Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это комплекс организационных, методических и , направленный на эффективную организацию, реализацию и поддержку процессов управления проектами в организации.Эффективная корпоративная система управления проектами это всегда комплексный подход к решению задач управления проектами организации, который прежде всего направлен на повышение качества планирования проектов, их реализации и контроля исполнения, и, как следствие, на повышение качества результатов проектов и уровня удовлетворенности заказчика. Многие компании уже внедрили, внедряют или только планируют внедрять КСУП. Но прежде всего КСУП необходима тем компаниям, деятельность которых в большей степени носит проектный характер. Эффективная система управления проектами может существенно повысить количество успешно реализованных проектов, будь то внутренние или внешние проекты компании.

Ключевые компоненты системы управления проектами

В настоящее время в мире существует несколько основных стандартов по управлению проектами — , PRINCE2 и P2M. У этих методологий много общего, и вне зависимости от того, какую методологию компания решила взять за основу для внедрения, можно выделить три ключевых компонента КСУП, которые мы рассмотрим ниже.

Методология управления проектами

В компании должны быть разработаны и внедрены единые корпоративные стандарты управления проектами в состав которых могут входить: политика управления проектами, регламент управления проектами, регламент управления программами и портфелем проектов, методические рекомендации по планированию проекта, .

Корпоративные стандарты управления проектами должны описывать жизненный цикл проекта, ключевые проектные роли и их должностные обязанности, процессы управления проектами, программами и портфелем проектов, регламенты взаимодействия структурных подразделений компании.

Проектный офис

Проектный офис является одним из ключевых элементов эффективной корпоративной системы управления проектами. Проектный офис развивает методологию управления проектами, контролирует соблюдение проектными командами корпоративных регламентов и стандартов управления проектами. Для эффективного выполнения своих функций должен подчиняться непосредственно высшему руководству компании и выполнять следующие функции:

• Внедрение и развитие системы управления проектами;
• Накопление опыта в области управления проектами;
• Методическое сопровождение проектных команд;
• Эффективное управление ресурсами компании, задействованными в проектах;
• Контроль соблюдения проектными командами требований КСУП;
• Обучение проектных команд проектному управлению;
• Администрирование и поддержка ИСУП;
• Отчетность о проектной деятельности перед высшим руководством компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Для эффективного управления проектами необходима единая информационная система управления, автоматизирующая процессы управления проектами. Помимо автоматизации процессов ИСУП также является единым хранилищем проектной документации и корпоративной базой знаний по управлению проектами.

Наиболее распространенными ИСУП в настоящее время являются:

• Planview,
• Compuware,
• Oracle Project.

Помогает командам управления проектами эффективно и качественно планировать проектные задачи и осуществлять их контроль. Может показаться, что выбор и внедрение ИСУП задача достаточно простая, ведь существует множество готовых программных продуктов. Однако, неверный выбор ИСУП и неправильное ее внедрение может сильно осложнить управление проектами компании. Именно поэтому прежде, чем внедрять ИСУП необходимо разработать и внедрить методологию управления проектами и Проектный офис.

Команда, внедряющая ИСУП должна помнить, что ИСУП должна соответствовать:

• Целям и требованиям компании;
• Квалификации проектных команд и менеджеров проектов;
• Уровню технической команды, которая будет осуществлять поддержку и развитие ИСУП,
• Методологии управления проектами.

Ниже представлен квадрант Gartner , в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Эффективность внедрения корпоративной системы управления проектами

Ни для кого не секрет, что большинство сотрудников организаций обладают разным уровнем компетенций, в том числе в части управления проектами. Одной из целей внедрения корпоративной системы управления проектами является формирование единого подхода к управлению проектами во всей компании в целом. После внедрения КСУП в организации появляется единой информационное пространство управления проектами, используется единая терминология, что существенно повышает эффективность коммуникаций как внутри проектов, так и между проектными командами. Эффективная КСУП позволяет учитывать и применять на практике лучший мировой опыт и практики управления проектами, что, в свою очередь, позволяет избежать многих ошибок.

Эффективное внедрение КСУП позволяет компании выйти на новый уровень управления проектами за счет:

• «Общая картина» проектной деятельности (Big Picture). Ситуация, когда в компании не существует общей картины управления проектами, является довольно-таки распространенной. Менеджеры проектов обладают информацией только о ходе своих проектов, руководители структурных подразделений могут знать о том, как выполняются их внутренние проекты, но что происходит в соседнем отделе или на уровне компании в целом остается загадкой. Это все выливается в проблемы взаимодействия между проектами, прежде всего, при выделении ресурсов на проекты. Система управления проектами позволяет сформировать единую картину проектной деятельности организации и повысить контроль над реализацией проектов компании. ИСУП, например, позволяет формировать консолидированную отчетность по всему портфелю проектов компании.
• Эффективное управление ресурсами компании. Система управления проектами позволяет менеджерам проектов и линейным руководителям эффективно планировать и контролировать ресурсы компании, задействованные в проектах. При этом учитывать взаимосвязи между проектами и тот факт, что некоторые ресурсы используются в нескольких проектах одновременно.
• База знаний. Часто бывает, что опыт менеджера проекта, приобретенный внутри компании, остается его личным опытом и нигде не фиксируется, что фактически означает потерю этого опыта для компании в целом. Эффективная корпоративная система управления проектами позволяет накапливать и систематизировать опыт проектной деятельности компании, позволяя тем самым избежать повторных ошибок при управлении проектом.

Эффекты внедрения корпоративной системы управления проектами:

• Сбалансированный портфель проектов, ориентированный на достижение стратегических целей компании;
• Контроль на ходом всех проектов компании;
• Раннее выявление отклонений проектов и программ от базовых сроков и бюджетов;
• Получение единой картины проектной деятельности компании;
• Эффективное использование в проектах ресурсов компании;
• Эффективное взаимодействия подразделений компании, участвующих в проектах, между собой;
• Оперативная и достоверная отчетность о ходе проектов.

Ключевые факторы успеха внедрения системы управления проектами

К ключевым факторам успеха при внедрении корпоративной системы управления проектами можно отнести:

• Поддержка и участие во внедрении высшего менеджмента компании;
• Массовое обучение проектному управлению сотрудников;
• Создание Проектного офиса.

