей орга­низации может происходить как централизованно, так и децентрализо­вано. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказывают­ся навязанными, что может вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, свя­занные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели час­то формируются в совместном диалоге высших менеджеров, руководи­телей подразделений, консультантов по вопросам управления.

2. "Дерево целей" - основной инструмент вертикальной субординации целей организации.

В соответствии с целями генерального направления развития предприятия формируется система це­лей (с соответствующими целевыми показателями) для каж­дого подразделения. Количество и разнообразие целей уп­равления настолько велико, что без комплексного, систем­ного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получи­ла название "дерево целей": ствол дерева - миссии организации; крупные ветки - общие цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям; каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

"Дерево целей" - это основной инструмент вертикальной субординации целей организации, графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построен­ное по принципу дедуктивной логики и с применением некоторых эвристических процедур.

Принципиальная схема дерева целей представлена на рисунке.

Главная цель

Цели 1-го уровня

1.3

"Дерево целей" состоит из целей нескольких уровней, представленных в виде иерархий: генеральная цель (вершина "дерева целей") - подцели 1-го уровня - подцели 2-го уровня - подцели 3-го уровня и т.д. Степень дробления целей и со ответственно выделения уровней зависит от объективных характеристик изучае­мой системы и целей, которые ставит перед собой менеджер. Правила построения "дерева целей":

1) реализация подцелей нижнего уровня, относящихся к цели более высокого уровня, должна гарантировать полное достижение этой цели;

2) цели, находящиеся на одном уровне, не должны представлять собой после­довательные этапы в реализации цели более высокого уровня, так как "де­рево целей" дает только пространственную, а не временную характеристику це­лей;

3) цели должны быть независимыми, не должны пересекаться и исключать выбор одной из них (чтобы не было "или-или");

4) цель каждого уровня должна быть разбита не более чем на 7-9 подцелей, что связано с необходимостью оценки целей каждого уровня, а большее числа пе­ременных затрудняет это.

Формулировка индивидуальной цели организации, структурного подразде­ления или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:

Конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возмож­ный результат, который должен быть достигнут;

Размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количес­твенно;

Временные параметры, т.е. временной лаг, в течение которого будет достиг­нут ожидаемый результат;

Персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели; ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.

Выделение уровней иерархии целей может осуществлять­ся как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональное разгра­ничение связано с группировкой по содержанию деятельно­сти: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае осуществ­ляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного производства како­го-либо товара, по обслуживанию определенной группы по­требителей или географического рынка.

Для организации, построенной на основе функциональ­ного деления, дерево целей строится по принципу: цель пред­приятия - функциональные цели (по подразделениям) - оперативные цели. Для организации по товарно-рыночному принципу: цель предприятия - цели бизнесов - оператив­ные цели. На практике часто объединяются два эти подхо­да, и структура дерева целей будет иметь вид: цель предпри­ятия - цели бизнесов - функциональные цели подразделе­ний - оперативные цели.

Оценка конфликтности целей. При формировании си­стемы целей необходимо иметь в виду, что в процессе их реа­лизации могут возникнуть противоречия, которые приводят к нарушению всей композиции "дерева целей". Конфликты возникают на трех уровнях.

Внешний конфликт - это противоречие целей фирмы тенденциям развития внешней среды. Природа этих конф­ликтов разнообразна. Например, конфликт между потреби­тельскими предпочтениями и целями деятельности предпри­ятия, выраженными в росте продаж стандартного продукта. В этом случае нарушается одно из базовых требований - достижимость целей. Как правило, во внешней конфликтно­сти целей проявляется конфликт интересов фирмы и таких субъектов рынка, как клиенты, деловые партнеры, инвесто­ры, общественные и государственные институты. Разреше­ние внешнего конфликта целей осуществляется либо введе­нием жесткого регламента правил и норм поведения фирмы на рынке (законы о рекламе, конкуренции, защите прав по­требителей и др.), либо путем поиска компромисса, предпо­лагающего принятый всеми уровень согласованности инте­ресов в виде выгод, получаемых каждой из сторон.

