العرض التقديمي في أول 100 يوم للمدير. نصيحة عملية لمدير المبيعات الجديد

لقد تم تعيينك رئيسًا لقسم، وإن كان صغيرًا، لكنه لا يزال. من أين نبدأ؟ مع تغيير ربطة العنق والبدلة، أم أن هناك أشياء أخرى أكثر ضرورة؟ عملت كرئيس تنفيذي لمدة 15 عامًا. على مر السنين، قام بتشكيل حد أدنى معين من الخطوات لتعريف المديرين المتوسطين بالعمل الفعال لإدارة مجموعة العمل. آمل أن يكون هذا الحد الأدنى موضع اهتمام الزملاء.

1. المساء ثلاث دقائق

تلخيص يومي، شكر لفظي للأفضل “حسب نتائج اليوم”. من المهم أن يعود زملائك إلى منازلهم وهم سعداء بالعمل الذي قاموا به. يجب أن تتعلم كيف تمدح زملائك الذين ميزوا أنفسهم بشكل خاص في نهاية اليوم. حاول أن تتعلم التحدث بطريقة تضيء وجوه الناس. لا يمكنك التوبيخ! حتى لو كانت الإهانة خطيرة... هناك قاعدة عامة - الثناء علنًا وبشكل منتظم، والتوبيخ على انفراد، وعلى الأخطاء الجسيمة. أضف الإيجابية إلى حياة موظفيك - سوف يبادلونك بالمثل! من المهم تعويد الزملاء على هذا الحدث كقاعدة يومية.

2. التنظيم الذاتي

كقاعدة عامة، يتم تعيين أولئك الذين لديهم تنظيم ذاتي شخصي عالٍ، وغالبًا ما يكون أعلى من غيرهم، مديرين "مترقيين". من المهم أن تبدأ العمل المنهجي على التنظيم الذاتي الشخصي. فقط أولئك الذين تمكنوا من ترويض أنفسهم سيكونون قادرين على مساعدة زملائهم في ذلك. الروس، على عكس الألمان، هم أناس متقلبون للغاية، وأنت، كقائد، بحاجة إلى تعلم كيفية إجبار نفسك على تحقيق النتائج...

ذات مرة وجدت كتابًا رقيقًا لوثار سيفيرتمع أحد عشر ورشة عمل حول التنظيم الذاتي. بمرور الوقت، قمت أنا والمديرون الآخرون، بناءً على هذه المادة، بإعداد دورة إلزامية من ورش العمل لتطوير التنظيم الذاتي للموظفين. من الأفضل أن تبدأ بنفسك، وبعد ذلك، باستخدام الخبرة والمشاعر، قم بإشراك فريقك في هذه العملية.

3. تنظيم الزملاء

يُتوقع منك عمومًا القيام بعمل ماهر في تنظيم الزملاء. مهم! تحرك "خطوة بخطوة"، وعزز رؤيتك الشخصية في المستندات - الأوامر والتعليمات والأساليب وما إلى ذلك.

سيفيرت لديه كل شيء مرتب بشكل صحيح. يأتي تحديد الأهداف أولاً، وأنت، كمدير، بحاجة إلى معرفة كيفية مطالبة إدارتك العليا بتفاصيل الفترة التقويمية لمجموعة العمل الخاصة بك. إنه لأمر رائع أن تحدد إدارتك أهدافًا واضحة وترسم أهدافًا واضحة. إنه أمر سيء إذا لم يحدث هذا. ولكن يمكنك العمل بفعالية في أي موقف. أنت بحاجة إلى تعلم كيفية تنظيم عملك مع مشرفك المباشر بطريقة بناءة وموثقة. أي محادثة هي اجتماع، مع محضر الاجتماع. في المحضر، يجب عليك، بصفتك أمين الاجتماع، أن تكتب كيف فهمت الأهداف والغايات، والموافقة على المحضر مع مشرفك المباشر. يجب الاحتفاظ بالبروتوكولات وتدوين الملاحظات حول إكمال المهام أو إلغائها. مثل هذا العمل البناء سيكسب مديرك الاحترام لك كمحترف.

التخطيط يأتي في المرتبة الثانية يجب أن تكون هناك خطط "للجميع"! ويجب أن تفهم ما إذا كان موظفوك مستعدون للتخطيط المستقل، أو ما إذا كنت ستفعل ذلك بنفسك، وكم من الوقت سيستغرق ذلك.

ويأتي اتخاذ القرار في المرتبة الثالثة. كثير من الناس لا يعرفون كيف يقولون لا. يجب أن نتعلم القيام بذلك. يجب أن يكون القائد مقاومًا للضغط النفسي من زملائه وأن يكون قادرًا على قول "لا" أكثر من "نعم". عندما تقول "نعم"، يجب أن تبني وجهة نظرك على المشكلة بنفسك، وليس على الطريقة التي يراها بها زميلك. إذا كانت لديك أهداف واضحة، فلن يكون من الصعب عليك قول "لا" أو "نعم". إذا كانت أهدافك غامضة، فستظهر عبارة "سأفكر في الأمر" أو "أحتاج إلى بعض النصائح". هذه دعوة سيئة بالنسبة لك كقائد.

4. تنظيم نشاط العمل

بعد أن قمت بتجميع صورة لنشاط عملك وفقًا لـ Seiwert (صباحًا - بعد الظهر - مساءًا، بداية الأسبوع - منتصف الأسبوع - نهاية الأسبوع)، يجب عليك مساعدة زملائك في توزيع المهام بناءً على نشاط عملهم.

5. التحكم

بعد أن تكتشف ضبط النفس، من المهم إدخال هذه الوظيفة في مجموعة العمل. التقرير الخاص بالخطة الشهرية الفاشلة عبارة عن صورة لمنزل محترق. أنت، كمدير، ملزم برؤية حريق في المنزل وإطفاءه بنفسك. للقيام بذلك، يجب عليك الاحتفاظ بالإحصائيات اليومية، وفهم نسبة الإنجاز في كل يوم عمل.

6. التعامل مع المعلومات

بعد أن قمت بتحسين هذه المعلمة لنفسك، يجب عليك ببساطة مساعدة مجموعة العمل الخاصة بك في ذلك عن طريق إدخال قائمة مصادر المعلومات:

إلزامية التذكر؛
المشاهدة اليومية المطلوبة؛
المشاهدة الأسبوعية المطلوبة؛
ممنوع المشاهدة أثناء ساعات العمل.

7. صورة قائد محترف بحرف كبير “P”

الآن يمكنك العناية بصورتك! بدلة جديدة، أسلوب عمل في المراسلات، الملحقات - بعد كل شيء، لقد قمت بحل المشكلات الرئيسية في تنظيم المجموعة والتنظيم الذاتي الشخصي. تأكد من أنك، كقائد، يمكن رؤيتها على الفور من خلال مظهرك.

تم نشر المقال لأول مرة على موقع Executive.ru في 1 يوليو 2010 تحت عنوان "الإبداع بدون تخفيضات". أعيد الإعلان عنها في كتلة المحتوى داخلمشروع خاص هيئة التحرير

احتمال الفشل لكبار المديرين في أول 18 شهرًا بعد استلام منصب جديد هو 50٪. تم عرض هذه النتائج في دراسة أجرتها شركة Heidrick & Struggles International (شركة استشارية، الولايات المتحدة الأمريكية) عام 2018. الخطوات الأولى في الشركة مهمة للغاية في عمل المدير الجديد. كلما كانت الإجراءات أكثر دقة، كلما زادت احتمالية النجاح. ثلاثة مخاطر للرئيس التنفيذي الجديد في الشركة:

ارتكب خطأ في اختيار الأولوية.

عدم توفر الوقت الكافي لتنفيذ الإستراتيجية.

اجعل حياتك أكثر صعوبة من خلال التورط في مؤامرات الشركات.

نظام دعم الرئيس التنفيذي مخلص و . هذه المقالة مخصصة لأولئك الذين يفهمون أهمية الإدارة في تحقيق الأهداف ويستخدمون ترسانة حديثة من تقنيات الإدارة وأساليبها وأدواتها.

الخطوةالاولى. الذكاء الإداري.

لقد اكتشف ذلك، وجاء، وفاز.