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

• От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами — невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы. Средняя длительность внедрения КСУП составляет 1,5-2 года.
• Для каждой организации — свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) — каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно «подсмотреть» и поучиться на чужом опыте.
• Золотая середина. В регламенте (методологии) каждая строчка шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет — это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
• Регламент (методология) должен быть согласован и утвержден. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений — Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
• Постоянное улучшение. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, добавляйте то, что будет работать, оптимизируйте процессы.
• Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: выделите специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в Вашей организации, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии.

Всегда помните, что ИСУП — не главный и не первоочередной компонент, но необходимый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами наиболее эффективно.

Илья Глухов

Просмотры: 6 920

Система управления проектами - необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии. Внедрение КСУП - это ответственный проект, который должна выполнять профессиональная команда консультантов. Например, компания “ “.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) это совокупность компонентов, интегрированных между собой:

1. Процессы принятия решений по проектам (методология)
2. Информационная система управления проектами (ИСУП)
3. Проектный офис и его полномочия.

Рассмотрим каждый из этих компонентов чуть подробнее.

Методология управления проектами (процессы принятия решений)

Методология - это основа вашей будущей системы управления проектами. Говоря простым языком, процессы - это ваши правила игры, позволяющие всем участникам проекта работать согласованно и эффективно. Методология может быть простой и легкой, и включать в в себя только диаграммы и краткие пояснения к ним. Как в примере ниже.

Методология управления проектами (прототип процесса)

Для компаний со сложным портфелем проектов мы разрабатываем сложную методологию, которая учитывает классификацию проектов. Такая методология может состоять из 30+ страниц, описывающих каждый шаг каждого участника проекта на каждом этапе жизненного цикла. В нашей практике был случай, когда итоговый документ занимал почти 300 страниц. Должен заметить, что ценность подобной методологии довольно спорная. Тем не менее, клиент всегда прав.

Для территориально распределенных холдингов мы адаптируем методологию управления с учетом этого фактора.

В рамках проекта внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:

• разрабатываем процедуры инициации, планирования, исполнения и контроля проекта и т.п.
• определяем все используемые шаблоны для управления проектом
• формируем хранилище проектной документации
• рассматриваем аспекты согласования счетов, договоров, актов и пр. документов, которые влияют на стоимость проекта
• разрабатываем схемы, диаграммы, инфографику и пр. артефакты, позволяющие упростить восприятие методологии.

Какие стандарты управления проектами мы поддерживаем?

• PMBoK
• Scrum
• Prince2
• комбинированный вариант

Персонал компании и его мотивация в проектах

Один из сложнейших компонентов КСУП. Дело в том, что любая методология управления проектами будет беспомощна, если сотрудники компании не разделяют необходимость сотрудничать в проектах. Например, наш заказчик в государственной структуре прямо заявляет, что руководителю проекта не будут подчиняться сотрудники, которые работают в другом подразделении. Это связано с традиционными взглядами на управление предприятием, сформированные десятилетиями.

Также очень сложно отказаться от привычки директивно управлять людьми в проектах. Так однажды в нашей практике в Заказчик ежедневно пытался “продавить” свои хочу, т.к. в его практике программисты подчинялись его решениям.

В рамках проекта КСУП и этого компонента мы выполняем следующие работы:

• проектируем организационную структуру проекта
• распределяем полномочия между ролями
• разрабатываем инструкцию для ролей
• обучаем сотрудников
• проводим наблюдение за применением своих знаний на практике
• подсказываем, исправляем, направляем и т.п.
• если требуется вводим систему материальной мотивации участников проекта
• рассматриваем вопрос сертификации сотрудников в управлении проектами
• разрабатываем карьерные лестницы, позволяющие сотрудникам расти в профессиональной и управленческих областях.

Автоматизированная система, поддерживающая процессы (ИСУП)

В рамках внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:

• помогаем с выбором ИСУП или
• предлагаем заказную разработку
• настраиваем ИСУП (пользователи, доступы, поля, формулы, дополнительные поля и пр.)
• формируем репозиторий для хранения документов
• переносим проекты в новое окружение
• настраиваем отчеты
• разрабатываем инструкцию для пользователей
• контролируем внос данных сотрудниками
• помогаем, поддерживаем, исправляем работу пользователей.

Проектный офис

Подразделение, которое планирует, бюджетирует и контролирует все проекты компании. Проектный офис обучает сотрудников управлению проектами, а также отвечает за развитие методологии и процессов.

Проектный офис - это возможность контролировать большое число одновременно исполняющихся проектов. PMO формируется из ваших сотрудников, что позволяет использовать опыт и компетенции вашей компании. Сотрудники PMO обучаются дополнительным техникам использования ИСУП, а также методологии портфельного и программного управления.

Внедрение КСУП (корпоративной системы управления проектами)

В рамках проекта КСУП мы выполняем следующие работы:

• проектируем организационную структуру Проектного офиса;
• определяем уровень полномочий Проектного офиса;
• разрабатываем Положение о подразделении;
• формируем должностные инструкции его сотрудников;
• помогаем в подборе сотрудников на вакантные должности;
• налаживаем взаимодействие с другими подразделениями;
• формируем первые отчеты о состоянии Портфеля проектов.

Администрирование (сопровождение) проектов

Администрирование проектов - это дополнительные действия по контролю применения новых практик вашими сотрудниками. Как правило, этот процесс занимает от одной до нескольких недель (зависит от количества проектов, их сложности и динамики). На этом этапе ваши сотрудник самостоятельно работают, но под присмотром консультантов. Если наблюдаются отклонения в работе сотрудников, то вносятся корректирующие действия: изменяется методология, корректируются должностные инструкции, проводится повторный инструктаж.

Рекомендация №1. Определите цель внедрения КСУП. Важно, чтобы эта цель была достижима и значима для вас и ваших сотрудников. Не должно быть ситуации, когда ваши сотрудники не понимают, зачем нужны изменения в их повседневной работе. У нас был реальный случай, когда отсутствие согласия со стороны персонала привело к скрытому саботажу проекта внедрения. Был конфликт, последствия которого ещё долго давали о себе знать.

Примеры достойных целей можно посмотреть ниже.

Рекомендация №2. Определите понятие “проект”. Так или иначе мы начнем именно с этого. Был случай, когда директор - собственник ИТ-интегратора в течение полутора часов не мог договориться с менеджером из проектного офиса о том, что считать проектом на предприятии, а что нет. “Точкой спора” являлись так называемые “внутренние проекты”, которые предприятие разрабатывает “для себя” с расчетом получить конкурентные преимущества в будущем. Менеджер проектного офиса считала, что такие мероприятия проектами не являются. Скрытым её мотивом было нежелание управлять подобными проектами.

