Prezentacija o prvih 100 dana menadžera. Praktični savjeti za novog voditelja prodaje

Imenovani ste voditeljem odjela, doduše malog, ali ipak. Gdje početi? S promjenom kravate i odijela ili ima drugih, potrebnijih stvari? Radio sam kao direktor 15 godina. Tijekom godina formirao je određeni minimum koraka za uvođenje srednjih menadžera u učinkovit rad vođenja radne skupine. Nadam se da će ovaj minimum zanimati kolege.

1. Večernji trominutni

Dnevno sumiranje, usmena zahvala najboljima “prema današnjim rezultatima”. Važno je da vaši kolege odu kući zadovoljni obavljenim poslom. Morate naučiti na kraju dana pohvaliti kolege koji su se posebno istaknuli. Pokušajte naučiti govoriti tako da se lica ljudi ozare. Ne smiješ grditi! Pa makar uvreda bila teška... Postoji opće pravilo - javno i redovito pohvaliti, nasamo grditi i za ozbiljne pogreške. Dodajte pozitivnosti u živote svojih zaposlenika – oni će vam uzvratiti! Važno je naviknuti kolege na ovaj događaj kao svakodnevnu normu.

2. Samoorganizacija

Za “unaprijeđene” menadžere u pravilu se imenuju oni koji imaju visoku osobnu samoorganizaciju, često veću od ostalih. Važno je započeti sustavan rad na osobnoj samoorganizaciji. U tome će kolegama moći pomoći samo oni koji su se ukrotili. Rusi su, za razliku od Nijemaca, prilično ćudljivi ljudi, a vi kao vođa morate se naučiti prisiliti da postignete rezultate...

Jednom sam našao tanku knjigu Lothar Seivert s jedanaest radionica o samoorganizaciji. S vremenom smo drugi menadžeri i ja na temelju ovog materijala pripremili obvezni tečaj radionica za razvoj samoorganizacije zaposlenika. Bolje je krenuti od sebe, a zatim, koristeći iskustvo i osjećaje, uključiti svoj tim u proces.

3. Organiziranje kolega

Od vas se općenito očekuje da obavite vješt posao organiziranja kolega. Važno! Krećite se "korak po korak", konsolidirajući svoju osobnu viziju u dokumentima - nalozima, uputama, metodama i tako dalje.

Seivert ima sve kako treba. Postavljanje ciljeva je na prvom mjestu, a vi, kao menadžer, trebate naučiti kako od višeg rukovodstva tražiti pojedinosti za kalendarsko razdoblje za svoju radnu grupu. Sjajno je ako vaša uprava postavi jasne ciljeve i zacrta jasne ciljeve. Loše je ako se to ne dogodi. Ali možete učinkovito raditi u svakoj situaciji. Morate naučiti kako strukturirati svoj rad sa svojim izravnim nadređenim na konstruktivan i dokumentiran način. Svaki razgovor je sastanak, sa zapisnikom sastanka. Vi kao tajnik sastanka morate u zapisniku napisati kako ste razumjeli ciljeve i zadatke te zapisnik odobriti kod neposrednog rukovoditelja. Potrebno je voditi protokole i voditi bilješke o završetku ili otkazivanju zadataka. Takav konstruktivan rad priskrbit će vašem upravitelju poštovanje prema vama kao profesionalcu.

Planiranje je na drugom mjestu. Moraju postojati planovi “za sve”! I morate shvatiti jesu li vaši zaposlenici spremni za samostalno planiranje ili ćete to učiniti sami za njih, koliko će to trajati.

Donošenje odluka je na trećem mjestu. Mnogi ljudi ne znaju reći ne. Moramo naučiti to činiti. Lider mora biti otporan na psihološki pritisak kolega i biti u stanju reći “ne” češće nego “da”. Kada kažete "da", trebali biste temeljiti svoje viđenje problema na vlastitom, a ne na tome kako ga vaš kolega vidi. Ako imate jasne ciljeve, neće vam biti teško reći “ne” ili “da”. Ako su vaši ciljevi nejasni, onda dolazi "Razmislit ću o tome" ili "Trebam savjet". Ovo je loš poziv za vas kao vođu.

4. Reguliranje radne aktivnosti

Nakon što ste sastavili portret svoje radne aktivnosti prema Seiwertu (jutro-poslijepodne-večer, početak tjedna-sredina tjedna-kraj tjedna), morate pomoći svojim kolegama da rasporede zadatke na temelju njihove radne aktivnosti.

5. Kontrola

Nakon što ste shvatili samokontrolu, važno je ovu funkciju uvesti u radnu skupinu. Izvještaj o promašenom mjesečnom planu je fotografija spaljene kuće. Vi ste kao upravnik dužni vidjeti požar u kući i sami ga ugasiti. Da biste to učinili, morate voditi dnevnu statistiku, shvaćajući koliki je postotak dovršenosti svakog radnog dana.

6. Rad s informacijama

Nakon što ste sami poboljšali ovaj parametar, jednostavno morate pomoći svojoj radnoj grupi u tome unosom popisa izvora informacija:

obavezno zapamtiti;
potrebno dnevno gledanje;
potrebno tjedno gledanje;
zabranjeno gledanje tijekom radnog vremena.

7. Imidž lidera, profesionalca s velikim "P"

Sada se možete pobrinuti za svoj imidž! Novo odijelo, poslovni stil u dopisivanju, pribor - na kraju krajeva, riješili ste glavne probleme u organiziranju grupe i osobnoj samoorganizaciji. Pobrinite se da kao voditelj budete odmah vidljivi po svom izgledu.

Članak je prvi put objavljen na Executive.ru 1. srpnja 2010. pod naslovom “Kreativnost bez rezova”. Ponovno najavljeno u bloku sadržaja unutarposeban projekt redakcija

Vjerojatnost neuspjeha za top menadžere u prvih 18 mjeseci nakon primanja nove pozicije je 50%. Ovi rezultati prikazani su u studiji Heidrick & Struggles International (konzultantska tvrtka, SAD) iz 2018. Prvi koraci u tvrtki iznimno su važni u radu novog menadžera. Što su akcije preciznije, to je veća vjerojatnost uspjeha. Tri rizika novog direktora u tvrtki:

Pogriješite u odabiru prioriteta.

Nema vremena za provedbu strategije.

Otežajte si život tako što ćete biti uhvaćeni u korporativne spletke.

Sustav podrške CEO-u je lojalan I . Ovaj je članak namijenjen onima koji razumiju važnost menadžmenta u postizanju ciljeva i koriste se modernim arsenalom menadžment tehnika, pristupa i alata.

PRVI KORAK. INTELIGENCIJA UPRAVLJANJA.

Saznao je, došao je, pobijedio je.

