Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Наука о принятии решений пока еще очень молода. Исследователи только начинают понимать, как мозг принимает решения. Один из недостатков эмоций заключается в том, что они содержат несколько устаревших инстинктов, которые для современной жизни уже не годятся. Единственный способ защититься от этих недостатков - тренировать рассудок и проверять свои чувства с помощью небольших арифметических выкладок. Можно выделить несколько общих принципов, которые помогут вам принимать лучшие решения.

Наука о принятии решений пока еще очень молода. Исследователи только начинают понимать, как мозг принимает решения. Тем не менее, даже находясь у самых истоков этой новой науки, можно выделить несколько общих принципов, которые помогут вам принимать лучшие решения.

1. Даже простые проблемы требуют размышлений . Для мозга не существует четкой границы, отделяющей простые вопросы от сложных или математические задачи от загадок. Некоторые ученые уверены, что любая задача с более чем четырьмя отдельными переменными требует от мозга напряженной работы. Другие полагают, что человек в любой конкретный момент может сознательно обрабатывать от пяти до девяти единиц информации. С практикой и опытом этот диапазон может быть немного расширен. Но в целом префронтальная кора является строго ограниченным механизмом. Если наше эмоциональное мышление - это модный ноутбук, наполненный работающими параллельно микропроцессорами, то рациональное мышление - это старомодный калькулятор.

Вместе с тем калькулятор все еще может быть крайне полезен. Один из недостатков эмоций заключается в том, что они содержат несколько устаревших инстинктов , которые для современной жизни уже не годятся. Именно поэтому мы легко поддаемся на соблазн игровых автоматов или кредитных карт. Единственный способ защититься от этих недостатков - тренировать рассудок и проверять свои чувства с помощью небольших арифметических выкладок.

Конечно, не всегда можно легко определить наиболее простое решение. Выбор сортов клубничного варенья или хлопьев для завтрака может показаться простой задачей, хотя на самом деле он на удивление сложен, особенно когда в обычном супермаркете представлены десятки видов каждого их этих продуктов. Как же определить рациональное решение таких задач? Лучший способ - это спросить себя, можно ли это решение в точности сформулировать с помощью чисел . Например, большинство видов варенья схожи по вкусу, поэтому вы мало потеряете при сортировке их по цене. В этом случае лучшим выбором при прочих равных условиях может стать наиболее дешевое варенье. Позвольте рациональному мозгу взять верх (эмоциональный мозг может быть введен в заблуждение стильной упаковкой или другой несущественной деталью). Эту же стратегию можно применить к любой другой области, где детали продукта не особенно важны. В таких ситуациях не тратьтесь на товары, продающиеся по завышенной цене и не стоящие своих денег. Если решение не так уж важно, префронтальная кора должна потратить время на тщательную оценку и анализ возможных вариантов.

С другой стороны, когда речь идет о важных решениях, касающихся сложных вещей - например, мебели, машин или квартир, - классификация по одной лишь цене исключит множество важной информации . Возможно, самый дешевый диван на самом деле низкого качества, или, может быть, вам не нравится его внешний вид. И стоит ли на самом деле выбирать квартиру или машину, основываясь лишь на одной переменной, будь это месячная оплата или число лошадиных сил? Когда вы просите префронтальную кору принимать решения такого типа, она неизменно ошибается. В результате вы окажетесь с некрасивым диваном в не подходящей вам квартире. Это может показаться вам странным, но в этом есть научный смысл: думайте меньше о тех вещах, которые вас сильно заботят. Не бойтесь позволить своим эмоциям сделать выбор.

2. Новые проблемы также требуют размышлений . Перед тем как доверить решение нового вопроса своему эмоциональному мышлению, спросите себя: как ваш прошлый опыт помогает вам решать эту конкретную проблему? Эти чувства происходят из вашего прежнего опыта или это просто необдуманные эмоциональные порывы?

Если проблема действительно беспрецедентна, эмоциям вас не спасти. Остановитесь, подумайте и позвольте вашей памяти взяться за дело. Единственный выход из уникальных неприятностей - найти творческое решение. Для таких озарений требуются хорошо натренированные нейроны в префронтальной коре.

Однако это не означает, что наш эмоциональный мозг не имеет к этому совсем никакого отношения. Марк Юнг-Биман, изучающий нейробиологию интуиции, доказал, что люди в хорошем настроении лучше решают требующие интуиции сложные задачи, чем те, кто раздражен или расстроен. Веселые люди решают на 20% больше головоломок, чем грустные. Он предположил, что причина этого в том, что отвечающие за верховный контроль области мозга (префронтальная кора и передняя поясничная кора (ППК)), не заняты управлением эмоциональной жизнью человека. Они не переживают из-за ваших расстройств, а значит могут спокойно решать поставленную перед ними задачу. В результате рациональный мозг может сосредоточиться на необходимых вам задачах - на поиске решения для беспрецедентной ситуации, в которой вы оказались.

3. Обратите неопределенность себе на пользу . Сложные проблемы редко имеют простые решения. Упрощая ситуацию, мы рискуем попасть в опасную ловушку уверенности: мы так уверены в своей правоте, что не обращаем внимания на те факты, которые противоречат сделанному выводу. Конечно, не всегда есть время на длительные когнитивные дебаты. Но, если это возможно, необходимо растянуть процесс принятия решения. Плохие решения принимаются тогда, когда мы резко обрываем свои ментальные дебаты, когда нейронный спор искусственно заканчивают с помощью быстрого согласия.

Существуют два простых способа сделать так, чтобы ложная уверенность никогда не влияла на наше мнение. Во-первых, всегда учитывать конкурирующие гипотезы . Заставляя себя смотреть на факты с другой позиции или точки зрения, часто обнаруживаешь, что наши убеждения основаны на довольно шатком фундаменте. Выступайте в роли собственного адвоката дьявола.

Во-вторых, нужно постоянно напоминать себе о том, чего мы не знаем . Даже лучшие модели и теории могут быть сметены совершенно непредсказуемыми событиями. Забывая, что в наших знаниях существуют пробелы, мы рискуем нарваться на неприятный сюрприз. Колин Пауэлл совершил ряд ошибок во время подготовки к войне в Ираке, однако его совет сотрудникам разведки был крайне мудрым с психологической точки зрения. «Расскажите мне, что вы знаете, - сказал он своим советникам, - затем расскажите, чего вы не знаете, и только после этого вы можете мне сказать, что вы думаете. Никогда не смешивайте эти три области».

4. Вам известно больше, чем вы знаете . Один из парадоксов человеческого мозга заключается в том, что он сам себя не очень хорошо знает. Сознательный мозг несведущ о своих собственных основах и слеп ко всей нервной деятельности, происходящей за пределами префронтальной коры. Вот почему у людей есть эмоции: это мудрость бессознательного, внутренние представления обо всей той информации, которую мы обрабатываем, но не воспринимаем.

На протяжении большей части человеческой истории значение эмоций недооценивалось, потому что их было сложно анализировать - у них не было причин, оправданий или объяснений. Как предупреждал Ницше, хуже всего мы часто знаем то, что находится к нам ближе всего. Теперь благодаря инструментам современной нейробиологии, мы смогли увидеть, что у эмоций есть своя собственная логика. Колебания дофамина помогают следить за реальностью, предупреждая нас обо всех неявных шаблонах, которые мы не в состоянии сознательно обнаружить. Различные эмоциональные области оценивают различные стороны мира: например, островок Рейля (insula) определяет ценность товара (если мы не платим с помощью кредитной карты).

Эмоциональный мозг особенно полезен, когда мы принимаем сложные решения. Его огромная вычислительная мощность - способность одновременно обрабатывать миллионы единиц информации - гарантирует, что при оценке разных вариантов вы сможете проанализировать все релевантные данные. Загадки расчленяются на более простые элементы, которыми легче оперировать, а затем они переводятся в практичные чувства.

Эти эмоции так разумны потому что мы научились извлекать опыт из наших ошибок. Вы постоянно извлекаете пользу из своего опыта, даже если вы сознательно не отдаете себе в этом отчета. Неважно, в чем вы специализируетесь - в нардах или Ближнем Востоке, гольфе или программировании: мозг всегда учится одним и тем же способом, накапливая мудрость через ошибки .

Этот кропотливый процесс нельзя сократить или оптимизировать: чтобы стать экспертом, требуются время и практика. Однако как только вы приобрели определенный опыт в какой-то области, совершив необходимые для этого ошибки, важно начать доверять своим эмоциям в процессе принятия решений в этой области. В конце концов, именно чувства , а не префронтальная кора, овладевают мудростью опыта. Эти тонкие сигналы, которые мы получаем от мозга, свидетельствуют о том, что наш мозг научился понимать данную ситуацию. Он научился анализировать практические аспекты окружающего мира таким образом,что вы понимаете, что нужно делать. Чрезмерно анализируя эти экспертные решения, вы парализуете свои способности к действию.

Это вовсе не означает, что следует всегда доверять эмоциональному мышлению. Иногда оно бывает импульсивно и близоруко. Иногда оно может быть чрезмерно чувствительно к шаблонам и стереотипам (именно поэтому люди теряют так много денег на игровых автоматах). Однако всегда полезно принимать свои эмоции во внимание: думать о том, почему вы чувствуете то, что чувствуете. Другими словами, ведите себя как маркетолог, внимательно анализирующий реакции фокус-группы. Даже если вы решили проигнорировать свои эмоции, они все равно остаются ценным источником данных.

5. Думайте о мышлении . Какое бы решение вы ни принимали, всегда отдавайте себе отчет в том, к какому типу мышления оно относится и какого мыслительного процесса оно требует. Здесь не имеет значения, выбираете ли вы между политическими кандидатами, товарами на полке или играете в покер. Лучший способ убедиться в том, что вы должным образом используете свой мозг, - это изучить его методы работы, прислушиваясь к различным аргументам, возникающим у вас в голове.

Почему думать о своих мыслях так важно? Во-первых, это помогает нам не совершать глупых ошибок. Вы сможете принять гораздо более взвешенное решение, если будете помнить о том, что мозг относится к потерям и к выигрышам по-разному. Вы также купите себе лучшую недвижимость, если будете помнить о том, что количество затраченного на раздумья времени не гарантирует выбора лучшего варианта. Разум полон недостатков, но их можно нейтрализовать. Нет никакого секретного рецепта принятия лучших решений. Есть только бдительность и желание избежать тех ошибок, которых можно избежать.

Конечно, даже наиболее внимательные и разумные люди все равно могут совершать ошибки. Самые внимательные и точные исследователи также не застрахованы от неточностей. Однако люди, которые принимают наилучшие решения, не позволяют этим несовершенствам парализовать их деятельность. Вместо этого они учатся на своих ошибках и полны решимости извлечь полезный опыт из того, что пошло не так. Они думают о том, что можно было сделать по-другому, чтобы в следующий раз их нейроны знали, как правильно поступить. Вот это и является наиболее поразительной особенностью человеческого мозга: он способен к самосовершенствованию. У всех у нас есть возможность завтра принимать лучшие решения, чем сегодня.

Литература: {4,7,10,15,16,17}.

Тема 9: Процесс принятия управленческих решений

1. Вопросы для обсуждения:

1.1 Управленческие решения в процессе управления.

1.2. Виды управленческих решений.

1.3. Целевая ориентация управленческих решений.

1.4. Методология принятия управленческих решений.

Задание 1.

Управленческая ситуация

Администрация крупного города проводила конкурс на закупку автобусов для нужд города. Необходимо было принять решение о закупке большой партии автобусов, которые в наибольшей степени были бы удобны для пассажиров и имели высокое качество. При этом стоимость автобуса должна была быть минимальной. Естественно, что это важное управленческое решение должно приниматься коллегиально, для чего и был организован конкурс.

Проведение конкурса было поручено подведомственной организации, которая имела опыт проведения конкурсов, но не имела опыта работы с городским транспортом.

В конкурсной комиссии, которая была сформирована для принятия решения о закупке автобусов, преобладали чиновники, а не специалисты, имевшие непосредственное отношение к эксплуатации городского транспорта.

Проблема

Как вы отнесетесь к решению администрации города о проведении конкурса на закупку большой партии автобусов для нужд города? Правильно ли сформирована конкурсная комиссия? Какие рекомендации вы бы дали организаторам конкурса?

Развитие управленческой ситуации

В соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством регионов государственные и муниципальные закупки, производимые на большую сумму, должны осуществляться на конкурсной основе с помощью торгов. Победителя конкурса, с которым заключается контракт на поставку автобусов, определяет конкурсная комиссия.