Рекомендация #3. Сразу готовьтесь к личному участию в проекте внедрения. Если вы рассчитываете, что внедрение пройдет без вашего личного участия, то сразу забудьте. Каждый наш совместный шаг вам придется объяснять своим сотрудникам и продавать ценность этого шага. Не рассчитывайте на то, что консультантам хватит харизмы изменить ваших людей, которых мы видим впервые. Иногда мы можем убедить людей вместо вас (собственников), но это исключения из правил.

Рано или поздно руководитель задумывается о том, чтобы посмотреть на то, чем он управляет, с точки зрения системы. Системный подход к управлению позволяет понять, из каких элементов состоит система, как они взаимосвязаны и как изменения в одной части системы влияют на всю систему.

В случае если в компании уже ввели в обиход термины «проект» и «управление проектом», есть смысл начать измерять долю успешных проектов и думать над тем, как эту долю приближать к 100%. Кроме того, стоит задуматься над тем, а все ли наши проекты соответствуют стратегии. Не тратим ли мы ресурсы на результаты, которые слабо влияют на реализацию стратегических целей?

По поводу критериев успешности проекта существует более-менее устойчивое мнение: успешным признается проект, достигший своих целей и реализованный в срок и бюджет. И если доля успешных проектов в компании невелика (например, менее 50%), возникает естественное желание увеличить этот показатель.

Ниже перечислены симптомы, которые обычно вызывают у руководителя компании обеспокоенность по поводу того, что с проектами в компании что-то не так:

• Доля успешных проектов в компании невелика
• Количество проектов растет, и руководителю компании становится трудно понимать, укладывается ли проект в срок и бюджет, каковы прогнозы по успешности завершения каждого проекта
• Загрузку сотрудников в проектах становится все сложнее планировать, часть сотрудников жалуются на постоянные перегрузки в проектах
• В компании есть примеры успешных проектов, но не извлекаются знания из полученного опыта. Успех проекта сильно зависит от личности руководителя проекта
• Много времени тратится на сбор и обработку данных о ходе проекта
• Учащаются случаи недовольства клиентов результатами проектов, репутация компании ухудшается

В конечном итоге руководитель компании может задуматься над двумя ключевыми вопросами:

• Как не тратить ресурсы на проекты, которые не приведут к реализации стратегии (А правильные ли проекты мы делаем)?
• Как повысить долю успешных проектов в компании (А умеем ли мы делать проекты правильно)?

Как мне кажется, эволюция управления проектами в компании обычно начинается с цели повышения доли успешных проектов. Но по ходу реализации этой цели оказывается, что для ее достижения проектам «не хватает ресурсов». Приходит понимание, что эти две цели влияют друг на друга и руководство компании ставит вторую цель: научиться отбирать проекты к реализации и распределять ресурсы между ними по определенной методике.

В книге В.Богданова «Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом» дана классификация проектов, исходя из двух критериев: какой технологический процесс используется в проекте (типовой или уникальный) и какой результат мы должны получить (типовой или уникальный). Исходя из этого, мы имеем четыре квадранта в матрице и три типа проектов: «процедура», «седина» и «мозги».

Если размышлять о последовательности развития КСУП, то, как мне кажется, последовательность будет зависеть от степени зрелости компании в управлении проектами.

Если в компании пока нет единого формализованного подхода к управлению отдельным проектом, то нужно определиться с тем, какого типа проектов у нее на данный момент больше, и начинать разработку Стандарта именно для этого типа проектов. А подходы к управлению разными типами проектов будут отличаться. Например, для проектов типа «мозги» не требуется такая же степень регламентированности, как для проектов типа «процедура». Более того, по мнению В.Богданова, для проектов типа «мозги» автоматизация управления проектом не дает такого эффекта, как для проектов типа «процедура». Об этом тоже стоит подумать.

То есть определяем, какого типа проектов у нас больше, создаем Стандарт под этот тип проектов и учимся работать по нему. А после того как мы научимся «правильно» делать проекты, можно приступить к усложнению системы управления проектами и поставить перед ней вторую цель - способствовать отбору и выполнению «правильных» проектов и начать внедрять «управление портфелем проектов».

Хорошая иллюстрация системы управления отдельными проектами дана в той же книге В.Богданова. Представьте, что у вас выстроена система управления проектами так, что вы формулируете цель проекта, рассчитываете под нее срок и бюджет проекта, и система гарантирует достижение цели проекта в срок и бюджет:

Допустим, что вы понимаете необходимость создания КСУП и решили инвестировать в нее. Перед началом проекта создания КСУП я рекомендую собрать ожидания ключевых заинтересованных сторон этого проекта и сформулировать бизнес-требования к КСУП.

Сделать это непросто, если у вас нет специалиста по сбору требований. Для выполнения этой работы вы можете пригласить профессионального бизнес-аналитика.

Хочу продемонстрировать вам один из подходов к выявлению бизнес-требований к системе управления проектами. При формулировании требований я оттолкнусь от рисков, существующих в области управления проектами.

Предположим, сегодня успех проекта в вашей компании практически полностью зависит от личности руководителя проекта. Какие в связи с этим возникают риски для компании? Первый риск - сильный руководитель проекта при отсутствии системы управления ресурсами «подгребет» под свой проект нужные ресурсы, что приведет к недостатку ресурсов на других проектах. Отсюда требование к системе управления проектами: «в КСУП должны быть реализованы правила распределения ресурсов компании на проекты». Второй риск связан с тем, что руководитель проекта, получив опыт от реализованных проектов, ни в каком виде не формализует знания, и с его уходом уйдут и знания о том, как правильно реализовывать проекты. Значит, появляется требование «извлекать знания из выполненных проектов, анализировать их и использовать в последующих проектах».

Таким образом, мы можем сформулировать бизнес-требования к КСУП, основываясь на анализе проблем и рисков, существующих сегодня в проектной деятельности компании. Однако это не единственный подход к сбору требований и не самый распространенный. Поэтому я и рекомендую для сбора требований к КСУП пригласить бизнес-аналитика, владеющего широким спектром инструментов и методов сбора и анализа бизнес-требований, выявления противоречий в требованиях и поиска решения противоречий.

После того как собраны бизнес-требования и придуманы решения для найденных противоречий нужно продумать, как реализовать описанные выше требования.

Большая часть бизнес-требований к КСУП должна быть реализована с помощью набора процессов работы над проектами и шаблонов документов для управления проектом, которые обычно описывают в виде Стандарта по управлению проектами.