Prvi korak menadžera na novom mjestu vezan je uz njegovo interno raspoloženje i prikupljanje globalnih informacija o poduzeću i stanju u njemu. Prije prihvaćanja ponude trebali biste si postaviti 3 pitanja:

Shvaćate li stvarno što vlasnik želi?

Ima li tvrtka, au budućnosti i vi kao direktor, resurse za rješavanje problema?

Imate li dovoljno kompetencija za rješavanje postavljenih zadataka?

Nakon što prihvatite ponudu, odmah postajete direktor, s mnogo obaveza i velikom odgovornošću. Promjena TOP menadžera / generalnog direktora / u srednjim i velikim poduzećima ne događa se tek tako. Promjena uvijek ukazuje na krizu = želju tvrtke za promjenom. Želja tvrtke za promjenom nije dovoljna, važno je da su ljudi spremni. Kao budući CEO trebali biste procijeniti situaciju kako biste razumjeli s čime ćete se suočiti od prvih dana. Najčešće možete promatrati dvije situacije:

Kriza je očita. Novi predsjednik Uprave nalazi situaciju u kojoj su zaposlenici motivirani. Tvrtka je spremna za promjene.

Kriza je unutarnja, a ne reklamiranath. Najvjerojatnije će promjene u tvrtki biti malo teže provoditi, a moguć je i otpor zaposlenika.

Ruska pošta, travanj 2013 Kriza je očita - dugi koloni kamiona s teretom, 500.000 paketa na carini koje nema vremena razvrstati i isporučiti. Svi okolo razumiju da su potrebne hitne mjere. U ovom slučaju novi predsjednik Uprave našao se u situaciji da su zaposlenici motivirani, kriza je očita, a razumijevanja i spremnosti na promjene ima.
Magnit, svibanj 2018 Zaposlen je novi generalni direktor. Tome je prethodilo određeno pogoršanje pozicije trgovca na tržištu, uključujući i usporavanje rasta prihoda. Glavni konkurent X5 na kraju 2016. Po prometu je ispred Magnita, a u veljači 2018.g. velikim slovom.

MTS, travanj 2014 Tvrtka prolazi kroz promjenu generalnog direktora, unatoč činjenici da je šest mjeseci ranije MTS prvi put uspio preuzeti vodeću poziciju u stopi rasta prodaje pametnih telefona. Na mjesto voditelja imenuje se osoba iz internog osoblja.

Intel, rujan 2018 Nakon iznenadne ostavke prethodnog glavnog menadžera, tvrtka odlučuje potražiti novog kandidata izvana. Prije toga, politika imenovanja na čelna mjesta temeljila se na rastu vlastitog kadra. Financijski direktor, kao i v.d., prema povjerljivim informacijama, odbili su se prijaviti na natječaj.

Potražite informacije u medijima, ne ustručavajte se postavljati pitanja vlasnicima, trezveno procijenite svoje mogućnosti. Na početku odlučite jeste li spremni krenuti dalje. Zatim, vlasnik koji vas je zaposlio neće biti vaš prijatelj, on će biti taj koji treba rezultate. Da biste dobili rezultate, imat ćete samo informacije i uski krug vođa. Vaš uspjeh ovisit će o tome koliko su vam informacije vrijedne, odnosno pouzdane i u potpunosti razjašnjavaju situaciju u stvarnom vremenu te koliko će ljudi biti lojalni vašim odlukama.

DRUGI KORAK. PRAVI LJUDI.

Dešava se da jedan lojalan vrijedi kao deset iskusnih.

Nakon imenovanja, direktor se nalazi u situaciji da mora što prije shvatiti što se događa, . Za to su potrebni ljudi od povjerenja. Ako dođete sa svojim timom, oni će za vas moći prikupiti potrebne informacije. Ali češće morate oko sebe formirati uži krug od onih koji postoje kako biste napravili prve korake do mjesta generalnog direktora.

Pogreška u ovoj fazi može biti skupa za izvršnog direktora.

Organizacija može sadržavati nemar, povlađivanje, nisku učinkovitost i jednostavno "vruća mjesta" s vlastitim pravilima i finoćama. Ljudi će sve to pažljivo skrivati od vas i prilagođavati vam viziju, odvodeći vas od stvarno važnih problema prema imitaciji raznih “ozbiljno teških” problema.

U našoj praksi bilo je slučajeva kada su zaposlenici tvrtke namjerno preusmjeravali pozornost novog predsjednika uprave na manje važne zadatke. Primjerice, umjesto rješavanja problema potraživanja, neukrotivog sustava popusta i drugih čimbenika koji utječu na likvidnost i dobit, tvrtka je treću godinu zaredom implementirala wms sustav i tome se ne nazire kraj. I novi ravnatelj nastavio je prioritetno rješavati ovaj problem, svakim mjesecom gubeći marginu financijske snage. Ispostavilo se da su za implementaciju softvera proširili IT odjel na račun skupih programera, zaposlili nove stručnjake za logistiku i stalno nešto "dovršavali" - trošak procesa se višestruko povećao, ali sustav nikada nije radio.

Kao rezultat toga, CEO je izgubio rezervu povjerenja kod vlasnika u osam mjeseci. Pogreška glavnog direktora bila je što nije radio na formiranju početnog tima i nije provjeravao informacije koje su mu dostavljene. Inače, sve informacije koje do vas dolaze u prvim tjednima od tih ljudi moraju se provjeriti.

Stroža opcija za ulazak na mjesto prvog šefa poduzeća mogla bi biti zasjenjena prijevarom. Tvrtka može imati ugovorne sheme koje, ako u startu postupite pogrešno, nikada nećete otkriti u pravo vrijeme za vas, samo slučajno. A to nije neuobičajena situacija. Prema PwC-u, zlouporaba imovine na najvišoj razini, korupcija i podmićivanje, kao i prijevare u nabavi uvršteni su u TOP 3 gospodarska kriminala u Rusiji u 2018. Korporativne prijevare među najvišim menadžmentom vrlo su razvijene u srednjim i velikim poduzećima.

Kakvi su ljudi potrebni, gdje ih tražiti i kako razumjeti da su to "pravi" ljudi?

Prvi način– kontaktirati zaposlenike koji zauzimaju ključne pozicije (financijski i komercijalni direktori, voditelj proizvodnje i glavni tehnolog, voditelji odjela, glavni inženjer itd.). Ovo je najjednostavniji način, ali će dati rezultate samo kada ključni ljudi zauzmu vodeće pozicije u tvrtki, ali kako praksa pokazuje, to se ne događa uvijek. “Korporacijske igre” cvjetaju, a velike organizacije krive su za beskrupulozno srednje i više rukovodstvo.

Drugi način- Osnovni, temeljni.