ترتبط الخطوة الأولى للمدير في مكان جديد بمزاجه الداخلي وجمع المعلومات العالمية عن الشركة والوضع فيها. قبل قبول العرض، عليك أن تسأل نفسك ثلاثة أسئلة:

هل تفهم حقًا ما يريده المالك؟

هل تمتلك الشركة، وفي المستقبل، كرئيس تنفيذي، الموارد اللازمة لحل المشكلات؟

هل لديك الكفاءة الكافية لحل المهام الموكلة إليك؟

بمجرد قبول العرض، تصبح على الفور مديرًا، مع مسؤوليات كثيرة ومسؤولية كبيرة. إن تغيير المدير الأعلى / المدير العام / في الشركات المتوسطة والكبيرة لا يحدث بهذه الطريقة. التغيير يشير دائما إلى وجود أزمة = رغبة الشركة في التغيير. إن رغبة الشركة في التغيير ليست كافية، فمن المهم أن يكون الناس مستعدين لذلك. كرئيس تنفيذي مستقبلي، يجب عليك تقييم الوضع من أجل فهم ما ستواجهه منذ الأيام الأولى. في أغلب الأحيان يمكنك ملاحظة حالتين:

الأزمة واضحة. يجد الرئيس التنفيذي الجديد موقفًا يتم فيه تحفيز الموظفين. الشركة مستعدة للتغيير.

الأزمة داخلية وليست معلنةذ. على الأرجح، سيكون تنفيذ التغييرات في الشركة أكثر صعوبة قليلا، ومن الممكن مقاومة الموظفين.

البريد الروسي، أبريل 2013 هناك أزمة واضحة: طوابير طويلة من الشاحنات المحملة بالبضائع، و500 ألف طرد في الجمارك، ليس لديها الوقت لفرزها وتسليمها. يدرك الجميع من حولهم أن هناك حاجة إلى اتخاذ تدابير عاجلة. في هذه الحالة، وجد الرئيس التنفيذي الجديد نفسه في موقف حيث يتم تحفيز الموظفين، والأزمة واضحة، وهناك فهم واستعداد للتغيير.
ماغنيت، مايو 2018 وتم تعيين مدير عام جديد. وقد سبق ذلك تدهور معين في وضع تجار التجزئة في السوق، بما في ذلك تباطؤ نمو الإيرادات. المنافس الرئيسي لـ X5 في نهاية عام 2016. إنها تتقدم على Magnit من حيث حجم التداول، وفي فبراير 2018. من خلال الكتابة بالأحرف الكبيرة.

إم تي إس، أبريل 2014 تخضع الشركة لتغيير المدير العام، على الرغم من حقيقة أن MTS قبل ستة أشهر تمكنت لأول مرة من اتخاذ مكانة رائدة في معدل نمو مبيعات الهواتف الذكية. يتم تعيين شخص من الموظفين الداخليين ليحل محل المدير.

إنتل، سبتمبر 2018 بعد الاستقالة المفاجئة للمدير الأعلى السابق، تقرر الشركة البحث عن مرشح جديد من الخارج. قبل ذلك، كانت سياسة التعيينات في أعلى منصب تعتمد على نمو موظفيها. وبحسب معلومات سرية، رفض المدير المالي وكذلك القائم بأعمال المدير العام التقدم لشغل الوظيفة.

ابحث عن المعلومات في وسائل الإعلام، ولا تتردد في طرح الأسئلة على المالكين، وتقييم قدراتك بوعي. قرر في البداية ما إذا كنت مستعدًا للمضي قدمًا. بعد ذلك، لن يكون المالك الذي وظفك صديقًا لك، بل سيكون هو من يحتاج إلى النتائج. للحصول على النتائج، لن يكون لديك سوى المعلومات ودائرة قريبة من القادة. سيعتمد نجاحك على مدى أهمية المعلومات بالنسبة لك، أي موثوقيتها وتوضيح الموقف بشكل كامل في الوقت الفعلي، ومدى ولاء الأشخاص لقراراتك.

الخطوة الثانية. الأشخاص المناسبين.

يحدث أن شخصًا مخلصًا يساوي عشرة أشخاص ذوي خبرة.

بعد تعيينه، يجد الرئيس التنفيذي نفسه في موقف يحتاج فيه إلى فهم ما يحدث في أسرع وقت ممكن، . وهذا يتطلب أشخاصا موثوقين. إذا أتيت مع فريقك، فسيتمكنون من جمع المعلومات اللازمة لك. ولكن في كثير من الأحيان يتعين عليك تشكيل دائرة داخلية من أولئك الموجودين من أجل اتخاذ الخطوات الأولى لمنصب المدير العام.

قد يكون الخطأ في هذه المرحلة مكلفًا للرئيس التنفيذي.

قد تحتوي المنظمة على الإهمال، والتواطؤ، وانخفاض الكفاءة، وببساطة "الأماكن الساخنة" مع قواعدها وتفاصيلها الخاصة. سوف يخفي الناس كل هذا عنك بعناية ويعدلون رؤيتك، مما يقودك بعيدًا عن المشكلات المهمة حقًا نحو تقليد المشكلات "الصعبة الخطيرة" المختلفة.

في ممارستنا، كانت هناك حالات قام فيها موظفو الشركة عمدًا بتحويل انتباه الرئيس التنفيذي الجديد إلى مهام أقل أهمية. على سبيل المثال، بدلاً من حل مشكلة الحسابات المدينة، ونظام الخصومات الذي لا يمكن التحكم فيه والعوامل الأخرى التي تؤثر على السيولة والأرباح، قامت الشركة بتطبيق نظام WMS للسنة الثالثة على التوالي، ولم تكن هناك نهاية في الأفق. واستمر المدير الجديد في حل هذه المشكلة كأولوية، حيث فقد هامش القوة المالية كل شهر. اتضح أنه من أجل تنفيذ البرنامج، قاموا بتوسيع قسم تكنولوجيا المعلومات على حساب المبرمجين الباهظين، واستأجروا متخصصين جدد في الخدمات اللوجستية وكانوا "ينهون" باستمرار شيئًا ما - زادت تكلفة العملية عدة مرات، لكن النظام لم يعمل أبدًا.

ونتيجة لذلك، فقد الرئيس التنفيذي احتياطي ثقته لدى المالكين خلال ثمانية أشهر. وكان خطأ المدير العام أنه لم يعمل على تشكيل الفريق الأولي ولم يدقق في المعلومات المقدمة له. وبالمناسبة، يجب التحقق من جميع المعلومات التي تصلك في الأسابيع الأولى من هؤلاء الأشخاص.

قد يطغى الاحتيال على خيار أكثر صرامة لدخول منصب الرئيس الأول للمؤسسة. قد يكون لدى الشركة مخططات تعاقدية، إذا تصرفت بشكل غير صحيح في البداية، فلن تكشف عنها أبدًا في الوقت المناسب لك، فقط عن طريق الصدفة. وهذا ليس وضعا غير شائع. وفقًا لشركة برايس ووترهاوس كوبرز، تم إدراج اختلاس الأصول على أعلى مستوى، والفساد والرشوة، وكذلك الاحتيال في المشتريات، ضمن أهم 3 جرائم اقتصادية في روسيا في عام 2018. إن الاحتيال المؤسسي بين الإدارة العليا متطور للغاية في الشركات المتوسطة والكبيرة.

ما هو نوع الأشخاص المطلوبين، وأين تبحث عنهم، وكيف نفهم أن هؤلاء هم الأشخاص "المناسبون"؟

الطريقة الأولى- الاتصال بالموظفين الذين يشغلون مناصب رئيسية (المديرين الماليين والتجاريين، مدير الإنتاج وكبير التقنيين، رؤساء الأقسام، كبير المهندسين، إلخ). هذه هي أبسط طريقة، لكنها لن تعطي نتائج إلا عندما يشغل الأشخاص الرئيسيون مناصب عليا في الشركة، ولكن كما تظهر الممارسة، فإن هذا لا يحدث دائمًا. "ألعاب الشركات" تزدهر والمؤسسات الكبيرة مذنبة بارتكاب جرائم عديمة الضمير من الإدارة الوسطى والعليا.

الطريقة الثانية- أساسي.

