პრეზენტაცია მენეჯერის პირველი 100 დღის შესახებ. პრაქტიკული რჩევები გაყიდვების ახალი მენეჯერისთვის

განყოფილების უფროსად დანიშნეთ, თუმცა მცირე, მაგრამ მაინც. სად უნდა დაიწყოს? ჰალსტუხისა და კოსტუმის შეცვლით თუ არის სხვა, უფრო საჭირო რამ? 15 წელი ვიმუშავე აღმასრულებელ დირექტორად. წლების განმავლობაში მან ჩამოაყალიბა გარკვეული მინიმალური საფეხურები, რათა გააცნოს საშუალო მენეჯერები სამუშაო ჯგუფის მართვის ეფექტურ მუშაობაში. ვიმედოვნებ, რომ ეს მინიმუმი კოლეგებისთვის საინტერესო იქნება.

1. საღამოს სამი წუთი

ყოველდღიური შეჯამება, სიტყვიერი მადლობა საუკეთესოს "დღევანდელი შედეგების მიხედვით". მნიშვნელოვანია, რომ თქვენი კოლეგები დაბრუნდნენ სახლში გაწეული სამუშაოთი კმაყოფილი. თქვენ უნდა ისწავლოთ კოლეგების ქება, რომლებიც განსაკუთრებით გამოირჩეოდნენ დღის ბოლოს. შეეცადეთ ისწავლოთ ლაპარაკი ისე, რომ ადამიანებს სახე გაუნათდეს. თქვენ არ შეგიძლიათ გაკიცხვა! თუნდაც დანაშაული სერიოზული იყოს... არსებობს ზოგადი წესი - საჯაროდ და რეგულარულად შექება, პირადად გაკიცხვა და სერიოზული შეცდომების გამო. დაამატეთ პოზიტივი თქვენი თანამშრომლების ცხოვრებას - ისინი საპასუხოდ გიპასუხებენ! მნიშვნელოვანია კოლეგების შეგუება ამ მოვლენას, როგორც ყოველდღიურ ნორმას.

2. თვითორგანიზება

როგორც წესი, „დაწინაურებულ“ მენეჯერებად ნიშნავენ მათ, ვისაც აქვს მაღალი პიროვნული თვითორგანიზაცია, ხშირად სხვებზე მაღალი. მნიშვნელოვანია დაიწყოს სისტემატური მუშაობა პირად თვითორგანიზებაზე. ამაში კოლეგებს მხოლოდ ის შეძლებს, ვინც თავის მოთვინიერებას შეძლო. რუსები, გერმანელებისგან განსხვავებით, საკმაოდ კაპრიზული ხალხია და თქვენ, როგორც ლიდერმა, უნდა ისწავლოთ საკუთარი თავის იძულება, რომ მიაღწიოთ შედეგებს...

ერთ დროს ვიპოვე თხელი წიგნი ლოთარ სეივერტითვითორგანიზების თერთმეტ სემინართან ერთად. დროთა განმავლობაში, მე და სხვა მენეჯერებმა, ამ მასალის საფუძველზე, მოვამზადეთ სემინარების სავალდებულო კურსი თანამშრომელთა თვითორგანიზაციის განვითარებისთვის. უმჯობესია დაიწყოთ საკუთარი თავით და შემდეგ გამოცდილებისა და გრძნობების გამოყენებით ჩართოთ თქვენი გუნდი ამ პროცესში.

3. კოლეგების ორგანიზება

თქვენ ზოგადად მოელიან კოლეგების ორგანიზების კვალიფიციურ სამუშაოს. Მნიშვნელოვანი! გადაიტანეთ „ეტაპობრივად“, გააერთიანეთ თქვენი პირადი ხედვა დოკუმენტებში - ბრძანებები, ინსტრუქციები, მეთოდები და ა.შ.

სეივერტს ყველაფერი სწორად აქვს დალაგებული. მიზნების დასახვა უპირველეს ყოვლისა და თქვენ, როგორც მენეჯერმა, უნდა ისწავლოთ როგორ სთხოვოთ თქვენს უფროს მენეჯმენტს თქვენი სამუშაო ჯგუფის კალენდარული პერიოდის სპეციფიკა. კარგია, თუ თქვენი მენეჯმენტი ადგენს მკაფიო მიზნებს და ადგენს მკაფიო მიზნებს. ცუდია ეს რომ არ მოხდეს. მაგრამ თქვენ შეგიძლიათ ეფექტურად იმუშაოთ ნებისმიერ სიტუაციაში. თქვენ უნდა ისწავლოთ როგორ მოაწყოთ თქვენი სამუშაო უშუალო ხელმძღვანელთან კონსტრუქციულად და დოკუმენტირებული ფორმით. ნებისმიერი საუბარი არის შეხვედრა, შეხვედრის ოქმით. ოქმში თქვენ, როგორც შეხვედრის მდივანმა, უნდა დაწეროთ როგორ გაიგეთ მიზნები და ამოცანები და დაამტკიცოთ ოქმი თქვენს უშუალო ხელმძღვანელთან. საჭიროა ოქმების შენახვა და შენიშვნების გაკეთება დავალებების შესრულების ან გაუქმების შესახებ. ასეთი კონსტრუქციული მუშაობა თქვენს მენეჯერს პატივისცემას მოუტანს თქვენ, როგორც პროფესიონალს.

დაგეგმვა მეორე ადგილზეა. უნდა არსებობდეს გეგმები "ყველასთვის"! და თქვენ უნდა გესმოდეთ, მზად არიან თუ არა თქვენი თანამშრომლები დამოუკიდებელი დაგეგმვისთვის, თუ თქვენ თვითონ გააკეთებთ ამას მათთვის, რამდენი დრო დასჭირდება ამას.

გადაწყვეტილების მიღება მესამე ადგილზეა. ბევრმა არ იცის როგორ თქვას უარი. ჩვენ უნდა ვისწავლოთ ამის გაკეთება. ლიდერი უნდა იყოს მდგრადი კოლეგების ფსიქოლოგიური ზეწოლის მიმართ და შეუძლია თქვას „არა“ უფრო ხშირად, ვიდრე „დიახ“. როდესაც ამბობთ "დიახ", თქვენ უნდა დააფუძნოთ თქვენი შეხედულება პრობლემაზე და არა იმაზე, თუ როგორ ხედავს მას თქვენი კოლეგა. თუ თქვენ გაქვთ მკაფიო მიზნები, მაშინ "არა" ან "დიახ" არ გაგიჭირდებათ. თუ თქვენი მიზნები ბუნდოვანია, მაშინ ჩნდება „დავფიქრდები“ ან „რჩევები მჭირდება“. ეს ცუდი მოწოდებაა თქვენთვის, როგორც ლიდერისთვის.

4. შრომითი საქმიანობის რეგულირება

მას შემდეგ რაც შეადგინეთ თქვენი სამუშაო აქტივობის პორტრეტი Seiwert-ის მიხედვით (დილა-შუადღე-საღამო, კვირის დასაწყისი - კვირის შუა კვირა - კვირის ბოლოს), თქვენ უნდა დაეხმაროთ თქვენს კოლეგებს დავალებების განაწილებაში სამუშაო აქტივობის მიხედვით.

5. კონტროლი

მას შემდეგ რაც გაარკვიეთ თვითკონტროლი, მნიშვნელოვანია ამ ფუნქციის დანერგვა სამუშაო ჯგუფში. ჩავარდნილი თვიური გეგმის რეპორტაჟი დამწვარი სახლის ფოტოა. თქვენ, როგორც მენეჯერი, ვალდებული ხართ, სახლში ცეცხლი ნახოთ და საკუთარი ძალებით ჩააქროთ. ამისათვის თქვენ უნდა შეინახოთ ყოველდღიური სტატისტიკა, იმის გაგება, თუ რა პროცენტია დასრულების ყოველი სამუშაო დღე.

6. ინფორმაციასთან მუშაობა

მას შემდეგ რაც თქვენ გააუმჯობესებთ ამ პარამეტრს, თქვენ უბრალოდ უნდა დაეხმაროთ თქვენს სამუშაო ჯგუფს ამაში ინფორმაციის წყაროების სიის შეყვანით:

სავალდებულო დასამახსოვრებელი;
საჭირო ყოველდღიური ყურება;
საჭირო ყოველკვირეული ყურება;
აკრძალულია სამუშაო საათებში ნახვა.

7. ლიდერის, პროფესიონალის იმიჯი დიდი „P“-ით.

ახლა თქვენ შეგიძლიათ იზრუნოთ თქვენს იმიჯზე! ახალი კოსტუმი, საქმიანი სტილი მიმოწერაში, აქსესუარები - ბოლოს და ბოლოს, თქვენ გადაჭრით ძირითადი პრობლემები ჯგუფის ორგანიზებაში და პირად თვითორგანიზებაში. დარწმუნდით, რომ თქვენ, როგორც ლიდერი, თქვენი გარეგნობით მაშინვე გამოიყურებით.

სტატია პირველად გამოქვეყნდა Executive.ru-ზე 2010 წლის 1 ივლისს სათაურით "კრეატიულობა შემცირების გარეშე". ხელახლა გამოცხადებულია შინაარსის ბლოკშისპეციალური პროექტი რედაქცია

ტოპ მენეჯერების წარუმატებლობის ალბათობა ახალი თანამდებობის მიღებიდან პირველ 18 თვეში არის 50%. ეს შედეგები აჩვენა Heidrick & Struggles International-ის (საკონსულტაციო კომპანია, აშშ) 2018 წლის კვლევაში. კომპანიაში პირველი ნაბიჯები ძალიან მნიშვნელოვანია ახალი მენეჯერის მუშაობაში. რაც უფრო ზუსტია ქმედებები, მით უფრო მაღალია წარმატების ალბათობა. კომპანიაში ახალი აღმასრულებელი დირექტორის სამი რისკი:

დაუშვით შეცდომა პრიორიტეტის არჩევისას.

არ აქვს დრო სტრატეგიის განსახორციელებლად.

გაართულეთ თქვენი ცხოვრება კორპორატიული ინტრიგებით გატაცებით.