1. Ljudi koji su odani tvrtki i predani promjenama.
Ljudi koji su istinski lojalni organizaciji (ne direktoru, već tvrtki!). Kako ih prepoznati? Postavite nekoliko pitanja. Na primjer,

Koje ste ključne zadatke za tvrtku riješili u protekloj godini?
S kakvim ste se problemima suočavali i kako ste se nosili?
Koju ulogu vidite za sebe u tvrtki?

Tajna je u tome da pojedini ključni zaposlenici racionalno i razumno govore o stvarnim problemima tvrtke. Izgovaraju na ovaj ili onaj način zadatke koje ćete morati riješiti na ovom mjestu. Možda će probleme sagledati iz nekog specifičnog kuta, ali ovdje je bitan odnos prema stvari, koliko je osoba svjesna stvarnog stanja stvari i “zdušno brine” za tvrtku.

Pažnja! Među lojalnim ljudima mogu biti "cvikači", "političari", "lizači" i drugi. Jednostavna simpatija prema ljudima također se može uključiti. Sljedeći koraci za prikupljanje i provjeru informacija pomoći će vam da shvatite da li je vaša simpatija opravdana ili ne, te tko je „cviličar“ ili „spletkar“, a tko će vam zaista biti dobar pomoćnik.

2. Ljudi koji imaju informacije.

Ovdje se izbori ljudi temelje na zdravom razumu. Na primjer, trebate komercijalne informacije, pa morate otići u komercijalni odjel po njih. Ako je cilj smanjiti troškove proizvodnje, onda vam je najvjerojatnije potreban direktor proizvodnje ili glavni tehnolog.

Pažnja! Ljudi koji imaju informacije možda nisu vrhunski menadžeri. Ponekad ključne informacije posjeduje obični zaposlenik odjela prodaje ili stručnjak iz odjela kontrole i revizije. To možete provjeriti na sljedeći način, npr. zatražiti izvješće o deset VIP klijenata i sve detaljne podatke o njima (dugovanja, kupljeni asortiman, reklamacije, promjena uvjeta i sl.). Ili zatražite podatke o stanju pojedine imovine s detaljima koji vas osobno zanimaju. Zatim promatrajte gdje će i nakon kojeg vremena doći informacija i tko će je znati objasniti. Možda će pitanje biti poslano IT osobi - to znači da uprava nije upoznata.

Druga kategorija dobro informiranih ljudi su ključni stručnjaci. To je posebno tipično za proizvodnju, složenu prodaju, medicinske ustanove, projektne timove (IT, inženjeri, dizajneri, VIP prodavači, piloti, liječnici itd.), kada inženjer ili programer zna važne detalje postojećih procesa, uključujući informacije. Ako se netko od njih pridruži direktorovom timu na prvim koracima, bit će lakše upravljati.

3. Ljudi koji kontroliraju financijske tokove
Obično su to šefovi računovodstva ili financijski direktori u tvrtkama s razvijenom financijskom funkcijom. U svakom slučaju morate ih početi kontaktirati.

Da biste identificirali “prave” ljude u tvrtki, možete koristiti prilično brz alat “ ” ili se okrenuti tehnologiji “ ”.

Treći korak. IZVORI INFORMACIJA.

Čist izvor znači izvrsno zdravlje.

Ključni korak. Ljudi su odabrani, sada ih trebate pronaći . Naravno, s vremenom ćete izgraditi sustav, nešto će otići i promijeniti se, ali u prvoj fazi morate prikupiti maksimalan broj izvora. Glavni zadatak je pronaći odakle dolaze primarne informacije, te utvrditi na kojoj je razini rad s informacijama u poduzeću. Ako je razina niska (a to ćete lako razumjeti ako vaši zahtjevi ostanu neispunjeni u roku od 2 dana), tada morate biti oprezni s podacima i izvješćima koji će vam biti dostavljeni. Ako je razina visoka, imat ćete priliku provesti svoju strategiju što je brže moguće.

Minimalni potrebni skup informacija za novog predsjednika uprave tvrtke:

Insajderske informacije. Informacije izvana – od klijenata, dobavljača, partnera itd. Koristite sve svoje vanjske veze za prikupljanje podataka, jer će u ovoj fazi oni biti najobjektivniji. Selektivni kontakti s partnerima i dobavljačima omogućit će vam da provjerite cijene i uvjete. Pratite tržište, posjećujte prodajna mjesta pod krinkom klijenta. Ove informacije najbolje je dobiti iz izvora koji nisu povezani s tvrtkom. Neovisne vanjske informacije mogu otkriti očite slabosti poduzeća.
Mišljenja užeg kruga. Koristite osobe koje ste odabrali u prethodnom koraku. Obično je to 3-5 osoba. Ali vrijedi shvatiti da su to samo mišljenja. Potrebno je pripremiti niz pitanja za ciljeve koji su vam postavljeni. Cilj jednostavno podijelite na zadatke i unutar zadataka dobijete odgovore od svakog zaposlenika.
Mišljenja iz daleke okoline. Ključni stručnjaci izvor su vrlo vrijednih i zanimljivih informacija. Oni mogu ukazati na aktualne probleme koje vrhunski menadžeri ne vide, a ti ljudi često prvi osjete bilo kakve trendove ili nedosljednosti. Ovo je tipično za IT tvrtke ili industrije, gdje se završno odobrenje događa kod glavnog programera ili tehnologa.
Izvješća koja su uobičajena za podnošenje.

Izvješća na zahtjev struktura zahtijeva po definiciji (MSFI standard, financijsko porezno izvješćivanje itd.). Ova izvješća ne treba dugo i duboko analizirati. Od njih možete jednostavno dobiti nekoliko činjenica ovisno o tvrtki: o veličini poreznog opterećenja, približnim pokazateljima koji su od interesa za vanjske potrošače, točkama kontrole vanjskih struktura. U tim izvješćima nema apsolutno ničega za vaše interne aktivnosti.
Operativna izvješća o aktivnostima poduzeća. Takva će izvješća omogućiti razumijevanje onoga što je vaš prethodnik radio ili nije kontrolirao. Ovdje je važna i brzina izrade izvješća, oblik, vrsta, broj djelatnika koji sudjeluju u izradi te, naravno, prezentacija i interpretacija izvješća od strane odgovorne osobe.
Osobna izvješća. Izvještaji usmjereni na procjenu određenih ljudi. Nema svaka tvrtka takva izvješća. Ponekad se sve svodi na KPI. Ova izvješća ne daju puno informacija, ali daju razumijevanje razine postignuća, razine komunikacije u tvrtki te važnosti zaposlenika i lakoće njihove zamjene.