Внутренний конфликт целей является результатом су­ществующих противоречий интересов собственников, менед­жеров и персонала фирмы. Он проявляется либо в рассогла­сованности целей по уровням управления, либо в несоответ­ствии сложности и приемлемости целей уровню квалифика­ции их конкретных исполнителей. В первую очередь следу­ет разрешить конфликт целей на уровне "стратегического треугольника". Определение приоритетов целей развития предприятия предполагает, в первую очередь, согласован­ность интересов собственников и менеджеров. В против­ном случае доминирование интересов любой из указанных групп принятия решения будет приводить к сопротивлению изменениям со стороны другой. В этом случае говорить о дол­госрочном эффективном развитии предприятия становится проблематично. Способом разрешения данного конфликта чаще всего может быть, с одной стороны, включение ме­неджеров в состав собственников, а с другой - более актив­ное вовлечение собственников в процесс управления фирмой. Наличие конфликта интересов менеджеров и персонала приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудни­ки фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством предприятия. Персонал становится невосприимчив к целям фирмы, и, следовательно, не прилагает уси­лий к их достижению. Способом разрешения данного конф­ликта может быть как повышение материальной заинтересованности каждого в результатах деятельности всей орга­низации, так и вовлечение работников в процесс управления уже на этапе самого выбора целей. Последнее во многом оп­ределяется сложившейся корпоративной культурой органи­зации.

Временной конфликт - это нарушение согласованнос­ти стратегических, тактических и оперативных целей. Как правило, он проявляется в смещении акцентов в управлении на решение текущих проблем. Стратегические цели подме­няются оперативным реагированием на возникающие вне­шние и внутренние изменения. В результате предприятие те­ряет основные ориентиры своего развития. Цели перестают быть понятными большинству работников. Мотивация па­дает, что приводит к снижению адаптационного потенциала фирмы. Разрешение временного конфликта осуществляется путем разделения уровней контроля за достижением теку­щих и стратегических целей.

Таким образом, правильно организованный процесс вы­работки целей предполагает:

Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

Формулирование миссии;

Установление целей для организации в целом (цели "стратегического треугольника");

Построение дерева целей;

Согласование целей фирмы с индивидуальными целя­ми.

3. Понятие и при­знаки функций. Система общих (основных) функций управления.

Успешное управление рассматривается как непрерывный процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию управленческих ресурсов организации для достижения целей. Такие действия называются управленческими функциями.* Главная функция управляющей системы состоит в решении постоянно возникаю­щих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управле­ния, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляе­мую систему для получения желаемых результатов. Все ресурсы управленческой системы вовлекаются в конструктивный процесс эффективного использования .

Функции менеджмента выделены Анри Файолем, который считал, что управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В книге «Основы менеджмента» М.Х.Мескона и др. предлагается рассматривать «первичные» функции, применимые ко всем современным организациям: планирование, организация, контроль и мотивация. Эти функции объединяют связующие функции коммуникации и принятия решения.

Вся система управления может быть представлена схемой, раскрывающей взаимосвязь составляющих ее элементов:

Функции управления определяют, что должен делать аппарат управления, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управле­ния. Для выполнения функции управления создаются управленчес­кие должности и организационная структура управления. ОСУ устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управлен­ческие работники взаимодействуют между собой .

Функции управления делятся на две большие группы, позже получившие на­звание общих (основных) и специальных (конкретных).

Общие функции дают временную характеристику процесса управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, контроля и мотивации.

Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что, например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, усло­вия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, пос­ледовательность, ответственные работники и подразделения за разработку от­дельных разделов и бизнес-плана в целом); промотивирован (разработана систе­ма оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); прокон­тролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов работы по разработке бизнес-плана).