1. الأشخاص المخلصون للشركة والملتزمون بالتغيير.
الأشخاص المخلصون حقًا للمنظمة (ليس المدير، بل الشركة!). كيفية التعرف عليهم؟ اطرح بعض الأسئلة. على سبيل المثال،

ما هي المهام الرئيسية التي قمت بحلها للشركة خلال العام الماضي؟
ما هي المشاكل التي واجهتك وكيف تعاملت معها؟
ما هو الدور الذي تراه لنفسك في الشركة؟

السر هو أن الموظفين الرئيسيين الأفراد يتحدثون بعقلانية ومعقولة عن المشاكل الفعلية للشركة. إنهم يعبرون بطريقة أو بأخرى عن المهام التي سيتعين عليك حلها في هذا المكان. ربما سيرون المشاكل من زاوية محددة، لكن المهم هنا هو الموقف من الأمر، ومدى وعي الشخص بالوضع الحقيقي، و"اهتمامه الصادق" بالشركة.

انتباه! من بين الأشخاص المخلصين قد يكون هناك "متذمرون" و"سياسيون" و"لاعقون" وغيرهم. يمكن أيضًا تشغيل التعاطف البسيط مع الناس. ستساعدك الخطوات التالية لجمع المعلومات والتحقق منها على فهم ما إذا كان تعاطفك مبررًا أم لا، ومن هو "المتذمر" أو "المخطط" ومن سيكون مساعدًا جيدًا لك حقًا.

2. الأشخاص الذين لديهم معلومات.

هنا تعتمد اختيارات الناس على الفطرة السليمة. على سبيل المثال، أنت بحاجة إلى معلومات تجارية، لذا عليك الذهاب إلى القسم التجاري للحصول عليها. إذا كان الهدف هو تقليل تكاليف الإنتاج، فمن المرجح أن تحتاج إلى مدير إنتاج أو كبير تقنيين.

انتباه! قد لا يكون الأشخاص الذين لديهم المعلومات من كبار المديرين. في بعض الأحيان يحتفظ بالمعلومات الأساسية موظف عادي في قسم المبيعات أو متخصص من قسم الرقابة والتدقيق. يمكنك التحقق من ذلك بالطريقة التالية، على سبيل المثال، طلب تقرير عن عشرة عملاء VIP ومعلومات مفصلة كاملة عنهم (الديون، التشكيلة المشتراة، الشكاوى، تغيير الشروط، إلخ). أو اطلب معلومات حول حالة الأصول الفردية مع التفاصيل التي تهمك شخصيًا. بعد ذلك، لاحظ أين وبعد أي وقت ستأتي المعلومات، ومن سيكون قادرًا على شرحها. ربما سيتم إرسال السؤال إلى مسؤول تكنولوجيا المعلومات - وهذا يعني أن الإدارة ليست على علم بذلك.

الفئة الثانية من الأشخاص المطلعين هم متخصصون رئيسيون. يعد هذا نموذجيًا بشكل خاص للإنتاج والمبيعات المعقدة والمؤسسات الطبية وفرق المشروع (تكنولوجيا المعلومات والمهندسين والمصممين والبائعين المهمين والطيارين والأطباء وما إلى ذلك)، عندما يعرف المهندس أو المطور تفاصيل مهمة عن العمليات الحالية، بما في ذلك المعلومات. إذا انضم أحدهم إلى فريق الرئيس التنفيذي في الخطوات الأولى، فسيكون من الأسهل إدارته.

3. الأشخاص الذين يتحكمون في التدفقات المالية
عادةً ما يكون هؤلاء هم كبار المحاسبين أو المديرين الماليين في الشركات ذات الوظيفة المالية المتقدمة. عليك أن تبدأ في الاتصال بهم في أي حال.

لتحديد الأشخاص "المناسبين" في الشركة، يمكنك استخدام أداة " " سريعة إلى حد ما أو اللجوء إلى التكنولوجيا " ".

الخطوة الثالثة. مصدر المعلومات.

المصدر النظيف يعني صحة ممتازة.

خطوة رئيسية. لقد تم اختيار الأشخاص، والآن عليك العثور عليهم . بالطبع، مع مرور الوقت، ستقوم ببناء نظام، وسوف يغادر شيء ما ويتغير، ولكن في المرحلة الأولى تحتاج إلى جمع الحد الأقصى لعدد المصادر. وتتمثل المهمة الرئيسية في العثور على مصدر المعلومات الأولية، وكذلك تحديد مستوى العمل بالمعلومات في الشركة. إذا كان المستوى منخفضًا (وسوف تفهم ذلك بسهولة إذا ظلت طلباتك غير مرضية خلال يومين)، فأنت بحاجة إلى توخي الحذر مع البيانات والتقارير التي سيتم تقديمها لك. إذا كان المستوى مرتفعًا، فستتاح لك الفرصة لتنفيذ استراتيجيتك في أسرع وقت ممكن.

الحد الأدنى من المعلومات المطلوبة للرئيس التنفيذي الجديد للشركة:

معلومات من الداخل.معلومات من الخارج – من العملاء والموردين والشركاء، وما إلى ذلك. استخدم جميع اتصالاتك الخارجية لجمع البيانات، لأنها ستكون الأكثر موضوعية في هذه المرحلة. ستسمح لك الاتصالات الانتقائية مع الشركاء والموردين بالتحقق من الأسعار والشروط. مراقبة السوق وزيارة نقاط البيع تحت ستار العميل. من الأفضل الحصول على هذه المعلومات من مصادر غير تابعة للشركة. يمكن للمعلومات الخارجية المستقلة أن تكشف عن نقاط الضعف الواضحة للشركة.
آراء الدائرة الداخلية. استخدم الأشخاص الذين حددتهم في الخطوة السابقة. عادة ما يكون هذا 3-5 أشخاص. لكن يجدر بنا أن نفهم أن هذه مجرد آراء. من الضروري إعداد سلسلة من الأسئلة للأهداف التي تم تحديدها لك. ما عليك سوى تقسيم الهدف إلى مهام وتلقي الإجابات من كل موظف ضمن المهام.
آراء من محيط بعيد.يعد المتخصصون الرئيسيون مصدرًا لمعلومات قيمة ومثيرة للاهتمام للغاية. يمكنهم الإشارة إلى المشكلات الحالية التي لا يراها كبار المديرين، وغالبًا ما يكون هؤلاء الأشخاص أول من يشعر بأي اتجاهات أو تناقضات. وهذا أمر معتاد بالنسبة لشركات أو صناعات تكنولوجيا المعلومات، حيث تتم الموافقة النهائية من قبل كبير المبرمجين أو التقنيين.
التقارير المعتادة لتقديمها.

تقارير بناء على طلب الهياكلمطلوبة بحكم التعريف (المعيار الدولي لإعداد التقارير المالية، التقارير الضريبية المالية، وما إلى ذلك). ولا تحتاج هذه التقارير إلى تحليل طويل وعميق. يمكنك ببساطة الحصول منها على بعض الحقائق اعتمادًا على الشركة: حول حجم العبء الضريبي، والمؤشرات التقريبية التي تهم المستهلكين الخارجيين، ونقاط التحكم بواسطة الهياكل الخارجية. لا يوجد أي شيء على الإطلاق في هذه التقارير يتعلق بأنشطتك الداخلية.
التقارير التشغيلية عن أنشطة الشركة.ستجعل مثل هذه التقارير من الممكن فهم ما فعله أو لم يتحكم فيه سلفك. ومن المهم أيضًا هنا سرعة إعداد التقارير والشكل والنوع وعدد الموظفين المشاركين في الإعداد وبالطبع عرض التقرير وتفسيره من قبل الشخص المسؤول.
التقارير الشخصية.تقارير تهدف إلى تقييم أشخاص محددين. ليس كل شركة لديها مثل هذه التقارير. في بعض الأحيان يعود الأمر كله إلى مؤشرات الأداء الرئيسية. لا توفر هذه التقارير الكثير من المعلومات، لكنها توفر فهمًا لمستوى الإنجاز ومستوى التواصل في الشركة وأهمية الموظفين وسهولة استبدالهم.

