Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента .

Под организацией понимается процесс:

Определение рациональных форм разделения труда;

Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

Разработки структуры органов управления;

Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация - концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация - передача прав низшим уровням управления.

Принципы менеджмента:

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим.

Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.

Опишите основные функции управления (планирование).

Цель — те конечные рубежи, на достижение которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.

Основными функциями управления организацией являются:

Организация;

Нормирование;

Планирование;

Координация;

Мотивация;

Контроль;

Регулирование.

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация управления — это совокупность приемов, методов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

В этом значении организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач, установленных в период времени при минимальных затратах производственных ресурсов).

Функцию нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе производства.

Функция планирования деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Функция координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей, подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявления отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

Функция регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса производства.

Дайте оценку мотивации работников.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

Отслеживайте уровень мотивации

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось

У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

Усильте взаимодействие

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

Создайте банк идей

Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

Мотивируйте знаниями

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными

Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

Узнайте, подходит ли подчиненному его работа

Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

Ищите людей с внутренней мотивацией

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

Мотивация контролем

Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.

Сделайте задания более ясными

Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Охарактеризуйте функцию организации.

Организация (от греч. инструмент) - это целевое объединение ресурсов; составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей.

Термин на английском языке: organization (proprietary organization — коммерческая организация, charitable organization — благотворительная организация,nonprofit organization — некоммерческая организация), arrangement,

Сyщнocть организации как функции менеджмента (См. Контроль как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента) заключается в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт.

Функциональная основа организации:

Пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;

Пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции;

Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции:

Пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли (См. Целеполагание, Миссия);

Элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;

Ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;

Нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;

Пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;

Oбъeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx; - бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;

Copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;

Иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;

Пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт. - кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

Проблемы реализации

Решения, принимаемые единолично или несколькими управленцами без вовлечения команды, становятся порой не просто снегом на голову сотрудников, а настоящим стихийным бедствием. В таких случаях главное - это правильно транслировать уже готовое решение на все уровни организации.

Существует три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение:

1. Потеря связи между сторонами. Принятое решение может поставить в тупик сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят.

2. Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача - лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы - остается невыясненным.

Желание защитить сотрудников

Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот - возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат .

Система принятия решений оказывается неэффективна в силу нечеткого определения прав и полномочий в компании. Право на принятие решений - это некие корпоративные правила - будь то документально оформленные или невербальные и неформальные, которые устанавливают индивидуальную ответственность сотрудников. Если эти правила двусмысленны или противоречивы, люди не знают, где заканчиваются их собственные полномочия и начинается власть менеджеров следующего уровня. Для упорядочивания структуры распределения прав и полномочий иногда используется метод учета, или «инвентаризации» решений.

Будучи очень простым по форме, этот подход предполагает формирование списка всех решений, которые должны быть приняты в компании в плановом порядке, и определение ролей и ответственности отдельных сотрудников или групп по отношению к каждому из них. Этот метод по-своему эффективен, поскольку в идеале он должен наладить ежедневный учет решений и избавить компанию от «дыр» и, наоборот, дублирований в процессе распределения полномочий.

Иногда компаниям нужны по-настоящему серьезные преобразования. К «большим переменам» можно отнести экспансию на новые рынки, беспрецедентный рост, реорганизацию, выход из глубокого кризиса - корпоративного или отраслевого. Проблема в том, что не все организации переживают эти преобразования одинаково успешно. Где «подстелить соломку», какие шаги необходимо предпринять и каковы типичные ошибки выявили эксперты Booz Allen Hamilton в работе с более чем 50 различных компаний.

Объясните сущность контроля, его значение и виды.

Контроль — одна из основных функций менеджмента. Деятель-ность организации требует, чтобы контроль и планирование, тесно связанные между собой, были непрерывными.

Сущность контроля заключается в трех основных элементах:

Установление контролируемых стандартов деятельности;

Измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;

Корректировка технологических, хозяйственных и иных процес-сов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решени-ями.

Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Его задачи следующие:

Во-первых, контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать су-щественное влияние на ее функционирование и развитие, и своев-ременно на них отреагировать.

Во-вторых, контроль помогает вскрыть неизбежные в деятель-ности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оператив-но принять меры к их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой для оценки ра-боты организации и ее персонала за определенный период, эффек-тивности и надежности системы управления ею.

Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных ре-зультатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство; ознакомление с документами кандидата на вакантную должность.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненны сотрудники. Для того, чтоб осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - данные о полученных результатах. Например: контроль качества выполнения операций по обработке предметов труда; регулярные проверки работы подчиненных.