Однако в рассматриваемом случае конкурсная комиссия была недостаточно компетентной для принятия важного решения, поскольку в нее не вошли специалисты, способные профессионально оценить качество представленных участниками конкурса предложений

В итоге включенные в конкурсную документацию требования к закупаемым автобусам были значительно завышены и ни одно из предприятий, производящих автобусы, не смогло обеспечить поставку автобусов в соответствии с требованиями технических условий.

Организаторы вынуждены были объявить конкурс несостоявшимся. Средства, выделенные на него проведение, а самое главное, время были потрачены впустую.

При принятии решений, связанных с обеспечением технических характеристик и других специальных свойств объекта принятия решения, необходимо участие специалистов.

Кроме того, в пользу коллективной экспертизы важных управленческих решений говорят аргументы, приведенные нами на занятии, посвященному руководству организации.

Задание 1.

Разработка и формулирование миссии организации относится к следующему виду решения.

а) исполнительское;

б) оперативное;

в) кадровое;

г) концептуальное?

2. Принятие решения о том, какие виды подразделений сформировать в организации и какие полномочия делегировать руководителям подразделений относится к виду:

а) производственное;

б) организационное;

в) плановое;

г) кадровое?

3. Что из перечисленного не обеспечивает эффективности управленческого решения:

а) целевая направленность;

б) директивность;

в) принятие решения большинством;

г) адресность?

4. Для какого вида задач принимаются индивидуальные решения:

а) задачи по самоуправлению;

б) задачи по осуществлению строго регламентированных действий;

в) задачи по внедрению нового режима труда;

г) все ответы неверны?

5. Что не относится к числу общих ограничений в принятии решений:

а) недостаток кадров;

б) отсутствие сырья;

в) некомпетентность менеджера;

г) существующие законы?

Задание 2.

1. Обсудите в группе, можно ли доверять принятие управленческого решения компьютеру?

2. Примите правильное решение:

а) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков, приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;

б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию приведите доводы в пользу принятия антимонопольного законодательства;

в) как потребитель продукции, на чью сторону вы станете в случае опроса мнений?

а) экономия на масштабах производства, отлаженность действий, возможность контроля принятых решений;

б) завышенные цены, нарушение доступа к информации, замедленное внедрения новшеств;

в) определить самостоятельно.

3. Умение самостоятельно принимать решение – одно из важных умений, которым необходимо овладеть человеку. Составьте перечень тех решений, которые касаются непосредственно вас и которые приняли за последнее время, например за прошлую неделю или месяц. Просто запишите содержание решений. Например: «Я решила изменить прическу» или «Я решил заняться изучением испанского языка» и т.п. На это отводится три минуты.

Проанализируйте записи и откровенно ответьте на следующие вопросы: Кто вам помогал принимать эти решения? Или, может быть, их кто-то принимал за вас? Если «да», то почему? Почему решения, которые касаются вас, принимает кто-то другой? Значит, вы до сих пор не научились этому?

Литература: {2,4,7,10,15,16,17}.

Тема 10: Лидерство, руководство и властные отношения в организации

1. Вопросы для обсуждения:

1.1. Власть и влияние. Соответствие понятий.

1.2. Власть над подчиненными. Просьба, указания, распоряжения, приказы.

1.3. Руководитель и лидер.

1.4. Понятие и виды стилей руководства.

1.5. Способы оценки руководителей.

2.Задания для индивидуальной или групповой работы студентов.

Задание 1 . Тестирование на лидерство («кто вы: капитан или рядовой?»)

1. Дружба для вас:

а) сотрудничество;

б) поддержка;

в) альтруизм.

2. Настоящий художник (артист) должен прежде всего обладать:

а) талантом;

б) решимостью;

в) подготовкой.

3. На вечеринке вы чаще чувствуете себя:

а) «петушком»;

б) «курицей»;

в) «цыпленком».

4. Если бы вы были геометрической фигурой; то были бы:

а) цилиндром;

б) сферой;

5. Когда вам нравится женщина (мужчина), вы:

а) делаете первый шаг;

б) ждете, пока она (он) сделает первый шаг;

в) делаете мелкие шажки.

6. Вы сталкиваетесь с неожиданностью (не только сидя за рулем) и:

а) тормозите;

б) прибавляете скорость;

в) теряетесь.

Если вам приходится говорить на публике, вы чувствуете что:

а) вас слушают;

б) критикуете;

в) вы смущаетесь.

8. В экспедицию лучше брать товарищей:

а) крепких;

в) опытных.

9. Скажем правду. Золушка была:

а) не честная девочка;

б) хитрюга-карьеристка;

в) брюзга.

10. Как бы вы определили свою жизнь:

а) партия в шахматы;

б) матч бокса;

в) игра в покер.

Оценка результатов:

За ответы на вопросы начисляются баллы:

16 баллов. В обществе вы – «рядовой». Вы слишком уважаете других и отождествляете свои слабости со слабостями ближних, а поэтому не способны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь «поглощать и переваривать» чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх или обманутые надежды? Тогда, прежде чем делать какие-либо выводы, проанализируйте, сколько раз ваши попытки руководить терпели неудачу.

Если же вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, останьтесь несколько в стороне от событий. В сущности это не так уж и плохо – так спокойнее.

17-23 балла. Вы - «офицер». Это довольно неловкое положение: между «молотом и наковальней». Вы и на работе с трудом принимаете решения, так ведь? Вы немножко «капитан» (руководитель) и немножко – «рядовой». Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы – слишком рациональны и основаны лишь на собственном опыте.

24 и более баллов . Вы «капитан». С детских лет вы всегда в числе первых предлагали свои услуги, когда речь шла об общественных делах, не так ли? с возрастом ваше влияние на других людей крепло и особенно проявлялось в трудные минуты. Если вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять вас очень высоко. Если же нет – довольствоваться тем, что вас считают прекрасным другом (подругой), советчиком, и вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках.

Задание 2. Тестирование на способность быть лидером в коллективе.

Дайте ответы «да» или «нет» на следующие вопросы:

Стремитесь ли вы к использованию новейших достижений в своей профессии?

Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

Выясняете ли вы причины, заставляющие вас принять то ли иное решение?

Доверяют ли вам подчиненные?

Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов и т.д.?

Поощряете ли вы инициативу сотрудников, просите ли вносить предложения и замечания?

Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

Контролируете ли вы ход выполнения задания?

Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого подчиненного?

Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

Доверяете ли вы своим подчиненным?

Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленческим каналам?

Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?

Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год вперед?

Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

Читаете ли вы регулярно специальную литературу?

Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

Эффективно ли вы проводите беседы со своим подчиненными по вопросам улучшения их работы?

Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приеме на работу?

Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?

Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

Вы уверены в себе?

Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?

Оценка результатов

При ответе «да» поставьте себе 1 балл; при ответе «нет» - 0 баллов.

Поскольку вопросы являются критериями успешного руководства все 40 вопросов предполагали ответ «да» - результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Как всякий идеал, он практически недостижим, если вы, конечно, были искренни и не пытались представить себя в более выгодном свете.

Важно отметить, сколько вы дали ответов «нет» и на какие именно вопросы.

Здесь ваши слабые места.

Какой результат – соотношение «да» и «нет» - считается оптимальным? Это зависит от уровня ваших требований к себе. Хороший управленческий потенциал характеризуют больше 33 ответов «да».

Задание 3. Практическое задание.

1. Определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

Не могут выполнить работу и не хотят брать ответственность на себя;

Хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу;

Могут выполнить работу, но не хотят;

Могут и хотят выполнить работу?

Обоснуйте ваши действия по отношению к названным подчиненным. Действия должны включать:

1) формирование задачи;

2) разъясните выполнение;

3) контроль.

Задание 4. Управленческая ситуация, проблема и развитие управленческой ситуации.

Управленческая ситуация

Как известно, началом известно во всем мире корпорации «Сони» послужило создание в 1946 г. Небольшой мастерской по переделке радиоприемников. Фирму возглавил Акио Морита и Месару Ибуки.

Решение маркетинговых проблем было поручено А. Морите – электротехнику, прекрасно знавшему технические проблемы и, как казалось, недостаточно знакомому с технологиями продвижения продукции на рынке сбыта.

То, что А. Морита блестяще справился со стоявшими перед ним проблемами, сегодня ни у кого не вызывает сомнения.

Проблема.

Как, по вашему, влияет личность руководителя на функционирование компании? За счет чего мастерской по переделке приемников удалось стать корпорацией «Сони»?

Развитие управленческой системы.

А. Морита – одни из создателей корпорации «Сони» не имел профессиональной подготовки в области маркетинга. Однако он был блестящим «технарем» и, обладая широким кругозором, смог правильно оценить потенциал технических идей в области бытовой электроники.

Благодаря новаторскому стилю мышления А. Мориты фирмой «Сони» был выпущен первый транзисторный радиоприемник. Гранды радиопромышленности, такие, как «Филипс» или «Телефункель», не обратили должного внимания на некачественное название первых образцов транзисторных приемников.

А. Морите, принадлежали идеи производства первого в Японии магнитофона, организации поставок в США транзисторных приемников и многого другого, создавшего корпорацию «Сони».

Его первые маркетинговые идеи были нетрадиционными, они не основывались на анализе потребительского спроса, но за ними стояло нечто большее – чутье управленца и уверенность в том, что предложенная фирмой продукция будет пользоваться потребительским спросом.

Тема 11: Регулирование и контроль в системе менеджмента.

1. Вопросы для обсуждения:

1.1. Значение и содержание функций контроля и регулирования.

1.2. Виды и формы контроля и регулирования.

1.3. Процесс контроля и регулирования.

1.4. Принципы осуществления контроля.

2.Задания для индивидуальной или групповой работы студентов.

Задание 1. Тестовое задание, предполагающее выбор одного или нескольких вариантов правильного ответа из предложенного списка ответов тестовых заданий.

1. Значение контроля состоит в том, чтобы:

а) уличить кого-либо в неверных действиях;

б) оказать своевременную помощь и стимулирующее воздействие (одобрение, поощрение) в целях мотивации сотрудников;

в) обеспечить достижение целей организации;

г) предвидеть ошибки в работе и не допустить их?

2. Собеседование с кандидатом на вакантную должность можно отнести к следующему виду контроля:

а) предварительному;

б) текущему;

в) заключительному;

г) все ответы неверны?

3. Побочными эффектами контроля не являются:

а) возможная потеря самостоятельности подчиненными;

б) стремление «выглядеть хорошо» при проверке;

в) срывы в поведении людей;

г) появление чувства ответственности за свои действия?

Задание 2. Практическое занятие.

1. Если вы руководитель сборочного цеха и отвечаете за работу конвейера, что вы станете делать, если произошли сбои в работе, на длительное время остановившие его работу?

Каким образом вы будете осуществлять текущий контроль?

Что будете делать с операторами, по вине которых был остановлен конвейер?

Как поступите с не справившимися с работой операторами, если в действительности виноваты в этих сбоях они а не техника?

Будете ли вы использовать соответствующие санкции или замените их другими мерами воздействия?

2. В каком случае можно говорить об эффективном контроле?

Приведите конкретный пример контроля и обсудите его.

Задание 3.

Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель – убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнением планов включает следующие этапы:

2. Какие особенности в организации контроля за деятельностью его составных звеньев характерны для российской практики?

3. Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?

Задание 4. Управленческая ситуация, проблема и развитие управленческой ситуации.

Управленческая ситуация

На предприятии, не отличавшимся высокой эффективностью производства, одним из слабых звеньев системы управления была невысокая исполнительская дисциплина. Руководство предприятия приняло решение о реорганизации системы управления и введения более эффективной системы контроля исполнения.

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это предприятие - частная фирма? Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель остается как бы без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае руководитель - настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации.

Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей.

Это касается необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления - наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

2.4. Принцип делегирования полномочий.

Принцип делегирования полномочи й состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нормы управляемости. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Главная задача руководителя - не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Строить отношения между начальником и подчиненными на хитрости, обмане или лести - аморально и безнадежно ошибочно. Люди, при всех их индивидуальных различиях, ведут себя в обычной, штатной ситуации все-таки предсказуемо - если коллектив знает свои задачи и понимает применяемые руководителем методы для достижения цели с минимальными трудностями, то можно уверенно рассчитывать на поддержку большинства и находить исполнителей, которым можно доверять самостоятельное решение локальных, а иногда и многофункциональных задач. Такой сотрудник, выделенный из коллектива за свои несомненные организаторские способности и профессиональные знания, прекрасно сознает преимущества оказанного ему доверия, горд от сознания своей значимости и будет стараться оправдать оказанное ему доверие. Делегирование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими.

Рис. 3. Иерархическая пирамида

Иерархическая пирамида (рис. 3) иллюстрирует подчиненность исполнителей своим руководителям вплоть до высшего. На рисунке: Р - руководитель, 3 - заместители, НО - начальники отделов, РГ - руководители групп, 1И-4И - исполнители.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий - исполнитель проходит хорошую и совершенно необходимую школу управленческого развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя - развивать способности и мастерство подчиненного.