Еще часть требований будет реализована с помощью Информационной системы управления проектами (ИСУП). Так как для того, чтобы увеличить результативность процессов, описанных в Стандарте по управлению проектами, и управлять большим количеством данных по проектам, компания захочет автоматизировать это.

А для того чтобы постоянно улучшать Стандарт по управлению проектами на основании полученного в проектах опыта и вносить изменения в ИСУП, обычно создается специальное подразделение компании - Проектный офис.

Как правило, в литературе по КСУП утверждается, что для системного управления проектами достаточно этих трех элементов:

• Стандарт компании по управлению проектами
• Информационная система для управления проектами (ИСУП)
• Подразделение, которое отвечает за развитие Стандарта по управлению проектами и ИСУП (Проектный офис)

Недавно я услышал мнение, что для КСУП нужен еще один элемент - система мотивации на проектную деятельность. Пожалуй, соглашусь с необходимостью этого элемента системы.

Обычно внедрение КСУП начинается с разработки Стандарта по управлению проектами. Реализацию требований к стандарту управления проектами можно выполнить силами штатных сотрудников компании либо привлечь консультантов со стороны. Иногда компании идут по пути найма профессионала, имеющего опыт создания КСУП, в штат на должность руководителя проектного офиса, и делают его руководителем проекта внедрения КСУП. Но иногда сначала разрабатывается Стандарт управления проектом, из которого становится понятно, чем будет заниматься Проектный офис, и после этого начинают формировать штат Проектного офиса.

Я встречал ситуации, когда сначала в компании появлялся руководитель Проектного офиса, он начинал участвовать в «пилотных» проектах в роли консультанта или администратора проекта, внедряя в них некоторые методы и инструменты управления проектом. По завершении «пилотных» проектов подводились итоги результативности использования инструментов управления проектами, и после этого начиналась стандартизация подходов.

Как вы понимаете, и подход «сначала Стандарт - потом пилотные проекты», и подход «сначала «пилоты» - потом Стандарт» имеют свои плюсы и минусы. Например, если сначала заняться разработкой Стандарта, то есть риск того, что можно не учесть часть хороших практик по управлению проектами, которая уже есть в компании.

Для принятия решения о старте проекта внедрения СУП руководству иногда недостаточно интуитивных ощущений. Как компании посчитать эффективность инвестиций во внедрение системы управления проектами? Знаю, многие считают, что подсчитать эффективность инвестиций в подобный проект крайне сложно. Я сторонник того, чтобы при расчете выгод и затрат на проект использовать допущения, и по ходу реализации проекта эти допущения уточнять, как и показатели эффективности проекта.

Для проекта внедрения КСУП расчет выгод можно начать, отталкиваясь от возможных потерь.

Что будет, если ничего не менять и оставить проблемы с реализацией проектов без решений? Сколько денег потеряет компания из-за несвоевременной реализации проектов, превышения бюджетов, из-за снижения удовлетворенности клиентов и ухудшения имиджа? Определяется временной горизонт расчетов, скажем, ближайшие 5 лет, и рассчитывается гипотетический размер потерь.

Вторая часть выгод связана с возможностью увеличения количества проектов в компании за счет формирования позитивного имиджа компании, выполняющей проекты в срок и бюджет. Опять-таки расчет делается на основании допущений.

Просчитав выгоды, для расчета экономической эффективности нужно посчитать затраты. Какие затраты понесет компания? Очевидно, что не обойтись без затрат на:

• Разработку стандарта по управлению проектами. Размер этих затрат зависит от того, будет ли компания делать это своими силами или пригласит профессиональных консультантов.
• Внедрение информационной системы управления проектами. Нужно помнить, что будут как затраты на покупку программного продукта (или права им пользоваться), так и затраты на его адаптацию под потребности компании.

Создание Проектного офиса. В это подразделение нужно набрать сотрудников и платить им зарплату, а также обучать их.

Конечно, то, что мы получим в результате расчетов - это прогноз, и его достоверность не равна 100%. Поэтому по ходу реализации проекта внедрения КСУП показатели эффективности инвестиций нужно периодически пересчитывать.

Получив первые результаты по улучшению доли успешных проектов, компании стоит поставить новую цель - делать правильные проекты. Теперь система управления проектами должна обеспечить не только выполнение проектов в срок и бюджет, но и достижение стратегических целей компании через управление портфелем проектов. Но об управлении портфелем проектов нужно писать отдельную статью.

Появились вопросы по КСУП? Пишите, с удовольствием приму участие в обсуждении этой темы.

На сегодняшний день термин «Управление проектами» уже прочно вошел в обиход руководителей российских организаций. С каждым годом все в большей степени ощущается необходимость внедрения современных методов управления проектами. В современном бизнес-окружении при постоянно растущей сложности проектов, когда перед организациями ставятся задачи достижения намеченных целей в сжатые сроки и с минимальными затратами, невозможно рассматривать методологию управления проектами в отрыве от современных информационных технологий. В результате появилась необходимость создания корпоративных систем управления проектами (СУП), обеспечивающих управление по проектам со сквозным контролем всех проектов, работ, а также трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках одной или группы компаний (финансового или производственного холдинга).

Но прежде, чем определять элементы корпоративной системы управления проектами, проследим всю цепочку развития программных средств по управлению проектами. Программное обеспечение для планирования проектов применяется уже более 30 лет. Сначала это были приложения на мейнфреймах, затем на миникомпьютерах, а затем на персональных компьютерах. В большей части это были изолированные, однопроектные приложения с ограниченными возможностями и функциональностью. В них отсутствовала возможность совместной работы с другими приложениями организации; все проекты велись и хранились отдельно друг от друга; большинство систем могло работать только с ограниченным количеством работ, ресурсов и т.д.

«Технологический прорыв» в области программного обеспечения для управления проектами произошел во второй половине девяностых годов. Перед большинством организаций встал вопрос снижения издержек и жесткого контроля затрат, что возможно только при «сквозном» контроле всех проектов организации в единой системе. В современном программном обеспечении по управлению проектами стали доступны такие функции, как управление персоналом, управление поставками, бюджетирование. Эти функции применяются уже не к отдельным проектам, а ко всей совокупности проектов организации -- как к внутренним, так и к внешним. Основные составляющие процессов корпоративного управления проектами представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 Процессы корпоративного управления проектами

Корпоративное управление проектами представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации и контроля людских и материальных ресурсов всей совокупности проектов организации, направленную на эффективное достижение целей проектов путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.