После определения целей организации наступает времяопределения будущего состояния, тенденций и перспек­тив развития объекта управления, а также путей и средств достижения целей организации, осуществляется планирование. Содержание его состоит в определении и оценке способов достижения целей; в формулировке задач, решение которых позволит их достичь и в установлении последовательности выполнения работ; в разработке правил и методик составления и выполнения планов; в анализе ресурсов и разработке бюджета выполнения плана; в предвидении возможных последствий на основе оценки рисков и последующей корректировке планов. Прогнозирование, моделирование, программирование используются как укрупненные этапы процесса планирования. В результате выполнения функции планирования появляются различные планы. Содержание планирования (степень проработки и детализации элементов и этапов, его результат) зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: вид плана (общие - основополагающие, концепция фирмы; стратегические; тактические - на среднесрочный период; оперативные (конкретные действия на краткосрочный период); субъект планирования, его квалификация и профессионализм; объект планирования (какая сфера деятельности и что планируется); период (сроки) планирования; принципы, методы, приемы и методики планирования; используемые средства планирования (персональные компьютеры, ло­кальная внутренняя сеть ПК, Интернет); техника планирования; порядок согласования планов.

Функция планирования пронизывает все стороны деятельности менеджера: управление начинается с плана действий, что позволяет предвидеть результат, сформировать программу и установить средства, необходимые для ее выполне­ния.

Для реализации планов определяются обязанности и ответственность, устанавливаются полномочия и компетенции, «управление организуется, а организация управляется». Функция организации сливается со всеми функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления, вместе с тем выступает и как объект управления: нет деятельности без организации, и управленческая деятельность в этом отношении не исключение. Процесс организации есть установление пространственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации) и создание условий для их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при мини­мальных затратах ресурсов. Организация управления строится на функциях работников, их обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Определяя планирование как сердцевину менеджмента, можно с полным основанием утверждать, что организация - его движущая сила.

Организация - это формирование структуры, создание, сохранение или раз­витие целесообразных организационных форм, вертикальное и го­ризонтальное разделение элементов производства и органов управ­ления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управ­ления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уро­вень управления - совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Гори­зонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам через департаментализацию (группировку родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию струк­турных подразделений).

Организация как создание условий для эффективной реализации целей, бесперебойного и непрерывного функциониро­вания системы - это: согласование в работе всех звеньев производственно-хозяйственной системы (ПХС) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними; формирование внутренней культуры ПХС, чувствительной к изменениям, новациям; создание условий, стимулирующих работников к результа­там деятельности; распределение прав, ответственности и полномочий; подготовка и расстановка персонала по операциям, комплек­сам работ, функциям; распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов. Установление связей между структурными элементами (регламентация) осуществляется через за­крепление их в организационно-нормативных актах – положениях, нор­мативах, инструкциях, правилах, процедурах. В процессе организации складываются организационные отношения: воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов .

Функция организации составляет основу организационной практики, приводит в действие средства (ресурсы) для осуществления наме­ченной идеи и обеспечивает ее конкретное воплощение.

Реализуя запланированные действия менеджер ищет способы побуждения себя и других эффективно достигать намеченных целей – применяет мотивирование. Мотивация -побуждение работника к трудовой деятельности. "Способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что дол­жно быть сделано". Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, идентификации мотивов личности и раскрывают что побуждает людей действовать так или иначе. А. Маслоу предлагает рассматривать иерархию потребностей чело­века, уровни которой соответствуют семи основным категориям: физиология - потребности в воде, пище, тепле, крове, сексе, сне, здоровье, чистоте; безопасность - личная безопасность, стабильность, уверенность, крепкая экономика, защищенность, структура, порядок, право, ограничения, свобода от страха, беспокойства, хаоса; потребность в принадлежности и любви - партнерство, семья, друзья, соседи, мой район, принадлежность группе, стране, по­требность в близости и привязанности; самоутверждение - потребность в самоуважении, самооценке, оценке со стороны, силе, достижениях, адекватности, мастерстве и компетентности, уверенности, независимости, репутации, пре­стиже, статусе, славе, доминировании, признании, внимании, зна­чимости, достоинстве, признательности, понимании; самовыражение - потребность в решении сложных задач, пол­ной реализации своих способностей и талантов, выражении того, что представляет или должен представлять собой человек; потребность знать и понимать - пытливость, знание, понимание; эстетическая потребность - потребность в красоте, порядке, сим­метрии, системности, структурности .