Особо деликатный аспект этого принципа - организация контроля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего, кроме вреда, не даст (нарушение принципа наименьшего воздействия!), отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля - в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень хорошо характеризует руководителя).

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью врача - терапевта и хирурга. Терапевт может спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге, так как в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотрительностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Важность принципа делегирования полномочий особенно растет в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

3. Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия решений можно объединить в три группы (рис.4).

Методы принятия решений

Неформальные

(эвристические)

Коллективные

Количественные

Рис. 4. Классификация методов принятия управленческих решений.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это теоретическое сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части такие методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество - решения принимаются оперативно, недостаток - не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, т.к. интуиция иногда может и подвести.

Основной момент в коллективных методах - это определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, к.п., и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными. Рассмотрим их далее.

В основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - введение дополнительных переменных в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

2. Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь (используется при ограниченных ресурсах);

3. Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

4. Метод Делфи - экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

5. Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

1. разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Эффективность функционирования современной организации в любой области деятельности от бизнеса до государственного учреждения в значительной степени определяется тем, насколько эффективно она управляется.

Повысившийся уровень конкуренции в бизнесе и возросшая сложность задач государственного или муниципального управления в быстро изменяющемся, ставшем глобализованном мире предъявляют дополнительные требования к профессиональному уровню того, кто осуществляет управление компанией, банком, регионом, государственными структурами.

Главная задача предлагаемого вашему вниманию учебника – изложить основы курса «Управленческие решения», необходимые каждому управленцу, стремящемуся повысить свой профессиональный уровень, сделать следующий шаг в карьере, в совершенстве овладеть законами, технологиями, рисками профессионального управления. Он написан с учетом последних достижений науки управления и опыта лучших мировых практик управления.

В настоящее время, когда создаются и находят широкое применение стандарты управления проектами, так же значима роль принятия решения в нестандартных, сложных ситуациях, в условиях неполной информации и риска, с которыми приходится сталкиваться управленцу в реальной управленческой практике. К тому же достижение лидирующих позиций в жесткой конкурентной борьбе или управление в условиях противодействия требуют подчас поиска и принятия уникальных, единственно возможных решений, но главное адекватных той управленческой ситуации, в которой решение принимается.

Поэтому сегодня, наряду с технологиями управления в типичных, стандартных управленческих ситуациях, приходится использовать высокие технологии управления, способные обеспечить конкурентное преимущество или достижение поставленных целей в нестандартных, сложных управленческих ситуациях. В учебнике внимание уделяется управленческим решениям, принимаемым как в типичных, стандартных, так и в нестандартных, сложных управленческих ситуациях, возникающих при стратегическом и оперативном управлении.

Сегодня от управленческого решения, его своевременности и эффективности в значительной степени зависит успех любого дела. Профессионализм менеджера состоит в умении вырабатывать, принимать и реализовывать управленческие решения, без которого эффективное управление современной организацией, нередко осуществляемое в сложных управленческих ситуациях, при неполной информации и риске, невозможно.

Управленческие решения являются главной составляющей основного управленческого цикла, в соответствии с которым осуществляется управление любой организацией, независимо от ее масштаба и сферы деятельности.

Каждый профессиональный менеджер знает, что прежде, чем начинать любое дело, необходимо определить цель своих действий, как для каждого конкретного действия – оперативную, так и на долговременную перспективу – стратегическую.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть, для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, предпочтительней цели, сформулированной лишь словесно (вербально).

В то же время цели конкретные и измеримые порождаются траекторными, определяющими общее направление развития объекта управления. В сложных решениях, рассчитанных на долговременную перспективу, использование траекторных целей может, подчас, стать единственным способом достижения управленческого успеха.

Не менее важное профессиональное качество менеджера — умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть последствия принимаемых решений – не может управлять. Поэтому специальный раздел книги посвящен современным технологиям изыскательского, нормативного, экспертного прогнозирования, позволяющим формирование видения (vision) путей (сценариев) развития управленческой ситуации поставить на системную основу. Получившие сегодня широкое распространение технологии Форсайта и «дорожного картирования» базируются на технологиях экспертного прогнозирования.

Раздел, посвященный технологиям многокритериальной оценки управленческих решений, методам получения и обработки экспертной информации, использованию решающих правил, позволяет полнее представить технологии сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов управленческих решений, возможных в сложившейся управленческой ситуации. С их использованием принимаются наиболее важные управленческие решения.

Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, отделение управленческой деятельности от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений.

Профессионально принятому управленческому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Это служит основанием для выработки программы действий организации. Поэтому в книгу включен раздел «Ситуационный анализ», в котором представлены основные технологии формирования системного видения управленческой ситуации и сценариев ее развития.

Деятельность современной организации в условиях глобализации и повышения уровня конкуренции делает более весомой роль профессиональных знаний и компетентности, так называемой экспертной составляющей. Поэтому реализация основных управленческих функций на основных этапах управленческого цикла предполагает в процессе выработки, принятия и реализации решения использование высококвалифицированных специалистов – экспертов. Это делает принимаемые решения более обоснованными и эффективными. Для руководителя большое значение имеет умение правильно организовать работу экспертов, обеспечить корректное получение экспертной информации, выработку коллективного решения.

Достижение управленческого успеха не может быть случайным. За ним верное видение управленческой ситуации и профессиональное владение технологиями, способными обеспечить достижение поставленной цели. Особая роль в формировании системы управления принадлежит проектированию организации. Задачи и проблемы, стоящие перед организацией, стратегия ее развития должны учитываться при формировании ее структуры, а в ряде случаев и определять ее структуру.

В книгу включен раздел, посвященный технологиям стратегического управления, дается конструктивное определение стратегии, показывается как в практике управления формируются и реализуются стратегические решения. Приводятся технологии использования в практике стратегического управления сбалансированной системы показателей и стратегических карт, ориентированных на постановку и достижение стратегических целей.

Поскольку каждое решение – это проекция в будущее, а будущее всегда содержит элемент неопределенности, для руководителя важно правильно определить степень риска, с которым сопряжена реализация принимаемых им решений.

Риск-менеджмент одна из основных составляющих управленческой деятельности. Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение. В наше время профессионального менеджмента к успеху приводит точный расчет, подкрепленный опытом и интуицией.

Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное функционирование и устойчивое развитие объекта управления. Его деятельность ориентирована на результат – то есть на достижение поставленной цели. Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержены непрерывным изменениям, значимость которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды должен осуществляться постоянно. Владение технологиями контроля хода реализации управленческого решения и мониторинга, изменения внешней и внутренней среды для управленца является обязательным.

В книгу включен раздел, посвященный управлению качеством продукции и качеством управленческих решений. Только высокий уровень качества в сочетании с эффективным управлением позволяет выстоять в жесткой конкурентной борьбе и добиться лидерства.

И еще одно важное отличие современного менеджмента: эффективному управлению можно научиться! Во всяком случае, таково мнение многих ведущих специалистов в этой области. Уходит в прошлое и становится все более опасным принцип старого руководителя: «знаю все сам», поскольку резко возросла цена ошибки.

В разделе «Кадровые решения» обсуждаются основные проблемы, возникающие при управлении персоналом. Приводятся технологии разработки, принятия и реализации решений при управлении персоналом. Обсуждаются норма управляемости и делегирование полномочий, иерархический принцип управления, централизация и децентрализация, основные виды организационных структур, их особенности и взаимосвязь с характером деятельности организации. Обсуждается также мотивация персонала и ее роль в обеспечении соответствия персонала задачам, стоящим перед объектом управления.

Завершается книга обсуждением перспектив и основных направлений развития менеджмента, как науки, и приводятся основные положения книги «Наука управления: теория и практика», в которой предпринята попытка систематизации и изложения с единых позиций современной науки управления.

В конце каждого раздела приводится список рекомендуемой литературы и контрольные вопросы для закрепления пройденного материала.

РАЗДЕЛ 1. ИСТОРИЯ НАУКИ ОБ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

Тема 1. Возникновение науки управления

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Лю-бая организованная деятельность человека предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет).

Без эффективно организованной управленческой деятельности невоз-можно было ни строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни возникновение городов, ни ведение войн, ни возникновение и расцвет государств, ни современная техническая мощь человечества, ни выход в космическое пространство.

Практическое управление возникло с появлением первых организаций. Однако организации древности во многом отличались от современных. Основные отличия старых организаций от современных: малое число крупных организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена, руководящие посты в организации чаще всего занимали по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое число людей которым дано право принимать важные для организации решения (6).

Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т. д., и меньше задумывались над тем, как эффективно осуществлять процесс управления, который в конечном итоге мог бы более надежно привести их к цели.

Конец XIX века и начало ХХ века стали отправной точкой формирования и бурного развития новой науки – науки управления, неотъемлемой составляющей которой является менеджмент – управление бизнесом.

Управление до возникновения науки управления

Хотя управление существовало испокон века, предметом осознанного и систематизированного изучения оно стало лишь, начиная с конца XIX века. От более ранних периодов деятельности человечества дошли лишь отрывочные разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, книга «Поучение Птаххотепа» (Древний Египет, 2000 -1500 г.г. до н. э.) содержит советы начальнику – субъекту управления: «…будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, по-раженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса» (1),(3).

Аналогичные советы мы можем найти и в современной управленческой литературе, см., например, (16), (10) и др.

В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу их труда: «главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний» (1).

В Древнем Риме Катон Старший (234-149 г.г. до н. э.) советовал владельцу земли «посмотреть как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Советовалось также дать управляющему план работ на год.

Управленческие «ноу-хау» передавались из поколения в поколение в уз-ких кругах управленческой элиты.

Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469-1527 г.г.), Он, в частности, говорил: «Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел распознать их способности и удержать их преданность».

Он говорил также: «Есть один безошибочный способ узнать чего стоит помощник. Если помощник больше заботится о себе, чем о государстве, и во всяком деле ищет своей выгоды, он никогда не будет хорошим слугой государю».

Макиавелли принадлежит и эта блестящая управленческая мысль: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а добрым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: государю, который сам не обладает мудростью, бесполезно давать благие советы» (5).

В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Петра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени: «Управителю, по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках, конечно оных и к чему, потребно сочинять ведомости не позже, как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А ежели оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий умедленный день удержать надлежит по гривне» (8).

Дальнейшее развитие управленческая мысль получила после промыш-ленной революции, совершившейся в Европе в середине XVIII века. После-довавшее за ней бурное развитие производства привело к внедрению сбо-рочного комбайна и взаимозаменяемых частей машин, использованию (Э.Уитни) методов контроля качества, специализации производственных рабочих (Ч. Бэббидж) и т.д.

На разных этапах развития человеческого общества предпринимались попытки систематизации управленческой деятельности или ее составляю-щих. Первым вкладом в систематизацию управленческой деятельности, значение которого трудно приуменьшить, стало введение письменности в древнем Шумере в пятом тысячелетии до нашей эры.

Впервые появилась возможность передавать и накапливать ин-формацию. Это послужило стимулом к интенсификации управленческой деятельности того времени. Возник класс жрецов-бизнесменов, с одной стороны, владевших письменностью, а, с другой стороны, принимавших участие в торговых операциях и коммерческих отчетах, в создании и упорядочении системы управления стихийно складывавшимися торговыми отношениями в древнем Шумере.

Во время правления вавилонского царя Хаммурапи (1792-1750 г.г. до нашей эры) был разработан и введен в действие свод законов управления государством. В соответствии с ним управление в государстве переходило от религиозного к светскому управлению. Был усилен контроль и ответственность за выполнение работ.

При правлении Навуходоносора II (605-562 г.г. до нашей эры) произошло соединение государственных методов управления с управлением и, прежде всего, контрольными его функциями в сфере производства и строительства.

Достаточно полная хронология развития управленческой мысли и систематизации управленческой деятельности дана Б. Карлофом (20). Приведем ее.