Текущий контроль осуществляется в двух формах:

Стратегический - имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации и ее подразделениях;

Оперативный - ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

3. Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Например: испытание готовой продукции; утверждение проекта.

Контроль так же делится на:

1. Внешний - осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками - контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель.

Это происходит по следующим причинам:

По результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе;

Постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделится на фоне остальных;

Итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

Должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно труднодостижимыми.

По итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение или наказание.

Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.

2. Внутренний (самоконтроль) - исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача - вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Сформулируйте конкретные функции управления.

Управление представляет собой целенаправленный процесс, включающий в себя некоторые основные элементы, рассматриваемые как основные функции управления.

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля : «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена данная курсовая работа.

В практике управления различают два вида функций управления:

Основные - весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование; организация; планирование; мотивация; контроль; учет; анализ; подготовка и принятие управленческих решений

Конкретные - более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Все функции управления можно разделить на внешние и внутренние; главные, основные и вспомогательные, полезные и вредные; неестественные; дублирующие.

Функции вытекают из тех задач, которые решает структурное подразделение, например производственный отдел машиностроительного предприятия:

Установление тесных контактов с отделом исследований и разработок;

Подготовка новой продукции к запуску в производство;

Планирование приобретения оборудования и подготовка к работе;

Стимулирование развития инициативы работников к рационализации;

Анализ стоимости работ, использования ЭВМ и бюджета отдела.

Изложите экономические методы управления.

Экономические методы управления (ЭМУ) - это способы и приемы воздействия на людей, имеющие в своей основе эконо-мические отношения людей и использование их экономических интересов.

Экономические методы управления представляют собой конкретный механизм сознательного использования на практи-ке объективных экономических законов .

Экономические методы управления должны представлять из себя взаимосвязанную систему стимулирования и экономическо-го воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и личности и их органы управления.

Экономические интересы могут быть подвергнуты декомпо-зиции на интересы государства, коллектива и личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Эти противоречия не искусственны, а существуют изначально, объективно.

Проблема сочетания личных, коллективных и государственных интересов всегда относилась к числу самых сложных. Она включала решение целого ряда задач, например установление в каждый период наиболее рациональных соотношений между фондами распределения и потребления; между фондами заработной платы и поощрительными фондами и т.п.

Система ЭМУ включает две большие группы методов: прямой экономический и хозяйственный расчет .

Прямой экономический расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Он является плановым (то есть осуществляется через план) и директив-ным .

Директивность означает его обязательность, придает ему характер закона.

Этот метод важен для предупреждения и лик-видации чрезвычайных ситуаций и в ряде других случаев, при-нимая форму субсидий, субвенций и дотаций.

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимост-ных категорий в качестве регулирующих инструментов и рыча-гов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализа-ции продукции.

Система ЭМУ базируется на принципе системности и ком-плексности и опирается на все рычаги хозяйствования: финансы, кредиты, прибыль, фондоотдачу, рентабельность, заработную плату и т.п. по комплексным показателям (т.е. охватывает все рычаги управления без исключения) и системным - охватывать весь объект управления по всей его иерархии.

Конечная цель системного и комплексного использования методов - создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества.

Экономические рычаги можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния .

На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность, на уровне общества - фондоотдача, оку-паемость инвестиций, экологичностъ производства и т.д.

Проанализируйте административные методы управления.

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.

Особенность административных методов:

Прямой характер воздействия - любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

Соответствие административных методов нормам органов управления.

Способы административного воздействия.

Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности:

Неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей;

Противоправные действия или бездействие работника;

Нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административного взыскания:

Предупреждения;

Административный арест;

Исправительные работы;

Конфискация или возмездное изъятие предметов.

Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Дайте оценку социально-психологическим методам управления.

Социально-психологические методы управления представляют собой способы воздействия, основанные на использовании социально-психологических факторов, к которым можно отнести черты характера муниципального служащего, его характер, темперамент и т.д.

Социально-психологические методы управления - способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные процессы внутри коллектива, на регулирование взаимоотношений между ними путем создания благоприятного психологического климата. Предназначены социально-психологические методы управления для воздействия на социально-психологические отношения между людьми.

Социально-психологические методы управления включают:

1. формирование трудовых коллективов,

2. установление социальных норм поведения,

3. Ведение системы социального регулирования,

4. Социальное стимулирование,

5. Удовлетворение социальных потребностей,

6. Создание и поддержание соц.благоприятного климата.