აღმასრულებელი დირექტორის მხარდაჭერის სისტემა ლოიალურია და . ეს სტატია მათთვისაა, ვისაც ესმის მენეჯმენტის მნიშვნელობა მიზნების მიღწევაში და იყენებს მართვის ტექნიკის, მიდგომებისა და ინსტრუმენტების თანამედროვე არსენალს.

ᲞᲘᲠᲕᲔᲚᲘ ᲜᲐᲑᲘᲯᲘ. მენეჯმენტის დაზვერვა.

გაიგო, მოვიდა, მოიგო.

მენეჯერის პირველი ნაბიჯი ახალ ადგილას დაკავშირებულია მის შინაგან განწყობასთან და კომპანიისა და მასში არსებული მდგომარეობის შესახებ გლობალური ინფორმაციის შეგროვებასთან. შეთავაზების მიღებამდე თქვენ უნდა დაუსვათ საკუთარ თავს 3 შეკითხვა:

მართლა გესმის რა სურს მფლობელს?

გაქვთ თუ არა კომპანიას და მომავალში თქვენ, როგორც აღმასრულებელ დირექტორს, პრობლემების გადაჭრის რესურსი?

გაქვთ საკმარისი კომპეტენცია დაკისრებული ამოცანების გადასაჭრელად?

როგორც კი შემოთავაზებას დათანხმდები, მაშინვე ხდები დირექტორი, ბევრი პასუხისმგებლობით და დიდი პასუხისმგებლობით. TOP მენეჯერის / გენერალური დირექტორის / საშუალო და მსხვილ ბიზნესში შეცვლა ასე არ ხდება. ცვლილება ყოველთვის მიუთითებს კრიზისზე = კომპანიის ცვლილების სურვილი. კომპანიის ცვლილების სურვილი არ არის საკმარისი, მნიშვნელოვანია ხალხი მზად იყოს. როგორც მომავალმა აღმასრულებელმა დირექტორმა, თქვენ უნდა შეაფასოთ სიტუაცია, რათა გაიგოთ, რა შეგხვდებათ პირველივე დღეებიდან. ყველაზე ხშირად შეგიძლიათ დააკვირდეთ ორ სიტუაციას:

კრიზისი აშკარაა. ახალი აღმასრულებელი დირექტორი აღმოაჩენს სიტუაციას, როდესაც თანამშრომლები მოტივირებულნი არიან. კომპანია მზადაა ცვლილებებისთვის.

კრიზისი შიდაა, არ არის რეკლამირებულიე. სავარაუდოდ, კომპანიაში ცვლილებების განხორციელება ცოტა უფრო რთული იქნება და თანამშრომლების წინააღმდეგობა შესაძლებელია.

რუსული ფოსტა, 2013 წლის აპრილი აშკარა კრიზისია - სატვირთო მანქანების გრძელი რიგები ტვირთით, 500 000 ამანათი საბაჟოზე, რომლებსაც დრო არ აქვთ დახარისხებისა და მიტანისთვის. გარშემო ყველას ესმის, რომ სასწრაფო ზომებია საჭირო. ამ შემთხვევაში, ახალი აღმასრულებელი დირექტორი აღმოჩნდა ისეთ სიტუაციაში, როდესაც თანამშრომლები მოტივირებულნი არიან, კრიზისი აშკარაა, არსებობს გაგება და მზადყოფნა ცვლილებებისთვის.
მაგნიტი, 2018 წლის მაისი ახალი გენერალური დირექტორი დაინიშნა. ამას წინ უძღოდა საცალო ვაჭრობის პოზიციის გარკვეული გაუარესება ბაზარზე, მათ შორის შემოსავლების ზრდის შენელება. X5-ის მთავარი კონკურენტი 2016 წლის ბოლოს. ბრუნვის მხრივ მაგნიტს უსწრებს და 2018 წლის თებერვალში. კაპიტალიზაციით.

MTS, 2014 წლის აპრილი კომპანია გადის გენერალური დირექტორის შეცვლას, მიუხედავად იმისა, რომ ექვსი თვით ადრე MTS-მა პირველად მოახერხა წამყვანი პოზიციის დაკავება სმარტფონების გაყიდვების ზრდის ტემპში. მენეჯერის შემცვლელად ინიშნება პირი შიდა პერსონალიდან.

Intel, 2018 წლის სექტემბერი წინა ტოპ მენეჯერის მოულოდნელი გადადგომის შემდეგ, კომპანია გადაწყვეტს მოძებნოს ახალი კანდიდატი გარედან. მანამდე უმაღლეს თანამდებობაზე დანიშვნის პოლიტიკა ეფუძნებოდა საკუთარი კადრების ზრდას. კონფიდენციალური ინფორმაციის თანახმად, ფინანსურმა დირექტორმა, ისევე როგორც გენერალური დირექტორის მოვალეობის შემსრულებელმა, უარი განაცხადეს თანამდებობაზე განაცხადზე.

მოძებნეთ ინფორმაცია მედიაში, ნუ მოგერიდებათ კითხვების დასმა მფლობელებს, ფხიზელი შეაფასეთ თქვენი შესაძლებლობები. თავიდანვე გადაწყვიტეთ მზად ხართ თუ არა წინსვლისთვის. შემდეგი, მფლობელი, რომელმაც დაგიქირავეთ, არ იქნება თქვენი მეგობარი, ის იქნება ის, ვისაც შედეგი სჭირდება. შედეგის მისაღებად მხოლოდ ინფორმაცია და ლიდერების ახლო წრე გექნებათ. თქვენი წარმატება დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რამდენად ღირებულია თქვენთვის ინფორმაცია, ანუ რეალურ დროში სიტუაციის სანდო და სრულად გარკვევა და რამდენად ლოიალური იქნებიან ადამიანები თქვენი გადაწყვეტილებების მიმართ.

ნაბიჯი მეორე. სწორი ხალხი.

ხდება ისე, რომ ერთი ერთგული ღირს ათი გამოცდილი.

მისი დანიშვნის შემდეგ, აღმასრულებელი დირექტორი აღმოჩნდება სიტუაციაში, როდესაც მას სჭირდება რაც შეიძლება სწრაფად გაიგოს რა ხდება, . ამას სანდო ადამიანები სჭირდება. თუ თქვენს გუნდთან ერთად მოხვალთ, ისინი შეძლებენ თქვენთვის საჭირო ინფორმაციის შეგროვებას. მაგრამ უფრო ხშირად თქვენ უნდა მოაწყოთ თქვენს გარშემო არსებული შიდა წრე, რათა გადადგათ პირველი ნაბიჯები გენერალური დირექტორის თანამდებობამდე.

შეცდომა ამ ეტაპზე შეიძლება ძვირი დაუჯდეს აღმასრულებელ დირექტორს.

ორგანიზაცია შეიძლება შეიცავდეს დაუდევრობას, თანხმობას, დაბალ ეფექტურობას და უბრალოდ „ცხელ ადგილებს“ საკუთარი წესებითა და სილამაზით. ხალხი ამ ყველაფერს საგულდაგულოდ დაგიმალავთ და დაარეგულირებთ თქვენს ხედვას, აშორებთ მართლაც მნიშვნელოვან პრობლემებს სხვადასხვა „სერიოზული რთული“ პრობლემების მიბაძვისკენ.

ჩვენს პრაქტიკაში იყო შემთხვევები, როდესაც კომპანიის თანამშრომლებმა შეგნებულად გადაიტანეს ახალი აღმასრულებელი დირექტორის ყურადღება ნაკლებად მნიშვნელოვან ამოცანებზე. მაგალითად, დებიტორული დავალიანების, ფასდაკლებების უმართავი სისტემის და ლიკვიდობაზე და მოგებაზე მოქმედი სხვა ფაქტორების გადაჭრის ნაცვლად, კომპანიამ ზედიზედ მესამე წელია დანერგა wms სისტემა და დასასრული არ ჩანდა. ახალი დირექტორი კი ამ პრობლემის მოგვარებას პრიორიტეტულად განაგრძობდა, ყოველთვიურად კარგავდა ფინანსური სიმტკიცის ზღვარს. აღმოჩნდა, რომ პროგრამული უზრუნველყოფის განსახორციელებლად მათ გააფართოვეს IT განყოფილება ძვირადღირებული პროგრამისტების ხარჯზე, დაიქირავეს ახალი სპეციალისტები ლოჯისტიკაში და მუდმივად „ამთავრებდნენ“ რაღაცას - პროცესის ღირებულება ბევრჯერ გაიზარდა, მაგრამ სისტემა არასოდეს მუშაობდა.

შედეგად, აღმასრულებელმა დირექტორმა რვა თვეში დაკარგა მფლობელების მიმართ ნდობის რეზერვი. გენერალური დირექტორის შეცდომა იყო ის, რომ მან არ იმუშავა საწყისი გუნდის ჩამოყალიბებაზე და არ გადაამოწმა მისთვის მიწოდებული ინფორმაცია. სხვათა შორის, უნდა შემოწმდეს ყველა ის ინფორმაცია, რომელიც მოგაქვთ პირველ კვირებში ამ ადამიანებისგან.

საწარმოს პირველი ხელმძღვანელის თანამდებობაზე შესვლის უფრო მკაცრი ვარიანტი შეიძლება დაჩრდილოს თაღლითობამ. კომპანიას შეიძლება ჰქონდეს საკონტრაქტო სქემები, რომლებსაც, თუ თავიდანვე არასწორად იმოქმედებთ, ვერასოდეს გაამჟღავნებთ თქვენთვის შესაფერის დროს, მხოლოდ შემთხვევით. და ეს არ არის იშვიათი სიტუაცია. PwC-ის თანახმად, უმაღლეს დონეზე აქტივების მითვისება, კორუფცია და მექრთამეობა, ისევე როგორც შესყიდვების თაღლითობა შეტანილია 2018 წლის რუსეთში ეკონომიკურ დანაშაულთა TOP 3-ში. კორპორატიული თაღლითობა ტოპ მენეჯმენტს შორის ძალიან განვითარებულია საშუალო და მსხვილ ბიზნესებში.

როგორი ხალხია საჭირო, სად უნდა ვეძებოთ ისინი და როგორ გავიგოთ, რომ ეს „სწორი“ ხალხია?