Рынок современного программного обеспечения по управлению проектами представлен широким спектром продуктов, различающихся степенью удовлетворения требований к корпоративному управлению проектами. Они представлены как примитивными настольными приложениями, не поддерживающими сетевой работы, на которых возможно ведение небольшого количества несложных проектов и программ, так и современными программными средствами, построенными на web-технологиях, поддерживающими многопользовательскую работу с данными проекта и при помощи которых возможно построение целостной корпоративной системы управления проектами.

Программное обеспечение для корпоративного управления проектами должно обладать следующими свойствами:

• 1. Масштабируемость для управления всеми проектами организации разного размера;
• 2. Возможность интеграции с другими информационными системами организации;
• 3. Поддержка организационной структуры;
• 4. Управление рисками;
• 5. Поддержка различных методик планирования и контроля работ проекта;
• 6. Поддержка множества целей;
• 7. Анализ портфелей проектов;
• 8. Многопользовательская работа;
• 9. Распределенная работа;
• 10. Распространение информации и выполнять следующие функции:
  • o Соотнесение предпринимаемых действий со стратегическими целями организации, определение приоритетов организации на основании стратегических целей;
  • o Определение оптимального сочетания «цели-время-затраты-риск-качество»;
  • o Анализ влияния инициации новых проектов на портфель проектов в целом;
  • o Контроль ключевых вех по проектам для принятия обоснованных управленческих решений;
  • · Управление ресурсами
  • o Разрешение ресурсных конфликтов, определение «общих» ресурсов, которые могут быть использованы во всех подразделениях организации;
  • o Распределение ресурсов на основании их профессиональных навыков и квалификаций по портфелю проектов или организации в целом;
  • o Ситуационный и «что-если» анализ с целью определения влияния изменений на проекты;
  • o Прогноз потребностей трудовых и нетрудовых ресурсов;
  • · Коммуникации
  • o Улучшение коммуникаций как внешних, так и внутренних между несколькими командами проектов, регионами, ресурсами, подрядчиками, партнерами, поставщиками и распределенными командами;
  • o Усовершенствование информационных потоков организации;
  • o Обеспечение безопасности и определение прав доступа к информации проекта в режиме реального времени;
  • o Создание «виртуальных» команд проектов по всей организации;
  • · Управление проектом
  • o Управление внутрипроектными зависимостями и зависимостями между всеми проектами организации;
  • o Поддержка географически распределенных сложных проектов с географически распределенными командами;
  • o Оперативное прогнозирование рисков по проекту, осуществление «что-если» анализа;
  • o Оперативное выявление проблем и отклонений;
  • o Предоставление руководителям проектов и участникам команды только необходимой им информации;
  • · Управление процессами
  • o Сохранение и анализ уже выполненных проектов для совершенствования бизнес-процессов организации;
  • o Идентификация и категоризация рисков и проблем, которые могут возникнуть при реализации будущих проектов;
  • o Интеграция информации по проектам с внешними информационными системами и приложениями организации;
  • o Многократное использование планов и шаблонов успешно реализованных проектов.

Критерии корпоративного управления проектами:

• · Легкость в использовании и администрировании многопользовательских, многопроектных приложений, масштабируемость и настройка в масштабах всей организации для всех участников проектов.
• · Сохранение больших объемов проектных данных и информации по всей организации.
• · Возможность распределенного выполнения задач, характерных для управления проектами: расчет расписания, выравнивание ресурсов, отчетность по отдельным проектам, организации в целом и портфелям проектов.
• · Обеспечение каждого участника проекта соответствующим инструментом, достаточным для выполнения их функций -- как участников команды проекта, которым необходимо отчитываться только о статусе выполняемых ими работ, так и руководителей проектов и отделов.

В каждой современной организации есть огромное количество текущей работы, которая никак не документируется и не отслеживается, как работа по тому или иному проекту. Однако зачастую такая работа занимает 70% рабочего времени, поэтому она должна учитываться в корпоративной системе для ее дальнейшего анализа и поиска возможных путей оптимизации таких работ. Во многих случаях, работа по проекту документируется, как результаты, документы, знания, инструкции и процессы. Учет и управление всем объемом данных по проектам и ресурсам организации требует архитектуры, которая будет направлена не только на хранение большого количества информации, но и организована для облегчения навигации по проектам и всем связанным данным.

Компания Primavera Systems разработала серию программных продуктов Primavera Enterprise, позволяющих создать корпоративную систему управления проектами. Пакет Primavera Enterprise удовлетворяет всем приведенным выше требованиям к программному обеспечению для корпоративного управления проектами и обладает рядом дополнительных специальных функций.

В отличие от других современных средств для управления проектами, архитектура Primavera Enterprise разработана для поддержания и хранения больших объемов стандартной и дополнительной информации по проектам и ресурсам. Специализированные структуры - структура проектов предприятия (EPS), организационная структура (OBS), структура декомпозиции работ (WBS), портфели проектов, иерархическая структура кодирования, иерархическая структура ресурсов (RBS), структура ролей ресурсов и квалификаций - обеспечивают дополнительные возможности хранения проектной информации, совершенствуя процессы доступа и управления большими объемами данных по проектам, пакетам работ и ресурсам.

Ключевой структурой при организации корпоративной системы является структура проектов предприятия (EPS). EPS - это иерархическая структура базы данных проектов. Каждый узел (уровень) EPS декомпозируется на программы и проекты, которые должны быть выполнены в рамках организации. EPS используется для бюджетирования проектов, многопроектного управления, и определения прав доступа к информации.

Далее, проекты подвергаются дальнейшей декомпозиции на отдельные фазы и стадии - такая иерархия называется структурой декомпозиции работ (WBS). Каждый проект имеет собственную иерархию WBS с верхним уровнем эквивалентным проекту. Каждый пакет (элемент) WBS может содержать более детальные пакеты WBS, работы или и то и другое.

WBS - это иерархия работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта. Она определяет продукт или услуги, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта.

Построение целостной корпоративной системы управления проектами невозможно без описания организационной структуры (OBS) и определения соответствия между ее элементами и элементами структуры EPS и WBS. OBS - это глобальная иерархическая структура, описывающая структуру ответственных по проектам организации. Обычно OBS отображает структуру управления организации, с уровня высшего руководства до руководителей различных уровней.

Ответственные исполнители могут быть связаны с их областями ответственности из EPS - узлами или отдельными проектами.

OBS также используется для назначения пользователям специфических привилегий при доступе к проектам и пакетам работ (WBS) проектов.