المعلومات وفقا لطلبك.على شكل مؤشرات أو تقارير بهيكل جديد. أنت تركز على القدرة على الحصول على الأرقام الصحيحة، وليس على ما "سترسمه" التقارير. نحن نتحقق من أداء النظام (الفني والإداري). إمكانية وسرعة الحصول على المعلومات التي تحتاجها. على سبيل المثال، إذا كان هدفك هو خفض التكاليف، وكانت الشركة تمتلك أسطولًا كبيرًا من المركبات. قد يحتوي التقرير على بيانات عن تكاليف البنزين والخدمة والرواتب لكل سيارة خلال الأشهر الستة الماضية. مثال آخر: شركة لديها أرصدة مستودعات كبيرة، يمكنك طلب أرصدة لكل صنف. لا تتردد في تحديد المهام التي ستسمح لك بالحصول على المعلومات التي تحتاجها لعملك، بغض النظر عن مدى تفصيلها. كلما تعلمت تفاصيل أكثر أهمية، زادت فرصتك لتغيير الوضع نحو الأفضل.

المؤشرات المالية الصحيحة قادرون على الإثبات بشكل كامل ما الذي يتم عمله محليًا وما هي المخاطر الموجودة في الشركة الآن. المؤشرات عالمية لأي نشاط وصناعة. يقرأ

مهم! يجب جمع جميع المعلومات بسرعة كافية. حرفيًا خلال يوم واحد - هذه هي الطريقة الأولى للتحقق من توفر معلومات الإدارة الموثوقة التي يمكنك الوثوق بها.

الخطوة الرابعة. مصداقية.

أثناء وجودك في الوهم، لا يمكنك القيام بأي أشياء كبيرة.

يمكن أن يستغرق جمع الآراء والبحث عن الأشخاص المخلصين من أسبوع إلى أسبوعين، ولكن من المفترض أن تظهر التقارير على مكتبك خلال 15 دقيقة، إذا تم تنزيلها - بحلول المساء، ولكن ليس في غضون أسبوع. يتم جمع المعلومات في وقت قصير جدا. وبالتالي، يمكنك التحقق مما إذا كانت الحقائق متاحة أو ما إذا كانت بحاجة إلى "التحضير".

بناءً على تجربتنا، من غير المرجح أن تتمكن من الناحية العملية من جمع المعلومات في يوم واحد. سيكون الناس بعيدًا عن إعداد التقارير لعدة أيام، وربما حتى أسابيع. سيكون هذا هو المعيار الأول لعدم الموثوقية، وبالتالي الجودة المنخفضة. .

إذا لم تكن لديك المعلومات الصحيحة، فلن تتمكن من اتخاذ قرارات إدارية مستنيرة. من غير المرجح أن يكون التقرير موثوقًا إذا:

الطهاة لمدة تزيد عن يوم واحد؛

ولا توجد وسيلة للتحقق من الأرقام التي تذهب إلى هناك؛

تفصيل البنود المالية أمر صعب؛

عدم تطابق نفس المؤشرات في التقارير المختلفة؛

تسمع الجواب "البرنامج لا يستطيع"؛

لا يستطيع الرؤساء الإجابة على "ما مقدار الأموال التي تم استثمارها في هذا المشروع أو ذاك؟"

هذه هي العلامات الأولى الواضحة لعدم الموثوقية. أنها تثبت بشكل غير مباشر أن هناك مشاكل وأن التدخل في أنشطة الشركة مطلوب.

لماذا من المهم الحصول على معلومات موثوقة؟ مثال صارخ على الخسائر في شركة التحالف بسبب نقص المعلومات. وفي عام 2016، قرر مجلس الإدارة رفض إصدار سياسات MTPL والتنازل عن الترخيص. وكان سبب هذا القرار هو عدم القدرة على ضبط تسوية الخسائر في المناطق.

أبسط مثال هو التحقق من الحسابات المستحقة القبض. يمكن إظهار حسابات القبض الرسمية لك بسرعة. قد لا ترى تقريرًا بالحسابات المستحقة القبض بأرقام مؤكدة (الديون التي توجد إجراءات تسوية لها) وتقرير منفصل بتقرير غير مؤكد (مع المواعيد النهائية والعملاء والتفاصيل الكاملة). وهكذا بالنسبة لجميع الأسئلة. إذا كنت ترغب في إدارة شركة، فيجب أن تصلك أي معلومات ضرورية في غضون دقائق. نحن نعيش في عام 2018، حيث كل شيء آلي. من الطبيعي أن تتلقى تقريرًا خلال 5 إلى 10 دقائق بدلاً من أسبوع.

مهم! ومن بين التدفق الكامل للمعلومات ستكون هناك معلومات مالية أيضًا. لن تتمكن من معرفة صافي ربحك الحقيقي خلال الأسابيع القليلة الأولى (لا يتم احتساب الربح في بيانات المعايير الدولية لإعداد التقارير المالية) - وهذا أمر طبيعي. في البداية، من الضروري أن نفهم ما إذا كانت المعلومات التي يتم تكوين هذا الربح منها موثوقة أم لا. في ممارستنا، هناك تناقضات مع المعلومات في كل شركة. نفس الوضع يحدث مع التكلفة. ولكن بعد ذلك، إذا لن تكون هناك مثل هذه المشاكل.

يمكنك الاطلاع على تقرير الوضع المالي للشركة هنا " " (الاختبار مجاني ولا يتطلب التسجيل ولا يحفظ البيانات). سيعطي هذا الاختبار فكرة عامة عن المشاكل الموجودة في الشركة.

يمكنك أيضا أن تأمر. لا يستغرق الأمر أكثر من ساعتين ويمنحك حقائق حقيقية يمكنك الاعتماد عليها عند التعامل مع الموظفين.

الخطوة الخامسة. اختراق نظام المعلومات.

حتى تحاول، لن تفهم.

للحصول على صورة كاملة لما يحدث في الشركة، عليك أن تحاول شخصيًا استخدام النظام (أو الأنظمة) للحصول على المعلومات ثم مقارنتها بما أعده الموظفون. إذا كان لدى الشركة محلل معلومات، فربما سيساعدك في هذا الأمر.

إذا كانت شركتك تستخدم ERP، WMS، BI، CRM، وما إلى ذلك، 1C، SAP، والأنظمة الحديثة مثل Yatel، وما إلى ذلك، فأنت بحاجة إلى الحصول على تقرير من كل منها. تقييم جودة هذه التقارير ومدى موثوقية المعلومات.

استنتاجات موجزة والخطوات الأولى

ونتيجة لذلك، باتباع هذه الخطوات، خلال الأسابيع القليلة الأولى من العمل في الشركة في المنصب الجديد "المدير العام"، سيكون لديك:

1. مجموعة من الأشخاص الموثوق بهم من فريق المؤسسة. منهم سوف تتلقى:

الفهم الذاتي للوضع "كما هو" من خلال الآراء؛

مجموعة من نقاط الضعف والأخطاء والمشاكل؛

الفرصة لتحديد محور الاهتمام والمهام الأولى.

2. مجموعة من التقارير والبيانات. والتي سوف تسمح:

الحصول على فهم موضوعي للوضع "كما هو" من خلال الأرقام؛

تحديد الهيكل الدقيق للعمل والرقابة المستمرة؛

التعرف على مستوى معالجة المعلومات في الشركة.

ونتيجة لذلك، ستتمكن من إنشاء حقل معلومات يمكنك النجاح فيه.