Мак-Клелланд в трехфакторной теории рассматривает приобретенные потребности, активизиру­ющие деятельность человека: власть, успех, причастность . Ф. Герцберг все факторы, влияющие на деятель­ность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья » (гигиенические фак­торы).

Процессуальные теории мотивации раскрывают как человек распределяет свои усилия для достижения желаемых результатов и для удовлетворения своих потребностей. Д. Макгрегор - концепция двух типов поведения человека на работе и соответственного управления ими - теории Х и У.Модель Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных ре­зультатов, восприятия работниками вознаграждения (справед­ливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Менеджмент рассматривается как бесконечный процесс с высокой степенью неопределенности под влиянием динамичной внешней среды, которая вынуждает производственную систему адаптироваться, изменять планы. Достижимость целей, наличие ошибок организации, правильность принятых решений – устанавливается при помощи контроля. Контроль - обеспечение целей организации, сравнение фактических показателей с установленными в планах (стандартах); деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ; предупреждение возникновения кризисных ситуаций, процесс обратных связей в организации. «Одна из основных причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению ее целей. <…> Сравнивая реально достигнутые результаты с запланированными, менеджмент организации выявляет не только неудачи, но и явные успехи. <…> Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. По сути, все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля» .

В рамках функции планирования и организацииещедо фактического начала работосуществляетсяпредварительный контроль : за строгим соблюдением правил и процедур. Это дает возможность убедить­ся, что все идет в нужном направлении. В сфере человеческих ресурсов предварительный контроль обеспечивается путем анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов, проведения тренингов по обучению новым навыкам. Осу­ществляется предварительный контроль соответствия инженерным стандартам поступающих материалов, а также наличия запасов материальных ресурсов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов. Контролируется бюджет, кото­рый является также основным механизмом функции планирования, в части установленных лимитов расходов наличных средств, что помогает предотвратить ситуации превышения допустимых их расходов.

Непосредственно в процессе работы осуществляется текущий контроль . Регулярная проверка работы под­чиненных и обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствова­нию работы позволяют предотвратить отклонения от планов, которые могут привести к серьезным последствиям. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов после выполнения той или иной работы, связанной с дости­жением желательных целей, с использованием обратной связи. «По сути, менеджмент можно рассматривать как попытку поддерживать организацию как эффективную систему обратной связи, т.е. как систему, обеспечивающую постоянный выход на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних факторов. Однако, как мы знаем, хороший менеджер не может ограничиваться поддержкой статус-кво и реакцией на проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствоваться, заняв проактивную по­зицию, она вряд ли сможет оставаться эффективной долгое время. При текущем контроле обратная связь используется в процессе выполнения ра­боты, что позволяет разрешать проблемы прежде, чем это станет слишком дорого, и в итоге достигать целей организации.

При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравнива­ются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истече­нии определенного времени». Контроль данного типа не решает проблему в момент ее воз­никновения, но обеспечивает менеджмент данными для будущего планирования, позволяет оценить реалистичность прежних планов. На основании полученных данных об уровне эффективности возможно также мотивировать персонал, что позволит "сформировать будущие ожидания людей относительно тесной взаимосвязи между фактическими результатами и вознаграждением" (У. Ньюман) .

Процесс контроля обладает определенной технологией: установление критериев и стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; проведение корректирующих действий.

Первый этап подчеркивает тесную взаимосвязь функций контро­ля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Для них характерны временной предел и конкретный критерий, с которым можно сравнивать выполнен­ную работу, например получить к определенному времени N- ную сумму. Конкретный критерий и определенный период называют­ показателями результативности . Обычно устанавливают показатели результативности для величин, поддающихся количественному исчислению (прибыль, объём продаж и стоимость материалов). Однако важно установить показатели результативности и для организационных целей, которые количественно не выразить. «Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может - как это часто бывает - служить оправданием отсутствия стандартов иконтроля в той или иной сфере. Даже субъективный показатель, если помнить о его ограничениях, лучше, чем его отсутствие. Не имея того или иного показателя результативности, менеджмент не может эффективно выполнять функцию контроля. В таких условиях неизбежным становится управление, которое, по сути, нельзя назвать управлением - это лишь инстинктивная реакция на уже вышедшую из-под контро­ля ситуацию. Некоторые вполне преуспевающие организации столкнулись с весьма серьезными проблемами именно из-за того, что не смогли установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению сферах, как социальная ответственность и этика» .