Связь структур EPS, WBS и OBS в рамках корпоративной системы управления проектами приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 Структуры корпоративной системы управления проектами

Пакет Primavera Enterprise поддерживает выполнение следующих функций:

По оценкам агентства Surgency, Inc. использование пакета Primavera Enterprise существенно повышает эффективность функционирования организации. Ниже приведена таблица показателей эффективности от использования Primavera Enterprise:

Многопроектное управление является неотемлемой частью корпоративной системы управления проектами. Скоординированная работа по проекту возможна только, если все его участники -- как непосредственно вовлеченные в реализацию проекта, так и косвенно с ним связанные -- обладают совместным доступом ко всему пулу проектов и необходимой дополнительной информацией. При внесении изменений в проекты, эти обновления должны быть сразу же отображены в центральной базе данных. Такое централизованное, многопользовательское взаимодействие обеспечивает доступ к информации по проекту в режиме реального времени для принятия своевременных и обоснованных решений всеми участниками проекта.

Архитектура пакета Primavera Enterprise направлена на поддержание постоянной коммуникации между всеми участниками проекта и предоставления им всей необходимой информации.

Архитектура и состав пакета PRIMAVERA ENTERPRISE

Пакет Primavera Enterprise представляет собой целостную корпоративную систему управления проектами.

Полный состав пакета PRIMAVERA ENTERPRISE 3.0 представляет собой:

• · Две (2) базы данных на Oracle или MS SQL Server. (База данных проектов, база данных методологий)
• · Три (3) windows-приложения. (Project Manager, Methodology Manager, Portfolio Analyst)
• · Два (2) ролевых web-приложения, разработанных по Java 2 технологии (Progress Reporter, Primavision)
• · Два (2) web-сервера для поддержки Progress Reporter и Primavision
• · Один (1) ODBC интерфейс для доступа к базе данных (Primavera Enterprise SDK)
• · Одна (1) NT/2000 служба (Служба задач)

Рисунок 3 Архитектура пакета Primavera Enterprise

корпоративный управление проект программный

Ядром серии Primavera Enterprise является модуль Primavera Project Planner . Это клиент-серверное приложение, работающее на базах данных Oracle и MS SQL Server, для многопроектного планирования, контроля и управления. Оно может использоваться как автономно, так и в качестве части пакета Primavera Enterprise.

Приложение Primavera Project Planner обеспечивает руководителей проектов и планировщиков всеми инструментами, необходимыми для планирования и контроля проектов. С использованием расширенных возможностей модуля Primavera Project Planner по моделированию ресурсов и проектов, могут быть созданы наиболее оптимальные планы проектов. Руководители проектов могут анализировать влияние изменения пределов потребления ресурсов, приоритетов работ и назначения ограничений на достижение поставленных целей. С помощью расширенного линейного графика и PERT представления, а также мастера создания отчетов руководители проектов могут оперативно определять степень влияния изменений на проект, портфель проектов или организацию в целом.

Модуль Primavera Project Planner содержит легкие в использовании аналитические инструменты сценарного анализа проектов. В Primavera Project Planner, пользователи могут назначать календари на глобальном, проектном и ресурсном уровнях, контролировать длительность работ вплоть до минут. Руководители проектов могут настраивать уровень детализации отчетов, просматривать данные проектов, включая заметки, шаги работ, бюджеты, назначения ресурсов и ссылки на рабочую документацию. На рисунке 4 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Project Planner.

Рисунок 4 Представление данных в приложении Project Manager

Используя доступные в Project Manager функции анализа и оценки рисков, участники команды проекта могут идентифицировать и измерять риски, планировать мероприятия по уменьшению степени влияния рисков на проект. В Project Manager, риски могут быть категоризированы, а планы контроля и управления рисками могут быть задокументированы, как часть общего плана проекта. С Project Manager, команды проектов всегда готовы к любым неожиданностям.

Portfolio Analyst -- это мощнейшее интерактивное средство анализа и формирования отчетности по портфелям проектов. Руководство организации, руководители программ и проектов могут формировать портфели проектов по интересующим их параметрам и анализировать их в различных вертикальных и горизонтальных разрезах. Например, Portfolio Analyst может быть настроен для отображения только проектов, по которым есть перерасход бюджета. С помощью Primavera Portfolio Analyst, негативные тенденции могут быть выявлены на самых ранних этапах реализации проекта. На основании результатов анализа, осуществленного в Portfolio Analyst, руководством принимаются решения о необходимых корректирующих действиях по определенному проекту или программе в целом. Используя ряд специальных функций, пользователи Portfolio Analyst могут анализировать большие объемы информации по проектам и портфелям на различных уровнях детализации. На рисунке 5 приведена форма представления данных по проектам в модуле Primavera Portfolio Analyst.

Рисунок 5 Вариант представления данных в приложении Portfolio Analyst

Methodology Manager -- это отдельный модуль серии Primavera Enterprise, работающий с собственной базой данных. Methodology Manager является хранилищем шаблонов типовых проектов, собственных наработок и отраслевых стандартов, называемых методологиям. Их использование существенно облегчает процесс планирования, поскольку руководители проектов и группа планирования при инициации проектов начинают не «с нуля». Создание нового проекта возможно на основании одной или нескольких методологий, которые могут быть скорректированы пользователем в зависимости от специфики конкретного проекта. Работа с модулем Methodology Manager существенно облегчается наличием мастера Project Architect, который проводит пользователя по всем шагам, необходимым для создания плана проекта на базе уже существующих методологий.

Primavision -- это внешнее web приложение серии Primavera Enterprise. Оно может быть запущено в стандартном web-браузере с любой рабочей станции, подключенной к Intranet или Internet. Primavision обладает функциональностью, необходимой всем участникам проекта. Каждому пользователю Primavision в зависимости от роли, выполняемой им в проекте, доступна только необходимая информация.

В Primavision возможно формирование наиболее оптимальных команд проекта и построение детальных отчетов о назначенных на каждую работу участниках. Используя показатели перерасхода ресурсов, руководители отделов сосредотачивают свое внимание именно на тех участках проекта, где это более всего необходимо на данный момент времени.

Специальные таблицы и гистограммы Primavision детализируют потребности в определенных ролях, указывая на то, специалисты какого профиля необходимы на том или ином участке работ, помогают спрогнозировать и исключить непредвиденные ресурсные конфликты.

Используя Primavision, руководство организации может анализировать ресурсные потребности и определять команды в соответствии с поступившими запросами и приоритетами организации.