Этапы развития управленческой мысли

Таблица 1.1

Годы	Индивидуумили этническаягруппа	Основной вклад в развитиеменеджмента
До н/э50004000	ШумерыЕгиптяне Египтяне Хаммурапи Навуходоносор Ксенофонот Иисус Христос Маршалл,Логман Джозеф Вартон Фредерик У. Генри Файоль Александр Г. Моррис Л.Кук Элтон Мейо Линделл Урвик Норберт Винер Ромари Стюарт Том Петерс	Письменность, регистрацияфактовПризнание необходимостипланирования, организации и контроля Децентрализация в организации управления Использование свидетелей и письменных Документов для контроля, установление минимальной заработной платы, признание недопустимости перекладывания ответственности Концепция организации, скалярный принцип Контроль за производством и стимулирование через заработную плату Формулировка принципа универсальности менеджмента Признание менеджмента как особого вида искусства Использование описаний работ Единоначалие. Золотое правило. Человеческие отношения Требования к менеджеру Признание и обсуждение относительной важности менеджмента Разработка для колледжа курса предпринимательского менеджмента Научный менеджмент, системный подход, кадровый менеджмент, необходимость кооперации между трудом и менеджментом, функциональная организация, оценка Первая полная теория менеджмента, функции менеджмента, принципы менеджмента, признание необходимости преподавания менеджмента Функциональная концепция менеджмента Различные области использования менеджмента Социологическая концепция групповых устремлений Сведение воедино и корреляция принципов менеджмента Разработка системного анализа в теории информации Альтернатива и ограничение действий менеджера в различных ситуациях Отношение к потребителям как к людям, а к персоналу организации как к важному ресурсу развития бизнеса

Приведенная таблица показывает наиболее существенные этапы развития управленческой мысли. И, если, по всей видимости, вехи, относящиеся к глубокой древности, не подвергаются сегодня сомнению, то акценты и интерпретация вклада в развитие управленческой мысли, более близкие к нам по времени, могут быть расставлены и по другому. Тем не менее мы не можем отрицать явного всплеска управленческой мысли, приходящегося именно на наше время.

Но особую роль в развитии науки управления сыграло создание технологий, которые оказались способными открыть перед управлением принципиально новые возможности. Основные технологические прорывы, обеспечившие интенсивное развитие практики и науки управления (21), представлены в Таблице 1.2.

Основные технологические прорывы
Технологический прорыв	Создатели	Годы
1. Изобретение письменности	Древние шумеры	5000-е г. до н. э.
2. Использование свидетелей и письменных документов для контроля, установления минимальной заработной платы и т.д.	Хаммурапи	1800-е г. до н. э.
3. Создание концепция организации	Древние евреи	1490-е г. до н.э.
4. Введение законодательства в области управления организацией	Ликург	800-е г. до н.э.
5. Человеческие отношения	Иисус Христос	20-е г. н.э.
6. Создание науки об управлении	Тейлор	1900-е г.
7. Разработка и использование методов системного анализа и исследования операций		1940-е г.
8. Разработка и использование методов измерения правленческой информации (количественных и (качественных), методов экспертных оценок		1950-е г.
9. Создание информационных технологий управления организацией		1980-е г.
10. Создание комплексных управленческих технологий для практического управления организацией		1990-е г.

Принципы научного управления Тейлора

Но самый значимый прорыв в развитии теории управления был совершен благодаря трудам американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915 г.г.). Этому в значительной степени способствовала обстановка, сложившаяся к началу ХХ века в США.

Для США этого периода характерно бурное развитие промыш-ленности. Сеть железных дорог превратила страну в один огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали, прежде всего, те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам управления.

Естественно, предпринимателю того времени не преподавались азы ме-неджмента. Однако здравый смысл и опыт предшественников, в особенно-сти, на предприятиях, имевших длительную предысторию, безусловно, служил им хорошую службу.

Тем не менее управленческое мастерство приходило лишь с опытом, а обучение осуществлялось лишь на собственных ошибках и находках пред-принимателей. Все это создавало необходимые предпосылки для возникновения науки управления.

Современная наука управления начинается с момента выхода в 1911 г. книги Тейлора «Принципы научного управления». Тейлор предложил систему научного управления, которую характеризовал так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий, сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния» (12).

Основные ее положения можно сформулировать следующим образом (13):

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого ее элемента.

2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практиче-ского внедрения научно разработанной системы организации труда.

4. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Интересны его носившие революционный характер предложения по организации производства и труда в целом и, в частности, заработной платы:

Заработная плата платится человеку, а не месту;

Установление расценок должно быть основано на точном знании, а не на догадках;

Расценки, основанные на точном знании должны быть едино-образными;

Благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую заработную плату, чем обычно;

Заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уничтожает причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству (14).

От линейной по типу армейской системы организации, когда рабочий получал распоряжения от одного единственного начальника, Тейлор пред-ложил перейти к системе, в которой работа мастера и бригадира была разделена на восемь частей и рабочий вместо одного начальника не-посредственно общался с 8 «узкими» специалистами, которые гораздо более профессионально знали свой участок работы. Это приводило к резкому увеличению административно-управленческого персонала, но в целом было несомненным шагом вперед и обеспечивало значительный рост производительности труда.

Как и все принципиально новое, работы Тейлора были приняты в штыки. Профсоюзы увидели в тейлоризме средство усиления эксплуатации трудящихся. Не менее отрицательной была и реакция со стороны крупных предпринимателей, поскольку использование новой системы организации труда, предложенной Тейлором, требовало отказа от старых, традиционных, привычных способов и технологий управления производством, пересмотра собственного поведения, значительных усилий по внедрению новой системы.

Однако, как и становлению многих других прогрессивных но-вовведений, признанию новых принципов управления помогла сама жизнь.

Первые опыты по внедрению системы Тейлора на предприятиях США были достаточно впечатляющими. Но переломную роль в признании системы Тейлора сыграл получивший широкий общественный резонанс конфликт между железнодорожными компаниями, бывшими гордостью страны, и группой фирм — отправителей грузов, происшедший в 1910 г. Железнодорожные компании под предлогом высоких издержек на заработную плату стремились повысить тарифы, с чем не были согласны отправители. С помощью системы Тейлора удалось показать, что издержки железнодорожных компаний могут быть снижены на 1 млн. долларов (в ценах 1910 г.) ежедневно. Железнодорожные компании в этом споре потерпели поражение.

Это послужило стимулом для более внимательного отношения со стороны широких предпринимательских кругов к принципиально новым управленческим идеям Тейлора. Идеи научного управления получили широкое признание. Уже в 1912 г. в 55 отраслях бизнеса, включая транспорт и строительство, были внедрены методы научного управления. Одним из основных краеугольных принципов научного управления Тейлора явилось отделение процесса планирования работы от самой работы. Таким образом Тейлором была впервые выделена одна из основных управленческих функций – планирование.

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего, в основе которого кинограммы движений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Так ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном про-чтении).

Г.Гант ввел в практику управления линейный график, позволявший планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. График, или как его иначе называют диаграмма Ганта, стал предшественниками широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. А диаграммы Ганта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятий, при управлении проектами.

Тема 2. Формулировка принципов и целей управления

Двенадцать принципов Эмерсона

Основное направление работ Эмерсона посвящено не столько повыше-нию производительности труда рабочих, сколько повышению производи-тельности управленческого труда. Он справедливо считал, что основной причиной, по которой расточаются природные богатства и человеческие возможности, является неправильная организация (9).

Примечательна точка зрения на целесообразное сочетание результатов и усилий, направленных на их достижение. Эмерсон считал, вопреки многим его современникам, что максимальные результаты труда достигаются при минимальных усилиях. Напряжение же наоборот, дает довольно ощутимые результаты лишь при усилиях ненормальных. Таким образом, по его мнению, между напряжением и производительностью существует связь, но обратная.

Согласно Эмерсону мастер работает на заводе не для того, чтобы снять напряжение с заведующего, а для того, чтобы руководить рабо-чими, директор-распорядитель существует для обслуживания заведующих и т.д. То есть Эмерсон впервые показал истинное назначение управленческого труда.

Сформулированные Эмерсоном ((17),(1)) двенадцать принципов и по сегодняшний день не потеряли своей актуальности. Напомним их.

1. Точно поставленные цели. Правильно ориентированные и согласованные цели участников производственного процесса позволяют добиться колоссальных результатов. Несогласованность целей приводит к большим потерям.
2. Здравый смысл. В основе организации производства должна быть не погоня за тоннажем, не стремление вложить в дело больше капитала, а ра-зумная организация производства, решение проблем организации на основе здравого смысла.
3. Компетентная консультация. Эмерсон предлагал на каждом предприятии наличие отдела, который «занимался бы выработкой реко-мендаций по совершенствованию управления во всех подразделениях». Это положение Эмерсона вполне соответствует пониманию роли ме-неджмента на современном предприятии.
4. Дисциплина. Должны существовать инструкции, каждый работник должен их знать и выполнять. Отклонение от них — шаг в сторону анархии.
5. праведливое отношение к персоналу. Работникам должны быть обеспечены улучшение условий труда, повышение его оплаты, постоянное повышение квалификации. Должны обеспечиваться хорошие отношения на производстве. Работники должны тщательно отбираться, при этом должны учитываться внутренние склонности и способности человека.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. Эмерсон считал, что только тот, кто учитывает количество продукции, цены, эффек-тивность может достигнуть высокой производительности и выполнять дру-гие принципы.
7. Диспетчирование. Диспетчирование представляет собой часть плани-рования. Практика показывает, что лучше диспетчировать даже неспланирован-ную работу, чем планировать работу и не диспетчировать ее.
8. Нормы и расписания. Нормирование позволяет определять резервы производительности и работать над сокращением потерь. Определение ра-циональных трудовых норм должно производиться на основании хронометража всех операций, эффективного планирования, участия таких специалистов, как психологи, физиологи и т.д. Примитивная сдельщина, поштучная оплата стимулируют чрезмерное напряжение сил работника и, в конечном счете, не оправдывают себя.
9. Нормализация условий. Нормализация условий необходима для точного, и полного учета. Она необходима также при планировании работ, обеспечивает расчет будущего на основании знания настоящего.
10. Нормирование операций. Нормирование операций, с одной стороны, способствует стандартизации производства, что позволяет внедрять автоматизацию производства, а, с другой стороны, способствует нормированию времени на выполнение операций.
11. Письменные стандартные инструкции. По Эмерсону сборник стан-дартных письменных инструкций является кодификацией законов и практики предприятия. Это необходимо для того, чтобы успехи, достигнутые на предприятии, закреплялись письменно. Мнение, что стандартные инструкции убивают инициативу ошибочно. Наоборот, выполнение рутинных операций самым быстрым и легким способом освобождает мозг для изобретения и разработки новых способов. Многие из положений Эмерсона хорошо согласуются с бюро-кратической организационной структурой, впервые предложенной немецким социологом Максом Вебером.
12. Вознаграждение за производительность. Отсутствие стимулирования и повышения оплаты труда за лучшую работу приводит к снижению производительности. Для стимулирования работников, помимо оплаты труда, целесообразно использовать и другие формы стимулирова-ния.

Принципы управления организацией Файоля.

Следующий прорыв в формирующейся науке управления связан с работами Анри Файоля (1841-1925 г.г.). В течение 30 лет Файоль возглавлял крупную французскую металлургическую и горнодобывающую компанию. Он принял ее на грани банкротства, а оставил одним из самых мощных французских концернов. Соединение творческой мысли с огромным практическим опытом и возможностями эксперимента в области управления организацией стали заметной вехой в развитии управленческой мысли.

Файоль в своих работах не ограничивался рамками производства, а распространял свои идеи на любую организацию, являющуюся объектом управления (15).

Файоль дал четкое определение понятия «управление». Он говорил, что управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех, имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Он выделял 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять ((15),(1)):

1. техническую (технологическую);
2. коммерческую (закупка, продажа и обмен);
3. финансовую (поиски капитала и эффективное его использование);
4. защитную (защита собственности и личности);
5. бухгалтерскую (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);
6. административную (воздействует только на личный состав, не оказы-вая непосредственно никакого влияния ни на материалы, ни на меха-низмы).

Файоль сформулировал принципы управления, которые считал гибки-ми, требующими творческого подхода, а не абсолютными.

В области обучения искусству управления Файоль считал, что для этого далеко недостаточно обучаться лишь тонкостям инженерной подготовки. Необходимо учиться профессиональному умению управлять. Или, выражаясь современным языком, необходимо учиться менеджменту.