Социально-психологические методы управления связаны с др. методами управления: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Главная цель - положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотношения работников. Социально-психологические методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Охарактеризуйте демократический стиль управления.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникаяв их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом.

Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Опишите либеральный стиль управления.

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов.

Другая причина - недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

Дайте оценку авторитарному стилю управления.

Основная цель директивного (авторитарного) управления — добиться беспрекословного подчинения. Сторонники данного стиля управления отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, главным образом, один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его приказов.

Когда речь идет о решении однозначных, прямолинейных задач;

В кризисной ситуации;

Когда отступление от указаний руководства грозит серьезными проблемами;

При общении с неуживчивыми работниками (если не подействовали другие подходы).

Когда его пытаются применить для решения неоднозначных задач — чем сложнее задача, тем ниже эффективность данного стиля (вплоть до того, что возможен бунт в коллективе);

В долгосрочной перспективе;

Когда менеджер имеет дело с целеустремленными и талантливыми работниками.

Эффективное использование директивного (авторитарного) стиля:

Узнавайте о своей работе еще больше. Вам следует знать о должностных обязанностях сотрудников больше, чем они сами знают. Ваше мнение о конкретном рабочем вопросе должно иметь приоритет над всеми остальными.

Отдавайте четкие распоряжения. Вы хотите действовать точно и четко — сейчас не время болтать попусту.

Будьте решительны. На вас лежит обязанность принимать решения, вы несете здесь основную ответственность и поэтому должны сообщать подчиненным о своих желаниях всеми средствами — вербальными и невербальными.

Установите четкие критерии оценки качества работы. Вы хотите, чтобы люди ясно понимали, чего Вы от них требуете.

Контролируйте работу подчиненных. Всегда будьте в курсе происходящего. Введите процедуры, которые позволят Вам всегда иметь доступ к информации, необходимой для оценки усердия каждого сотрудника и его трудовых достижений.

Обращайте внимание подчиненных на все случаи несоблюдения правил. Дайте им понять, какое поведение не может считаться удовлетворительным. Настаивайте на строгом соблюдении действующих в организации правил.

Охарактеризуйте решетку менеджера. Опишите разновидности стилей управления.

РЕШЕТКА МЕНЕДЖЕРА - Универсальное средство достижения единства социальных и хозяйственных целей в сфере производства. Решетка менеджера строится на комбинации двух фундаментальных составляющих работы менеджера: отношения к производству и отношения к людям. Внимание к производству означает концентрацию усилий менеджера на формировании успешных идей, объеме продаж, качестве обслуживания, реализации решений вышестоящего руководства и т.п. Внимание к людям предполагает создание творческой атмосферы: привлечение персонала к участию в принятии решений, обеспечение справедливой системы оплаты.

Различные позиции на решетке менеджера выражают типичные модели такого поведения. Модель поведения менеджера, при которой он полностью сконцентрирован на производстве, называется моделью управления на основе задач. При этом менеджер выступает как требовательный руководитель, который следит за выполнением планов и дисциплиной сотрудников. Отклонение от намеченного плана рассматривается как результат ошибки кого-либо из сотрудников, который должен быть наказан. Подчинение сотрудников решениям руководителя безусловное, несогласие считается нарушением субординации.

Недостатки такой модели поведения менеджера связаны с наличием условий, подавляющих творческую энергию сотрудников и снижающих их отдачу. В другой модели людей не принуждают к работе, они пользуются поощрением и поддержкой. Их ошибки прощаются. Упор делается на неформальное общение. Сотрудники стараются избегать взаимной критики. Новые цели или идеи, которые могут нарушить взаимоотношения людей, не внедряются. Подобная модель поведения менеджера приводит к росту затрат и потере работоспособности сотрудников. Оптимальной является такая модель поведения менеджера, которая обеспечивает гармоничное сочетание двух предыдущих моделей - интеграцию людей вокруг производства.

Это - модель "управление группой". Здесь человеческие взаимоотношения формируются на основе решаемой задачи, поиска эффективных способов ее осуществления. Сотрудники ориентированы на достижение более высокой производительности труда и удовлетворенность успешным результатом. Менеджер несет ответственность за то, чтобы цели были ясными и реальными. Модель "управление группой" обеспечивает долговременное развитие организации и творческие, доверительные отношения между сотрудниками. Вся культура организации должна изменяться в направлении этой модели, для чего используются технологии организационного развития.

Выделяют три стиля лидерства:

- авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

- демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

- либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Цель лекции: привести характеристику организации в качестве функции менеджмента и выделить ее основные принципы.