وصول زعيم جديد يعني هزة في أي منظمة، وتعطيل النظام المعتاد للأشياء، مما يجعل من الممكن تنفيذ الإصلاحات والتغييرات اللازمة في وقت قصير. ومن ناحية أخرى، فإن هذا الحدث مرهق واختبار جدي للمدير الجديد. إنه يحتاج إلى بذل الكثير من الجهد لتولي السلطة بين يديه والحصول على الدعم على جميع مستويات التسلسل الهرمي التنظيمي. تشير دراسات مختلفة إلى أن ما بين 30 إلى 50 بالمائة من المديرين يفشلون. من المهم بشكل خاص كيف تسير الأسابيع والأشهر الأولى في مجال جديد. ويعتقد أنه يمكن إعلان النتائج الأولى خلال 100 يوم. أقترح في هذا المقال مناقشة خطة العمل لهذه الفترة الحرجة. تستند استنتاجاتي إلى تجربتي الخاصة في العمل الإداري في شركتين عالميتين كبيرتين، بالإضافة إلى المصادر التالية:

خطة عمل القائد الجديد لمدة 100 يوم. جورج ب. برادت، جايمي أ. تشيك، خورخي إي. بيدرازا

دليل الرئيس التنفيذي المنتخب. كيفن بي كوين، بوبي إس واي راو، مجلة ماكينزي ربع السنوية لعام 2005، العدد 3

إدارة انتقالات الرئيس التنفيذي. تسون يان هسي، ستيفن بير، مجلة ماكينزي الفصلية 1994 العدد 2

يخطط

اتخاذ قرار بشأن التعيين والمخاطر المرتبطة به: التنظيمية، والدور، والشخصية
لا تفوت لحظة التغيير. تمكين التأثير.
تعريف أصحاب المصلحة: الأعلى، المتساوي، المرؤوس، الخدمة، المسيطر.
المراحل الرئيسية لأول 100 يوم: قبل تولي المنصب رسميًا؛ اليوم الأول؛ مرحلة ما قبل التخطيط؛ 30 يومًا: إنشاء فريق ضروري؛ 45 يومًا: التخطيط؛ 60 يومًا: نجاحات مبكرة؛ 70 يومًا: توزيع جديد للأدوار في الفريق؛ 100 يوم: تشكيل ثقافة الفريق.
خاتمة؛

قرارات الوصفة والمخاطر المرتبطة بها

بعد تلقي الاقتراح، يجب عليك مرة أخرى تقييم عواقب القرار وتقليل المخاطر المختلفة، في المقام الأول التنظيمية والدورية والشخصية.

المخاطر التنظيمية- وهذا أولاً وقبل كل شيء خطر عدم قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها مهما فعل قائدها. ومن أجل التأكد من أن الأمر ليس كذلك، عليك الإجابة على السؤال: ما هي الميزة التنافسية المستدامة للشركة؟ يجب أن يأخذ التحليل بعين الاعتبار عناصر الميزة التنافسية والمخاطر في خمسة مجالات:

المستهلكين
الشركاء
الموارد: البشرية، المالية، التقنية، الخ.
المنافسون: مباشرون، غير مباشرون، محتملون
الظروف: الاجتماعية والسياسية والديموغرافية والسوقية وما إلى ذلك.

يمكن استخدام منهجية SWOT كأداة للتحليل. نقاط القوة والضعف هي عوامل داخلية، في حين أن الفرص والتهديدات هي عوامل داخلية. يتم استخدام نقاط القوة الداخلية للاستفادة من الفرص الخارجية. الميزة التنافسية المستدامة هي الوسيلة الرئيسية الأكثر احتمالا لتحقيق الهدف.

اسمحوا لي أن أعطيكم مثالاً من مسيرتي المهنية. في عام 2005، قمت أنا وشركائي بإنشاء شركة ناشئة، والتي بدأت في إنشاء وتنفيذ منتجها البرمجي الخاص - نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP). في مرحلة الإعداد، كنا ندرك عدم وجود ميزة تنافسية مستدامة على منتج مماثل من Microsoft و1C، لكننا تجاهلنا هذه الحقيقة عمدًا، على أمل أن يأتي التفاهم أثناء العمل. ونتيجة لذلك، كان لا بد من إغلاق المشروع بعد عدة أشهر من العمل.

مخاطر الدوريرتبط بموقف متوازن للعمل ونفس الفهم للدور من جانب جميع أصحاب المصلحة.

الأسئلة الرئيسية للدور:

ما هي مسؤوليات وسلطة الدور؟ ومن التابع لها، ولمن التابع؟
ما هو الموقف ل؟
ما هي الأهداف والنتائج المتوقعة؟
من شارك في تطوير الدور؟

الغرض من هذه الأسئلة هو التأكد من أن أصحاب المصلحة لديهم فهم مماثل لدورك ومهامك ومسؤولياتك.

مثال من ممارستي: تم تعيين سيرجي رئيسًا للقسم الجديد للعمل مع الموزعين. حتى هذه اللحظة لم يكن القسم موجودا، وكانت أقسام المبيعات الإقليمية مسؤولة عن العمل مع الموزعين وتطوير الشبكة. وأشرف قسم التسويق على قضايا الترويج المشترك للمنتجات والإعلانات والفعاليات. وتضمن الوصف الرسمي لمهام القسم الجديد العديد من المهام التي كانت مشتركة في السابق بين قسمي المبيعات والتسويق. لقد اعتبر رؤساء أقسام المبيعات الإقليمية دور سيرجي داعمًا، وكان عليه في فهمهم أن يتبع تعليماتهم في العمل مع الموزعين. وفي الوقت نفسه، طلب منه رؤساء سيرجي المباشرون إدارة جميع الأنشطة المتعلقة بالموزعين بشكل استراتيجي، أي أنه كان على قسمه وضع خطط وتحديد اتجاه العمل للمبيعات والتسويق. وبطبيعة الحال، فإن مثل هذا الاختلاف في فهم الأدوار لا يمكن أن يؤدي إلى أي شيء آخر غير الصراعات المستمرة. وسرعان ما تم حل القسم.

المخاطر الشخصيةيرتبط بإعادة تقييم المدير لمهاراته ومعرفته وقدراته، فضلاً عن مدى ملاءمته لثقافة المنظمة. ويمكن تقليلها إذا طرح المدير السؤال التالي: لماذا عرضت علي هذه الوظيفة؟ الهدف هو معرفة ما يعتبرونه نقاط قوته ودوافعه. إذا كانت الإجابة مختلفة تمامًا عما يعتقده المدير، فربما يكون من الأفضل له أن يرفض المنصب.

لا تفوت لحظة التغيير

يؤدي التغيير في القيادة إلى تغيير المنظمة بأكملها. خلال الأيام والأسابيع الأولى، يستمع الجميع إلى الإشارات التي يقدمها القائد الجديد. إذا لم تتبع التغييرات السريعة، فسيعود كل شيء تدريجيا إلى مكانه السابق وسيتم تفويت لحظة الاهتمام المتزايد. في الوقت نفسه، لم يدخل المدير الجديد بعد في تأرجح الأمور ولا يزال يخشى لمس آلية العمل خوفًا من كسر شيء ما. عادة، يستغرق الأمر من أسبوعين إلى شهر للدخول بثقة أكبر أو أقل إلى المركز. وجميع التحولات الحاسمة والمؤلمة يجب أن تحدث خلال المائة يوم الأولى.

مثال من تجربة الزملاء: تم تعيين كونستانتين رئيسًا جديدًا لقسم التحليل في شركة روسية كبيرة. تم تعيين المهمة لتحسين عمل القسم، بما في ذلك تخفيض عدد الموظفين بنسبة 20٪. في الأيام القليلة الأولى في منصبه الجديد، نظر عن كثب إلى مرؤوسيه، وتعمق في العمل ولم يُظهر الكثير من النشاط. وفي نهاية الأسبوع الأول، تم إبلاغهم بأنه سيتعين على موظفي القسم الانتقال إلى طابق آخر حتى يتمكن الجميع من الجلوس بالقرب من بعضهم البعض. وهكذا، قام بالتحول الأول، الذي، من ناحية، غير قادر على إتلاف العمليات الحالية بشكل كبير، ومن ناحية أخرى، له تأثير قوي إلى حد ما في المجال العاطفي (الضرورة ستحل محل بيئة العمل المعتادة). ترتبط هذه التغييرات بشخصية القائد الجديد وتبرمج الفريق على إدراك التغييرات اللاحقة. بعد هذه التصرفات كان يُنظر إليه على أنه رئيس حقيقي. وبحلول الوقت الذي تم فيه الإعلان عن تسريح العمال، كان الموظفون مستعدين بالفعل للتغيير لأنهم رأوا التحول يحدث وأدركوا أن هذه كانت مجرد البداية.

تحديد أصحاب المصلحة

غالبًا ما يتم تحديد قوة المدير في المؤسسات الحديثة من خلال قدرته على بناء الشبكة الصحيحة من الاتصالات والاتصالات. في الأيام الأولى، أو حتى قبل بدء العمل، يجب تحديد جميع أصحاب المصلحة وتثبيتهم. فيما يلي مثال على هيكل أصحاب المصلحة لمدير المبيعات الإقليمي (B2B) لشركة متعددة الجنسيات.