Приведем принципы управления организацией, сформулированные Файолем:

1. Власть неотделима от ответственности. Те, кто отдают приказы и распоряжения, должны нести ответственность за наступающие вслед за этим последствия.
2. Разделение труда при специализации. Для всех видов труда, как управленческого, так и технического характерно разделение труда. Это позволяет производить больше и лучше при примерно тех же усилиях.
3. Единство распоряжения. Работник должен получать указания от одного начальника. Очевидно, этот принцип противоречит принципу Тейлора о многофункциональном подчинении. Хотя скорее всего, эти принципы должны дополнять друг друга.
4. Дисциплина. Под дисциплиной Файоль понимал уважение соглаше-ний, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения. Дисциплина обязательна как для рядовых работников, так и для руководителей.
5. Единство руководства. Файоль считал, что нужен «один руко-водитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Иными словами, в каждом деле нужна одна голова, отвечающая за постановку целей и их достижение. Коллективной может быть только выработка рекомендаций.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Интерес работника или группы работников не может превалировать над интересами дела. Если наметились расхождения внутри коллектива, руководитель должен обеспечить принятие единого решения.
7. Вознаграждение. Файоль считал, что вознаграждение должно быть справедливым и удовлетворять как работника, так и работодателя.
8. Централизация. Эффективное производство обеспечивается сочетанием разделения труда и централизованного управления. Степень централизации может быть различна в зависимости от величины организации и специфики деятельности. Как правило, в маленьких компаниях степень централизации выше. В более крупных централизация несколько ослабевает.
9. Иерархия. В каждой организации должна существовать четко заданная «цепь начальников» от более высокого ранга до менее высокого. Нарушать ее без надобности не стоит. Но если она приносит вред, ее целесообразно укорачивать.
10. Порядок. Файоль считал, что всему должно быть определено свое место и все должны быть на своем месте. Иными словами, предполагается четкая расстановка сил и четкое их взаимодействие в процессе достижения цели.
11. Справедливость. Лояльность и преданность делу рядовых работников должна обеспечиваться добрым и справедливым отношением со стороны руководства.
12. Устойчивость персонала. Текучесть кадров, как правило, сопровождает недостаточно эффективную деятельность организации. В эффективно действующих организациях состав персонала обычно стабилен.
13. Инициатива. Инициатива способствует более полной реализации работников в деятельности организации. Файоль призывает руково-дителей, по возможности, поступиться реализацией собственной инициативы в пользу инициативы работника, стоящего рангом ниже.
14. Корпоративный дух. При управлении организацией Файоль не советует придерживаться принципа «разделяй и властвуй». Гораздо более целесообразным он считает принцип коллективизма в деятельности организации, обеспечивающий стремление коллектива к достижению единой цели.

Тема 3. Школы и подходы в науке управления

Школы в управлении

Так закладывались основы вновь создаваемой науки управления, так возникала и развивалась теория и практика управления, получившая впоследствии название «школы в управлении» (6).

Первой такой школой была школа научного управления (1885 — 1920 гг.), наиболее яркими представителями которой являлись Фредерик Уинслоу Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Генри Гант (Рис. 1.1). Основная заслуга этой школы в том, что они впервые доказали: управление — самостоятельная специальность, и организация в целом выиграет, если планировать и управлять проведением работ будут не те, которые эти работы выполняют, как это было до сих пор, а те, которые умеют профессионально управлять.

Вторая, по времени возникновения, школа, получившая название «классической» или «административной школы управления» (1920-1950 гг.), связана с именами Анри Файоля, Линдалла Урвика — известного специалиста по вопросам управления в Англии, Джеймса Д. Муни (Дже-нерал Моторс») и др. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления. Они разрабатывали систему управления, структуру организации и управления работниками.

В основе «школы человеческих отношений» (1930 — 1950 гг.) или, как ее еще иначе называют «неоклассической школы», было осознание роли чело-веческого фактора, как основного элемента эффективных организаций. Наиболее яркие ее представители Мэри Паркер Фоллетт, определившая менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других людей, и Элтон Мэйо, доказавший, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда. Не менее важным фактором часто оказывалось взаимодействие между людьми, а также потребности, которые лишь косвенно могли быть удовлетворены с помощью денег.

«Поведенческо-бихевиористская школа» или «школа поведенческих на-ук» (с 1950 г. — по настоящее время), представленная Крисом Анджерисом, Ренсисом Лайкертом, Дугласом Мак Грегором и др., основной упор делает на различных аспектах социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций, содержания и качества трудовой жизни. Представители этой школы считали, что от правильного применения науки о поведении во многом зависит и эффективность отдельного работника, и эффективность организации в целом.

Количественный подход

Школа, основанная на количественных методах (с 1950 г. – по настоящее время), особое внимание уделяет моделированию процессов управления. Модель позволяет заменить словесное описание ситуации, которое, кстати, также является лишь более или менее удачным представлением ситуации, с помощью закономерностей, представленных, чаще всего, в виде математических формул.

Модели стали следующим шагом по сравнению со словесными рассуж-дениями и описательным анализом. Они представляют собой заведомое упрощение ситуации с выявлением и сохранением основных закономерностей. Изменяя значения переменных модели, соответствующих факторам, характеризующим ситуацию, можно осуществить более полный ее анализ.

Модели, адекватно описывающие управленческую ситуацию, позволяют определить основные тенденции ее развития, провести анализ чувствительности к изменениям и анализ устойчивости, выявить ожидаемые опасности, возможные перспективы, отыскать оптимальное сочетание ожидаемого эффекта и затрачиваемых ресурсов.

Количественный подход в области управления положил начало новым направлениям науки, связанным с выработкой и принятием управленческих решений, таких, как исследование операций, системный анализ, линейное и целочисленное программирование, динамическое программирование, тео-рия игр и др.

Влияние этой школы на практику управления было несколько меньшим, чем, скажем, влияние поведенческо-бихевиористской школы. По всей видимости, это объясняется, с одной стороны, тем, что управленцы-практики оказались менее готовыми к восприятию идей, принципиально меняющих традиционные методы практического управления и требующих соответствующей профессиональной подготовки.

С другой стороны, несколько «идеализированная» картина ситуации, получаемая с помощью математических моделей, не всегда позволяет дать точные оценки, которые, подчас, невозможны без использования качественных характеристик или требуют значительно более точного моделирования, чем это возможно с использованием современного математического инструментария, создававшегося, в основном, для решения других задач.

Однако с течением времени этот подход приобретает все большее значение. Все большее число управленцев осознает, что принцип «управлять — значит измерять» справедлив, что без оценки степени достижения целей, стоящих перед организацией, без оценки результатов реализации принятых ранее управленческих решений эффективное управление невозможно.

При этом только содержательное, неколичественное описание целей, результатов и т.д. затрудняет реализацию одного из основных управ-ленческих принципов – принципа обратной связи.

С другой стороны современные информационные технологии, исполь-зуемые в современной практике управления, подняли на новый качествен-ный уровень реализацию принципа формализации и моделирования управленческих подходов, роль количественного подхода в управлении.

Умение сочетать в современных системах поддержки принятия решений количественные и качественные оценки делает указанное направление развития управленческой мысли перспективным.

Этому в значительной степени способствует и развитие количественных методов анализа, позволяющих анализировать как количественную, так и качественную информацию, процесс компьютеризации управленческой деятельности, а также возникновение и развитие методов науки управления, использующих как количественные, так и качественные данные.

Процессный подход

При процессном подходе управление рассматривается как серия непре-рывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение постав-ленных целей с помощью других.

Действия, составляющие процесс управления, называются управленче-скими функциями. Каждая управленческая функция также представляет со-бой процесс, поскольку, в свою очередь, является серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Различные авторы предлагали разные наборы управленческих функций. Так во многих из них в качестве самостоятельных управленческих функций рассматриваются также мотивация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров (заключение сделок) и т.д.

Выделим, следуя (6), укрупненные управленческие функции, присутст-вующие в работах практически всех авторов:

• планирование,о
• рганизация работ,
• мотивация,
• контроль.

Эти основные управленческие функции связываются в единый процесс управления такими действиями, как коммуникация и принятие решений.

Основные функции процесса управления

Планирование.

Функция планирования предназначена для установления основных на-правлений усилий по определению целей организации и путей их достиже-ния. Неотъемлемой составляющей процесса планирования является анализ состояния организации, ее слабых и сильных сторон в области финансов, маркетинга, производства, научных и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов.

При анализе состояния организации необходимо учитывать такие факторы, как законодательство и политика, конкуренция и реальный спрос, постоянные и временные клиенты, экономические условия, социальные факторы, личные устремления руководства организации и ее коллектива.

На основании такого анализа могут быть определены реальные цели, которые организация может поставить перед собой.

Следующим действием в процессе планирования является определение целей, к достижению которых организация стремится на рассматриваемом отрезке времени. Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерархически упорядоченными, формулироваться непосредственно или представляться в виде дерева целей.

Легче обеспечить достижение целей, которые четко представляешь. И, практически, невозможно достичь тех целей, которые и сформулировать-то четко не удалось.

Завершающим действием в процессе планирования является определение конкретных путей достижения поставленных целей. Оно включает определение основных этапов работ и их технологической последовательности, сроков исполнения, исполнителей всех предусмотренных работ, ресурсное обеспечение всех этапов.

Планирование в организации должно осуществляться непрерывно, т.е. непрерывно должен осуществляться анализ состояния организации, перио-дически уточняться цели, которые ставит перед собой организация, корректироваться пути их достижения.

Необходимость в непрерывном процессе планирования вызывается, во-первых, достижением некоторых из поставленных ранее целей или выясне-нием невозможности достижения части целей. Во-вторых, такая необходи-мость вызывается неопределенностью будущего, в частности, изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач, потерей актуальности старых и т.д.

Организация работ.

Для того, чтобы организация управлялась эффективно, т.е. чтобы было обеспечено достижение целей с помощью имеющегося персонала и ресур-сов, выделенных для достижения целей, она должна быть эффективно организованной.

Здесь нам приходится использовать термин «организация» в двух смыс-лах. Первый смысл этого термина соответствует предприятию, фирме, банку и т.д., т.е. определенному социальному институту.

А второй — соответствует процессу. Например, организация производственного совещания, деловой встречи, организация выполнения принятых ранее решений. Надеемся, что читатель сможет разобраться какой смысл термина «организация» используется.

Начинается организация работ со структурирования всей системы организации: выделения основных ее элементов и определения взаимосвязей между ними.

Структура организации должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между ее членами в процессе их выполнения, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения.

В основе хорошей организации работ, с одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а, с другой стороны, ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчинен-ными.

В основе структуры организации — систематизация действий по достижению стоящих перед ней целей.

Мотивация.

Мотивация является одной из основных функций управления. С помо-щью мотивации обеспечивается выполнение предусмотренных планом заданий и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем подчиненному.

В древности основной мотивацией для большинства работников был кнут. Начиная с конца XVIII века и по ХХ век считалось, что проблема мо-тивации работников решается просто: чем больше работник сделал, тем больше получил. Именно такого взгляда на мотивацию придерживались и представители школы научного управления.

Однако последующее изучение проблемы мотивации показало, что эко-номические стимулы являются лишь одним из мотивов, определяющих от-ношение работника к своему труду. На самом деле мотивация должна учи-тывать сложную совокупность потребностей и мотивировать работников можно, обеспечивая в случае хорошей работы удовлетворение совокупности его потребностей.

Контроль.

В процессе выполнения работ в соответствии с принятыми планами мо-гут произойти серьезные изменения внешних или внутренних условий. На-пример, может измениться законодательство, конъюнктура рынка, появиться новые технологии, открывающие пути резкого повышения качества выпускаемой продукции, и т.д.

Жизнеспособная организация должна иметь эффективно действующий механизм обратной связи, позволяющий адекватно реагировать на происходящие изменения. Неадекватная или несвоевременная реакция может приводить организацию к большим неоправданным материальным потерям.

Контроль как управленческая функция предполагает, прежде всего, обеспечение достижения поставленных организацией целей.

Контроль в современном понимании этой управленческой функции предусматривает, во-первых, установление стандартов, т.е. четко сформулированных и обозначенных целей, достижение которых запланировано организацией. Во-вторых, измерение степени достижения целей и сравнение ее с теми результатами, достижение которых предполагалось. Это позволяет определить возникающие проблемы при реализации планов организации.

Анализ наметившихся отклонений в реализации планов, особенно, если эти отклонения значительны, позволяет определить какие действия необхо-димы для того, чтобы добиться достижения поставленных организацией целей, выполнения намеченных планов, по возможности избегая потерь.

Серьезные отклонения в выполнении планов могут приводить к необходимости соответствующей их корректировки.

Связующие процессы управления

Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы такие, как принятие решений и коммуникация.

Принятие решений.

Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленче-ских функций, поскольку и при планировании, и при организации, и при мотивации, и при контроле необходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.

При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: вырабо-тать возможные варианты решений и из возможных альтернативных реше-ний выбрать наилучшее.

С нашей точки зрения, проблема принятия управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления. Безусловно, немалые возможности таит в себе совершенствование технологии реализации основных управленческих функций, но качество принимаемых решений является, все-таки, определяющим.

Развитие современной науки управления, активное использование ком-пьютерной техники, возрастающие объем и сложность информации делают процесс выработки и принятия управленческого решения тем узким местом, которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути реализации управленческой идеи.

Коммуникация.

Важную роль при принятии управленческого решения играет информация. Процесс, с помощью которого может быть получена или передана управленческая информация, называется коммуникацией.