Informacije prema Vašem zahtjevu. U obliku pokazatelja ili izvješća s novom strukturom. Fokusirate se na to da možete točno izračunati brojke, a ne na to što će izvješća "naslikati". Provjeravamo performanse sustava (tehničke i upravljačke). Mogućnost i brzina dobivanja potrebnih informacija. Na primjer, ako imate cilj smanjiti troškove, a tvrtka ima veliki vozni park. Izvješće može sadržavati podatke o troškovima benzina, servisa i plaća za svaki automobil za posljednjih šest mjeseci. Još jedan primjer: tvrtka ima velika skladišna stanja; možete zatražiti stanja za svaku stavku. Slobodno postavite zadatke koji će vam omogućiti da dobijete informacije koje su vam potrebne za vaš rad, bez obzira koliko oni bili detaljni. Što više važnih detalja saznate, to imate više prilika da promijenite situaciju na bolje.

Ispravni financijski pokazatelji mogu u potpunosti pokazati što se radi na lokalnoj razini i koji rizici trenutno postoje u tvrtki. Pokazatelji su univerzalni za bilo koju djelatnost i industriju. Čitati

VAŽNO! Sve informacije moraju se prikupiti dovoljno brzo. Doslovno u roku od 1 dana - ovo je prvi način da provjerite dostupnost pouzdanih informacija o upravljanju kojima možete vjerovati.

Četvrti korak. POUZDANOST.

Dok ste u iluziji, ne možete činiti velike stvari.

Prikupljanje mišljenja i traženje lojalnih ljudi može potrajati 1-2 tjedna, ali izvještaji bi se idealno trebali pojaviti na vašem stolu unutar 15 minuta, ako su preuzeti - do večeri, ali ne za tjedan dana. Informacije se prikupljaju u vrlo kratkom roku. Tako provjeravate jesu li činjenice dostupne ili ih je potrebno “pripremiti”.

Na temelju našeg iskustva, u praksi je malo vjerojatno da ćete moći prikupiti podatke u 1 dan. Ljudi će biti odsutni i pripremati izvješća nekoliko dana, možda čak i tjedana. To će biti prvi kriterij nepouzdanosti, a time i niske kvalitete. .

Ako nemate prave informacije, ne možete donositi informirane upravljačke odluke. Izvješće vjerojatno neće biti pouzdano ako:

kuha duže od 1 dana;

nema načina da provjerite brojeve koji idu tamo;

teško je opisivanje financijskih stavki;

isti pokazatelji u različitim izvješćima ne odgovaraju;

čujete odgovor "program ne može";

šefovi ne mogu odgovoriti "koliko je novca uloženo u ovaj ili onaj projekt?"

Ovo su prvi očiti znakovi nepouzdanosti. Oni neizravno dokazuju da postoje problemi i da je potrebna intervencija u djelatnosti tvrtke.

Zašto je važno imati pouzdane informacije? Eklatantan primjer gubitaka u tvrtki Alijansa zbog nedostatka informacija. Godine 2016. Upravni odbor odlučio je odbiti izdavanje polica autoodgovornosti i predati licencu. Razlog za ovu odluku bila je nemogućnost kontrole podmirivanja gubitaka u regijama.

Najjednostavniji primjer je provjera potraživanja. Službena potraživanja mogu vam se brzo pokazati. Možda nećete vidjeti izvješće s potraživanjima s potvrđenim brojkama (dugovi za koje postoje akti o usklađenju) i zasebno izvješće s nepotvrđenim (s rokovima, klijentima i potpunim pregledom). I tako dalje za sva pitanja. Ako želite voditi tvrtku, sve potrebne informacije trebale bi stići do vas u roku od nekoliko minuta. Živimo u 2018., gdje je sve automatizirano. Normalno je dobiti izvješće za 5-10 minuta, a ne za tjedan dana.

Važno! U cijelom protoku informacija bit će i financijskih informacija. Nećete moći saznati svoju stvarnu neto dobit tijekom prvih nekoliko tjedana (profit u IFRS izvještajima se ne računa) - to je normalno. U početku je potrebno razumjeti jesu li informacije iz kojih se formira ova dobit pouzdane. U našoj praksi nedosljednosti s informacijama postoje u svakoj tvrtki. Ista situacija događa se s troškovima. Ali naknadno, ako , neće biti takvih problema.

Izvješće o financijskom položaju tvrtke možete provjeriti ovdje " " (testiranje je besplatno, ne zahtijeva registraciju i ne sprema podatke). Ovaj test će dati opću sliku o problemima u tvrtki.

Možete i naručiti. Ne traje više od 2 sata i daje vam stvarne činjenice na koje se možete osloniti u interakciji sa zaposlenicima.

Peti korak. Prodor u informacijski sustav.

Dok ne probaš, nećeš razumjeti.

Da biste dobili potpunu sliku o tome što se događa u tvrtki, potrebno je osobno pokušati koristiti sustav (ili sustave) za dobivanje informacija i naknadno ih usporediti s onim što su zaposlenici pripremili. Ako tvrtka ima informacijskog analitičara, možda će vam on pomoći u ovom pitanju.

Ako vaša tvrtka koristi ERP, WMS, BI, CRM itd., 1C, SAP, moderne sustave poput Yatela itd., morate dobiti izvješće od svakog. Ocijenite kvalitetu tih izvješća i pouzdanost informacija.

Kratki zaključci i prvi koraci

Kao rezultat toga, nakon ovih koraka, tijekom prvih nekoliko tjedana rada u tvrtki na novoj poziciji "generalnog direktora", imat ćete:

1. Skupina ljudi od povjerenja iz tima poduzeća. Od njih ćete dobiti:

subjektivno razumijevanje situacije „kakve jest“ kroz mišljenja;

skup slabosti, grešaka, problema;

mogućnost određivanja fokusa pažnje i prvih zadataka.

2. Skup izvješća i podataka. Što će omogućiti:

steći objektivno razumijevanje situacije „kakve jest“ pomoću brojeva;

odrediti točnu strukturu rada i stalnu kontrolu;

identificirati razinu obrade informacija u poduzeću.

Kao rezultat toga, moći ćete stvoriti informacijsko polje u kojem možete biti uspješni.

Dolazak novog lidera znači potres za svaku organizaciju, narušavanje uobičajenog poretka stvari, što omogućuje da se u kratkom vremenu provedu potrebne reforme i promjene. S druge strane, ovaj događaj je stresan i ozbiljan ispit za novog menadžera. Treba uložiti mnogo truda da preuzme vlast u svoje ruke i dobije podršku na svim razinama organizacijske hijerarhije. Razna istraživanja pokazuju da između 30 i 50 posto menadžera ne uspije. Posebno je važno kako će proći prvi tjedni i mjeseci na novom terenu. Vjeruje se da bi prvi rezultati mogli biti objavljeni za 100 dana. U ovom eseju predlažem raspravu o planu djelovanja za ovo kritično razdoblje. Svoje zaključke temeljim na vlastitom iskustvu menadžerskog rada u dvije velike međunarodne korporacije, kao i na sljedećim izvorima:

100-dnevni akcijski plan novog vođe. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

Vodič za izabranog glavnog izvršnog direktora. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005 broj 3

Upravljanje promjenama izvršnih direktora. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 broj 2

Plan

Donošenje odluke o imenovanju i povezani rizici: Organizacijski, Ulogni, Osobni
Ne propustite trenutak za promjenu. Omogućavanje utjecaja.
Definicija dionika: Nadređeni, Jednaki, Podređeni, Servisiranje, Kontroling.
Ključne faze prvih 100 dana: Prije službenog preuzimanja dužnosti; Prvi dan; Prethodno planiranje; 30 dana: stvaranje timskog imperativa; 45 dana: Planiranje; 60 dana: Rani uspjesi; 70 dana: Nova raspodjela uloga u timu; 100 dana: Formiranje timske kulture.
Zaključak;

Odluke o propisivanju i povezani rizici

Nakon primitka prijedloga potrebno je još jednom procijeniti posljedice odluke i minimizirati razne rizike, prvenstveno organizacijske, uloge i osobne.