أقرانهم أو أعضاء الفروع المستقلة للمنظمة
- الزملاء المسؤولين عن مناطق أخرى
- تسويق
- مجموعات المنتجات
الرؤساء
- متفوقة فورية
- رئيس للزعيم
المرؤوسين
- القادة الرسميين وغير الرسميين في الفرق التابعة
المتابعة
- تمويل
- محامون (قانونيون)
- مراجعة
- الرقابة على الصادرات
الحاضرين
- إدارة شؤون الموظفين
- مكتب خلفي
- التسعير والحصص
- خدمة الزبائن

من المهم جدًا إنشاء مثل هذه القائمة في أقرب وقت ممكن وإقامة جهات اتصال في البداية.

المعالم الرئيسية لأول 100 يوم

قبل توليه منصبه رسميًا

عادة ما يكون هناك فارق زمني بين وقت تحديد الموعد واليوم الرسمي الأول للعمل. يستخدم الكثير من الناس هذا الوقت لإكمال أعمالهم في المكان القديم والاسترخاء. ويوصي مستشارو ماكينزي بتخصيص هذا الوقت لـ "الأنشطة الأمامية الخفية". يتضمن هذا النشاط:

تحديد أصحاب المصلحة (انظر أعلاه)
تنظيم مكان العمل، وخلق بيئة فردية
اجتماعات أولية ومكالمات مع الأطراف المعنية
جمع ودراسة المعلومات الأولية
التخطيط لأول 100 يوم

قائمة الأسئلة التي يمكن طرحها على الأطراف المعنية في مرحلة التطوير في الشركة:

كيف ترى الوضع العام؟
نقاط قوتنا وقدراتنا على إنجاز المهام؟
ما هي الأولوية القصوى؟
ما هو نظام الرقابة (التقارير، المؤشرات)؟
ما هي القرارات الرئيسية التي نتخذها وكيف؟
كيف يمكننا توصيل المعلومات بشكل أفضل (كم مرة وبأي شكل)؟

والشيء المهم هنا ليس الوصول إلى جوهر الحقيقة، بل فهم موقف الشخص المعني تجاه مختلف جوانب النشاط.

اليوم الأول

اليوم الأول هو نقطة حرجة. الانطباع الأول، كما نعلم، هو الأقوى. مهما حدث في الاجتماع الأول، فإن المعلومات ستكون مبالغ فيها. إذا كنت مستعدًا جيدًا خلال المرحلة السابقة من "النشاط الخفي"، فسيكون لدى المدير الوقت الكافي للتواصل مع الفريق في اليوم الأول، وسيكون قادرًا على إقامة اتصال بسرعة وإظهار اهتمامه وكفاءته. ومع ذلك، يجب أن تكون حذرًا في كل ما يقال ويفعل.

مرحلة ما قبل التخطيط

في الظروف الحديثة، عادة ما لا يكون لدى المدير الكثير من الوقت للتطوير، ويجب اتخاذ قرارات الإدارة منذ اليوم الأول تقريبًا. لذلك، خلال الأسبوع الأول، يجب وضع خطة تكتيكية أولية ووضعها موضع التنفيذ. ويركز على ثلاثة جوانب:

مشاكل واضحة للعيان
أي شيء يتطلب قرارا عاجلا
فرص النجاح الأول

تساعد النجاحات الصغيرة في وقت مبكر على بناء الدعم من الإدارة وتمنح الفريق المزيد من الثقة.

30 يومًا: إنشاء فريق ضروري

إلزامي وفي سياقنا، فهو مجمل الرسالة والرؤية والأهداف والغايات والاستراتيجية. مهمة يقدم إجابة على الأسئلة: "لماذا نحن هنا؟" "لماذا نحن موجودون؟" "ماذا نفعل؟" رؤية يوضح اتجاه الحركة، صورة للمستقبل: "إلى أين نحن ذاهبون؟" "ما هو هدفنا؟" مهام متطلبات الوظيفة محددة على نطاق واسع. الأهداف وهي قيم قابلة للقياس يتم من خلالها التحقق من إتمام المهام بنجاح. يجب أن تفي الأهداف بالمعايير ذكيأي أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وواقعية ومحددة زمنيًا. إستراتيجية إنها مجموعة من الأساليب لأداء المهام.

تمت كتابة العديد من الكتب حول كيفية صياغة مهمتك ورؤيتك بشكل صحيح.

الحتمية هي ثمرة مناقشة مشتركة بين الفريق بأكمله. لإنشائه، يوصى بإجراء فصل دراسي رئيسي لمدة 1-2 أيام خارج المكتب. غالبًا ما يتبين أن عملية العمل معًا على أساس أمر حتمي تجلب الكثير للفريق: يتعلم الأشخاص المزيد عن بعضهم البعض وعن القيم المشتركة.

45 يومًا: التخطيط

تم تقديم مفهوم المراحل الرئيسية - أجزاء من العمل يوجد في نهايتها نقطة تفتيش. عند نقطة التحكم نتحقق من تحقيق القيم القابلة للقياس المحددة مسبقًا. بحلول اليوم 45، يجب أن يكون لدينا خطة متفق عليها مع معالم محددة للفريق ككل ولكل عضو في الفريق على حدة. ويجب أن تكون هذه الخطة متسقة مع الضرورة التي تم إنشاؤها في المرحلة السابقة وتتبعها.

يتم تكوين الأمر إلى ما هو مطلوب من خلال التعريف:

الأدوار الفردية المرتبطة بالمجموعة
الأهداف الفردية الذكية
المصادر والأدلة المطلوبة: مهارات: "كيفية القيام"؛ معرفة: الحقائق والخبرة. أدوات: ما تحتاجه (الأجهزة والبرامج وما إلى ذلك)؛ موارد: البشرية والمالية والإنتاج. المبادئ التوجيهية والقيود: ما يمكن وما لا يمكن القيام به.
نقاط التفتيش التي نتحقق من خلالها من تحقيق أهداف المراحل
أنظمة إعداد التقارير: تكرار التقارير؛ شكل التقرير.
الروابط بين النتائج والعواقب: نظام تحفيز الموظفين
قائمة الإجراءات المساعدة لتحقيق أهداف المراحل

60 يومًا: نجاحات مبكرة

بحلول اليوم الستين، تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأن هدف أو هدفين سيتم تحقيقهما في نهاية الأشهر الستة الأولى. يعتبر من الأهمية بمكان أن يكمل المدير الجديد شيئًا مهمًا ويؤثر بشكل إيجابي على المنظمة في النصف الأول من العام. دعونا صياغة معايير هذا الهدف:

تأثير كبير على المنظمة
شيء سيتم الحديث عنه على مستويات مختلفة
شيء يمكنك أن تكون متأكدًا بنسبة 100٪ أنه قابل للتحقيق
ماذا سيكون مثالا على النهج الجديد والسلوك
شيء لم يكن ليحدث لولا مشاركة المدير الجديد

ولتحقيق الهدف المختار، ينبغي توجيه موارد أكثر مما يبدو ضروريًا لتحقيق نتيجة أعلى من المتوقع.

مثال من ممارستنا الخاصة: تم التخطيط لعقد حدث كبير للعملاء في موسكو بعد 7 أشهر من افتتاح المكتب التمثيلي للشركة في روسيا. تم تحديد الهدف لدعوة 400 عميل، وبالإضافة إلى ذلك، جاء حوالي 20 شخصا من الإدارة العليا للشركة. وكان لهذا الحدث أهمية كبيرة، فهو في الواقع افتتح رسميا أنشطة الشركة في المنطقة؛ تم تغطيته من قبل الصحافة ومناقشته على جميع المستويات؛ كان مثالا على مستوى جديد من نشاط الشركة في روسيا؛ كان الأمر مستحيلاً بدون فريق محلي ومدير كفؤ. تم تكريس كل الجهود للمنظمة، في الواقع 80٪ من وقت عمل الموظفين لمدة شهرين. ونتيجة لذلك، كان كل شيء منظمًا تمامًا وحقق نجاحًا كبيرًا. اتخذت الإدارة العليا قرارًا استراتيجيًا على الفور بفتح مكتب إضافي في سانت بطرسبرغ، واكتسب الفريق المحلي شهرة وسلطة في الشركة.