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реальных результатов со стандартами. Определяется насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям и какие отклонения от стандартов допустимы или относительно безопасны. Устанавливаются масштабы отклонений, измеряют

Цель –это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности человека. Цель является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Содержание цели зависит от объективных законов действительности, разных возможностей человека и применяемых средств для достижения цели. А.П. Чехов сказал: «Дела определяются их целями. То дело называется великим, у которого велика цель».

Классификация целей –сложная задача, поскольку имеет качественную форму измерения, поэтому можно сформулировать достаточно общие признаки декомпозиции целей. В качестве группообразующих факторов можно указать следующие признаки: горизонт планирования (глобальные, стратегические, тактические, локальные), масштаб управления (государственные, отраслевые, региональные, муниципальные, внутрифирменные), сфера деятельности (управленческая, инженерная, производственная, маркетинговая, кадровая и социальная, экономическая) материальные потребности (жилье и мебель, транспорт и связь, одежда и обувь, питание, денежные накопления), духовные потребности (религия, образование, культура, искусство, литература), состав субъектов (национальные, коллективные, групповые, семейные, индивидуальные), период времени (долгосрочные – 100 лет, перспективные – 25-10 лет, среднесрочные – 5 лет, текущие – 1 год, краткосрочные (оперативные)), ресурсы управления (материальные, технические, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные).

Цель имеет качественный измеритель и неопределенное пространственное и временное состояние – некий «мираж» в конце пути, – однако для планирования жизненных целей человеку нужна определенность, поэтому цель должна конкретизироваться в реальные задачи с помощью критериев эффективности ее достижения. Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен в зависимости от показателя на минимизацию или максимизацию состояния системы. Например, минимум затрат на производство продукции, максимум валовой прибыли, минимальная текучесть рабочих кадров, максимальная выработка и др. С помощью критерия процесс достижения цели разбивается на совокупность локальных материальных или духовных задач, решение которых способствует достижению поставленной цели. Если совокупность задач не решается, то можно говорить о частичном или неполном достижении цели. Например, студент ушел из института после 4 курса и не защитил диплом, таким образом он не получил высшего образования. Ученый подготовил, но не защитил кандидатскую диссертацию.

Практическое значение имеет классификация целей управления предприятием. Глобальная цель разделяется на шесть основных стратегических целей в зависимости от сфер деятельности предприятия, а степень достижения целей – количественными показателями (критериями) табл. 1.

Таблица 1

Классификация целей управления и их критерии

№ п/п	Цель управления	Содержание цели управления	Критерии целей управления
1.	Управленческая	Обеспечение эффективного менеджмента на основе сочетания административных, экономических и социально-психологических методов для достижения конечных результатов деятельности организации	1. Общие затраты на управление, тыс. руб. 2. Надежность управления, доли. 3. Затраты на управление организацией на 1 руб. продукции, коп./руб. 4. Соотношение численности рабочих и служащих, чел.час. 5. Коэффициент равномерности загрузки, доли
2.	Инженерная	Обеспечение эффективной инновационной деятельности, комплексной механизации производства, внедрения новой техники и технологии для выпуска продукции высокого качества	1. Производительность труда (выработка) руб./чел. 2. Соотношение темпов роста производительности труда и зарплаты, %. 3. Годовой эффект от внедрения новой техники, тыс. руб. 4. Фондоотдача, руб./руб. 5. Объем инвестиций в новые проекты тыс. руб.
3.	Производственная	Обеспечение эффективной и своевременной подготовки производства, охраны труда и техники безопасности для выпуска продукции высокого качества в заданный срок и с низкими издержками производства	1. Выпуск продукции в натуральных единицах, ед. 2. Объем выпущенной продукции, тыс. руб. 3. Качество продукции, %. 4. Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп./руб. 5. Частота производственного травматизма, %
№ п/п	Цель управления	Содержание цели управления	Критерии целей управления
4.	Кадровая и социальная	Соблюдение пропорций социального развития, создание условий для всестороннего развития личности работников, обеспечения производства квалифицированными кадрами	1. Общая численность персонала, чел. 2. Средняя заработная плата на 1 работника, руб./чел. 3. Текучесть рабочих кадров, %. 4. Потери рабочего времени на работника, чел.дн. 5. Среднее количество дней обучения на 1 работника, чел.дн.
5.	Маркетинговая	Обеспечение продаж товаров и услуг в выбранных сегментах рынка и удовлетворение потребностей клиентов, выполнение договорных поставок, расширение рынков сбыта продукции и минимизация уровня материальных запасов организации	1. Объем товарной продукции (продаж), тыс. руб. 2. Процент выполнения договоров (по объемам и срокам), %. 3. Удельный вес регионального (местного) рынка продаж, %. 4. Затраты (издержки на реализацию товара, коп./руб. 5. Число дилеров и торговых представителей, шт.
6.	Экономическая	Соблюдение пропорций экономического развития основного и вспомогательного производства на основе максимизации выручки, роста прибыли и снижения себестоимости продукции	1. Прибыль предприятия, тыс. руб. 2. Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп./руб. 3. Уровень рентабельности, %. 4. Объем денежного потока, тыс. руб. 5. Коэффициент оборачиваемости активов, доли

Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов

Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели организации, ресурсы организации, жизненные цели сотрудников и критерии управления. Наиболее целесообразно планирование целей строить «сверху вниз» от целей и ресурсов организации и находить консенсус с жизненными целями сотрудников и сформированными критериями управления. Интегральным критерием оптимизации может служить показатель качества трудовой жизни. Логическая схема оптимизации целей организации и сотрудников показана на рис. 2.

Ресурсы организации

Рис. 2. Схема оптимизации целей организации и целей сотрудников

Планирование жизненных целей сотрудников организации оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временных горизонтах планирования. Анализ фактического выполнения индивидуальных планов показывает, что они редко выполняются более чем на две трети. Этим вызывается необходимость постоянной корректировки планов и жизненных целей в условиях дефицита времени и воздействия внешней среды. Взаимосвязь целей и планов показана на рис. 3.

Планирование трудовой деятельности является элементом управления персоналом. Планирование, с одной стороны, важный инструмент воздействия руководства предприятия на персонал, а с другой – возможность самоутверждения личности на основе сочетания личных и групповых целей.

Исходными данными для планирования являются: философия организации; бизнес-план организации; планы экономического и социального развития; баланс предприятия за отчетный период; схема классификации целей и критериев управления; протоколы общих собраний учредителей (акционеров); коллективный договор; планы служебной карьеры сотрудников; трудовые договоры сотрудников; результаты социологических опросов в коллективе; статистическая и оперативная отчетность организации; маркетинговое исследование рынка организации; планы повышения квалификации сотрудников.

Рис. 3. Взаимосвязь целей и планов

Различают три основных метода планирования:

1. Директивное планирование («сверху»), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи организации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой (квартальный, месячный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе планирования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и социального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются.

2. Индивидуальное планирование («снизу»), когда начальным является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам, агрегируются по структурным подразделениям, а затем методом сводного планирования формируется текущий план предприятия. В этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется возможность по ресурсам стыковки целей предприятия и жизненных целей сотрудников. Поэтому данный метод планирования нашел применение в организациях с высокой долей творческого труда, например в вузах, НИИ, театрах, музеях и т.п.

3. Комбинированное планирование («сверху-снизу»), когда, с одной стороны, на основе стратегических целей организации формируются контрольные задания и нормативы по организации и структурным подразделениям, а с другой – жизненные цели сотрудников исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономическими службами методом интерполяции на уровнях «организация – подразделение». Этот метод значительно сложнее в процессе реализации, однако позволяет достичь максимального сближения целей организации и личности.