Organizacijski rizik- To je, prije svega, rizik da organizacija ne može ostvariti svoje ciljeve, ma što njezin vođa radio. Kako bismo bili sigurni da to nije tako, potrebno je odgovoriti na pitanje: Što je održiva konkurentska prednost poduzeća? Analiza bi trebala razmotriti elemente konkurentske prednosti i rizika u pet područja:

Potrošači
Partneri
Resursi: ljudski, financijski, tehnički itd.
Konkurenti: izravni, neizravni, potencijalni
Uvjeti: društveni, politički, demografski, tržišni itd.

SWOT metodologija može se koristiti kao alat za analizu. Snage i slabosti unutarnji su čimbenici, dok su prilike i prijetnje unutarnji čimbenici. Unutarnje snage koriste se za iskorištavanje vanjskih prilika. Održiva konkurentska prednost najvjerojatnije je ključno sredstvo za postizanje cilja.

Dat ću vam primjer iz svoje karijere. 2005. godine sa svojim partnerima osnovao sam start-up tvrtku, koja je počela kreirati i implementirati vlastiti softverski proizvod - ERP sustav. U fazi pripreme bili smo svjesni nedostatka održive konkurentske prednosti nad sličnim proizvodom Microsofta i 1C, ali smo namjerno zanemarili tu činjenicu, nadajući se da će razumijevanje doći tijekom rada. Zbog toga je projekt morao biti zatvoren nakon nekoliko mjeseci rada.

Rizik uloge povezana s uravnoteženom pozicijom za rad i istim razumijevanjem uloge od strane svih dionika.

Ključna pitanja za ulogu:

Koje su odgovornosti i ovlasti uloge? Tko je njoj podređen, a kome je ona podređena?
Čemu služi pozicija?
Koji su ciljevi i očekivani rezultati?
Tko je sudjelovao u razvoju uloge?

Svrha ovih pitanja je osigurati da dionici imaju slično razumijevanje vaše uloge, zadataka i odgovornosti.

Primjer iz moje prakse: Sergej je imenovan voditeljem novog odjela za rad s distributerima. Do ovog trenutka odjel nije postojao, a za rad s distributerima i razvoj mreže bili su zaduženi regionalni odjeli prodaje. Pitanja zajedničke promocije proizvoda, oglašavanja i događanja nadzirala je služba marketinga. Službeni opis funkcija novog odjela uključivao je mnoge zadatke koji su prije bili podijeljeni između prodaje i marketinga. Voditelji regionalnih prodajnih odjela doživjeli su Sergejevu ulogu kao podršku; po njihovom razumijevanju, on je morao slijediti njihove upute u radu s distributerima. Istovremeno, Sergejevi neposredni nadređeni zahtijevali su od njega da strateški vodi sve aktivnosti vezane uz distributere, odnosno da njegov odjel mora izraditi planove i postaviti smjer rada prodaje i marketinga. Naravno, takva razlika u shvaćanju uloga nije mogla dovesti ni do čega drugog osim do stalnih sukoba. Odjel je ubrzo rasformiran.

Osobni rizik povezuje se s menadžerovim ponovnim procjenjivanjem njegovih vještina, znanja i sposobnosti, kao i njegove usklađenosti s kulturom organizacije. Može se smanjiti ako voditelj postavi pitanje: Zašto ste mi ponudili ovaj posao? Cilj je saznati što smatraju njegovom snagom i motivacijom. Ako se odgovor jako razlikuje od onoga što menadžer misli, onda je možda bolje da odbije poziciju.

Ne propustite trenutak za promjenu

Promjena vodstva dovodi do potresa cijele organizacije. Prvih dana i tjedana svi slušaju signale koje daje novi vođa. Ako ne uslijede brze promjene, postupno će se sve vratiti na svoje prethodno mjesto i propustit će se trenutak povećane pažnje. U isto vrijeme, novi upravitelj još nije ušao u zamah i još uvijek se boji dotaknuti radni mehanizam iz straha da nešto ne pokvari. Obično je potrebno od 2 tjedna do mjesec dana da više ili manje samopouzdano uđete u poziciju. A sve kritične i bolne transformacije moraju se dogoditi unutar prvih 100 dana.

Primjer iz iskustva kolega: Konstantin je imenovan novim šefom analitičkog odjela u velikom ruskom holdingu. Postavljen je zadatak optimizacije rada odjela, uključujući smanjenje osoblja za 20%. Prvih dana na novoj poziciji dobro je promatrao svoje podređene, udubljivao se u posao i nije pokazivao veliku aktivnost. Krajem prvog tjedna obaviješteni su da će se zaposlenici odjela morati preseliti na drugi kat kako bi svi sjedili bliže jedni drugima. Tako je napravio prvu transformaciju, koja, s jedne strane, nije u stanju uvelike naštetiti trenutnim procesima, as druge strane, ima prilično snažan učinak u emocionalnoj sferi (nužda će zamijeniti uobičajeno radno okruženje). Te su promjene povezane s osobnošću novog vođe i programiraju tim da uoči naknadne promjene. Nakon tih radnji doživljavan je kao pravi šef. U trenutku kada su otkazi morali biti objavljeni, zaposlenici su već bili spremni za promjene jer su vidjeli transformaciju koja se događa i shvatili da je ovo tek početak.

Identificiranje dionika

Moć menadžera u modernim organizacijama često je određena njegovom sposobnošću da izgradi pravu mrežu kontakata i veza. U prvim danima, ili čak i prije početka radova, treba identificirati i utvrditi sve dionike. Dolje je primjer strukture dionika za regionalnog menadžera prodaje (B2B) za multinacionalnu korporaciju.