70 يومًا: توزيع جديد للأدوار في الفريق

بحلول اليوم السبعين، تحتاج إلى وضع الأشخاص المناسبين في الأماكن المناسبة. لقد قام المدير بالفعل بملاحظة عمل الفريق أثناء إنشاء الأمر والتخطيط ويمكنه الحكم على نقاط القوة والضعف والأدوار لكل منهم. يقترح المستشارون توزيع أعضاء الفريق على بعدين: 1) الإنتاجية والفعالية والسلوك والتواصل عند العمل على تحقيق الأهداف؛ 2) الإمكانات في الدور الحالي، مع الأخذ في الاعتبار الدافع ونقاط القوة والملاءمة.

ويمكن تقييم نقاط القوة والملاءمة لهذا الدور باستخدام نوع من الاستبيان، وربما يشمل قسم الموارد البشرية في الشركة.

ونتيجة لذلك، نحصل على أربع مجموعات:

أداء أعلى من المتوسط ومناسب تمامًا للدور الحالي. التوصية: مزيد من الدعم والتطوير.
أداء أقل من المتوسط ولكنه مناسب للدور. التوصية: العمل معهم لتحسين الأداء.
أداء أعلى من المتوسط ولكنه غير ملائم للدور الحالي. التوصية: دعم هذا الشخص والبحث عن دور أفضل له.
أداء أقل من المتوسط وضعف التوافق مع الدور. التوصية: انتقل فورًا إلى دور آخر.

100 يوم: خلق الثقافة

فكما تتشكل شخصية الطفل في أول 5 سنوات من حياته، كذلك تتشكل ثقافة الفريق في أول 100 يوم من العمل. الثقافة هي تفاعل الناس والروتين. تتشكل الثقافة خلال 100 يوم، وتبقى اللمسات الأخيرة:

التطوير النهائي وتعزيز الحتمية
الانتهاء من المراحل الرئيسية للاتصال
الخطة الإعلامية الداخلية - خطة لنقل المعلومات إلى الأقسام الأخرى في الشركة
جعل التغييرات حالة مكتملة، على سبيل المثال، من خلال برنامج لمكافأة السلوك الجيد
التخطيط للتغييرات: كيف ستعمل آلية تتبع التغييرات في البيئة الخارجية وبدء التغييرات داخل المنظمة

خاتمة

يُعتقد أنه بطريقة أو بأخرى، في حوالي 100 يوم، يتم تشكيل الفريق والاستراتيجية والثقافة. هذه المرة توفر فرصة للنجاح أو الفشل. عادة ما يبدو الفشل بمثابة عودة الوضع وأساليب العمل إلى الاتجاه القديم، في حين يتوقع القائد الجديد أفكارًا جديدة ورياحًا جديدة في أنشطة القسم أو الشركة.

لذلك، لقد تم تعيينك لمنصب جديد. من الآن فصاعدا أنت رئيس كبير. رئيس المبيعات. نعم، نعم، أنت تدير المجال الرئيسي للمؤسسة - المحفز للتدفقات النقدية.

ما يجب القيام به حتى لا يكون الأسبوع الأول مضيعة للوقت؟

أولاً، عند توليك منصبك (أعتقد أن أسبوعاً كافياً)، قرر بنفسك أنك لن تغير أي شيء دون أن تفهمه. تضمين قاعدة "لا ضرر ولا ضرار".

من أين ولماذا تأتي التدفقات الرئيسية؟

ما الذي تحتاج إلى فهمه على الفور؟ هذا هو المكان الذي تأتي منه التدفقات النقدية الرئيسية ولماذا. أؤكد: أهمها. أي أنصحك بإجراء تحليل ABC للمنتجات من حيث القيمة والسيولة والربحية في الأيام الأولى. لأنك تحتاج إلى اتخاذ القرارات على الفور، وعدم الانتظار حتى تدرس كل شيء. ومعرفة المنتجات وقطاعات المستهلكين "التي تغذيك"، ستتمكن من تركيز جهودك في البداية في الاتجاه الصحيح. بعد كل شيء، غالبا ما يحدث أنه في اليوم الأول، يجد المدير من أي حجم نفسه في نوع من العملية غير المكتملة (المفاوضات جارية، ويتم تقديم المنتجات، وإصدار الفواتير، ويتم تقديم العطاءات لكل قرش، وما إلى ذلك). وعدم معرفة فورد، ولكن مع الأخذ في الاعتبار أن من واجبه "المشاركة في المعركة" (الالتزام بمبدأ "الحرب ستظهر الخطة")، يبدأ في المشاركة بنشاط كبير فيها. لو كان لديه أرقام تحليل ABC_XYZ، لكان قد أدرك أن هذا كان مضيعة للوقت الثمين. نظرًا لأن الدخل الهامشي لهذا العميل صغير جدًا بالفعل، فليس من المربح أن نقدم له المزيد من المنتجات خلال ذروة المبيعات. أو على العكس من ذلك، يجب عليك أخذ إجازة لمدة يوم أو يومين، وإذا كان المستهلك مهمًا حقًا للشركة، فاعرض عليه خيارًا لن يرفضه. وهذا يعني أنه في الأيام الأولى يجب عليك التعامل مع المهم فقط، ثم العاجل، وعندها فقط مع كل شيء آخر.

بعد تصنيف ABC، أنت تفهم تمامًا ما هي المنتجات الأكثر أهمية وما هي المنتجات المخصصة للمجموعة. أيضًا، حسب فهمك، تم التقسيم حسب العملاء (مجموعات العملاء). أنت تدرك بالفعل أن عرض الغلايات الخاصة بك على شركات التركيب، على سبيل المثال، أكثر فعالية بكثير من الجلوس على الهاتف والاتصال بكل مالك لمنزل ريفي تم بناؤه حديثًا. فرق التثبيت هذه تعرف الجميع. وإذا كان التعاون معك مربحًا، فإنهم يبدأون العمل كوكلاء لك مباشرةً "في الميدان"، في محادثات خاصة مع المالكين. الكلام الشفهي يعمل أيضًا. الجميع يعرف كل شيء. لن تؤدي مكالماتك الباردة إلا إلى دفع المشترين المحتملين بعيدًا. بعد كل شيء، لا يحتاجون إلى المرجل الخاص بك، ولكن إلى نظام التدفئة بأكمله.

وينطبق نفس المبدأ على دخول مركز في B2C. يتلقى متجرك الأموال مقابل مجموعات محددة من المنتجات ومن مجموعات محددة من المستهلكين. لذا حددهم. إجراء تحليل سريع للتشكيلة وقاعدة العملاء. تذكر مبدأ باريتو. في B2C هو الأكثر وضوحا. 20-25% من الشيكات توفر 75-80% من الإيرادات. خذ متوسط الفاتورة للفترة السابقة وحدد عدد الأشخاص الذين حصلوا على 10% -20% أكثر من المتوسط. هذه الفئة من المستهلكين مهمة بالنسبة لك. عرفها، من هي، ما الذي تبحث عنه منك؟ ليس بالمعنى الحرفي، ولكن في فهم السمة الرئيسية لقيمتك المضافة. ما هي الجودة التي تجذبها إلى منتجك أو نقطة البيع. وهي سرعة الخدمة، والسعر، والجودة، والخصومات، والتوصيل إلى المنازل، ودود الموظفين، وما إلى ذلك.

تحديد القيمة الأساسية لمنتجك.

ستكون هذه النقطة هي تحديد القيمة الأساسية لنقطة البيع الخاصة بك أو منتجك. على سبيل المثال. إذا كنت تبيع سلعًا ذات علامات تجارية، فإن السعر لا يهم كثيرًا مقارنة بالجودة وشعبية العلامة التجارية وما إلى ذلك. عند بيع الأجهزة المنزلية، يجب أن تفهم أن حاجة المشتري ليست فقط السعر المنخفض والجودة العالية والقدرة على التوصيل إلى منزله. ولكن أيضًا سرعة استبدال المكونات في حالة العطل، والقدرة على استبدال الجهاز أثناء الخدمة أو خدمة الضمان، وتوافر قطع الغيار والترقيات. أي أنه يجب عليك، من خلال تحليل البيانات التاريخية أو إجراء بحث جديد، أن تحدد السمة الأكثر أهمية في منتجك. أنا فقط أحذرك على الفور، وهذا ينطبق على جميع النقاط. الإجابات بأن كل شيء مهم، كل شيء له أولوية، غير مقبولة. أوافق على أن درجة كل سمة من السمات يجب ألا تكون صفرًا. ولكن هناك دائمًا أشياء مهمة وأشياء ليست مهمة جدًا.