Понятие функции организации заключается в:

• установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы,
• определении порядка и условий функционирования фирм.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Так как понятие организации исходит из необходимости сведения воедино всех специалистов фирмы, то задачей является определение миссии, роли, ответственности, подотчетности для каждого из них. Процесс организации позволяет структурировать работу и формировать подразделения исходя из размера предприятия, его целей, технологий и персонала.

Элементами функции организации выступают:

Распределение работ – менеджер разделяет всю работу на небольшие части с учетом того, что каждая часть может быть выполнена одним человеком.

Группировка задач – формирование задач по логическим блокам и формулирование структуры подразделений.

Функция организации реализуется посредством следующих видов управления:

Административно – организационное управление предполагает выстраивание взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями предприятия, а также предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками управленческого аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с установленным планом и заключается в сопоставлении фактических результатов с плановыми.

Направлениями реализации организации являются:

• разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями;
• делегирование полномочий .

При формировании подразделений используются подходы:

1. Формирование подразделений по функциональному признаку, т.е. в автономные структуры сводятся люди, занимающиеся снабжением, производством, сбытом и пр. В этом случае в фирме формируется: линейная (линейно-штабная) или функциональная структура управления.
2. Формирование подразделений по другим признакам: по производимому продукту, географическим зонам, группам потребителей и т.д. В этом случае формируется дивизиональная структура управления.

При проектировании организаций следует придерживаться следующих принципов:

1. Принцип системного подхода требует организации полного перечня управленческих решений, ориентированных на организацию всех целей функционирования организации.
2. Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по" уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости .
3. Принцип соответствия субъекта и объекта управления - важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
4. Принцип адаптации . Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.
5. Принцип специализации . В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.
6. Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.
7. Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.
8. Принцип правовой регламентации . Создание любого подразделения всегда детерминировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом.

В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

В процессе организации весьма важно соблюдать координацию работ , а именно – согласованность действий различных структурных компонентов фирмы.

Виды координации:

Вертикальная: широкая и узкая координации.

Горизонтальная.

При вертикальной координации предполагается, что каждому менеджеру подчиняется несколько работников и координации ведется через него, т.е. рабочий обращается к своему начальнику, тот принимает решение и отдает соответствующую команду другому начальнику.

Разновидности вертикальной координации:

Широкая координация (

Организация преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы и с помощью этого обеспечивает достижение целей. В этом состоит ее главная функция.

Организация представляет собой единство функций и структуры. Любая организация выполняет две функции – достижение цели создавших ее лиц и поддержание собственного существования.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Под целью понимают идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентированна управленческая деятельность. На формулировку цели влияют: характер производственного и кадрового потенциала организации; условия ее функционирования, взгляды руководства, интересы персонала, деловых партнеров, клиентов, местных властей, общества.

Классификация целей

по источникам	заданные из – вне сформулированные внутри организации
по степени важности	стратегические, тактические
по периоду времени	долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
	технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные
по направленности	на получение заданного результата, на осуществление той или иной деятельности, достижения определённого состояния объекта управления
по форме выражения	качественно, количественно
по особенности взаимодействия	конкурирующими, дополняющими, совпадающими, исключающими
по уровню	миссия, общие цели, специфические цели

Структура организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда.

Подразделения представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности.

Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления. Последние представляют собой организационно обособленные, должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образуют управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция) звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности), звенья функционального управления (например, плановый отдел).

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Наряду с «горизонтальным» разделением труда есть «вертикальное» – между руководителями и исполнителями.

Не менее важно и то как оно осуществляется. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Если в организации имеется только один руководитель, а все остальные исполнители, то она обладает одноуровневой структурой управления. Если подразделений много их приходится объединять в группы, в каждой их которых будет самостоятельный орган управления и помимо этого, еще один – для общего руководства. Т.о., структура управления становится 3-х уровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений.

Помимо масштабов деятельности организации, принятой в ней нормы управляемости на структуру управления влияют следующие факторы: технологические (условия автоматизации); экономические, человеческий (взаимоотношение между людьми); характер производственной деятельности.

Организационная структура составляет фундамент для здания структуры управления.

Функциональная структура управления предполагает, что этот процесс организуется в соответствии с функциями, т.е. основными задачами, решаемыми организацией (пример: цеховая управленческая структура, имеющая 3 уровня руководитель предприятия – руководитель цеха – руководитель участка). Эта структура обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций, но жестка, громоздка, конфликтна, тормозит научно-технический прогресс.

В современных условиях широко используются гибкие структуры – матричные, проектные, программно – целевые. Они также являются надстройками над соответствующими организационными структурами.