Очевидно, что без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления и наоборот, без того, чтобы передаваемая информация была правильно понята, эффективная работа системы управления невозможна.

Без наличия коммуникации невозможно договориться об общей цели, объединяющей группу людей, которая лежит в основе любой организации. Без коммуникации невозможно ни планирование, ни организация, ни моти-вация, ни контроль.

Если чисто технические проблемы передачи информации, как правило, не вызывают особых трудностей, то выбор наиболее понятного и эффективного способа представления передаваемой управленческой информации во многом определяет эффективность системы управления.

Системный подход

Одним из существенных недостатков школ управления, рассмотренных нами ранее, является то, что они, как правило, концентрировали свое внимание на одном, правда достаточно важном, аспекте деятельности организации и не рассматривали организацию в целом как единую си-стему.

Но реальность такова, что организация, состоящая более чем из одного участника, представляет собой систему и, как правило, систему достаточно сложную.

Согласно (6) «система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого».

Современное техническое устройство, прибор, изделие — система, со-стоящая из взаимозависимых частей.

Живой организм — очень сложная система. Современная организация — не менее сложная система, включающая и людей, и технику и имеющая свои специфические особенности.

Считается, что организация имеет такие составляющие части, как структура, задачи, технологии, персонал, цели.

Очень важно для осознания системы, как единого целого, понимать, что части системы взаимосвязаны и изменение одной из них может повлечь изменения и достаточно значительные других ее частей.

Например, выход из строя конвейера по производству продукции, выпускаемой предприятием, может повлечь за собой срыв поставок, возникновение новых задач по замене устаревшего оборудования, ввод в действие новых технологических линий и т.д. Снижение качества выпускаемой продукции может повлечь ухудшение позиций на рынке сбыта, уменьшение прибыли, возникновение проблем с кредиторами и т.д.

Системный подход к управлению позволил руководителю по новому взглянуть на управляемую им организацию как на единый организм и четко понять, что управленческое воздействие, оказываемое на одну из частей системы, как правило, сказывается и на других ее частях. Каждый специалист в области управления без труда может привести подтверждающие примеры.

Важным фактором также является воздействие на организацию, как на систему, окружающей среды и воздействие организации на окружающую среду.

Как известно, системы бывают открытые и закрытые. Закрытые системы существуют изолировано от внешней среды. Они имеют фиксированную границу и функционируют за счет собственных ресурсов, добиваясь достижения целей независимо от изменений, происходящих во внешней среде.

Открытые системы, в отличие от закрытых, непосредственно связаны с внешней средой многочисленными каналами. Это и сырье, и энергия, и ка-питал, и трудовые ресурсы, и информация поступающие, например, в такую систему, как организация, из внешней среды. Это и продукция или услуги, которые оказывает организация, и прибыль, которую она получает, и рынки сбыта, где реализуется выпускаемая продукция, со-циальные и экологические последствия ее деятельности.

Руководитель должен четко осознавать, что он управляет, как правило, открытой системой, каковой является его организация. Он должен также осознавать, что в процессе управления ему приходится иметь дело со сложными системами. Организация состоит, как правило, из подсистем, имеющих свои функции и назначение, которые, в свою очередь являются системами.

Например, организация может включать производственную подсистему, которая осуществляет выпуск продукции, плановую подсистему, которая разрабатывает стратегию и тактику развития организации, маркетинговую подсистему, которая определяет стратегию и тактику организации на рынках сбыта, кадровую подсистему, которая обеспечивает основные подсистемы организации профессиональными кадрами и т.д.

Прежние школы управления уделяли основное внимание, как правило, одной из подсистем организации. Так бихевиористская школа основное внимание уделяла социальной подсистеме, школа научного управления — технической (производственной) подсистеме и т.д.

Основная заслуга системного подхода состоит в том, что он объединил в процессе управления отдельные составляющие системы – подсистемы в единую систему, каковой является организация.

Он позволил осознать, что управлять надо не только отдельной подсис-темой организации, но и всей организацией в целом, принимая во внимание сложные взаимосвязи существующие внутри системы и разностороннее ее взаимодействие с окружающей средой.

Cитуационный подход

Согласно ситуационному подходу в основе управления лежит ситуация, которой надо управлять. Ситуации, в которых надо принимать управленческие решения, достаточно разнообразны и руководитель должен найти и принять эффективное решение в каждой из ситуаций, с которой приходится ему и организации, которой он руководит, сталкиваться.

Если системный подход, развитием которого является ситуационный подход, установил единство взаимодействующих частей системы, то ситуа-ционный подход позволил обеспечить профессиональный подход к управлению конкретной ситуацией, в которой часто задействованными оказываются различные подсистемы, входящие в состав организации.

Ситуационный подход, возникший в конце 60-х годов, не считает достижения предшествовавших школ и подходов ошибочными, он дает лишь инструментарий для эффективного управления организацией, рассматривая процесс управления как последовательность управленческих решений в конкретных ситуациях принятия решения.

Конечно, понимание того, что ситуация является основным элементом управления, было и ранее.

Так Мери Фоллет еще в 20-х годах говорила о «законе ситуации». Однако только развитие и достижение каждой из школ управления в сово-купности и системного подхода, позволившего объединить их достижения, позволило подойти вплотную к разработке эффективного инструментария для управления ситуацией — для ситуационного подхода.

Одной из основных особенностей ситуационного подхода является то, что он сочетает в себе возможности системного и количественного под-ходов.

Ситуационный подход можно представить в виде четырехшагового процесса:

1. Руководитель должен ознакомиться с методами и технологиями профессионального управления, которые могут использоваться в сложившейся управленческой ситуации. Он должен иметь представление о процессе управления, индивидуальном и групповом поведении, системном анализе, методах планирования и контроля, количественных методах принятия решений.
2. Управленческие методики обладают сильными и слабыми сторонами, в разных ситуациях принятия решения они по разному эффективны. Приступая к проведению ситуационного анализа, необходимо предвидеть возможные результаты управленческих воздействий, которые будут предприняты в соответствии с теми или иными рекомендациями.
3. Необходимо правильно понимать и интерпретировать ситуацию. Необходимо уметь правильно определять факторы, оказывающие решающее воздействие на развитие ситуации, и предвидеть те изменения, которые может повлечь за собой изменение наиболее влиятельных факторов.
4. Используя системный подход, необходимо находить управленческие воздействия, дающие максимальный положительный (минимальный отрицательный) эффект в конкретной ситуации принятия решения, обеспечивая достижение целей, стоящих перед организацией наиболее эффективным способом.

Существенная часть ситуационного подхода – выделение переменных, определяющих развитие ситуации. Естественно, при этом нет необходимо-сти отслеживать все переменные, влияющие на развитие ситуации, поскольку влияние многих из них незначительно. Необходимо выделять и отслеживать изменение действительно важных переменных.

Возможность проанализировать ситуацию и заранее предвидеть ожидаемые ее изменения гораздо более эффективна, чем использование метода проб и ошибок. Она позволяет, порой, избежать значительных потерь ресурсов и времени.

Помимо своей универсальности и возможностей широкого практического использования, ситуационный подход позволил установить основные переменные, определяющие поведение организационных структур и лидерства.

Именно в рамках ситуационного анализа получил широкое распространение, так называемый, метод сценариев, оказавшийся эффективным инструментом выработки управленческих решений в сложных ситуациях управления современной организацией и широко используемый сегодня многими эффективными управленцами.

Тема 4. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Эффективное принятие решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.

Современная наука управления, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений, возникла после того, как появились организации в современном понимании. Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций (6). А в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности в соответствии с принятым в организации порядком. Компетентность руководителя, в первую очередь, определяется эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.

В современной организации большому числу специалистов, не являю-щихся руководителями, в силу делегированных им полномочий, необходимо принимать важные для организации решения. Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стало стержнем организационной культуры современной организации.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения.

Как уже говорилось выше, одно из основных достижений современной науки управления и, прежде всего, школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации, были отделены от самой работы. А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.

Безусловно, еще Александр Македонский, введя в своей армии штабы, отделил функцию непосредственного ведения боя, делегированную линейным офицерам, от функции управления боевыми действиями, делегированной штабным офицерам.

Однако предметом самостоятельного изучения, анализа и разработки рекомендаций функции принятия управленческих решений стали лишь после возникновения современной науки управления.

Как уже говорилось, исторически наука управления как самостоятельная научная дисциплина возникла в конце XIX – начале ХХ ве-ка.

Что же касается теории принятия управленческих решений, то началом ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 40-е годы, когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было поручено решить такие сложные управленческие проблемы, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов.

Отметим, что в другой воюющей стороне — гитлеровской Германии не придавалось должного значения рекомендациям науки управления. Так при принятии решения о нападении на Россию высшее руководство тогдашней Германии отказалось рассматривать возможность других альтернативных вариантов развития боевых действий, кроме блицкрига, несмотря на настоятельные предложения его окружения.

В 1950-1960-е годы сложившаяся и получившая широкое использование система методов принятия управленческих решений была переосмыслена (см., например, (18, 11) и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин таких, как исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений.

Действительно, например, в определении исследования операций (7), находим: «исследование операций является … прикладной наукой, применяющей все известные научные методы для решения специфических проблем, являющихся в данном случае основой для принятия решений исполнительным органом».

Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решение отождествляется со всем процессом управления (18, 11). В узком определении принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов (7).

Многие авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считая, что принятие решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения. В теорию принятия решений, по их мнению, имеет смысл включать также и их исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за принятым решением.

Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений является и генерирование альтернативных вариантов решений.

Таким образом можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в се-редине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвяза-ны и их конкретное название определяет, прежде всего, тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие управленческого решения.

Но есть и существенные различия, мимо которых мы не можем пройти. Это, прежде всего, тот факт, что исследование операций и другие науки об управлении оперируют, преимущественно, с количественными данными, критериями и оценками.

Специалисты всегда понимали, что для принятия решений ограничиться только количественными данными невозможно. Однако, в последующем, исследование операций и другие, упомянутые выше, науки сконцентрировали основное внимание на математических (количественных) аспектах решения управленческих задач (6, 11).

Так, центральное место в них заняло использование научного метода, включающего наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию, системную ориентацию и использование принципа моделирования.

Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и математические модели. Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого управленческого решения, модели теории очередей или оптимального обслуживания, модели управления запасами, линейного программирования, экономического анализа и др.

Предметом теории принятия решений, наряду с количественными методами, стали также методы, позволяющие получать и анализировать качест-венную (неколичественную) информацию. Это, прежде всего, методы экс-пертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.

То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпа-дающим под методы количественного анализа, многие проблемы в ко-тором могут быть решены лишь с использованием методов качественного анализа и оценок, успешно используемых в теории принятия решений.

В заключение приведем схему (11), определяющую место различных стадий принятия решений в процессе управления (Рис.1.1).

Принятие решений затрагивает, практически, все области человеческой деятельности, и является неотъемлемой частью процесса управления.

В рамках теории принятия решений развитие получили методы получения и анализа не только количественной, но и качественной (неколичественной) информации, существенно расширившие возможности общей теории управления.

Иногда можно услышать мнение, что практика принятия решений существует сама по себе, а теория — сама по себе.

Это одно из основных заблуждений руководителя, действующего по принципу «я все знаю сам». Не говоря уже о том, что для принятия эффек-тивного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управлен-ческих решений.

Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, разработаны на ее основе эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации.

Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия ре-шений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и способствующие принятию эффективных управленческих решений в сложных ситуациях. С их помощью осуществляются в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических и других видов расчетов (4).

Необходимость решения широкого класса разнообразных управленче-ских задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией принятия решений новые задачи, в частности, в области управления современной экономикой при значительных экономических преобразованиях, происходящих в нашем обществе.

В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, главным профессиональным умением которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе, при прочих примерно равных условиях, добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые используют дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бобрышев Д.Н., Семенцов С.П. История управленческой мысли. Учебное пособие. — М., АН СССР, 1987.
2. Бурлацкий Ф.М. Загадки и урок Никколо Макиавелли. — М.: Молодая гвардия, 1978.
3. История всемирной литературы.- М.: Наука, 1983, т.1.
4. Макиавелли Н. Избранные сочинения. — М.: Художественная литература, 1982.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: И.Д. Вильямс, 2007.
6. Накаряков Б.Н. Добрый порядок яко душа каждому делу. — ЭКО, N1, 1978.
7. Научная организация труда и управление. — М.: Экономика, 1965.

Раздел 2. Принятие управленческих решений в организации

Тема 1. Человек, организация, решение

Каждому действию лица, принимающего решения (в дальнейшем мы будем пользоваться сокращением ЛПР), предшествует решение о его целесообразности. ЛПР взаимодействует с внешней средой, руководствуясь теми решениями, которые осознанно или неосознанно принял.