პირველი გზა- დაუკავშირდით თანამშრომლებს, რომლებიც იკავებენ ძირითად პოზიციებს (ფინანსური და კომერციული დირექტორები, წარმოების მენეჯერი და მთავარი ტექნოლოგი, დეპარტამენტის ხელმძღვანელები, მთავარი ინჟინერი და ა.შ.). ეს უმარტივესი მეთოდია, მაგრამ შედეგს მხოლოდ მაშინ მოგვცემს, როცა საკვანძო ადამიანები იკავებენ კომპანიის მთავარ პოზიციებს, მაგრამ როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, ეს ყოველთვის არ ხდება. „კორპორატიული თამაშები“ ყვავის და მსხვილი ორგანიზაციები არიან დამნაშავენი არაკეთილსინდისიერი საშუალო და მაღალი რანგის მენეჯმენტში.

მეორე გზა- ძირითადი.

1. ადამიანები, რომლებიც ერთგულები არიან კომპანიის მიმართ და მზად არიან ცვლილებებისკენ.
ადამიანები, რომლებიც ნამდვილად ლოიალურები არიან ორგანიზაციის (არა დირექტორი, არამედ კომპანიის!). როგორ ამოვიცნოთ ისინი? დასვით რამდენიმე კითხვა. Მაგალითად,

რა ძირითადი ამოცანები გადაწყვიტეთ კომპანიისთვის გასული წლის განმავლობაში?
რა პრობლემები შეგხვდათ და როგორ გაუმკლავდით?
რა როლს ხედავთ საკუთარ თავს კომპანიაში?

საიდუმლო ის არის, რომ ცალკეული ძირითადი თანამშრომლები რაციონალურად და გონივრულად საუბრობენ კომპანიის რეალურ პრობლემებზე. ისინი ასე თუ ისე ახმოვანებენ ამოცანებს, რომელთა გადაჭრაც ამ ადგილას მოგიწევთ. შესაძლოა, ისინი პრობლემებს კონკრეტული კუთხით დაინახონ, მაგრამ აქ მთავარია საკითხისადმი დამოკიდებულება, რამდენად არის ადამიანი ინფორმირებული საქმის რეალურ მდგომარეობაზე და „გულწრფელად ზრუნავს“ კომპანიაზე.

ყურადღება! ერთგულ ადამიანებს შორის შეიძლება იყვნენ „მტირალები“, „პოლიტიკოსები“, „ლაყევები“ და სხვა. მარტივი სიმპათია ადამიანების მიმართ ასევე შეიძლება ჩართოთ. ინფორმაციის შეგროვებისა და გადამოწმების შემდეგი ნაბიჯები დაგეხმარებათ გაიგოთ, გამართლებულია თუ არა თქვენი სიმპათია და ვინ არის „მტირალი“ ან „შემჩვეველი“ და ვინ იქნება ნამდვილად კარგი თანაშემწე თქვენთვის.

2. ადამიანები, რომლებსაც აქვთ ინფორმაცია.

აქ ხალხის არჩევანი ეფუძნება საღ აზრს. მაგალითად, გჭირდებათ კომერციული ინფორმაცია, ასე რომ თქვენ უნდა წახვიდეთ კომერციულ განყოფილებაში ამისთვის. თუ მიზანი წარმოების ხარჯების შემცირებაა, მაშინ, სავარაუდოდ, გჭირდებათ წარმოების დირექტორი ან მთავარი ტექნოლოგი.

ყურადღება! ადამიანები, რომლებსაც აქვთ ინფორმაცია, შეიძლება არ იყვნენ ტოპ მენეჯერები. ზოგჯერ ძირითად ინფორმაციას ფლობს გაყიდვების განყოფილების რიგითი თანამშრომელი ან კონტროლისა და აუდიტის დეპარტამენტის სპეციალისტი. შეგიძლიათ გადაამოწმოთ შემდეგი გზით, მაგალითად, მოითხოვოთ ანგარიში ათი VIP კლიენტის შესახებ და მათ შესახებ სრული დეტალური ინფორმაცია (ვალი, შესყიდული ასორტიმენტი, საჩივრები, პირობების შეცვლა და ა.შ.). ან მოითხოვეთ ინფორმაცია ინდივიდუალური აქტივების მდგომარეობის შესახებ დეტალებით, რომლებიც პირადად თქვენთვის საინტერესოა. შემდეგ დააკვირდით სად და რა დროის შემდეგ მოვა ინფორმაცია და ვინ შეძლებს მის ახსნას. შესაძლოა, კითხვა გაეგზავნება IT პირს - ეს ნიშნავს, რომ მენეჯმენტი არ არის ცნობილი.

მეორე კატეგორიის კარგად ინფორმირებული ადამიანები არიან ძირითადი სპეციალისტები. ეს განსაკუთრებით დამახასიათებელია წარმოებისთვის, კომპლექსური გაყიდვებისთვის, სამედიცინო დაწესებულებებისთვის, პროექტის გუნდებისთვის (IT, ინჟინრები, დიზაინერები, VIP გამყიდველები, პილოტები, ექიმები და ა.შ.), როდესაც ინჟინერმა ან დეველოპერმა იცის არსებული პროცესების მნიშვნელოვანი დეტალები, მათ შორის ინფორმაცია. თუ რომელიმე მათგანი პირველივე ნაბიჯებზე შეუერთდება აღმასრულებელი დირექტორის გუნდს, უფრო ადვილი იქნება მისი მართვა.

3. ადამიანები, რომლებიც აკონტროლებენ ფინანსურ ნაკადებს
ჩვეულებრივ, ესენი არიან მთავარი ბუღალტრები ან ფინანსური დირექტორები კომპანიებში, რომლებსაც აქვთ განვითარებული ფინანსური ფუნქცია. თქვენ უნდა დაიწყოთ მათთან დაკავშირება ნებისმიერ შემთხვევაში.

კომპანიაში "სწორი" ადამიანების იდენტიფიცირებისთვის, შეგიძლიათ გამოიყენოთ საკმაოდ სწრაფი " " ინსტრუმენტი ან მიმართოთ " " ტექნოლოგიას.

ნაბიჯი სამი. საინფორმაციო წყაროები.

სუფთა წყარო ნიშნავს შესანიშნავ ჯანმრთელობას.

საკვანძო ნაბიჯი. ხალხი შეირჩა, ახლა თქვენ უნდა იპოვოთ ისინი . რა თქმა უნდა, დროთა განმავლობაში თქვენ ააშენებთ სისტემას, რაღაც დატოვებს და შეიცვლება, მაგრამ პირველ ეტაპზე თქვენ უნდა შეაგროვოთ წყაროების მაქსიმალური რაოდენობა. მთავარი ამოცანაა იპოვოთ საიდან მოდის პირველადი ინფორმაცია და ასევე დადგინდეს, რა დონეზეა კომპანიაში ინფორმაციასთან მუშაობა. თუ დონე დაბალია (და ამას ადვილად მიხვდებით, თუ თქვენი მოთხოვნები 2 დღეში დაუკმაყოფილებელი დარჩება), მაშინ ფრთხილად უნდა იყოთ იმ მონაცემებთან და ანგარიშებთან, რომლებიც მოგეწოდებათ. თუ დონე მაღალია, გექნებათ შესაძლებლობა რაც შეიძლება სწრაფად განახორციელოთ თქვენი სტრატეგია.

კომპანიის ახალი აღმასრულებელი დირექტორისთვის საჭირო ინფორმაციის მინიმალური ნაკრები:

შიდა ინფორმაცია.ინფორმაცია გარედან – კლიენტებისგან, მომწოდებლებისგან, პარტნიორებისგან და ა.შ. გამოიყენეთ ყველა თქვენი გარე კავშირი მონაცემების შესაგროვებლად, რადგან ამ ეტაპზე ისინი ყველაზე ობიექტური იქნება. პარტნიორებთან და მომწოდებლებთან შერჩევითი კონტაქტები საშუალებას მოგცემთ შეამოწმოთ ფასები და პირობები. თვალყური ადევნეთ ბაზარს, ეწვიეთ გაყიდვების პუნქტებს კლიენტის საფარქვეშ. ეს ინფორმაცია საუკეთესოდ მიიღება კომპანიასთან შეუერთებელი წყაროებიდან. დამოუკიდებელ გარე ინფორმაციას შეუძლია გამოავლინოს კომპანიის აშკარა სისუსტეები.
შინაგანი წრის მოსაზრებები. გამოიყენეთ ის ადამიანები, რომლებიც თქვენ აირჩიეთ წინა ეტაპზე. როგორც წესი, ეს არის 3-5 ადამიანი. მაგრამ ღირს იმის გაგება, რომ ეს მხოლოდ მოსაზრებებია. აუცილებელია მოამზადოთ კითხვების სერია იმ მიზნებისთვის, რომლებიც დასახულია თქვენთვის. თქვენ უბრალოდ ყოფთ მიზანს დავალებად და იღებთ პასუხებს თითოეული თანამშრომლისგან დავალებების ფარგლებში.
მოსაზრებები შორეული გარემოდან.ძირითადი სპეციალისტები ძალიან ღირებული და საინტერესო ინფორმაციის წყაროა. მათ შეუძლიათ მიუთითონ მიმდინარე პრობლემები, რომლებსაც ტოპ მენეჯერები ვერ ხედავენ და ეს ადამიანები ხშირად პირველები გრძნობენ რაიმე ტენდენციას ან შეუსაბამობას. ეს ტიპიურია IT კომპანიებისთვის ან ინდუსტრიებისთვის, სადაც საბოლოო დამტკიცება ხდება მთავარ პროგრამისტთან ან ტექნოლოგთან.
ანგარიშები, რომელთა წარდგენა ჩვეულებრივ ხდება.