В рамках матричной структуры все сотрудники одновременно подчиняются 2 руководителям, задачи которых четко разграничены. Руководитель организации выполняет чисто административные функции; руководитель временной проектной группы отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат. Оба руководителя делят между собой управленческие функции.

В рамках программно – целевой управленческой структуры исполнители программ административно подчиняются ее управленческим структурам, которые выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений.

Проектная структура имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной задачи (реализацию проекта).

Звенья управленческой структуры соединены системой коммуникационных каналов. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений и помогающими ориентироваться в ситуации.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья передают нижестоящим распоряжения, инструкции, получают от них отчеты, осуществляют контроль. Техническое взаимодействие реализуется через участие субъектов управления в организационной деятельности.

По характеру взаимодействие может быть прямым (контакт сторон) или косвенным (одна сторона создает условия другая, без соответствующих команд, выполняет требующие от нее действия).

По направленности коммуникации может быть односторонней (от источника к получателю), двусторонней.

Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными, если управленцев одного уровня – горизонтальными, если субъектов относящихся к различным частям организации – диагональными.

Без информации невозможна совместная работа. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Владение информацией означает обладание реальной властью – ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

У информации могут быть как внутренние (бухгалтерская и статистическая отчетность), так и внешние источники (представители организации так и лица не принадлежащие организации).

К основным функциям предприятия можно отнести:

• изготовление продукции производственного и личного потребления в соответствии с профилем предприятия;
• продажа и поставка продукции потребителю;
• послепродажное обслуживание;
• материально — техническое обеспечение производства;
• управление и организация труда персонала на предприятии;
• повышение качества продукции, снижение удельных издержек и рост объемов производства;
• предпринимательство;
• уплата налогов, а также обязательных и добровольных взносов и платежей в бюджет и другие финансовые органы;
• соблюдение действующих стандартов, нормативов, государственных законов.

Функции предприятия конкретизируются и уточняются в зависимости от:

• размеров предприятия;
• отраслевой принадлежности;
• степени специализации и кооперирования;
• наличия социальной инфраструктуры;
• формы собственности;
• взаимоотношений с местными органами власти.

Производственная функция

Производство товаров, услуг, работ для удовлетворения потребностей экономики.

Реализационно-маркетинговая функция

Маркетинг и реализация произведенной продукции. Объектом воздействия является рынок данной продукции в целом.

Ресурсно-спросовая функция

Спрос на трудовые, материальные, финансовые, информационные и интеллектуальные ресурсы, технологии и способы организации производства.

Финансово-инвестиционная

Генерация финансовых потоков, в том числе связанных со взаимным кредитованием, инвестированием, приобретением, владением и эмиссией ценных бумаг.

Бюджетная функция предприятия

Наполнение местного, регионального и федерального бюджета.

Градообразующая

Участие в формировании и развитии городской экономики, местной инфраструктуры, обеспечение занятости жителей данного населенного пункта.

Социальная функция предприятия

Обеспечение граждан работой в соответствии с образованием и склонностями. Обеспечение работников и нетрудоспособных членов их семей средствами к существованию. Воспитание навыков коллективной работы. Реализация потребности в принадлежности к коллективу, в социальной оценке личности.

Познавательная

Изучение в процессе деятельности особенностей рынков товаров и ресурсов, технологий, технических систем, наиболее эффективных способов организации производства и взаимодействия с рынком, акционерами и т.п. Закрепление, накопление и передача следующим поколениям соответствующих знаний.

Образовательная

Получение отдельными работниками и коллективами производственных (в том числе технико-технологических и организационно- экономических) знаний, навыков, опыта работы.

Воспитательная

Создание, закрепление и развитие корпоративной культуры.

Инновационная функция предприятия

Генерация, фильтрация, инкубация и распространение инноваций среди предприятий, связанных партнерскими и/или конкурентными отношениями.

Институциональная

Генерация, фильтрация и инкубация социально-экономических институтов.

Информационно-сигнальная

Распространение информации об особенностях тех или иных секторов и фрагментов рынка с помощью формирования цен предложения и др.

Консолидирующая функция

Обеспечение единства экономики путем проведения межсубъектных и межотраслевых трансакций, организации и поддержания товарно-финансовых потоков, связывающих экономических агентов в различных секторах рынков и на различных территориях.