وينطبق نفس المبدأ على محلات بيع البقالة بالتجزئة. يمكن أن تكون القيمة اتساع نطاق التشكيلة والمنتجات الطازجة عالية الجودة وبرامج الخصم وبالطبع الموقع في الأماكن المناسبة وما إلى ذلك.

بعد تحديد القيمة الأساسية للمشتري، يمكنك إنشاء عرضك الترويجي بناءً على السمات التي يطلبها السوق. وستصبح هذه المعرفة الأساس لتطوير نظام الولاء لعلامتك التجارية.

- التعرف على مستوى كفاءات قسم المبيعات.

هذا هو المكان الذي تنظر فيه إلى كفاءات الموظفين وقدرات القسم ككل. تذكر أن قاعدة التهرب من الخطة تنطبق فقط على الأسبوع الأول - ومن ثم تكون مسؤولاً عن كل شيء. لذلك، على الفور، في المسودة، لاحظ استنتاجاتك حول كفاءات بعض الموظفين. كقاعدة عامة، الانطباعات الأولى هي الأفضل. عندما تتفق بعد ذلك مع الفريق، تدرك أن الخطة "تم فرضها عليك من الأعلى"، ويبدأ العمل التشغيلي الروتيني ولم يعد لديك الوقت للاستنتاجات التنظيمية. سوف تنشأ مرة أخرى عندما يتم توبيخك لعدم تنفيذ الخطة. وسوف تتذكر أنه كان عليك تغيير شيء ما في الوقت المناسب. وهذا لا يعني بالضرورة إعفاء المدير من سوء تنفيذ الخطة. قد لا يكون خطأه. يجب أن يتم دفعه في حالة واحدة - إذا كان يفتقر إلى الدافع الداخلي للقيام بالأشياء الصحيحة. إذا تم حساب الخطة بشكل صحيح، وكان لديك جميع المتطلبات الأساسية (كما تقول التحليلات والتوقعات) لتحقيقها، فإن الفشل في تنفيذها يقع على عاتق المدير. ويجب عليه، مع وجود الموارد (الموظفين ذوي الكفاءات) ونظام (من التحليل إلى الرقابة)، أن يدير كل هذا بفعالية حتى يتم تنفيذ الخطة وتكون هناك رؤية للمستقبل. بعد كل شيء، مديري المبيعات هم على الخط الأمامي. لذلك، يجب أن يحمل أفضل "أنصار السوق" أقصى قدر من المعلومات حول الاحتياجات والاتجاهات في مجال عملك. يجب أن يكون هذا مهمًا لقسم التسويق ولك كمدير. إذن ستكون مديرًا وليس سائقًا.

بعد كل شيء، يقع عليك توزيع المسؤوليات الوظيفية والإنتاجية. بحلول نهاية الأسبوع، يجب أن تقرر كيف يناسب كل موظف دوره. هل يمكن أن يتغير شيء ما؟ هل يستطيع أحد أن يتغير؟ عليك أن تفهم هذا على الفور، وأن تفعل ذلك بمجرد أن تصبح مستعدًا داخليًا لتحمل المسؤولية الكاملة على نفسك.

وبالتالي، من خلال فحص أولويات وقدرات وظيفتك، يمكنك الإدارة بفعالية على مستوى القسم الخاص بك والتأثير بشكل منتج على العمليات في جميع أنحاء الشركة.

ملاحظة. سوف يرمونها عليّ، الشيء الرئيسي هو أن الخطة قد تم تنفيذها. أوافق، أشرت إلى أنه لا ينبغي للمدير أن يسبب أي ضرر خلال الأسبوع الأول. كل شيء يجب أن يأخذ مجراه. ولكن إذا بدأ هو نفسه في تنفيذ هذه الخطة في الأيام الأولى، دون رؤية الصورة الشاملة، فلن يصبح أبدًا رئيسًا لنظام المبيعات. بائع جيد في أحسن الأحوال. نعم، يجب على الرئيس أن يقدم المساعدة في المفاوضات مع العملاء المهمين. يجب أن يتم نقل العملاء المهمين للغاية إلى أنفسهم، أو حتى إلى إدارة الشركة. لكن! فقط عندما يعرف الأشياء المهمة التي ناقشناها هنا. أي أن التعرف على نقاط القوة والضعف في خدماتك ومنتجاتك، وكذلك قدرات قسم المبيعات، سيمنحك فهمًا للطريقة التي سيتم بها إجراء معاملة معينة، مما يساهم بشكل مباشر في التنفيذ من الخطة. إذا أتقن المدير جميع أدوات الإدارة ضمن اختصاصه، فسوف ينتج في النهاية أفضل خطة ممكنة وسينتقل في المستقبل القريب إلى كرسي المدير التجاري أو مدير التطوير.

ملاحظة. تذكر أن القائد الجيد هو دائمًا مصدر لمرؤوسيه.

عملت المجموعة 11-UP على العرض التقديمي

وصول زعيم جديد يعني هزة في أي منظمة، وتعطيل النظام المعتاد للأشياء، مما يجعل من الممكن تنفيذ الإصلاحات والتغييرات اللازمة في وقت قصير. ومن ناحية أخرى هذا

الحدث مرهق واختبار جدي للمدير الجديد. إنه يحتاج إلى بذل الكثير من الجهد لتولي السلطة بين يديه والحصول على الدعم على جميع مستويات التسلسل الهرمي التنظيمي.

اليوم الأول

مرحلة ما قبل التخطيط

مشاكل واضحة للعيان أي شيء يتطلب قرارا عاجلا فرص النجاحات الأولى

30 يومًا: إنشاء فريق ضروري

الحتمية هي ثمرة مناقشة مشتركة بين الفريق بأكمله. لإنشائه، فمن المستحسن القيام بها

درجة الماجستير تستمر لمدة 1-2 أيام خارج المكتب. غالبًا ما يتبين أن عملية العمل معًا على أساس أمر حتمي تجلب الكثير للفريق: يتعلم الأشخاص المزيد عن بعضهم البعض وعن القيم المشتركة.

45 يومًا: التخطيط

60 يومًا: نجاحات مبكرة

تأثير كبير على المنظمة شيء سيتم الحديث عنه على مستويات مختلفة

شيء يمكنك أن تكون متأكدًا بنسبة 100% من إمكانية تحقيقه. شيء سيكون مثالاً على نهج وسلوك جديد. شيء لم يكن ليحدث بدون مشاركة مدير جديد.

ولتحقيق الهدف المختار، ينبغي توجيه موارد أكثر مما يبدو ضروريًا لتحقيق نتيجة أعلى من المتوقع.

70 يومًا: توزيع جديد للأدوار في الفريق

بحلول اليوم السبعين، تحتاج إلى وضع الأشخاص المناسبين في الأماكن المناسبة. لقد لاحظ المدير بالفعل عمل الفريق أثناء إنشاء الأمر والتخطيط و

يمكن الحكم على نقاط القوة والضعف والأدوار لكل شخص. يقترح المستشارون توزيع أعضاء الفريق على بعدين: 1) الإنتاجية والفعالية والسلوك والتواصل عند العمل على تحقيق الأهداف؛ 2) الإمكانات في الدور الحالي، مع الأخذ في الاعتبار الدافع ونقاط القوة والملاءمة.

100 يوم: خلق الثقافة

التطوير النهائي وتعزيز حتمية الانتهاء من المراحل الرئيسية للاتصال

الخطة الإعلامية الداخلية - خطة لنقل المعلومات إلى الأقسام الأخرى في الشركة

جعل التغييرات حالة مكتملة، على سبيل المثال، من خلال برنامج لمكافأة السلوك الجيد

التخطيط للتغييرات: كيف ستعمل آلية تتبع التغييرات في البيئة الخارجية وبدء التغييرات داخل المنظمة