С помощью Primavision может быть определена степень влияния каждой работы проекта на совокупную загрузку ресурсов организации. Используя простой Web интерфейс, руководители команды проекта или подразделений могут оперативно вносить в систему новые работы и определять ресурсы, необходимые для их выполнения.

В разделе проектов отображаются актуальные статистические данные, помогающие руководителям в принятии обоснованных решений. Использование текущей информации о состоянии проекта на определенный момент времени, списка стратегически важных вех и критических работ, отстающих от графика, позволяет сконцентрировать внимание на наиболее острых проблемах, которые могут отрицательно сказаться на результатах проекта.

Необходимо отметить, что в большинстве программных продуктов по управлению проектами, построенных на web технологиях, отсутствуют методы анализа критического пути, в то время, как в Primavision они доступны в полном объеме.

В Primavision пользователи могут производить расчет расписания, назначать ограничения на работы, определять задержки по зависимостям работ, определять календари и типы работ. На рисунке 6 приведена форма представления данных в модуле Primavera Primavision.

Рисунок 6 Пример представления данных в приложении Primavision

Progress Reporter -- это web-табель, доступный посредством стандартного браузера и предназначенный для формирования отчетов о статусе работ. Используя его, участники команды могут получать задания, отчитываться о статусе работ и вводить ожидаемые даты завершения в центральную базу данных. При назначении исполнителей, руководитель проекта может прикреплять к работам заметки, которые будут доступны посредством Progress Reporter, а исполнители, в свою очередь, могут отправлять краткие отчеты по выполнению назначений руководителю проекта. После утверждения табелей руководителем проекта, центральная база данных обновляется фактическими данными по работам.

Рисунок 7 Пример представления данных в приложении Progress Reporter

OSIRIS -- Приложение OSIRIS направлено на поддержание оперативного и эффективного взаимодействия между руководством проекта и исполнителями. Используя модули, составляющие приложение OSIRIS, участники проекта могут осуществлять детальное планирование на местах проведения работ, вносить фактические данные и обновлять информацию по статусу выполняемых ими работ, а также вносить свои предложения и комментарии в ходе реализации проекта. Для работы с OSIRIS, пользователи не нуждаются в покупке дополнительного программного обеспечения и прохождении обучения -- обмен данными по проекту осуществляется по электронной почте в интуитивно понятной каждому участнику проекта форме. Приложение OSIRIS связано с центральной корпоративной базой данных проектов Primavera Enterprise, из которой происходит рассылка заданий исполнителям по проекту для детального планирования работ (модуль OSIRIS) и обновления информации по статусу «на местах» (модуль OSIRIS Status). Далее, обновленная информация отправляется обратно и поступает в основной модуль OSIRIS Administrator, в котором она проходит утверждение группой управления проектами. Если группу управления устраивают полученные результаты, то ими обновляется информация в корпоративной базе данных, в противном же случае полученные данные отправляются на доработку.

Рисунок 8 Схема работы приложения OSIRIS

Таким образом, исполнители по проектам вовремя получают задания на выполнение работ и между ними поддерживается постоянный обмен данными Также, необходимо отметить, что приложение OSIRIS полностью соответствует всем современным требованиям к программному обеспечению -- оно обладает удобным графическим интерфейсом и совместимо с почтовыми системами Microsoft Outlook и Lotus Notes.

Primavera Mobile Manager -- это приложение для портативных устройств типа Palm. Используя Primavera Mobile Manager, компании обладают всеми преимуществами от использования современных мобильных портативных устройств. Пользователи Primavera Mobile Manager имеют возможность оперативного доступа и обновления проектной информации. Используя портативные устройства, руководители и администраторы проектов могут просматривать и обновлять информацию о статусе проекта в любое время и из любой точки -- с рабочих площадок, цехов или мест проведения оперативных совещаний. С Primavera Mobile Manager, пользователи имеют доступ к наиболее актуальной информации по графику проекта.

При загрузке информации по проектам в Primavera Mobile Manager, она становится доступной для рассмотрения и обновления непосредственно с мест проведения работ. По возвращении, достаточно подсоединить портативное устройство к компьютеру, на котором установлен модуль P3e, и напрямую обновить информацию по работам в центральной базе данных проектов.

Интеграционные решения

Перечисленные модули работают с календарно-сетевыми графиками работ по проектам, однако, каким бы насыщенным не был график, сколько бы параметров он не содержал, он не может, да и не должен отражать всю информацию по проекту -- существуют другие системы, которые и предназначены для решения соответствующих специальных задач сопровождения проектов. Грамотное позиционирование подобных программных продуктов и их интеграция в корпоративную систему управления проектами позволяет существенно сократить трудозатраты на работу с программным обеспечением, а также снизить затраты на его приобретение.

Система Primavera Expedition, предназначена для отслеживания договорных обязательств и ведения всей связанной с проектом документации. На сегодняшний день многие российские компании не обладают профессиональными системами документооборота. Хотя Primavera Expedition и не является системой документооборота, одной из основных ее функций является электронный учет документов. Благодаря учету входящей, исходящей корреспонденции и документов, требующих контроля исполнения, система Expedition систематизирует все документы организации. Задержка в рассмотрении и согласовании документов отражается на графике проекта, поскольку условием начала или завершения ряда работ являются утвержденные лицензии, разрешения, спецификации и др.

Кроме учета документов, система Expedition существенно помогает контролировать исполнение поручений по протоколам совещаний, приказам, распоряжениям и другим документам. С помощью Expedition ответственные исполнители вовремя узнают о назначенных обязанностях, а руководитель -- о состоянии выполнения поручений. При этом информация об исполнении становится доступной руководителю до начала совещания. Это позволяет не тратить время на обсуждение выполненных дел в течении совещания, а сосредоточиться на том, что не выполнено. Система Expedition в части контроля исполнения поручений позволяет вести протокол каждого мероприятия. В то же время невыполненные поручения предыдущего совещания автоматически появляются в следующем, что позволяет учесть все недоделанное. Такая функциональность модуля контроля исполнения поручений системы Expedition сокращает время проведения совещаний, и делает их более эффективными.

Серия программных продуктов Primavera Expedition совместима с серией Primavera Enterprise и позволяет расширить возможности корпоративной системы управления проектами в части контроля выполнения договорных обязательств, мониторинга выпуска и согласования проектно-сметной документации и сопровождения переговоров по проектам. Кроме этого поддерживается работа с СУБД Oracle, что облегчает решение интеграционных задач.