Стабилизационная, антикризисная

Обеспечение бескризисного поступательного социально-экономического развития путем создания «островков стабильности»

Типы предприятий

Существующие и действующие предприятия отличаются друг от друга организационно — правовым устройством, масштабностью, профилем деятельности и т.п., т.е. они различны по условиям, целям и характеру функционирования. Для более глубокого изучения предпринимательской деятельности предприятия обычно классифицируются по следующим основным признакам:

По виду и характеру деятельности.

Прежде всего, предприятия отличаются друг от друга отраслевой принадлежностью. Они подразделяются на предприятия производственной и непроизводственной сферы, далее — по менее крупным подразделениям (промышленные, сельскохозяйственные, кредитно- финансовые, транспортные и т.п.). Основываясь на типе или виде производимых предприятием продуктов или услуг, можно выделять собственно отраслевые и подотраслевые типы предприятий (например, автомобилестроительные, угледобывающие, страховые и т.п.).

По размерам предприятия.

Как правило, по этому признаку предприятия классифицируются следующим образом:

• мелкие — до 50 занятых;
• средние — от 50 до 500 (иногда до 300);
• крупные — свыше 500, в том числе
• особо крупные — свыше 1000 занятых.

Определение размеров предприятия по числу занятых может дополняться и другими характеристиками, в частности, объемом продаж; активами; полученной прибылью и т.п.

Размеры предприятия тесно связаны с их отраслевой принадлежностью. Если распределить малые предприятия по отраслям экономики, то можно отметить, что наибольший удельный вес приходится на торговлю и общественное питание — 47%, затем строительство — 18%, а наименьший — сельское хозяйство -1,5% и финансы, кредит, страхование, пенсионное обеспечение — 1,3%.

Особенностью малых предприятий является то, что они способны быстро реагировать на изменение потребительского спроса, наиболее восприимчивы к техническим новинкам, а также обеспечивают быструю окупаемость затрат.

По формам собственности.

Форма собственности лежит в основе юридического статуса предприятия. По формам собственности различают:

• государственные;
• муниципальные;
• частные;
• кооперативные предприятия;
• предприятия, находящиеся в собственности общественных организаций;
• и, в прочих формах собственности (включая смешанную собственность, собственность иностранных лиц, граждан и без гражданства).

Под государственными предприятиями понимаются как чисто государственные, так и смешанные, или полу государственные. В чисто государственных предприятиях государству принадлежит обычно весь акционерный капитал, полученный в результате национализации или вновь созданный. В смешанных государственно-частных компаниях государство в лице какого-нибудь министерства или компании может владеть значительной частью пакета акций (более 50%), и тогда оно, как правило, осуществляет контроль за их деятельностью.

По принадлежности капитала.

По принадлежности капитала и, соответственно, по контролю над предприятием выделяют национальные, иностранные и совместные (смешанные) предприятия.

Национальными называют предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям своей страны. Национальная принадлежность определяется также местоположением и регистрацией основной компании.

Иностранными называют предприятия, капитал которых принадлежит иностранным предпринимателям, полностью или в определенной части обеспечивающих их контроль. Иностранные предприятия образуются либо путем создания акционерного общества, либо путем скупки контрольных пакетов акций местных фирм, ведущих к возникновению иностранного контроля.

Смешанными по капиталу называют предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям двух или более стран. Регистрация смешанного предприятия осуществляется в стране одного из учредителей на основе действующего в ней законодательства. Смешанные предприятия — это одна из разновидностей международного переплетения капиталов. Смешанные по капиталу предприятия называются совместными предприятиями в тех случаях, когда целью их создания является осуществление совместной предпринимательской деятельности.

Предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям нескольких стран, именуют многонациональными.

По организационно-правовым формам.

1. Хозяйственные товарищества и общества
2. Полное товарищество
3. Товарищество на вере (коммандитное товарищество)
4. Общество с ограниченной ответственностью (ООО)
5. Общество с дополнительной ответственностью (ОДО)
6. Акционерное общество (АО)
7. Производственные кооперативы (артели)
8. Унитарное предприятие (федеральное казенное предприятие).

Понятие и сущность Для удовлетворения потребностей общества, разных групп населения в материальных и духовных благах, бытовых услугах, охране здоровья, воспитании детей, образовании общество создает специальные учреждения – организации, являющиеся органическими ячейками общества и самой массовой формой объединенного труда. В них реализуются производственные, социальные и экономические отношения, концентрируются основные трудовые ресурсы страны, ее технико-технологическая база и финансовые средства.