ანგარიშები სტრუქტურების მოთხოვნითგანმარტებით მოთხოვნილი (IFRS სტანდარტი, ფინანსური საგადასახადო ანგარიშგება და ა.შ.). ამ ანგარიშებს არ სჭირდება ხანგრძლივი და ღრმა ანალიზი. მათგან შეგიძლიათ უბრალოდ მიიღოთ რამდენიმე ფაქტი, რაც დამოკიდებულია კომპანიაზე: საგადასახადო ტვირთის სიდიდის შესახებ, სავარაუდო ინდიკატორები, რომლებიც აინტერესებს გარე მომხმარებლებს, გარე სტრუქტურების კონტროლის წერტილები. ამ ანგარიშებში აბსოლუტურად არაფერია თქვენი შიდა საქმიანობის შესახებ.
საოპერაციო ანგარიშები კომპანიის საქმიანობის შესახებ.ასეთი მოხსენებები შესაძლებელს გახდის იმის გაგებას, თუ რას აკეთებდა ან არ აკონტროლებდა თქვენი წინამორბედი. აქ ასევე მნიშვნელოვანია ანგარიშების მომზადების სიჩქარე, ფორმა, ტიპი, მომზადებაში მონაწილე თანამშრომლების რაოდენობა და, რა თქმა უნდა, პასუხისმგებელი პირის მიერ ანგარიშის წარდგენა და ინტერპრეტაცია.
პირადი მოხსენებები.მოხსენებები, რომლებიც მიზნად ისახავს კონკრეტული ადამიანების შეფასებას. ყველა კომპანიას არ აქვს ასეთი ანგარიშები. ზოგჯერ ეს ყველაფერი KPI-ზე მოდის. ეს ანგარიშები დიდ ინფორმაციას არ გვაწვდის, მაგრამ ისინი გვაწვდიან მიღწევების დონის, კომპანიაში კომუნიკაციის დონის და თანამშრომლების მნიშვნელობისა და მათი ჩანაცვლების სიმარტივის გაგებას.

ინფორმაცია თქვენი მოთხოვნის მიხედვით.ინდიკატორების ან ანგარიშების სახით ახალი სტრუქტურით. თქვენ ყურადღებას ამახვილებთ იმაზე, რომ შეძლოთ რიცხვების სწორად მიღება და არა იმაზე, თუ რას "დახატავს" მოხსენებები. ჩვენ ვამოწმებთ სისტემის მუშაობას (როგორც ტექნიკური, ასევე მენეჯერული). თქვენთვის საჭირო ინფორმაციის მიღების შესაძლებლობა და სიჩქარე. მაგალითად, თუ თქვენ გაქვთ მიზანი შეამციროთ ხარჯები და კომპანიას აქვს დიდი ავტოპარკი. ანგარიში შეიძლება შეიცავდეს მონაცემებს ბენზინის, მომსახურებისა და ხელფასის შესახებ თითოეული მანქანისთვის ბოლო ექვსი თვის განმავლობაში. კიდევ ერთი მაგალითი: კომპანიას აქვს დიდი საწყობის ნაშთები; შეგიძლიათ მოითხოვოთ ნაშთები თითოეული ნივთისთვის. თავისუფლად დაისახეთ ამოცანები, რომლებიც საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ თქვენი სამუშაოსთვის საჭირო ინფორმაცია, რაც არ უნდა დეტალური იყოს ისინი. რაც უფრო მნიშვნელოვან დეტალებს ისწავლით, მით მეტი შესაძლებლობა გექნებათ უკეთესობისკენ შეცვალოთ სიტუაცია.

სწორი ფინანსური მაჩვენებლები შეუძლიათ სრულად წარმოაჩინონ რა კეთდება ადგილობრივად და რა რისკები არსებობს ამჟამად კომპანიაში. ინდიკატორები უნივერსალურია ნებისმიერი საქმიანობისა და ინდუსტრიისთვის. წაიკითხეთ

ᲛᲜᲘᲨᲕᲜᲔᲚᲝᲕᲐᲜᲘ! ყველა ინფორმაცია საკმარისად სწრაფად უნდა შეგროვდეს. ფაქტიურად 1 დღის განმავლობაში - ეს არის პირველი გზა, რათა შეამოწმოთ სანდო მენეჯმენტის ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა, რომელსაც შეგიძლიათ ენდოთ.

ნაბიჯი მეოთხე. სანდოობა.

ილუზიაში ყოფნისას თქვენ არ შეგიძლიათ რაიმე დიდი რამის გაკეთება.

მოსაზრებების შეგროვებას და ერთგული ადამიანების ძებნას შეიძლება 1-2 კვირა დასჭირდეს, მაგრამ ანგარიშები იდეალურად უნდა გამოჩნდეს თქვენს მაგიდაზე 15 წუთში, თუ გადმოწერილი იქნება - საღამომდე, მაგრამ არა ერთ კვირაში. ინფორმაცია გროვდება ძალიან მოკლე დროში. ამრიგად, თქვენ ამოწმებთ, არის თუ არა ფაქტები ხელმისაწვდომი ან საჭიროა თუ არა მათი „მომზადება“.

ჩვენი გამოცდილებიდან გამომდინარე, პრაქტიკაში ნაკლებად სავარაუდოა, რომ შეძლებთ ინფორმაციის შეგროვებას 1 დღეში. ხალხი რამდენიმე დღით, შესაძლოა, კვირითაც კი არ მოამზადოს მოხსენებები. ეს იქნება არასანდოობის პირველი კრიტერიუმი და შესაბამისად დაბალი ხარისხის. .

თუ არ გაქვთ სწორი ინფორმაცია, თქვენ ვერ მიიღებთ ინფორმირებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს. მოხსენება ნაკლებად სავარაუდოა სანდო, თუ:

ამზადებს 1 დღეზე მეტხანს;

იქ მიმავალი ნომრების გადამოწმების საშუალება არ არსებობს;

ფინანსური საკითხების დეტალიზაცია რთულია;

სხვადასხვა ანგარიშებში ერთი და იგივე მაჩვენებლები არ ემთხვევა;

გესმით პასუხი "პროგრამას არ შეუძლია";

უფროსები ვერ პასუხობენ „რამდენი თანხა ჩაიდო ამა თუ იმ პროექტში?

ეს არის არასანდოობის პირველი აშკარა ნიშნები. ისინი ირიბად ადასტურებენ, რომ არის პრობლემები და საჭიროა ჩარევა კომპანიის საქმიანობაში.

რატომ არის მნიშვნელოვანი სანდო ინფორმაციის არსებობა? ალიანსის კომპანიაში ინფორმაციის ნაკლებობის გამო ზარალის თვალსაჩინო მაგალითი. 2016 წელს დირექტორთა საბჭომ გადაწყვიტა უარი ეთქვა MTPL პოლისების გაცემაზე და ლიცენზიის დათმობაზე. ამ გადაწყვეტილების მიზეზი რეგიონებში ზარალის ანგარიშსწორების შეუძლებლობა გახდა.

უმარტივესი მაგალითია დებიტორული ანგარიშების შემოწმება. ოფიციალური დებიტორული ანგარიშები შეიძლება სწრაფად გამოგიჩნდეთ. თქვენ შეიძლება ვერ იხილოთ ანგარიში დებიტორული ანგარიშებით დადასტურებული მაჩვენებლებით (ვალები, რომლებზეც არსებობს შერიგების აქტები) და ცალკე ანგარიში დაუდასტურებელთან (ვადებით, კლიენტებით და სრული განხილვით). და ასე შემდეგ ყველა კითხვაზე. თუ გსურთ კომპანიის მართვა, ნებისმიერი საჭირო ინფორმაცია თქვენამდე რამდენიმე წუთში უნდა მოგაწოდოთ. ჩვენ ვცხოვრობთ 2018 წელს, სადაც ყველაფერი ავტომატიზებულია. ნორმალურია ანგარიშის მიღება 5-10 წუთში და არა კვირაში.

Მნიშვნელოვანი! ინფორმაციის მთელ ნაკადს შორის იქნება ფინანსური ინფორმაციაც. თქვენ ვერ შეძლებთ გაიგოთ თქვენი რეალური წმინდა მოგება პირველი რამდენიმე კვირის განმავლობაში (ფასს ანგარიშგებაში მოგება არ ითვლება) - ეს ნორმალურია. თავდაპირველად, აუცილებელია იმის გაგება, არის თუ არა სანდო ინფორმაცია, საიდანაც ყალიბდება ეს მოგება. ჩვენს პრაქტიკაში, ყველა კომპანიაში არის ინფორმაციასთან შეუსაბამობა. იგივე სიტუაციაა ხარჯებთან დაკავშირებით. მაგრამ შემდგომში, თუ , ასეთი პრობლემები არ იქნება.

თქვენ შეგიძლიათ შეამოწმოთ კომპანიის ფინანსური მდგომარეობის ანგარიში აქ " " (ტესტირება უფასოა, არ საჭიროებს რეგისტრაციას და არ ინახავს მონაცემებს). ეს ტესტი მოგცემთ ზოგად წარმოდგენას კომპანიაში არსებულ პრობლემებზე.

ასევე შეგიძლიათ შეუკვეთოთ. მას სჭირდება არაუმეტეს 2 საათისა და გაძლევთ რეალურ ფაქტებს, რომლებზეც შეგიძლიათ დაეყრდნოთ თანამშრომლებთან ურთიერთობისას.

ნაბიჯი მეხუთე. შეღწევა საინფორმაციო სისტემაში.

სანამ არ ცდები, ვერ გაიგებ.

იმისათვის, რომ მიიღოთ სრული სურათი იმის შესახებ, თუ რა ხდება კომპანიაში, თქვენ უნდა სცადოთ პირადად გამოიყენოთ სისტემა (ან სისტემები) ინფორმაციის მისაღებად და შემდგომში შეადაროთ ის, რაც მოამზადეს თანამშრომლებმა. თუ კომპანიას ჰყავს საინფორმაციო ანალიტიკოსი, მაშინ ალბათ ის დაგეხმარებათ ამ საკითხში.

თუ თქვენი კომპანია იყენებს ERP, WMS, BI, CRM და ა.შ., 1C, SAP, თანამედროვე სისტემებს, როგორიცაა Yatel და ა.შ., თქვენ უნდა მიიღოთ ანგარიში თითოეულისგან. შეაფასეთ ამ ანგარიშების ხარისხი და ინფორმაციის სანდოობა.