Vršnjaci ili članovi neovisnih ogranaka organizacije
- Kolege odgovorne za ostale regije
- Marketing
- Grupe proizvoda
Nadređeni
- Neposredni nadređeni
- Šef načelnika
Podređeni
- Formalni i neformalni voditelji u podređenim timovima
Kontrolni
- Financije
- Odvjetnici (pravni)
- Revizija
- Kontrola izvoza
Pratitelji
- Odjel za osoblje
- Stražnji ured
- Cijene i kvote
- Služba za korisnike

Vrlo je važno napraviti takav popis što je ranije moguće i uspostaviti kontakte na samom početku.

Ključne prekretnice za prvih 100 dana

Prije službenog preuzimanja dužnosti

Obično postoji određeni vremenski odmak između trenutka kada se odluči o imenovanju i službenog prvog dana rada. Mnogi ljudi ovo vrijeme koriste da završe poslove na starom mjestu i opuste se. McKinsey konzultanti preporučuju da ovo vrijeme posvetite "skrivenim frontalnim aktivnostima". Ova aktivnost uključuje:

Identifikacija dionika (vidi gore)
Organizacija radnog mjesta, stvaranje individualnog okruženja
Preliminarni sastanci i razgovori sa zainteresiranim stranama
Prikupljanje i proučavanje preliminarnih informacija
Planiranje za prvih 100 dana

Popis pitanja koja se mogu postaviti zainteresiranim stranama u fazi razvoja u tvrtki:

Kako vidite opću situaciju?
Naše snage i sposobnosti za izvršavanje zadataka?
Što je najveći prioritet?
Što je sustav kontrole (izvješća, indikatori)?
Koje su glavne odluke koje donosimo i kako?
Kako najbolje možemo prenijeti informacije (koliko često, u kojem obliku)?

Ovdje je važno ne doći do dna istine, već razumjeti odnos dotične osobe prema različitim aspektima aktivnosti.

Prvi dan

Prvi dan je kritična točka. Prvi je dojam, kao što znamo, najjači. Što god se dogodilo na prvom susretu, informacije će biti pretjerane. Ako ste dobro pripremljeni tijekom prethodne faze “skrivene aktivnosti”, tada će voditelj imati vremena za komunikaciju s timom prvog dana, te će moći brzo uspostaviti kontakt i pokazati svoj interes i kompetenciju. Ipak, treba biti oprezan sa svime što se govori i radi.

Prethodno planiranje

U suvremenim uvjetima menadžer obično nema puno vremena za razvoj, upravljačke odluke moraju se donositi gotovo od prvog dana. Stoga se tijekom prvog tjedna mora izraditi i provesti preliminarni taktički plan. Fokusira se na tri aspekta:

Jasno vidljivi problemi
Sve što zahtijeva hitnu odluku
Prilike za prvi uspjeh

Mali uspjesi u ranoj fazi pomažu izgraditi podršku uprave i daju timu više samopouzdanja.

30 dana: imperativ stvaranja tima

Imperativ u našem kontekstu, to je ukupnost misije, vizije, ciljeva i strategije. Misija daje odgovor na pitanja: “Zašto smo ovdje?” “Zašto postojimo?” "Što radimo?" Vizija pokazuje smjer kretanja, sliku budućnosti: “Kamo idemo?” "Koji je naš cilj?" Zadaci su široko definirani zahtjevi posla. Ciljevi to su mjerljive vrijednosti kojima se provjerava uspješnost izvršenja zadataka. Ciljevi moraju zadovoljiti kriterije PAMETAN, odnosno biti specifičan, mjerljiv, ostvariv, realan i vremenski ograničen. Strategija to je skup metoda za obavljanje zadataka.

Mnogo je knjiga napisano o tome kako ispravno formulirati svoju misiju i viziju.

Imperativ je plod zajedničke rasprave cijelog tima. Da biste ga stvorili, preporuča se održati majstorsku klasu u trajanju od 1-2 dana izvan ureda. Često se pokaže da sam proces zajedničkog rada na imperativu timu donosi puno: ljudi uče više jedni o drugima i o zajedničkim vrijednostima.

45 dana: Planiranje

Uvodi se pojam ključnih faza - dijelova rada na čijem se kraju nalazi kontrolna točka. Na kontrolnoj točki provjeravamo da su prethodno definirane mjerljive vrijednosti postignute. Do 45. dana trebali bismo imati dogovoreni plan s definiranim prekretnicama za tim u cjelini i za svakog člana tima pojedinačno. Ovaj plan mora biti u skladu i slijediti imperativ koji je stvoren u prethodnoj fazi.

Naredba je konfigurirana na ono što je potrebno kroz definiciju:

Individualne uloge povezane s grupom
Individualni SMART ciljevi
Potrebni resursi i vodiči: Vještine: "kako to učiniti"; Znanje: činjenice, iskustvo; Alati: što trebate (hardver, softver itd.); Resursi: ljudski, financijski i proizvodni; Smjernice i ograničenja: što se može, a što ne može učiniti.
Kontrolne točke na kojima provjeravamo ostvarenje ciljeva etapa
Sustavi izvješćivanja: učestalost izvješćivanja; Format izvješća.
Veze između rezultata i posljedica: sustav motivacije zaposlenika
Popis pomoćnih radnji za postizanje ciljeva faza

60 dana: rani uspjesi

Do 60. dana trebate donijeti odluku o jednom ili dva cilja koji ćete ostvariti na kraju prvih šest mjeseci. Smatra se da je kritično da novi menadžer dovrši nešto značajno i pozitivno utječe na organizaciju u prvoj polovici godine. Formulirajmo kriterije za takav cilj:

Značajan utjecaj na organizaciju
Nešto o čemu će se pričati na različitim razinama
Nešto za što možete biti 100% sigurni da je ostvarivo
Što će biti primjer novog pristupa, ponašanja
Nešto što se ne bi dogodilo bez sudjelovanja novog menadžera

Za ostvarenje odabranog cilja potrebno je usmjeriti više sredstava nego što se čini potrebnim kako bi se postigao veći rezultat od očekivanog.

Primjer iz vlastite prakse: planirano je da se veliki događaj za klijente u Moskvi održi 7 mjeseci nakon otvaranja predstavništva korporacije u Rusiji. Cilj je bio pozvati 400 klijenata, a uz to je došlo i 20-ak ljudi iz top menadžmenta korporacije. Ovaj događaj je bio od izuzetnog značaja, dapače, službeno je otvorio aktivnosti tvrtke u regiji; bio je popraćen u tisku i raspravljan na svim razinama; bio je primjer nove razine aktivnosti poduzeća u Rusiji; To bi bilo nemoguće bez domaćeg tima i kompetentnog menadžera. U organizaciju su uloženi svi napori, zapravo 80% radnog vremena zaposlenika tijekom 2 mjeseca. Kao rezultat toga, sve je bilo savršeno organizirano i veliki uspjeh. Top menadžment je na licu mjesta donio stratešku odluku o otvaranju dodatnog ureda u St. Petersburgu, a lokalni tim je stekao slavu i autoritet u korporaciji.