Человек реализуется как личность, принимая и реализуя принятые решения. И, прежде всего, это относится к области менеджмента, где основным профессиональным умением является умение принять и реализовать эффективное управленческое решение (3).

Одним из наиболее важных решений для каждого является решение о вхождении в состав организации. Это решение влечет за собой ряд важных последствий, определяющих основные условия его активной деятельности в социальной среде.

Вхождение человека в состав организации определяет:

• область его основной деятельности,
• положение во внутренней иерархии организации,
• положение во внешней по отношению к организации среде,
• делегируемые ему организацией полномочия, за которые он соглашается нести ответственность и получает вознаграждение,
• круг обязанностей и задач, которые он должен в организации решать,
• полномочия, которые он делегирует другим членам организации, при выполнении стоящих перед ним задач,
• профессиональный уровень, необходимый для выполнения стоящих перед ним задач,
• организационную культуру общения внутри и вне организации и т.д.

Выбирая ту или иную организацию, каждый исходит из своей профессиональной ориентации, профессионального уровня, собственной системы ценностей и предпочтений.

Но, естественно, мы можем выбирать лишь из числа тех организаций, которые согласны принять нас в свой состав, если мы удовлетворяем предъявляемым в этих организациях требованиям.

Организации, в состав которых входит человек, достаточно разнообразны. Они классифицируются по различным принципам и признакам (11).

Так по социальной общности организации подразделяются на:

• исторические общности (классы, нации, государства)
• целевые общности (административные организации; союзные организации — партии, профсоюзы, молодежные и творческие объединения; ассоциативные и поселения).

По принципу образования организации бывают:

• утилитарные, в основе которых достижение общих и индивидуальных целей, связанных с решением общественно полезных задач (предприятия, фирмы, банки),
• добровольные, в основе которых добровольное участие (политические партии, университеты, церкви),
• принудительные, в основе которых принудительное участие (школа, армия, тюрьма).

По характеру деятельности организации подразделяются на:

• технологические, реализующие определенные технологии изготовления продукции или услуг (к их числу относятся промышленные предприятия, фирмы, банки, концерны, финансово-промышленные группы и т.д.);
• программно-целевые, реализующие определенную программу, связанную с решением социально-экономических или технических проблем (к числу таких программ относятся федеральные, региональные, отраслевые, научно-технические и т.д.);
• не программные, реализующие сложную, но гибкую систему действий, изменяющуюся в зависимости от текущей обстановки.

Но, пожалуй, наиболее значимое для понимания процессов управления в организации является подразделение организаций на естественные и искусственные.

Искусственные организации (организационные системы) создаются по заранее намеченной программе — проектируются.

Естественные организации образуются не по замыслу отдельного человека, а в соответствии с естественным ходом событий под влиянием традиций, сложившихся в обществе.

В соответствии с подразделением организаций на естественные и искусственные формулируются два наиболее характерных определения организации.

Согласно первому определению, справедливому, прежде всего, для искусственных организаций:

• организация — это объединенная группа людей, координирующих свою деятельность для достижения определенных целей.

Согласно второй точке зрения, справедливой, прежде всего, для естественных организаций:

• организация — это группа людей, объединенная под воздействием естественного хода событий и стремящаяся обеспечить устойчивое функционирование.

Каким определением организации в каждом конкретном случае целесообразно пользоваться, влияние оказывает анализ проблем, которые приходиться ей решать, поскольку организации создаются и существуют для решения стоящих перед ними, проблем.

Виды современных организационных структур будут рассмотрены в Разделе 11.

Решение проблем — одно из основных предназначений организации. При этом проблемы возникают как при стремлении организации добиться достижения стоящих перед ней целей, так и при стремлении обеспечить устойчивость организации, ее выживаемость. Решение проблем — тот «общий знаменатель», который присутствует как в первом, так и во втором определении организации.

Одной из основных составляющих организации являются люди, осуществляющие процесс управления и решающие стоящие перед организацией проблемы, а значит разрабатывающие и принимающие управленческие решения.

О роли и взаимодействии человека и организации известно достаточно много, этому посвящена обширная литература в области менеджмента (см., например, (2, 3)).

В процессе активной деятельности человека под воздействием изменяющихся условий могут происходить изменения его целевых установок, системы ценностей и предпочтений. Организация, в состав которой входит человек, также под влиянием изменяющихся условий может изменять свою миссию, стратегию, тактические цели.

Поэтому, если произошедшие изменения достаточно существенны либо перед человеком открываются принципиально новые возможности для самореализации, получения большего вознаграждения и т.д., то человек может переменить организацию, в состав которой входит. Естественно, если вхождение в организацию не является принудительным.

В зависимости от обстоятельств и целевых установок человек может входить одновременно в состав нескольких организаций. Например, можно работать в банке и учиться в институте. А при этом еще быть членом профсоюза, входить в состав политической партии или вместе с партнерами организовать общественную профессиональную организацию и т.д.

Как уже говорилось выше, одно из основных предназначений организации — решение стоящих перед ней проблем, в соответствии с ее миссией, стратегическими и тактическими целями для искусственных организаций, либо в соответствии с ее концепцией устойчивого развития и выживаемости для естественных организаций.

Решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию.

Целью изучения курса «Разработка управленческого решения» является приобретение знаний, умений, навыков выработки и реализации решений при управлении организацией.

Решение — одна из основных составляющих процесса управления организацией. Эффективность принимаемых руководством организации решений во многом определяет эффективность ее функционирования.

Решение может рассматриваться как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальная задача, как процесс легализации управляющего воздействия на управляемую подсистему (4).

Еще раз подчеркнем, что владение современными методами и технологиями разработки управленческих решений является необходимым условием успешного управления деятельностью организации, успешного бизнеса.

Тема 2. Принятие решений и менеджмент

Как известно, деятельность любой организации определяют:

• люди, входящие в ее состав;
• задачи, для решения которых создана данная организация;
• управление, обеспечивающее достижение поставленных целей.

Любая организация функционирует во внешней среде. Из внешней среды поступают ресурсы, необходимые для ее функционирования, и во внешней среде реализуются результаты ее деятельности. Функционирование организации состоит из трех взаимосвязанных процессов:

• получение ресурсов из внешней среды,
• изготовление продукта ее функционирования,
• передача продукта во внешнюю среду.

Область деятельности различных организаций достаточно разнообразна. Поэтому, естественно, в качестве ресурсов и продуктов могут выступать различные объекты. Так, скажем, в качестве ресурсов, в зависимости от области действия организации, могут выступать и сырье, и комплектующие, и финансы, и персонал, и информация, и т.д. Точно также разнообразны и виды продуктов, которые организация передает во внешнюю среду.

Поддержание баланса между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего потенциала организации для их реализации осуществляется с помощью менеджмента. Это и определяет ту важную роль, которую он играет в современной организации.

Одной из главных составляющих менеджмента является выработка и принятие управленческих решений, представляющие собой самостоятельный управленческий акт.

Согласно (12) комплексу действий по разрешению какой-либо проблемы всегда предшествуют:

• определение цели;
• оценка существующего положения дел, или иначе, ситуации;
• определение и формулировка проблемы.

Иными словами, действиям всегда предшествуют анализ ситуации, ее оценка и диагностика, определение основной (профильной) проблемы, которую необходимо разрешить для достижения целей, стоящих перед организацией.

Проведя такой анализ, менеджер переходит непосредственно к разработке управленческого решения.

При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты анализа конкретной ситуации.

Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений является одновременно и наукой, и искусством (6).

Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Многое при этом может зависеть от характера изменения внешней или внутренней среды организации. Так, например, может претерпеть изменения конъюнктура рынка, может появиться принципиально новая технология, позволяющая существенно повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, может измениться спрос на продукцию, производимую организацией, могут появиться серьезные конкуренты и т.д. Никто не может гарантировать, что во время реализации решения не изменится законодательство, регулирующее деятельность организации, не появятся новые возможности для привлечения капитала, не расширятся или, наоборот, сузятся международные контакты.

С другой стороны, перед организацией могут возникнуть новые проблемы, которые затруднят реализацию решения, либо возникнуть новые возможности, которые способствуют достижению поставленной организацией цели.

Будущее всегда содержит элемент неопределенности. Поэтому умение предвидеть ход событий в области его профессиональной деятельности отличает профессионального менеджера. Проблемы, связанные с прогнозированием при принятии управленческих решений, будут обсуждены далее.

Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективные решения им принимаются, тем выше процент решений, приводящих к достижению поставленных целей.

Хороший менеджер никогда не уклоняется от решения возникающих проблем. Для менеджера — непрофессионала характерна либо излишняя осторожность в принятии решений, когда опасаясь за судьбу своей карьеры, он боится принять смелое, подчас единственно возможное, решение.

Непрофессиональным менеджером могут приниматься легковесные, недостаточно оправданные управленческие решения, без понимания реальных последствий, которые может повлечь за собой то или иное принятое решение.

Причиной таких скороспелых решений является «смелость незнания». Как справедливо отмечается в работе (12) нередки случаи, когда менеджеры — непрофессионалы стремятся принимать только положительные решения, которые могут способствовать их продвижению по службе, увеличению авторитета.

Решения, которые могут оказаться «непопулярными», они стремятся передать либо на более высокий, либо на более низкий иерархический уровень, либо другим горизонтальным структурам.

Эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Попытки уклонения от принятия решения редко приводят к эффективному управлению.

Страус, спрятавший голову под крыло, не защитит себя этим от надвигающейся опасности. В число принципов эффективного управления, сформулированных Джеком Уэлчем – одним из самых успешных менеджеров ХХ века, который преобразовал и вывел в лидеры ведущую корпорацию мира «Дженерал электрик» стал принцип: «Смотри правде в глаза и не дрейфь».

Только решение, принятое на основании верного понимания сложившейся управленческой ситуации, может быть эффективным.

Тема 3. Модели процесса принятия решений в организациях

Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Но нам более удачным представляется определение понятия «модель», данное Медоузом и др. в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономики и человечества.

Согласно этому определению, модель — это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора наблюдений, опыта, ощущений и т.д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающей системой управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

Система управления организацией должен обеспечивать:

• выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;
• соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;
• анализ проблем и подготовку управленческих решений;
• определение механизма реализации решений;
• определение конкретных исполнителей принятых решений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию.

Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения проблем в организации — это, прежде всего, представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит и принятие управленческих решений в организации (11).

1. Модель «организация — машина». Согласно этой модели организация представляется как безличностный механизм в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и «бюрократическая модель» организации.
2. Модель «естественной» организации. В соответствии с этой моделью организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.
3. Организация — община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.
4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.
5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.
6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируется под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.
7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптируемости организации к внешней среде различаются два типа управления организацией.

Механистический тип:

• консервативная, негибкая структура;
• четко определенные, стандартизованные задачи;
• сопротивление изменениям,
• власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• иерархическая система контроля;
• командный тип коммуникаций (сверху вниз);
• содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

• гибкая структура;
• динамичные, не жестко определенные задачи;
• готовность к изменениям;
• власть базируется на знании и опыте;
• самоконтроль и контроль коллег;
• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);
• содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации — это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом. В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели каждая часть общества выполняет свою функцию и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества. Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели.

Согласно этим моделям главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, с одной стороны, обеспечивающих достижение целей, а, с другой стороны, устойчивое развитие и выживание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений (10).

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.

Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а, с другой стороны, насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели — от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых, целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели.

В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, не сводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую, недоступные стохастическим моделям.

Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Тема 4. Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений.

Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербально — числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности, обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений.

С другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания менеджера. Однако надо понимать, что модель позволяет найти эффективное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации, которое используется в модели. Поэтому целесообразна оценка ожидаемой эффективности принимаемого управленческого решения с естественной поправкой на то, что она принимается в реальной управленческой ситуации.

Поэтому ни в коем случае нельзя акт принятия управленческого решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.

В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях принятия решения, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений.

Решение, найденное с помощью моделирования управленческой ситуации, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы.

Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческого решения нельзя недооценивать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации.

При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Однако не следует забывать, что даже выдающийся художник создает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику. Это же справедливо и в управлении.

Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Отметим также, что использование моделей процесса принятия решений способствует привнесению в практику принятия управленческих решений системности, обеспечению эффективного взаимодействия различных этапов принятия решений.