მოკლე დასკვნები და პირველი ნაბიჯები

შედეგად, ამ ნაბიჯების შემდეგ, კომპანიაში მუშაობის პირველი რამდენიმე კვირის განმავლობაში „გენერალური დირექტორის“ ახალ პოზიციაზე გექნებათ:

1. სანდო ადამიანების ჯგუფი საწარმოს გუნდიდან. მათგან თქვენ მიიღებთ:

სიტუაციის „როგორც არის“ სუბიექტური გაგება მოსაზრებების მეშვეობით;

სისუსტეების, შეცდომების, პრობლემების ნაკრები;

ყურადღების ფოკუსის და პირველი ამოცანების განსაზღვრის შესაძლებლობა.

2. ანგარიშებისა და მონაცემების ნაკრები. რაც საშუალებას მისცემს:

სიტუაციის „როგორც არის“ ობიექტური გაგება რიცხვების საშუალებით;

სამუშაოს ზუსტი სტრუქტურის დადგენა და მიმდინარე კონტროლი;

კომპანიაში ინფორმაციის დამუშავების დონის იდენტიფიცირება.

შედეგად, თქვენ შეძლებთ შექმნათ საინფორმაციო ველი, რომელშიც შეგიძლიათ იყოთ წარმატებული.

ახალი ლიდერის მოსვლა ნიშნავს რყევას ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის, ჩვეული წესრიგის დარღვევას, რაც შესაძლებელს ხდის მოკლე დროში საჭირო რეფორმებისა და ცვლილებების განხორციელებას. მეორეს მხრივ, ეს მოვლენა სტრესული და სერიოზული გამოცდაა უახლესი მენეჯერისთვის. მას დიდი ძალისხმევა სჭირდება, რომ ძალაუფლება საკუთარ ხელში აიღოს და ორგანიზაციული იერარქიის ყველა დონეზე მხარდაჭერა მოიპოვოს. სხვადასხვა კვლევები აჩვენებს, რომ მენეჯერების 30-დან 50 პროცენტამდე მარცხი ხდება. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, როგორ გადის პირველი კვირები და თვეები ახალ სფეროში. ითვლება, რომ პირველი შედეგები შეიძლება გამოცხადდეს 100 დღეში. ამ სტატიაში მე ვთავაზობ განვიხილოთ სამოქმედო გეგმა ამ კრიტიკული პერიოდისთვის. ჩემი დასკვნები ეფუძნება ორ დიდ საერთაშორისო კორპორაციაში მენეჯერული მუშაობის საკუთარ გამოცდილებას, ასევე შემდეგ წყაროებს:

ახალი ლიდერის 100-დღიანი სამოქმედო გეგმა. ჯორჯ ბ. ბრედტი, ჯეიმ ა. ჩეკი, ხორხე ე. პედრაზა

სახელმძღვანელო არჩეული აღმასრულებელი დირექტორისთვის. კევინ პ. კოინი, ბობი ს.ი. რაო, The McKinsey Quarterly 2005 ნომერი 3

აღმასრულებელი დირექტორის გადასვლების მართვა. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 ნომერი 2

Გეგმა

დანიშვნის შესახებ გადაწყვეტილების მიღება და მასთან დაკავშირებული რისკები: ორგანიზაციული, როლური, პირადი
არ გამოტოვოთ ცვლილებების მომენტი. გავლენის გააქტიურება.
დაინტერესებული მხარეების განმარტება: ზემდგომი, თანაბარი, დაქვემდებარებული, მომსახურე, მაკონტროლებელი.
პირველი 100 დღის ძირითადი ეტაპები: თანამდებობაზე ოფიციალურად დაკავებამდე; Პირველი დღე; წინასწარ დაგეგმვა; 30 დღე: გუნდის იმპერატივის შექმნა; 45 დღე: დაგეგმვა; 60 დღე: ადრეული წარმატებები; 70 დღე: გუნდში როლების ახალი განაწილება; 100 დღე: გუნდური კულტურის ჩამოყალიბება.
დასკვნა;

გადაწყვეტილებებისა და მასთან დაკავშირებული რისკების განსაზღვრა

წინადადების მიღების შემდეგ თქვენ კიდევ ერთხელ უნდა შეაფასოთ გადაწყვეტილების შედეგები და მინიმუმამდე დაიყვანოთ სხვადასხვა რისკები, პირველ რიგში ორგანიზაციული, როლური და პირადი.

ორგანიზაციული რისკი- ეს არის, უპირველეს ყოვლისა, რისკი იმისა, რომ ორგანიზაცია ვერ მიაღწევს თავის მიზნებს, რაც არ უნდა გააკეთოს მისი ლიდერი. იმისათვის, რომ დარწმუნდეთ, რომ ეს ასე არ არის, თქვენ უნდა უპასუხოთ კითხვას: რა არის კომპანიის მდგრადი კონკურენტული უპირატესობა? ანალიზმა უნდა გაითვალისწინოს კონკურენტული უპირატესობისა და რისკის ელემენტები ხუთ სფეროში:

მომხმარებლები
პარტნიორები
რესურსები: ადამიანური, ფინანსური, ტექნიკური და ა.შ.
კონკურენტები: პირდაპირი, ირიბი, პოტენციური
პირობები: სოციალური, პოლიტიკური, დემოგრაფიული, საბაზრო და ა.შ.

SWOT მეთოდოლოგია შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც ანალიზის ინსტრუმენტი. ძლიერი და სუსტი მხარეები შიდა ფაქტორებია, ხოლო შესაძლებლობები და საფრთხეები შიდა ფაქტორები. შიდა სიძლიერე გამოიყენება გარე შესაძლებლობების სარგებლობისთვის. მდგრადი კონკურენტული უპირატესობა მიზნის მისაღწევად ყველაზე სავარაუდო საკვანძო საშუალებაა.

მაგალითს მოგიყვან ჩემი კარიერიდან. 2005 წელს მე და ჩემმა პარტნიორებმა შევქმენით დამწყები კომპანია, რომელმაც დაიწყო საკუთარი პროგრამული პროდუქტის - ERP სისტემის შექმნა და დანერგვა. მომზადების ეტაპზე ჩვენ ვიცოდით Microsoft-ისა და 1C-ის ანალოგიურ პროდუქტთან შედარებით მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის არარსებობის შესახებ, მაგრამ ჩვენ შეგნებულად უგულებელვყავით ეს ფაქტი, იმ იმედით, რომ გაგება მოვა სამუშაოს დროს. შედეგად, პროექტი რამდენიმეთვიანი მუშაობის შემდეგ დაიხურა.

როლური რისკიასოცირდება დაბალანსებულ პოზიციასთან, რომელშიც უნდა იმუშაოს და ყველა დაინტერესებული მხარის როლის ერთნაირ გაგებას.

ძირითადი კითხვები როლისთვის:

რა არის როლის პასუხისმგებლობა და უფლებამოსილება? ვინ ექვემდებარება მას და ვის ექვემდებარება?
რისთვის არის თანამდებობა?
რა არის მიზნები და მოსალოდნელი შედეგები?
ვინ მონაწილეობდა როლის განვითარებაში?

ამ კითხვების მიზანია უზრუნველყოს დაინტერესებულ მხარეებს თქვენი როლის, ამოცანებისა და პასუხისმგებლობების მსგავსი გაგება.

მაგალითი ჩემი პრაქტიკიდან: სერგეი დაინიშნა დისტრიბუტორებთან მუშაობის ახალი განყოფილების უფროსად. ამ მომენტამდე განყოფილება არ არსებობდა და გაყიდვების რეგიონული განყოფილებები პასუხისმგებელნი იყვნენ დისტრიბუტორებთან მუშაობასა და ქსელის განვითარებაზე. პროდუქციის ერთობლივი პოპულარიზაციის, რეკლამისა და ღონისძიებების საკითხებს კურირებდა მარკეტინგის დეპარტამენტი. ახალი დეპარტამენტის ფუნქციების ოფიციალური აღწერა მოიცავდა ბევრ დავალებას, რომლებიც ადრე იყო გაზიარებული გაყიდვებსა და მარკეტინგის შორის. რეგიონული გაყიდვების განყოფილებების ხელმძღვანელები აღიქვამდნენ სერგეის როლს, როგორც დამხმარე, მათი გაგებით, მას უნდა შეესრულებინა მათი მითითებები დისტრიბუტორებთან მუშაობისას. ამავდროულად, სერგეის უშუალო უფროსებმა მას მოსთხოვეს სტრატეგიულად ემართა დისტრიბუტორებთან დაკავშირებული ყველა საქმიანობა, ანუ მის განყოფილებას უნდა შეექმნა გეგმები და დაედგინა მუშაობის მიმართულება გაყიდვებისა და მარკეტინგისთვის. ბუნებრივია, როლების გაგებაში ასეთი განსხვავება ვერაფერს გამოიწვევდა, გარდა მუდმივი კონფლიქტებისა. განყოფილება მალევე დაიშალა.

პირადი რისკიასოცირდება მენეჯერის მიერ მისი უნარების, ცოდნისა და შესაძლებლობების ხელახლა შეფასებასთან, ასევე მის შესაბამისობაში ორგანიზაციის კულტურასთან. ის შეიძლება შემცირდეს, თუ მენეჯერი დასვამს კითხვას: რატომ შემომთავაზეთ ეს სამუშაო? მიზანია გაარკვიოს, რას თვლიან მის ძლიერ მხარედ და მოტივაციად. თუ პასუხი ძალიან განსხვავდება იმისგან, რასაც მენეჯერი ფიქრობს, მაშინ ალბათ ჯობია მან უარი თქვას პოზიციაზე.

არ გამოტოვოთ ცვლილებების მომენტი

ხელმძღვანელობის ცვლილება იწვევს მთელი ორგანიზაციის შერყევას. პირველ დღეებში და კვირებში ყველა უსმენს ახალი ლიდერის მიერ მიცემულ სიგნალებს. თუ სწრაფი ცვლილებები არ მოჰყვება, მაშინ თანდათან ყველაფერი უბრუნდება თავის წინა ადგილს და გაზრდილი ყურადღების მომენტი გამოტოვებული იქნება. ამავდროულად, ახალი მენეჯერი ჯერ კიდევ არ არის ჩასმული საგნების რყევაში და ჯერ კიდევ ეშინია სამუშაო მექანიზმის შეხება, იმის შიშით, რომ რამე არ დაარღვიოს. ჩვეულებრივ, პოზიციაზე მეტ-ნაკლებად თავდაჯერებულად შესვლას 2 კვირიდან ერთ თვემდე სჭირდება. და ყველა კრიტიკული და მტკივნეული ტრანსფორმაცია უნდა მოხდეს პირველი 100 დღის განმავლობაში.