Организация – это целевая общность людей, деятельность которых интегрирована и соответствующим образом упорядочена. Организация создается обществом для решения определенного круга социальных задач и осуществления определенных целей. Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее, с учетом этих целей выбираются форма и устройство организации. В организацию входят ее участники, члены, работники, поскольку организация – это не один человек, а общность людей, причем людей, не просто связанных между собой, а взаимосвязанных, где действия одного обусловлены действиями другого и вызывают их. Люди объединяются в организации потому, что цели, которые они ставят перед собой и которые важны для каждого из них, не могут быть достигнуты никем из них порознь. Только интеграция целей отдельных членов организации позволит достичь целей самой организации.

Свойства

1. Целенаправленность – определяет поведение системы

2. Сложность – зависит от множества входящих в нее компонентов

3. Делимость – система состоит из ряда подсистем, выделенных по определенному признаку

4. Целостность – функционирование множества элементов системы подчинено единой цели

5. Многообразие элементов и различие их природы

6. Структурированность – определяется наличием установленных связей и отношений между элементами внутри системы, распределении элементов системы по уровням иерархии

Функции

Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.

Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.

Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.

3.ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ СОЦИАЛЬНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

В течение многих десятилетий организации как объект исследования постоянно привлекают к себе внимание ученых и практиков.

Интерес к организациям не ослабевает еще и потому, что для исследователя это чрезвычайно сложный и практически неисчерпаемый объект познания. Такое разнообразие объясняется тем, что для организации характерны все основные черты человеческого общества. Так, организация обладает четкими границами, социальным расслоением и иерархией статусов, центральной властью, целенаправленной деятельностью и всей совокупностью отношений между членами организации. Очевидно, что организация представляет собой сложный социальный организм, функционально включенный в деятельность человеческого общества. Многогранность организаций привлекает к их исследованию представителей многих наук, в том числе и социологов.

Практически с самого начала становления социологии как науки ведущие социологи - М. Вебер, Т. Парсонс, Р. Мертон, П. Блау, Д. Скотт, М. Крозье, Р. Лайкерт и многие другие - обращали самое пристальное внимание на изучение организаций. Из российских ученых, внесших наиболее существенный вклад в разработку проблем теории организаций, следует назвать Г.В. Осипова, Н.И. Лапина, А.И. Пригожина. Работы этих ученых показали, что сущность организации - это прежде всего социальные отношения между членами социальной группы. Именно рассмотрение организации как целевой социальной группы с централизованным управлением в настоящее время является наиболее продуктивным подходом.

Все компоненты современной организации (цели, структура, технологии) рассматриваются только с учетом поведения членов организации и социальных отношений между ними. Этим объясняется включение социального компонента в теорию организаций, что обусловливает глубокий акцент на знании социологии и социальной психологии применительно к организациям.

4.ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Организации ввиду своего чрезвычайного разнообразия могут быть типологизированы, то есть, выделены и объединены по многим характерным чертам. Наиболее часто встречаются следующие виды типологизации:

По характеру деятельности – общественные, хозяйственные, государственные, муниципальные и т.п.

По сфере деятельности – экономические, политические, военные, социальные, детские и т.п.

По отраслевой принадлежности – строительные, горнодобывающие, лечебные, спортивные и т.п.

По отношению к власти – правительственные, муниципальные, независимые;

По государственной принадлежности – национальные, иностранные, совместные;

По степени самостоятельности – головные (материнские) и дочерние;

По форме собственности – частные, государственные, муниципальные, общественные, смешанные и т.п.;

По организационно-правовой форме – государственные и муниципальные унитарные предприятия, акционерные общества, товарищества, кооперативы, общественные объединения, учреждения, ассоциации и т.п.;

По степени формализации – юридические и неюридические лица;

По численности работающих – крупные, средние и малые;

По продолжительности функционирования – постоянные, временные, сезонные и т.п.;

По отношению к прибыли – коммерческие (прибыльные) и прочие;

По отношению к бюджету – бюджетные, финансируемые из бюджета и небюджетные;

По организационной структуре – линейные, функциональные, матричные

Организационно-формальные критерии

Американский исследователь Чарльз Уорринер (Charles Warriner) называл такие классификации традиционными, народными или «типологиями здравого смысла». Действительно, классификации организации по организационно-формальным критериям - самые явные и очевидные. Собственно, они гораздо более важны с точки зрения практики управления и права, чем теории организации, но все же уделим им внимание.

Типы организации по форме собственности (кому они принадлежат):

· частные;

· государственные;

· муниципальные;

· смешанные.

По отношению к прибыли:

коммерческие организации - у них получение и распределение прибыли между учредителями (акционерами) является уставной целью деятельности;

некоммерческие организации - основная цель состоит в удовлетворении неких общественных потребностей, а прибыль (если вдруг она появляется) может быть направлена только на развитие самой организации.