Рисунок 9 Пример представления данных в приложении Primavera Expedition

СУП на базе продуктов Primavera является гибкой информационной системой. Сочетание различных приложений, работающих на единой базе данных и с единой системой прав доступа, позволяет оптимально распределить функции между всеми участниками команд проектов. Но для эффективного функционирования корпоративной системы управления проектами недостаточно одной покупки программного обеспечения: для построения оптимальной архитектуры системы желательно выполнить полный цикл разработки (провести обследование организации, прописать функции каждого участника системы, настроить интерфейс и отчеты, грамотно разработать структуры кодирования и обучить специалистов работе с программным обеспечением). Только в этом случае будет построена система, которая позволит повысить эффективность функционирования организации.

Основу для ускорения этого процесса могут составить типовые решения, разработанные компанией «ПМСОФТ» для различных вертикальных рынков (строительство, атомная энергетика, нефтегазовая промышленность, машиностроение и др.). В рамках такого типового решения возникает лишь необходимость в детализации ролей на этапе настройки низших уровней системы, специфичных для конкретной организации и того вертикального рынка, на котором она работает.

Сертифицированные сотрудники «ПМСОФТ» реализуют этот цикл создания СУП, построенных на базе продуктов Primavera, выполняют их адаптацию к специфическим требованиям, проводят обучение персонала и обеспечивают сопровождение созданной системы после внедрения. При этом приступать к работе с системой можно уже в течение первых недель внедрения.

Список использованной литературы

• 1. Гультяев А.К. Microsoft Project. Управление проектами: Русифицированная версия. М.: Корона принт, 2003.
• 2. Дитхелм Г. Управление проектами. Т. 1-2: Пер.с нем. Спб: Бизнес-пресса, 2003.
• 3. Евсеев Д.А. Особенности обучения управляющих проектами навыкам работы в среде Primavera // Вестник ПМСофт. Журнал по управлению проектами для профессионалов. №1, 2005. С. 34-37.
• 4. Карпова В.С. Опыт использования Primavera на фазе инициации проекта. // Вестник ПМСофт. Журнал по управлению проектами для профессионалов. №1, 2005. С. 26-30.
• 5. Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экономических стратегий, 2003.
• 6. Культин Н.Б. Инструменты управления проектами: Project Expert и Microsoft Project. СПб.: БХВ-Петербург, 2009. 160 с. Ил.
• 7. Культин Н.Б. Управление проектами: инструментальные средства. СПб.: Политехника, 2002. 216 с. Ил.
• 8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.
• 9. Попов В.Л. Управление бизнес - проектами /В.Л. Попов, Н.Д. Кремлев. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2004.
• 10. Попов В.Л., Н.Д. Кремлев Методы и средства управления проектами. Пермь: Изд-во ПГТУ, 2004.
• 11. Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. М.: Олимп-бизнес, 2003.
• 12. Трофимов В.В., Ильина О.П. и др. Информационные системы и технологии в экономике. Учебник. М.: Юрайт, 2005. 500 с.

Корпоративная система управления проектами - это комплекс методических, организационных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы проектного управления в компании.

Для чего компании создают корпоративную систему управления проектами?

Введение единой методологии управления проектами. В любой организации собираются люди с различным опытом, в том числе и с опытом управления проектами. Введение единого регламента (методологии), шаблонов, глоссария позволяет подвести общий знаменатель под этот опыт, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же, у кого не было такого опыта - корпоративный регламент (методология) управления проектами может служить хорошим руководством, концентрацией опыта, приобретенного в других проектах.

• "Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
• Эффективное распределение и управление ресурсами. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы компании, задействованные в проектах. В этом большую помощь оказывает "большая картина" проектов и ведение всех проектов компании, как одного общего мультипроекта. Такое управление ресурсами в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются ресурсы компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
• Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами приводит, при активном участии проектного офиса, к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Основная ошибка внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с инсталляции информационной системы управления проектами. Вначале нужно создать проектный офис, регламент (методологию) управления проектами и только потом (можно и одновременно) выбирать и инсталлировать ИСУП, как вспомогательное средство. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент. ИСУП помогает проектному офису и управляющему комитету реализовывать методологию управления проектами.

Компоненты КСУП.

Когда говорят о внедрении Корпоративной системы управления проектами, то подразумевают внедрение трёх основных компонентов:

• Корпоративный регламент (методологию) управления проектами, который должен быть утвержден руководством и его исполнение должно контролироваться Проектным офисом.
• Организация проектного офиса в компании.
• Информационную систему управления проектами.

На первом рисунке представлена взаимосвязь между этими тремя компонентами.

Регламент (методология) должен содержать (как минимум) требования к инициации, планированию, контролю исполнения и завершению проектов. В регламенте (методологии) должны быть описаны процедуры контроля изменений в проектах. Минимальный набор шаблонов: Устав проекта, Описание содержания, План управления проектом, Запрос на именение, Шаблон закрытия проекта (фазы).

Практические советы:

• От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы.
• Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
• Только то, что необходимо. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
• Регламент (методология) должен быть согласован. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
• Постоянное обновление. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, привносите то, что будет работать!
• Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: компания выделяет специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в компании, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Проектный офис

В организации кто-то должен развивать корпоративную систему управления проектами. Эту роль выполняют Проектный офис Директор по проектам. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на втором рисунке.

Функции проектного офиса:

• Создание, развитие и контроль исполнения корпоративного регламента (методологии) управления проектами.
• Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов.
• Организация обучения персонала и менеджеров.
• Ведение архивов проекта, накопление опыта компании.
• Администрирование и поддержка ИСУП.
• Подготовка отчетов о проектах руководству.
• Управление ресурсами в проектах.

Проектный комитет

Для внутренних проектов бывает сложно идентифицировать Заказчика. В этом случае его роль может играть Проектный комитет, который создаётся руководством компании для принятия управляющих решений в проектах. В комитет обычно входят представители всех функциональных подразделений. Для комитета устанавливаются нижняя и верхняя граница принятия решений, а его деятельность определяется методологией.

Основные функции Проектного комитета:

• Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов.
• Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах.
• Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов.
• Контроль за исполнением проектов.
• Связь проектов со стратегией компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии УП и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать:

• Потребностям организации.
• Уровню квалификации участников и руководителя проекта.

На третьем рисунке представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам.

Критические факторы успеха

• Поддержка высшего руководства
• Массированное обучение
• Своевременное обучение
• Своевременное создание Проектного офиса
• Осторожное преодоление сопротивления
• Использование услуг консультантов