მაგალითი კოლეგების გამოცდილებიდან: კონსტანტინე დაინიშნა ანალიტიკური დეპარტამენტის ახალ ხელმძღვანელად დიდ რუსულ ჰოლდინგში. დავალება დაისახა დეპარტამენტის მუშაობის ოპტიმიზაცია, მათ შორის პერსონალის 20%-ით შემცირება. ახალ თანამდებობაზე პირველი რამდენიმე დღე ყურადღებით ათვალიერებდა თავის ქვეშევრდომებს, ჩაუღრმავდა საქმეს და დიდ აქტიურობას არ ავლენდა. პირველი კვირის ბოლოს მათ შეატყობინეს, რომ დეპარტამენტის თანამშრომლები უნდა გადავიდნენ სხვა სართულზე, რათა ყველა ერთმანეთთან ახლოს დაჯდეს. ამრიგად, მან მოახდინა პირველი ტრანსფორმაცია, რომელსაც, ერთის მხრივ, არ ძალუძს დიდი ზიანი მიაყენოს მიმდინარე პროცესებს და, მეორე მხრივ, საკმაოდ ძლიერ გავლენას ახდენს ემოციურ სფეროში (აუცილებლობა ჩაანაცვლებს ჩვეულებრივ სამუშაო გარემოს). ეს ცვლილებები დაკავშირებულია ახალი ლიდერის პიროვნებასთან და აპროგრამებს გუნდს შემდგომი ცვლილებების აღქმაზე. სწორედ ამ ქმედებების შემდეგ აღიქვეს ის ნამდვილ ბოსად. იმ დროისთვის, როდესაც თანამდებობიდან გათავისუფლება უნდა გამოცხადებულიყო, თანამშრომლები უკვე მზად იყვნენ ცვლილებებისთვის, რადგან მათ დაინახეს ტრანსფორმაცია და მიხვდნენ, რომ ეს მხოლოდ დასაწყისი იყო.

დაინტერესებული მხარეების იდენტიფიცირება

მენეჯერის ძალაუფლება თანამედროვე ორგანიზაციებში ხშირად განისაზღვრება მისი უნარით შექმნას კონტაქტებისა და კავშირების სწორი ქსელი. პირველ დღეებში, ან თუნდაც სამუშაოს დაწყებამდე, ყველა დაინტერესებული მხარე უნდა იყოს გამოვლენილი და ჩამოყალიბებული. ქვემოთ მოცემულია დაინტერესებული მხარეების სტრუქტურის მაგალითი მრავალეროვნული კორპორაციისთვის რეგიონალური გაყიდვების მენეჯერისთვის (B2B).

თანატოლები ან ორგანიზაციის დამოუკიდებელი ფილიალების წევრები
- სხვა რეგიონებზე პასუხისმგებელი კოლეგები
- მარკეტინგი
- პროდუქტების ჯგუფები
ზემდგომები
- უშუალო უფროსი
- უფროსის უფროსი
ქვეშევრდომები
- ფორმალური და არაფორმალური ლიდერები დაქვემდებარებულ გუნდებში
მაკონტროლებელი
- ფინანსები
- ადვოკატები (იურიდიული)
- აუდიტი
- ექსპორტის კონტროლი
დამსწრეთა
- Პერსონალის დეპარტამენტი
- Უკან ოფისში
- ფასები და კვოტები
- Კლიენტების მომსახურება

ძალიან მნიშვნელოვანია ასეთი სიის რაც შეიძლება ადრე შექმნა და კონტაქტების დამყარება თავიდანვე.

ძირითადი ეტაპები პირველი 100 დღის განმავლობაში

თანამდებობაზე ოფიციალურად დაკავებამდე

როგორც წესი, არის გარკვეული დროის შუალედი შეხვედრის გადაწყვეტამდე და სამუშაოს ოფიციალურ პირველ დღეს შორის. ბევრი ადამიანი იყენებს ამ დროს ძველ ადგილას ბიზნესის დასასრულებლად და დასასვენებლად. McKinsey-ის კონსულტანტები გვირჩევენ დაუთმოთ ეს დრო „ფარულ ფრონტალურ აქტივობებს“. ეს აქტივობა მოიცავს:

დაინტერესებული მხარეების იდენტიფიცირება (იხ. ზემოთ)
სამუშაო ადგილის ორგანიზება, ინდივიდუალური გარემოს შექმნა
წინასწარი შეხვედრები და ზარები დაინტერესებულ მხარეებთან
წინასწარი ინფორმაციის შეგროვება და შესწავლა
დაგეგმეთ პირველი 100 დღე

კითხვების სია, რომლებიც შეიძლება დაუსვან დაინტერესებულ პირებს კომპანიაში განვითარების ეტაპზე:

როგორ ხედავთ ზოგად მდგომარეობას?
ჩვენი ძლიერი მხარეები და შესაძლებლობები ამოცანების შესასრულებლად?
რა არის უმაღლესი პრიორიტეტი?
რა არის კონტროლის სისტემა (ანგარიშები, ინდიკატორები)?
რა არის ძირითადი გადაწყვეტილებები, რომლებსაც ვიღებთ და როგორ?
როგორ შეგვიძლია ინფორმაციის საუკეთესოდ გადაცემა (რამდენად ხშირად, რა ფორმით)?

აქ მთავარია არა სიმართლის სიღრმეში ჩასვლა, არამედ დაინტერესებული პირის დამოკიდებულების გაგება საქმიანობის სხვადასხვა ასპექტის მიმართ.

Პირველი დღე

პირველი დღე კრიტიკული წერტილია. პირველი შთაბეჭდილება, როგორც ვიცით, ყველაზე ძლიერია. რაც არ უნდა მოხდეს პირველ შეხვედრაზე, ინფორმაცია გადაჭარბებული იქნება. თუ თქვენ კარგად ხართ მომზადებული „ფარული საქმიანობის“ წინა ეტაპზე, მაშინ მენეჯერს ექნება დრო გუნდთან კომუნიკაციისთვის პირველ დღეს და ის შეძლებს სწრაფად დაამყაროს კონტაქტი და გამოავლინოს თავისი ინტერესი და კომპეტენცია. თუმცა, ფრთხილად უნდა იყოთ ყველაფერზე, რაც ითქვა და კეთდება.

წინასწარ დაგეგმვა

თანამედროვე პირობებში მენეჯერს, როგორც წესი, არ აქვს ბევრი დრო განვითარებისთვის, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება საჭიროა თითქმის პირველივე დღიდან. ამიტომ პირველ კვირას უნდა შედგეს წინასწარი ტაქტიკური გეგმა და ამოქმედდეს. იგი ყურადღებას ამახვილებს სამ ასპექტზე:

აშკარად შესამჩნევი პრობლემები
ყველაფერი, რაც მოითხოვს გადაუდებელ გადაწყვეტილებას
პირველი წარმატების შანსები

ადრეული მცირე წარმატებები ხელს უწყობს მენეჯმენტის მხარდაჭერას და გუნდს უფრო მეტ ნდობას აძლევს.

30 დღე: გუნდის შექმნა

იმპერატივი ჩვენს კონტექსტში ეს არის მისიის, ხედვის, ამოცანების, მიზნებისა და სტრატეგიის მთლიანობა. Მისია პასუხობს კითხვებზე: "რატომ ვართ აქ?" "რატომ ვარსებობთ?" "Რას ვაკეთებთ?" ხედვა აჩვენებს მოძრაობის მიმართულებას, მომავლის სურათს: "სად მივდივართ?" "რა არის ჩვენი მიზანი?" Დავალებები არის ფართოდ განსაზღვრული სამუშაო მოთხოვნები. მიზნები ეს არის გაზომვადი მნიშვნელობები, რომლებითაც მოწმდება დავალებების წარმატებით შესრულება. მიზნები უნდა აკმაყოფილებდეს კრიტერიუმებს ჭკვიანი, ანუ იყოს სპეციფიკური, გაზომვადი, მიღწევადი, რეალისტური და დროში შეზღუდული. სტრატეგია ეს არის ამოცანების შესრულების მეთოდების ერთობლიობა.

მრავალი წიგნი დაიწერა იმის შესახებ, თუ როგორ სწორად ჩამოაყალიბოთ თქვენი მისია და ხედვა.

იმპერატივი მთელი გუნდის ერთობლივი დისკუსიის ნაყოფია. მის შესაქმნელად რეკომენდებულია მასტერკლასის ჩატარება ოფისის გარეთ 1-2 დღის განმავლობაში. ხშირად ირკვევა, რომ იმპერატივზე ერთობლივი მუშაობის პროცესი ბევრს მოაქვს გუნდს: ადამიანები უფრო მეტს სწავლობენ ერთმანეთისა და საერთო ღირებულებების შესახებ.

45 დღე: დაგეგმვა

შემოღებულია ძირითადი ეტაპების კონცეფცია - ნამუშევრები, რომელთა ბოლოს არის საგუშაგო. საგუშაგოზე ვამოწმებთ, რომ მიღწეულია ადრე განსაზღვრული გაზომვადი მნიშვნელობები. 45 დღისთვის ჩვენ უნდა გვქონდეს შეთანხმებული გეგმა განსაზღვრული ეტაპებით გუნდისთვის, როგორც მთლიანისთვის, ასევე თითოეული გუნდისთვის ინდივიდუალურად. ეს გეგმა უნდა შეესაბამებოდეს და შეესაბამებოდეს იმ იმპერატივს, რომელიც შეიქმნა წინა ეტაპზე.