Использование моделей целесообразно не только при принятии особо важных управленческих решений, но и при принятии решений в часто повторяющихся ситуациях принятия решений.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей (10), которыми являются:

• ситуация принятия решения,
• время для принятия решения,
• ресурсы, необходимые для реализации решения,
• ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР,
• система управляемых факторов,
• система неуправляемых факторов,
• система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,
• альтернативные варианты решений,
• система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Отметим вот какое важное для современного этапа активного применения управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения.

Это означает, что модель должна:

• соответствовать структуре и свойствам объекта управления;
• особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
• соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупнено основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления могут быть представлены на Рис. 2.1.

Рис.2.1 Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления

Отметим, что, наряду с требованием соответствия модели объекту управления, важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, то есть соответствия модели системе ценностей и предпочтения ЛПР, владению ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, уровню доверия ЛПР к результатам моделирования.

Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям.

Следует отметить также, что один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании .

В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления.

В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы альтернативного варианта решения, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации ее решить. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор наилучшего из альтернативных вариантов.

Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходах дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений. К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести:

Метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

Принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

Лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

Правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника и другие.

Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.

Желающие более детально ознакомиться с практикой использования при разработке управленческих решений решающих правил могут обратиться к специальной литературе (например, к работам (7, 10).

Тема 5. Основные управленческие функции в организации

Основными управленческими функциями в организации являются:

• управление процессами, происходящими внутри организации;
• управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;
• непосредственное управление организацией.

Рассмотрим их последовательно. Внутри организации управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения поставленных ею целей.

Внутреннюю среду организации составляют:

• структура,
• внутриорганизационные процессы,
• технология,
• кадры,
• организационная культура.

Структура в искусственной организации, а именно такие организации представляют для нас наибольший интерес, формируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.

Исходной точкой при проектировании организации является проектирование работ, которые должны выполняться организацией .

Работы могут выполняться автономно, может быть использован модульный принцип, конвейерный принцип и т.д. Все это, наряду с требованиями, предъявляемыми спецификой деятельности организации к профессиональной подготовке персонала, отражается при проектировании работ.

Структура организации формируется для выполнения работ, которые предполагает проводить организация. Это подразделения организации, взаимодействия между ними, их размеры, горизонтальные и вертикальные связи, права и обязанности, задачи, которые они должны решать.

Внутриорганизационные процессы включают координацию, заключающуюся в руководстве с помощью приказов, распоряжений, предложений, а также принятие решений, коммуникацию.

Процедуры и нормы принятия решений в различных организациях могут различаться. В некоторых фирмах решения принимаются только высшим руководством. На многих японских фирмах решения принимаются по принципу «снизу вверх». В некоторых организациях коммуникации осуществляются в письменном виде, в некоторых — в виде устного разговора, в некоторых сосуществуют обе формы в зависимости от характера деятельности и установок руководства.

Внутриорганизационные процессы являются одними из ключевых объектов управления деятельностью организации (2). Объектом пристального внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, поскольку они во многом определяют качество производимой организацией продукции, а, следовательно, ее конкурентоспособность.

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать постоянное их совершенствование, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, «ноу-хау».

Неотъемлемой составляющей частью любой организации является персонал, который производит продукцию, осуществляет деятельность ее основных функциональных подразделений, определяет внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определяет эффективное функционирование организации.

Организационную культуру составляют устойчивые нормы, представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри организации. Влияние на нее во многом оказывают менеджеры. Организационная культура, в свою очередь, оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации (2).

При всем разнообразии видов деятельности производственных организаций можно выделить пять основных:

• производство,
• маркетинг,
• финансы,
• работа с кадрами,
• учет и анализ хозяйственной деятельности,

эффективность управления которыми определяет эффективность деятельности организации.

Управление организацией при ее взаимодействии с внешней средой распространяется на ее непосредственное деловое окружение: покупателей, поставщиков, конкурентов, деловых партнеров, деловых объединений и ассоциаций и т.д .

Тема 6. Проблемы и их решение: экономико-математическая модель

Для организации важен как механизм управления процессом решения проблем, так и исполнительный механизм реализации решений.

С точки зрения эффективной адаптации организации к реальным условиям функционирования исключительно важная роль принадлежит системе управления процессом решения проблем и, следовательно, процессом принятия решений.

Рассмотрим подробнее механизм управления процессом решения проблем в организации. К функциям управления процессом решения проблем организации относятся, прежде всего:

• предвидение проблем,
• выявление проблем,
• диагностика,
• систематизация и классификация проблем,
• выработка альтернативных вариантов решений,
• выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения (собственно принятие решения),
• реализация принятых решений,
• контроль за реализацией решений.

Предвидение проблем предполагает анализ тенденций изменения внешней и внутренней среды организации, результатов деятельности организации уже достигнутых и достижение которых только ожидается.

Большое внимание при этом должно уделяться анализу слабых и сильных сторон, возможным опасностям и перспективам, которые ожидают организацию в будущем. Такой анализ обязателен при разработке проектов и перспективных планов и программ развития организации, широко используется при планировании и называется SWOT-анализом по аббревиатурам его основных составляющих.

Для более четкого представления проблем, с которыми придется с большой вероятностью столкнуться организации в будущем, необходимо использование аппарата прогнозирования и, прежде всего, экспертного прогнозирования. Полезна разработка наиболее вероятных сценариев развития организации, а также внешних и внутренних условий ее функционирования.

Проблемы, возникновение которых ожидается, целесообразно ранжировать по важности, обращая, в первую очередь, внимание на наиболее важные из них, которые могут оказать существенное влияние на функционирование организации.

К числу внешних проблем могут быть отнесены проблемы, возникающие в связи с развитием международного сотрудничества, изменением ситуации на рынке ценных бумаг, инвестиционной или налоговой политики, введением новых таможенных пошлин, появлением новых технологий изготовления продукции или резким изменением ситуации на рынках сбыта, которые необходимо предвидеть и максимально адаптироваться к ним.

К числу внутренних проблем могут быть отнесены проблемы обеспечения функциональных подразделений необходимыми ресурсами, организации эффективного взаимодействия функциональных подразделений, обеспечения желательного уровня рентабельности производства и т.д.

Выявление проблем предполагает тщательный анализ текущей деятельности организации. Этот анализ может проводиться как пассивными, так и активными методами.

К числу активных методов могут быть отнесены методы, связанные с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области ее функционирования, полученной из внешних источников. В частности, они могут быть получены из специальных аналитических обзоров, прессы, банков данных и т.д.

К числу активных методов выявления проблем относятся, прежде всего, методы, связанные с использованием опыта и знаний экспертов, специально собранной информации, целенаправленно проведенного исследования.

Выявленные проблемы так же, как и на этапе прогнозирования, должны быть ранжированы по важности. Среди них должны быть отобраны те, которые представляют наибольшую опасность, либо открывают принципиально новые возможности для развития организации .

После того, как проблема выявлена, она должна быть диагностирована с целью определения ее характера и специфики. Целесообразно создание банков данных, в которых выявленные проблемы могут быть зарегистрированы. В таких банках данных может также храниться информация о решениях, принятых в связи возникшими проблемами, об исполнителях, которым поручен определенный объем работ в связи с выявленными проблемами, о ходе реализации принятых решений.

Далее нами будут детально обсуждены диагностика проблем, их систематизация и классификация, выработка альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, реализация и контроль за реализацией решений.

Приведем экономико-математическую модель выбора первоочередных (приоритетных) проблем, стоящих перед организацией, для их первоочередного решения, построенную с использованием методов смешанного линейного и целочисленного программирования.

Поскольку один из основных аспектов управления организацией – распределение ресурсов, а определение первоочередности решения проблем, стоящих перед организацией, и есть, по существу, задача рационального распределения ресурсов, то модель определения первоочередных проблем целесообразно рассматривать как модель оптимального распределения ресурсов, исходя из сравнительной экономической эффективности заказав и проблем, соответственно выполняемых или решаемых организацией (11).

Пусть имеется перечень из n (i=1,…, n) заказов, которые может выполнять организация в рассматриваемый промежуток времени, и m (j=1,…, m) проблем, которые возникают в рассматриваемый период и требуют своего решения.

Ожидаемая прибыль при выполнении i-го заказа равна С i . При решении j-ой проблемы может быть получена дополнительная прибыль D j (если дополнительной прибыли при решении этой проблемы нет, то D j =0). Если же эта проблема нерешена, то организация понесет потери -Z j .

Обозначим через Х i — переменную, соответствующую заказу с номером i и принимающую значения от Х i min до Х i max — от минимально возможного уровня обеспечения i-го заказа ресурсом до максимально возможного.

Суммарный ресурс k-го вида обозначим через R k . Через R ik обозначим количество ресурса k-го вида, необходимое для выполнения i-го заказа, а через R jk — количество ресурса k-го вида, необходимое для решения j-ой проблемы.

Тогда задача оптимального распределения ресурсов для организации формулируется следующим образом:

Можно непосредственно убедиться в том, что сформулированная выше экономико-математическая модель содержит как задачу определения первоочередных заказов для выполнения, так и задачу определения первоочередных проблем, стоящих перед организацией для их решения.

Чтобы получить первую из упомянутых задач достаточно положить значения переменных Y j =0, j=1,…,m. А чтобы получить вторую задачу — достаточно положить значения переменных X i =0, i=1,…, n.

Решение первой из задач позволит нам определить первоочередные заказы, которые целесообразно выполнить организации, если предполагается, что решение возникающих проблем не решается за счет этих же ресурсов.

Решение второй задачи позволит определить первоочередные проблемы, которые надо решить организации, если эти же ресурсы не могут потребоваться для выполнения заказов.

Решение же полной задачи, сформулированной выше, позволит определить заказы, которые необходимо выполнять в первую очередь при наличии стоящих перед организацией проблем, и проблемы, которые необходимо выполнять в первую очередь при наличии у организации потока заказов.

Таким образом только полная задача, соответствующая сформулированной выше экономико-математической модели, позволит дать ответ на вопрос какие заказы и какие проблемы необходимо решать в первую очередь при имеющихся в распоряжении руководителя организации ресурсах.

Мы не будем останавливаться на методах решения сформулированной выше задачи. Желающие ознакомиться с ними могут найти их в любом учебнике, в котором излагаются методы решения задач математического программирования.

В частности, методы решения задач такого типа хорошо представлены в учебнике по методам принятия решений (15), который используется Ассоциацией присяжных дипломированных бухгалтеров Великобритании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Балабанов И.Т. Риск — менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Экономист, 2005.
3. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. М.: Дека, 2004.
4. Коротков Э.М. Программа по курсу «Разработка управленческого решения». — М.: Изд-во ИМПЭ, 1995.
5. Морз Ф.М., Кимбелл Дж.Е. Методы исследования операций. — М.: Сов. радио, 1956.
6. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. — М.: Наука, 1979.
7. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. — М.: Дело, 2004.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента.- М.: И.Д. Вильямс, 2007.
9. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М. 1997.
10. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений.- М.: Финансы и статистика, 1989.
11. Франчук В.И. Основы современной теории организации. — М.: Академия организационных наук, 1995.
12. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. — М.: ИНФРА-М, 1996.
13. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — М.: Инфра-М, 1996.
14. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. — СПб.: «ДваТрИ», 1996.
15. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решний.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какова роль управленческого решения в управлении организацией?
2. Что определяет организация в деятельности человека?
3. По каким принципам и признакам классифицируются организации?
4. Как подразделяются организации по характеру деятельности?
5. Приведите определения организации.
6. Назовите неотъемлемые составляющие любой организации.
7. Какова роль менеджмента в современной организации?
8. Чем различаются профессиональный и непрофессиональный менеджеры?
9. Что такое модель организации?
10. Приведите примеры моделей организации.
11. Какие типы управления организацией встречаются?
12. Можно ли доверить принятие управленческого решения компьютеру?
13. Как используются современные технологии при разработке управленческого решения?
14. Назовите базовые элементы моделей процесса принятия управленческого решения.
15. Какая модель является адекватной ситуации принятия управленческого решения?
16. Какие виды моделей управленческого процесса вы знаете?
17. Приведите примеры решающих правил. Как они используются в процессе принятия управленческого решения?
18. Назовите основные управленческие функции в организации.
19. Почему такое важное значение придается совершенствованию технологий производства продукции и оказания услуг в рыночной экономике?
20. Назовите основные виды деятельности производственных организаций.
21. Назовите основные функции управления процессом решения проблем в организации.
22. Приведите примеры внешних и внутренних проблем организации.
23. Охарактеризуйте активные и пассивные методы анализа деятельности организации.
24. Дайте содержательную постановку задачи оптимального распределения ресурсов.
25. Сформулируйте экономико-математическую модель оптимального распределения ресурсов в организации.
26. Как определить перечень первоочередных заказов, которые должны быть выполнены, и первоочередных проблем, которые должны быть решены организацией?