По организационно-правовым формам выделяют:

· товарищества (с разновидностями);

· кооперативы;

· акционерные общества (с различными степенями ответственности);

· дочерние и зависимые общества;

· ассоциации;

· учреждения, некоммерческие партнерства и т.д.

Все они отличаются особенностями создания, регистрации, осуществления полномочий руководством, формами отчетности и ведения документации и т.д.

По отрасли производства выделяют большое количество организаций, например: промышленные, сельскохозяйственные, торговые, образовательные и т.д.

· добывающие;

· обрабатывающие;

· сборочные (например, в промышленности и сельском хозяйстве);

· исследовательские;

· проектные;

· обучающие;

· просветительские (музеи) и т.п.

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

С позиций государственного управления общество рассматривается как сложная система с множеством уровней иерархии. Каждый уровень является открытой системой, имеет вход и выход, зависит от внешней среды.

Достижение целей государственного управления лежит в основе всей практической деятельности по реализации политики государства, обеспечению его интересов. При этом выполняются задачи организации, координации, анализа, контроля и др. с применением как методов убеждения, стимулирования, административных методов, так и рыночных рычагов.

Виды государственных организаций.

Различаются два вида государственных организаций – государственные учреждения и государственные предприятия.

Государственное учреждение – это вид организации, созданной для осуществления управленческих, административно-политических или социально-культурных задач. К их числу относятся аппараты законодательных, судебных органов, государственные учреждения образования, культуры. Управление ими осуществляется назначенными государством органом или должностным лицом. При нем в учреждениях обычно действуют совещательные органы, коллегии, советы, художественные советы. Их решения оформляются приказом управляющего учреждением. Учреждение обязано представлять вышестоящим государственным органам (учредителям) информацию, выполнять их указания по административным вопросам, но вышестоящие органы не должны вмешиваться в текущую, оперативную, творческую деятельность учреждений.

Государственное предприятие – это хозяйствующий субъект, создаваемый в целях производства продукции, выполнения работ и оказания услуг для удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Государственные предприятия имеют ряд особенностей. Только они могут осуществлять производство оружия, боевых припасов, взрывчатых веществ, сильнодействующих ядов и других предметов, в отношении которых действует разрешительный порядок производства.

Государственные предприятия различны по формам деятельности и отраслям: промышленные (заводы, шахты и др.), сельскохозяйственные (фермы, госхозы и т.п.), транспортные (железные дороги, аэропорты, пароходства и т.д.), строительные, торговые и др. Государственные предприятия могут быть коммерческими, преследующими извлечение прибыли в качестве главной цели своей деятельности, и некоммерческими, ставящими иные цели, а вся прибыль поступает в доход государству.

Вопрос 5. Эволюция взглядов на сущность и структуру организации

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний – менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования – формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.

Для решения вопроса о том, какая схема организации является оптимальной для данных конкретных условий, необходимо принимать во внимание различные подходы, предлагаемые теориями формирования организаций. Теории, которые утверждают, что существует единственный рациональный способ построения организации, называются универсальными . Теории, согласно которым оптимальная структура может различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких факторов, как изменение технологии и внешней среды, называются ситуационными .

Существующие теории различаются также по способу их разработки. Например, некоторые из них являются результатом логической дедукции, тогда как другие сформулированы на основе исследовательских разработок. Одни теории ведут главным образом поиск базовых характеристик для описания организаций, другие же пытаются описывать «лучшую» организацию. В экономической литературе различают также теории, в которых сделан акцент на задачах подразделений фирмы, рассматриваемых в качестве важнейшей основы анализа, и теории, которые пытаются анализировать организацию в целом. Эти различия в подходах и предмете анализа затрудняют разработку общей теории формирования организаций. Основные факторы, оказавшие влияние на становление и развитие научных школ управления XX века, сгруппированы в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Последние десятилетия, ознаменовавшиеся стремительными переменами в технологии, возрастающей сложностью и наукоемкостью производства, его глобализацией и распространением современных информационных технологий, дали новый мощный толчок теоретическим обобщениям и прикладным научным исследованиям в управлении.

7. Организационная структура как важнейшая характеристика внутренней среды организации: понятие, основные параметры.

Существуют различные определения понятия «организационная структура». Джоан Вудворд рассматривала структуру как принятый в организации способ разделения видов деятельности, их соединения, координации и контроля.

Структура отражает строение системы, т. е. состав и взаимосвязь ее элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, бюро и т. д.), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования, и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи - это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность).

Похожая информация.