ბრძანება კონფიგურირებულია იმის მიხედვით, რაც საჭიროა განმარტებით:

ჯგუფთან დაკავშირებული ინდივიდუალური როლები
ინდივიდუალური SMART მიზნები
საჭირო რესურსები და სახელმძღვანელოები: უნარები: "როგორ უნდა გავაკეთოთ"; ცოდნა: ფაქტები, გამოცდილება; ხელსაწყოები: რაც გჭირდებათ (ტექნიკა, პროგრამული უზრუნველყოფა და ა.შ.); რესურსები: ადამიანური, ფინანსური და საწარმოო; გაიდლაინები და შეზღუდვები: რა შეიძლება და არ შეიძლება.
საგუშაგოები, რომლებზეც ვამოწმებთ ეტაპების მიზნების მიღწევას
ანგარიშგების სისტემები: ანგარიშგების სიხშირე; მოხსენების ფორმატი.
კავშირები შედეგებსა და შედეგებს შორის: თანამშრომელთა მოტივაციის სისტემა
ეტაპების მიზნების მისაღწევად დამხმარე მოქმედებების ჩამონათვალი

60 დღე: ადრეული წარმატებები

მე-60 დღისთვის თქვენ უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილება ერთი ან ორი მიზნის შესახებ, რომელიც მიიღწევა პირველი ექვსი თვის ბოლოს. კრიტიკულად მიჩნეულია ახალი მენეჯერისთვის, რომ დაასრულოს რაიმე მნიშვნელოვანი და დადებითად იმოქმედოს ორგანიზაციაზე წლის პირველ ნახევარში. მოდით ჩამოვაყალიბოთ ასეთი მიზნის კრიტერიუმები:

მნიშვნელოვანი გავლენა ორგანიზაციაზე
რაღაც, რაზეც სხვადასხვა დონეზე იქნება საუბარი
რაღაც, რისი მიღწევაც შეგიძლიათ 100%-ით დარწმუნებული იყოთ
რა იქნება ახალი მიდგომის, ქცევის მაგალითი
ის, რაც ახალი მენეჯერის მონაწილეობის გარეშე არ მოხდებოდა

არჩეული მიზნის მისაღწევად, მეტი რესურსი უნდა იყოს მიმართული მისკენ, ვიდრე საჭიროა, რათა მივაღწიოთ მოსალოდნელზე მაღალ შედეგს.

მაგალითი ჩვენი საკუთარი პრაქტიკიდან: მოსკოვში კლიენტებისთვის მნიშვნელოვანი ღონისძიება იგეგმებოდა რუსეთში კორპორაციის წარმომადგენლობის გახსნიდან 7 თვის შემდეგ. დასახული იყო 400 კლიენტის მოწვევა, გარდა ამისა, კორპორაციის უმაღლესი მენეჯმენტიდან 20-მდე ადამიანი მოვიდა. ამ ღონისძიებას მნიშვნელოვანი მნიშვნელობა ჰქონდა, ფაქტობრივად, ოფიციალურად გახსნა კომპანიის საქმიანობა რეგიონში; გაშუქდა პრესით და განიხილებოდა ყველა დონეზე; იყო მაგალითი რუსეთში კომპანიის საქმიანობის ახალი დონისა; ადგილობრივი გუნდისა და კომპეტენტური მენეჯერის გარეშე შეუძლებელი იქნებოდა. მთელი ძალისხმევა დაეთმო ორგანიზაციას, ფაქტობრივად, თანამშრომლების მუშაობის 80% 2 თვის განმავლობაში. შედეგად, ყველაფერი იდეალურად იყო ორგანიზებული და დიდი წარმატება. უმაღლესმა მენეჯმენტმა ადგილზე მიიღო სტრატეგიული გადაწყვეტილება სანქტ-პეტერბურგში დამატებითი ოფისის გახსნის შესახებ და ადგილობრივმა გუნდმა მოიპოვა პოპულარობა და ავტორიტეტი კორპორაციაში.

70 დღე: როლების ახალი განაწილება გუნდში

70 დღისთვის თქვენ უნდა დააყენოთ სწორი ადამიანები სწორ ადგილებში. მენეჯერი უკვე აკვირდება გუნდის მუშაობას იმპერატივის შექმნისა და დაგეგმვისას და შეუძლია განსაჯოს თითოეულის ძლიერი, სუსტი მხარეები და როლები. კონსულტანტები გვთავაზობენ გუნდის წევრების განაწილებას ორ განზომილებაში: 1) პროდუქტიულობა, ეფექტურობა, ქცევა და კომუნიკაცია მიზნების მისაღწევად მუშაობისას; 2) პოტენციალი ამჟამინდელ როლში, მოტივაციის, სიძლიერისა და მორგების გათვალისწინებით.

ძლიერი მხარეები და როლისთვის შესაფერისობა შეიძლება შეფასდეს რაიმე სახის კითხვარის გამოყენებით, რომელიც შესაძლოა მოიცავს კომპანიის HR დეპარტამენტს.

შედეგად, ჩვენ ვიღებთ ოთხ ჯგუფს:

საშუალოზე მაღალი შესრულება და კარგი მორგება მიმდინარე როლისთვის. რეკომენდაცია: შემდგომი მხარდაჭერა და განვითარება.
საშუალოზე დაბალი შესრულება, მაგრამ როლისთვის შესაფერისი. რეკომენდაცია: იმუშავეთ მათთან მუშაობის გასაუმჯობესებლად.
საშუალოზე მაღალი შესრულება, მაგრამ ცუდი მორგება მიმდინარე როლში. რეკომენდაცია: მხარი დაუჭირეთ და მოძებნეთ უკეთესი როლი ამ ადამიანისთვის.
საშუალოზე დაბალი შესრულება და ცუდი როლის მორგება. რეკომენდაცია: დაუყოვნებლივ გადადით სხვა როლზე.

100 დღე: კულტურის შექმნა

როგორც ბავშვის პიროვნება ყალიბდება ცხოვრების პირველ 5 წელიწადში, ასევე გუნდის კულტურა ყალიბდება მუშაობის პირველი 100 დღის განმავლობაში. კულტურა არის ადამიანებისა და რუტინების ურთიერთქმედება. კულტურა ყალიბდება 100 დღის განმავლობაში, რჩება საბოლოო შტრიხები:

იმპერატივის საბოლოო განვითარება და გაძლიერება
კომუნიკაციის ძირითადი ეტაპების დასრულება
შიდა მედია გეგმა - კომპანიის სხვა დეპარტამენტებისთვის ინფორმაციის გადაცემის გეგმა
ცვლილებების შეტანა დასრულებულ სტატუსში, მაგალითად, კარგი ქცევის დაჯილდოების პროგრამის საშუალებით
ცვლილებების დაგეგმვა: როგორ იმუშავებს გარე გარემოში ცვლილებების თვალყურის დევნების მექანიზმი და ორგანიზაციის შიგნით ცვლილებების ინიცირება

დასკვნა

ითვლება, რომ ასე თუ ისე, დაახლოებით 100 დღეში ყალიბდება გუნდი, სტრატეგია და კულტურა. ეს დრო იძლევა წარმატების ან წარუმატებლობის შანსს. წარუმატებლობა, როგორც წესი, ჰგავს სიტუაციის დაბრუნებას და მუშაობის მეთოდებს ძველ მიმართულებაზე, ხოლო ახალი ლიდერისგან მოსალოდნელია ახალი იდეები და ახალი ქარი დეპარტამენტის ან კომპანიის საქმიანობაში.

ასე რომ, თქვენ დასაქმებული ხართ ახალ პოზიციაზე. ამიერიდან დიდი ბოსი ხარ. გაყიდვების უფროსი. დიახ, დიახ, თქვენ მართავთ საწარმოს მთავარ სფეროს - ფულადი ნაკადების კატალიზატორს.

რა უნდა გავაკეთოთ ისე, რომ პირველი კვირა არ აღმოჩნდეს დროის ფუჭად?

ჯერ ერთი, თანამდებობის დაკავებისას (მგონი, ერთი კვირა საკმარისია), თავად გადაწყვიტეთ, რომ ამის გაგების გარეშე არაფერს შეცვლით. ჩართეთ წესი "არ დააზიანო".

საიდან და რისთვის მოდის ძირითადი ნაკადები?

რისი გაგება გჭირდებათ დაუყოვნებლივ? აქედან მოდის ძირითადი ფულადი ნაკადები და რისთვის. ხაზს ვუსვამ: მთავარი. ანუ გირჩევთ, პირველ დღეებში გააკეთოთ პროდუქტების ABC ანალიზი ღირებულების, ლიკვიდურობისა და მომგებიანობის მიხედვით. იმიტომ, რომ თქვენ დაუყოვნებლივ უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილებები და არ დაელოდოთ სანამ ყველაფერს შეისწავლით. და, იმის ცოდნა, თუ რომელი პროდუქტები და სამომხმარებლო სეგმენტები „გაჭმევენ“, თავდაპირველად შეძლებთ თქვენი ძალისხმევის კონცენტრირებას სწორი მიმართულებით. ბოლოს და ბოლოს, ხშირად ხდება, რომ პირველ დღეს ნებისმიერი ზომის მენეჯერი აღმოჩნდება რაღაც დაუმთავრებელ პროცესში (მიდის მოლაპარაკებები, პროდუქციის შეთავაზება, ინვოისების გაცემა, აუქციონი ხდება ყოველ პენსზე და ა.შ.). და არ იცის ფორდი, მაგრამ თავის მოვალეობად მიაჩნია "ბრძოლაში ჩართვა" (პრინციპის "ომი აჩვენებს გეგმას"), ის იწყებს მასში ძალიან აქტიურად ჩართვას. მას რომ ჰქონოდა ABC_XYZ ანალიზის ნომრები, მიხვდებოდა, რომ ეს იყო ძვირფასი დროის დაკარგვა. ვინაიდან ამ კლიენტისგან ზღვრული შემოსავალი უკვე ძალიან მცირეა, არ არის მომგებიანი უბრალოდ მას მეტი პროდუქტის შეთავაზება პიკური გაყიდვების დროს. ან პირიქით, ერთი-ორი დღით უნდა დაუთმოთ ტაიმ-აუტი და, თუ მომხმარებელი ნამდვილად მნიშვნელოვანია კომპანიისთვის, შესთავაზეთ მას ისეთი ვარიანტი, რომელზეც უარს არ იტყვის. ანუ პირველ დღეებში თქვენ უნდა გაუმკლავდეთ მხოლოდ მნიშვნელოვანს, შემდეგ გადაუდებელს და მხოლოდ შემდეგ ყველაფერ დანარჩენს.