70 dana: Nova raspodjela uloga u timu

Do 70. dana trebate postaviti prave ljude na prava mjesta. Menadžer je već promatrao rad tima tijekom kreiranja imperativa i planiranja te može procijeniti snage, slabosti i uloge svakoga. Konzultanti predlažu raspodjelu članova tima prema dvije dimenzije: 1) produktivnost, učinkovitost, ponašanje i komunikacija kada rade na postizanju ciljeva; 2) potencijal u trenutnoj ulozi, s obzirom na motivaciju, snagu i spremnost.

Snage i prikladnost za tu ulogu mogu se procijeniti pomoću neke vrste upitnika, uključujući možda i odjel za ljudske resurse tvrtke.

Kao rezultat toga, dobivamo četiri skupine:

Iznadprosječna izvedba i dobro odgovara trenutnoj ulozi. Preporuka: daljnja podrška i razvoj.
Učinak ispod prosjeka, ali dobro odgovara ulozi. Preporuka: surađujte s njima kako biste poboljšali izvedbu.
Iznadprosječna izvedba, ali se loše uklapa u trenutnu ulogu. Preporuka: Podržite i tražite bolju ulogu za ovu osobu.
Ispodprosječna izvedba i loše uklapanje u ulogu. Preporuka: Odmah premjestiti na drugu ulogu.

100 dana: stvaranje kulture

Kao što se osobnost djeteta formira u prvih 5 godina života, tako se i kultura tima formira u prvih 100 dana rada. Kultura je interakcija ljudi i rutina. Kultura se formira u roku od 100 dana, ostaju završni detalji:

Konačni razvoj i jačanje imperativa
Završetak ključnih faza komunikacije
Interni medijski plan - plan prenošenja informacija drugim odjelima tvrtke
Promjene dovršenog statusa, na primjer, kroz program nagrađivanja dobrog ponašanja
Planiranje promjena: kako će funkcionirati mehanizam za praćenje promjena u vanjskom okruženju i iniciranje promjena unutar organizacije

Zaključak

Smatra se da se na ovaj ili onaj način u 100-tinjak dana formira tim, strategija i kultura. Ovo vrijeme nudi priliku za uspjeh ili neuspjeh. Neuspjeh obično izgleda kao povratak situacije i metoda rada na staro, dok se od novog voditelja očekuju nove ideje i svjež vjetar u aktivnostima odjela ili tvrtke.

Dakle, primljeni ste na novu poziciju. Od sada si veliki šef. Voditelj prodaje. Da, da, upravljate glavnim područjem poduzeća - katalizatorom novčanih tokova.

Što učiniti da prvi tjedan ne ispadne gubitak vremena?

Prvo, prilikom preuzimanja dužnosti (tjedan dana je dovoljno, mislim) odlučite sami sebi da nećete ništa mijenjati, a da to ne razumijete. Uključite pravilo "ne štetiti".

Odakle i za što dolaze glavni tokovi?

Što morate odmah shvatiti? Odatle dolaze glavni novčani tokovi i za što. Naglašavam: one glavne. Odnosno, savjetujem vam da u prvim danima napravite ABC analizu proizvoda po vrijednosti, likvidnosti i profitabilnosti. Jer odluke treba donositi odmah, a ne čekati da sve proučiš. A znajući koji vas proizvodi i koji segmenti potrošača "hrane", moći ćete u početku koncentrirati svoje napore u pravom smjeru. Uostalom, često se dogodi da se već prvog dana menadžer bilo koje veličine nađe u nekakvom nedovršenom procesu (pregovori su u tijeku, proizvodi se nude, fakture se izdaju, licitira se za svaku lipu itd.). I ne znajući za brod, ali smatrajući svojom dužnošću da se "uključi u bitku" (držeći se načela "rat će pokazati plan"), počinje se vrlo aktivno uključiti u nju. Da je imao brojke analize ABC_XYZ, shvatio bi da je to gubitak dragocjenog vremena. Budući da je granični prihod od ovog klijenta već tako mali, nije isplativo jednostavno mu ponuditi više proizvoda tijekom vrhunca prodaje. Ili, naprotiv, treba odvojiti dan-dva vremena i, ako je potrošač tvrtki zaista važan, ponuditi mu opciju koju neće odbiti. Odnosno, prvih dana treba se baviti samo VAŽNIM, zatim HITNIM, pa tek onda svim ostalim.

Nakon ABC rangiranja već savršeno razumijete koji su proizvodi najvažniji, a koji za asortiman. Također, prema vašem razumijevanju, dogodila se segmentacija po klijentima (grupama klijenata). Već znate da je ponuditi svoje kotlove tvrtkama za ugradnju, na primjer, mnogo učinkovitije nego sjediti na telefonu i zvati svakog vlasnika novoizgrađene vikendice. Ovi montažerski timovi poznaju svakoga. A, ako je suradnja s vama isplativa, počinju raditi kao vaši agenti izravno „na terenu“, u privatnim razgovorima s vlasnicima. Usmena predaja također djeluje. Svi sve znaju. Vaši hladni pozivi samo će odbiti potencijalne kupce. Uostalom, njima ne treba vaš kotao, već cijeli sustav grijanja.

Isti princip vrijedi i za unos pozicije u B2C. Vaša trgovina prima novac za određene skupine proizvoda i od određenih skupina potrošača. Dakle, definirajte ih. Provesti ekspresnu analizu asortimana i baze kupaca. Zapamtite Paretovo načelo. U B2C je to najočitije. 20-25% čekova osigurava 75-80% prihoda. Uzmite prosječni račun za prethodno razdoblje i odredite koliko je bilo onih koji su uzeli 10% -20% više od prosjeka. Ova kategorija potrošača vam je važna. Definiraj je, tko je ona, što traži od tebe? Ne u doslovnom smislu, već u razumijevanju glavnog atributa vaše dodane vrijednosti. Koja je kvaliteta privlači vašem proizvodu ili prodajnom mjestu. To su brzina usluge, cijena, kvaliteta, popusti, dostava na kućnu adresu, ljubaznost osoblja itd.

Određivanje temeljne vrijednosti vašeg proizvoda.

Ova će točka služiti za određivanje ključne vrijednosti vašeg prodajnog mjesta ili vašeg proizvoda. Na primjer. Ako prodajete robne marke, onda je cijena malo bitna u usporedbi s kvalitetom, popularnošću marke itd. Kada prodajete kućanske aparate, morate shvatiti da potreba kupca nije samo niska cijena, visoka kvaliteta i mogućnost dostave na kućnu adresu. Ali i brzina zamjene komponenti u slučaju kvara, mogućnost zamjene uređaja tijekom servisa ili jamstvenog servisa, dostupnost rezervnih dijelova i nadogradnji. To jest, analizom povijesnih podataka ili novim istraživanjem trebali biste utvrditi koji je atribut najvažniji u vašem proizvodu. Samo vas odmah upozoravam, ovo se odnosi na sve točke. Odgovori da je sve važno, sve je prioritet, ne prihvaćaju se. Slažem se da rezultat za svaki od atributa ne bi trebao biti nula. Ali uvijek postoje bitne i manje bitne stvari.