Читайте также: I. Назначение, классификация, устройство и принцип действия машины. XI. Временное выбытие совершеннолетнего получателя из организации поставщика стационарных услуг Автономной некоммерчекой организации «Санкт–Петербургский центр дополнительного профессионального образования» Акты официального толкования норм права: понятие, признаки, классификация. Акты применения норм права: понятие, классификация, эффектив-ность действия. Соотношение нормативно-правовых и правоприменительных актов. Алгоритм анализа реальности достижения поставленных профессиональных целей. Алюминий. Классификация сплавов на основе алюминия, маркировка Анализ организации и технологии существующих на пред - приятии процессов ТО и ТР автомобилей.

Процесс управления направлен на достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее идеальное или желаемое в будущем состояние.

Цели менеджмента организации определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности: это или желаемое состояние объекта управления или результат, который намечается получить в результате осуществления бизнеса.

Успешное управление организацией возможно при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований.

1. Цели должны быть конкретными, понятными исполнителю и однозначно сформулированными.

2. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях.

3. Цели должны быть гибкими, способными к корректировке в соответствии с быстро изменяющимися условиями деятельности организации.

4. Цели должны быть известными, близкими для большинства членов организации, признаваемыми как личные.

5. Цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтных ситуаций.

6. Цели не должны носить разрушительный характер.

Следовательно, вся работа по выработке системы целей организации является важнейшим элементом искусства управления, исходным моментом в деятельности менеджера.

Реально существующая система целей организации предполагает определенную их классификацию . Прежде всего, следует различать общие (глобальные) и специфические цели.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. В состав общих входит генеральная цель, называемая также миссией , и несколько общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание миссии. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

Общеорганизационные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, на обеспечение оптимальной рентабельности, на разработку новых направлений развития фирмы.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы, например:

ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	КЛЮЧЕВАЯ ЦЕЛЬ
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции А на рынке.
Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или отдельных видов продукции; снизить издержки производства.
НИОКР	Завоевать лидирующие позиции по разработке и внедрению в производство новых видов продукции.
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия для развития творческого потенциала работников и повышения их заинтересованности в работе.
Менеджмент	Определить главные области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

1. По степени важности для организации цели разделяются на стратегические и тактические (текущие).

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем и для их реализации требуются большие затраты (обновление производственной базы, выход на международные рынки, достижение первенства в своей сфере деятельности).

Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения.

2. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких, ресурсосберегающих и экологически чистых технологий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, увеличение прибыльности, повышение рыночной стоимости капитала, ускорение его оборачиваемости.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, с привлечением новых клиентов или покупателей, с продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах.

Научно-технические цели ориентируются на создание и внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов продукции, доведение их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели сосредоточены на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, на повышении их образовательного и квалификационного уровня, налаживании отношений социального партнерства.

3. По форме выражения можно говорить о целях, выраженных в количественных и качественных показателях.

Система целей организации имеет иерархический характер . Для четкого представления основных задач организации используют метод "дерева целей", в котором каждая низшая цель является средством реализации ближайшей высшей цели. При этом в организации выделяются структурные единицы, ответственные за достижение результатов. Количество и состав структурных единиц зависит от трудоемкости и объема работ по достижению цели: это могут быть микроструктуры (рабочие места или должности), мезоструктуры (отделы, цехи, участки), макроструктуры (самостоятельные подразделения, например, входящие в концерн).

Построение "дерева целей"помогает согласовать деятельность подразделений организации при решении конкретного задания, связанного с ее развитием. Оно позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий.

Примерная система целевых установок фирмы , действующей в условиях сегодняшней экономики Украины:

Текущая цель сегодняшней фирмы сводится обычно к выживанию и обеспечению задела для сохранения устойчивого положения на внутреннем рынке. Для подавляющего большинства наших предприятий эта цель является преобладающей.

Краткосрочная цель сводится, как правило, к тому, чтобы сделать фирму способной сохранять устойчивое положение на внутреннем рынке и противостоять иностранной конкуренции.

Среднесрочная цель направлена главным образом на то, чтобы стать фирмой-лидером, способной добиться ведущего положения среди фирм-конкурентов на внутреннем рынке и начать конкурировать на внешнем.

Долгосрочная цель сосредоточена на завоевании и удержании определенной доли международных рынков в области своей специализации.

| | | 4 |