Isti princip vrijedi i za trgovine mješovitom robom. Vrijednost može biti širina asortimana, svježi kvalitetni proizvodi, diskontni programi i naravno lokacija na pravim mjestima i sl.

Odredivši ključnu vrijednost kupca, svoju promociju možete graditi na atributima koje zahtijeva tržište. A ovo znanje postat će osnova za razvoj sustava vjernosti vašeg brenda.

Upoznavanje s razinom kompetencija odjela prodaje.

Ovdje se promatraju kompetencije zaposlenika i sposobnosti odjela u cjelini. Zapamtite, pravilo izbjegavanja plana vrijedi samo prvih tjedan dana – a onda ste vi odgovorni za sve. Stoga odmah, u nacrtu, zabilježite svoje zaključke o kompetencijama pojedinih zaposlenika. U pravilu, prvi dojam je najbolji. Kako se tada slažete s timom, shvatite da vam je plan “nametnut s vrha”, počinju rutinski operativni poslovi i više nemate vremena za organizacijske zaključke. Ponovo će se javiti kad vas prekore što niste ispunili plan. I sjetit ćete se da ste nešto morali promijeniti na vrijeme. Ovo ne znači nužno oslobađanje upravitelja zbog lošeg izvršenja plana. Možda nije njegova krivnja. Treba ga pokrenuti u jednom slučaju – ako mu nedostaje unutarnje motivacije da radi prave stvari. Ako je plan ispravno izračunat i imate sve preduvjete (kako kažu analitike i prognoze) da ga ispunite, onda je neispunjavanje snosi upravitelj. On mora, raspolažući resursima (zaposlenicima s kompetencijama) sustavom (od analize do kontrole), svime time učinkovito upravljati kako bi se plan proveo i postojala vizija budućnosti. Uostalom, menadžeri prodaje su na prvoj crti. Stoga bi najbolji “tržišni partizani” trebali nositi maksimum informacija o potrebama i trendovima u vašem području. Ovo bi trebalo biti važno odjelu marketinga i vama kao menadžeru. Tada ćete biti menadžer, a ne vozač.

Uostalom, raspodjela funkcionalnih i proizvodnih odgovornosti pada na vas. Do kraja tjedna trebali biste odlučiti kako svaki od vaših zaposlenika odgovara svojoj ulozi. Može li se nešto promijeniti? Može li se netko promijeniti? Ovo morate shvatiti odmah i učiniti čim budete interno spremni preuzeti punu odgovornost na sebe.

Stoga, ispitivanjem prioriteta i mogućnosti svoje funkcije, možete učinkovito upravljati na razini svog odjela i produktivno utjecati na procese u cijeloj tvrtki.

p.s. Dobacit će mi, glavno je da se plan provede. Slažem se, istaknuo sam da upravitelj ne bi trebao činiti nikakvu štetu tijekom prvog tjedna. Sve treba ići svojim tokom. Ali ako on sam počne provoditi taj plan u prvim danima, ne sagledavajući širu sliku, nikada neće biti šef SUSTAVA prodaje. U najboljem slučaju dobar prodavač. Da, šef bi trebao pružiti rame u pregovorima s važnim klijentima. Vrlo važne klijente treba u potpunosti prenijeti na sebe, pa čak i na menadžment tvrtke. Ali! Samo kad zna VAŽNE stvari o kojima smo ovdje razgovarali. Odnosno, upoznavanje s jakim i slabim stranama Vaših usluga i proizvoda, kao i mogućnosti prodajnog odjela, omogućit će Vam razumijevanje načina na koji treba provesti pojedinu transakciju, čime ćete izravno pridonijeti implementaciji plana. Ako menadžer ovlada svim alatima upravljanja iz svoje nadležnosti, na kraju će napraviti najbolji mogući plan iu skoroj budućnosti zasjesti u fotelju komercijalnog direktora ili direktora razvoja.

P.S.S. Zapamtite, dobar vođa uvijek je resurs za svoje podređene.

Na prezentaciji je radila grupa 11-UP

Dolazak novog lidera znači potres za svaku organizaciju, narušavanje uobičajenog poretka stvari, što omogućuje da se u kratkom vremenu provedu potrebne reforme i promjene. S druge strane, ovo

događaj je stresan i ozbiljan ispit za novog upravitelja. Treba uložiti mnogo truda da preuzme vlast u svoje ruke i dobije podršku na svim razinama organizacijske hijerarhije.

Prvi dan

Prethodno planiranje

Jasno vidljivi problemi Sve što zahtijeva hitnu odluku Prilike za prve uspjehe

30 dana: imperativ stvaranja tima

Imperativ je plod zajedničke rasprave cijelog tima. Da biste ga stvorili, preporuča se izvršiti

majstorski tečaj u trajanju od 1-2 dana izvan ureda. Često se pokaže da sam proces zajedničkog rada na imperativu timu donosi puno: ljudi uče više jedni o drugima i o zajedničkim vrijednostima.

45 dana: Planiranje

60 dana: rani uspjesi

Značajan utjecaj na organizaciju Nešto o čemu će se govoriti na različitim razinama

Nešto za što možete biti 100% sigurni da je ostvarivo.Nešto što će biti primjer novog pristupa, ponašanja.Nešto što se ne bi dogodilo bez sudjelovanja novog menadžera.

Za ostvarenje odabranog cilja potrebno je usmjeriti više sredstava nego što se čini potrebnim kako bi se postigao veći rezultat od očekivanog.

70 dana: Nova raspodjela uloga u timu

Do 70. dana trebate postaviti prave ljude na prava mjesta. Voditelj je već promatrao rad tima tijekom kreiranja imperativa i planiranja te

može procijeniti snage, slabosti i uloge svake osobe. Konzultanti predlažu raspodjelu članova tima prema dvije dimenzije: 1) produktivnost, učinkovitost, ponašanje i komunikacija kada rade na postizanju ciljeva; 2) potencijal u trenutnoj ulozi, s obzirom na motivaciju, snagu i spremnost.

100 dana: stvaranje kulture

Konačni razvoj i jačanje imperativa Finalizacija ključnih faza komunikacije

Interni medijski plan - plan prenošenja informacija drugim odjelima tvrtke

Promjene dovršenog statusa, na primjer, kroz program nagrađivanja dobrog ponašanja

Planiranje promjena: kako će funkcionirati mehanizam za praćenje promjena u vanjskom okruženju i iniciranje promjena unutar organizacije