ABC რეიტინგის შემდეგ უკვე მშვენივრად გესმით რომელი პროდუქტებია ყველაზე მნიშვნელოვანი და რომელი ასორტიმენტისთვის. ასევე, თქვენი გაგებით, მოხდა კლიენტების (კლიენტთა ჯგუფების) სეგმენტაცია. თქვენ უკვე გესმით, რომ მაგალითად, სამონტაჟო კომპანიებს თქვენი ქვაბების შეთავაზება ბევრად უფრო ეფექტურია, ვიდრე ტელეფონზე ჯდომა და ახლად აშენებული კოტეჯის ყველა მფლობელის დარეკვა. ეს სამონტაჟო გუნდები ყველას იცნობენ. და თუ თქვენთან თანამშრომლობა მომგებიანია, ისინი იწყებენ თქვენი აგენტების მუშაობას უშუალოდ "ველზე", მფლობელებთან პირად საუბრებში. ზეპირი სიტყვაც მუშაობს. ყველამ ყველაფერი იცის. თქვენი ცივი ზარები მხოლოდ პოტენციურ მყიდველებს უბიძგებს. ყოველივე ამის შემდეგ, მათ არ სჭირდებათ თქვენი ქვაბი, არამედ მთელი გათბობის სისტემა.

იგივე პრინციპი ვრცელდება B2C-ში თანამდებობაზე შესვლისას. თქვენი მაღაზია იღებს ფულს პროდუქციის კონკრეტული ჯგუფისთვის და მომხმარებელთა კონკრეტული ჯგუფისგან. ასე რომ, განსაზღვრეთ ისინი. ასორტიმენტისა და მომხმარებელთა ბაზის ექსპრეს ანალიზის ჩატარება. გახსოვდეთ პარეტოს პრინციპი. B2C-ში ეს ყველაზე აშკარაა. ჩეკების 20-25% უზრუნველყოფს შემოსავლის 75-80%-ს. აიღეთ წინა პერიოდის საშუალო გადასახადი და დაადგინეთ რამდენი იყო, ვინც საშუალოზე 10%-20%-ით მეტი აიღო. მომხმარებლების ეს კატეგორია თქვენთვის მნიშვნელოვანია. განსაზღვრე ის, ვინ არის ის, რას ეძებს შენგან? არა პირდაპირი გაგებით, არამედ თქვენი დამატებული ღირებულების მთავარი ატრიბუტის გაგებით. რა ხარისხი იზიდავს მას თქვენს პროდუქტში ან გასაყიდ პუნქტში. ეს არის მომსახურების სიჩქარე, ფასი, ხარისხი, ფასდაკლებები, სახლში მიტანა, პერსონალის კეთილგანწყობა და ა.შ.

თქვენი პროდუქტის ძირითადი ღირებულების განსაზღვრა.

ეს წერტილი იქნება თქვენი გაყიდვის წერტილის ან თქვენი პროდუქტის ძირითადი ღირებულების განსაზღვრა. Მაგალითად. თუ თქვენ ყიდით ბრენდირებულ ნივთებს, მაშინ ფასს მცირე მნიშვნელობა აქვს ხარისხთან, ბრენდის პოპულარობასთან და ა.შ. საყოფაცხოვრებო ტექნიკის გაყიდვისას უნდა გესმოდეთ, რომ მყიდველის საჭიროება არ არის მხოლოდ დაბალი ფასი, მაღალი ხარისხი და სახლში მიტანის შესაძლებლობა. ასევე ავარიის შემთხვევაში კომპონენტების შეცვლის სიჩქარე, სერვისის ან საგარანტიო მომსახურების დროს მოწყობილობის შეცვლის შესაძლებლობა, სათადარიგო ნაწილების ხელმისაწვდომობა და განახლებები. ანუ, თქვენ უნდა განსაზღვროთ, ისტორიული მონაცემების ანალიზით ან ახალი კვლევის ჩატარებით, რომელი ატრიბუტია ყველაზე მნიშვნელოვანი თქვენს პროდუქტში. მე უბრალოდ გაფრთხილებ მაშინვე, ეს ეხება ყველა პუნქტს. პასუხები, რომ ყველაფერი მნიშვნელოვანია, ყველაფერი პრიორიტეტულია, არ მიიღება. ვეთანხმები, რომ თითოეული ატრიბუტის ქულა არ უნდა იყოს ნული. მაგრამ ყოველთვის არის მნიშვნელოვანი და არც ისე მნიშვნელოვანი.

იგივე პრინციპი ვრცელდება სასურსათო მაღაზიებზე. ღირებულება შეიძლება იყოს ასორტიმენტის სიგანე, ახალი ხარისხის პროდუქტები, ფასდაკლების პროგრამები და, რა თქმა უნდა, სწორ ადგილებში მდებარეობა და ა.შ.

მყიდველის საკვანძო ღირებულების განსაზღვრის შემდეგ, შეგიძლიათ ააწყოთ თქვენი აქცია ბაზრის მიერ მოთხოვნილ ატრიბუტებზე. და ეს ცოდნა გახდება თქვენი ბრენდის ლოიალობის სისტემის განვითარების საფუძველი.

გაყიდვების განყოფილების კომპეტენციების დონის გაცნობა.

სწორედ აქ უყურებთ თანამშრომლების კომპეტენციებს და მთლიანად დეპარტამენტის შესაძლებლობებს. დაიმახსოვრეთ, გეგმის თავიდან აცილების წესი მოქმედებს მხოლოდ პირველ კვირას - შემდეგ კი ყველაფერზე პასუხისმგებელი ხართ. ამიტომ, დაუყოვნებლივ, პროექტში, გაითვალისწინეთ თქვენი დასკვნები გარკვეული თანამშრომლების კომპეტენციების შესახებ. როგორც წესი, პირველი შთაბეჭდილება საუკეთესოა. როდესაც გუნდთან ერთად ხვდებით, გესმით, რომ გეგმა „ზემოდან დაგეკისრათ“, იწყება რუტინული ოპერატიული მუშაობა და აღარ გაქვთ დრო ორგანიზაციული დასკვნებისთვის. ისინი კვლავ გაჩნდებიან, როცა საყვედურობენ გეგმის შეუსრულებლობის გამო. და გახსოვთ, რომ დროულად მოგიწიათ რაღაცის შეცვლა. ეს სულაც არ ნიშნავს მენეჯერის გათავისუფლებას გეგმის ცუდი შესრულებისთვის. შეიძლება მისი ბრალი არ იყოს. მას უნდა მართავდეს ერთ შემთხვევაში – თუ მას აკლია შინაგანი მოტივაცია სწორი საქმის კეთების. თუ გეგმა სწორად არის გათვლილი და თქვენ გაქვთ ყველა წინაპირობა (როგორც ანალიტიკა და პროგნოზი ამბობს) მის შესასრულებლად, მაშინ მისი შეუსრულებლობა მენეჯერს ეკისრება. მას უნდა ჰქონდეს რესურსები (კომპეტენციების მქონე თანამშრომლები) სისტემა (ანალიზიდან კონტროლამდე), ეფექტურად მართოს ეს ყველაფერი ისე, რომ გეგმა განხორციელდეს და არსებობდეს მომავლის ხედვა. ყოველივე ამის შემდეგ, გაყიდვების მენეჯერები წინა ხაზზე არიან. ამიტომ, საუკეთესო „ბაზრის პარტიზანებმა“ უნდა ატარონ მაქსიმალური ინფორმაცია თქვენს სფეროში არსებული საჭიროებებისა და ტენდენციების შესახებ. ეს მნიშვნელოვანი უნდა იყოს მარკეტინგის დეპარტამენტისთვის და თქვენთვის, როგორც მენეჯერისთვის. მაშინ იქნები მენეჯერი და არა მძღოლი.

ყოველივე ამის შემდეგ, ფუნქციური და პროდუქტიული პასუხისმგებლობის განაწილება თქვენზე მოდის. კვირის ბოლოს უნდა გადაწყვიტოთ, როგორ შეესაბამება თქვენი თითოეული თანამშრომელი თავის როლს. შეიძლება რამე შეიცვალოს? შეუძლია ვინმეს შეცვლა? თქვენ დაუყოვნებლივ უნდა გესმოდეთ ეს და გააკეთეთ ეს, როგორც კი შინაგანად მზად იქნებით, აიღოთ სრული პასუხისმგებლობა საკუთარ თავზე.

ამრიგად, თქვენი ფუნქციის პრიორიტეტებისა და შესაძლებლობების შემოწმებით, თქვენ შეგიძლიათ ეფექტურად მართოთ თქვენი დეპარტამენტის დონეზე და პროდუქტიულად იმოქმედოთ კომპანიის მთელ პროცესებზე.

P.S. დამაგდებენ, მთავარია გეგმა შესრულდეს. ვეთანხმები, აღვნიშნე, რომ მენეჯერმა პირველივე კვირას ზიანი არ უნდა მიაყენოს. ყველაფერმა თავისი კურსი უნდა გაიაროს. მაგრამ თუ ის თავად დაიწყებს ამ გეგმის განხორციელებას პირველ დღეებში, დიდი სურათის დანახვის გარეშე, ის არასოდეს იქნება გაყიდვების სისტემის ხელმძღვანელი. საუკეთესო შემთხვევაში კარგი გამყიდველი. დიახ, უფროსმა ხელი უნდა შეუწყოს მნიშვნელოვან კლიენტებთან მოლაპარაკებას. ძალიან მნიშვნელოვანი კლიენტები მთლიანად უნდა გადავიდნენ საკუთარ თავზე, ან თუნდაც კომპანიის მენეჯმენტზე. მაგრამ! მხოლოდ მაშინ, როდესაც მან იცის ის მნიშვნელოვანი რამ, რაც აქ განვიხილეთ. ანუ, თქვენი სერვისებისა და პროდუქტების ძლიერი და სუსტი მხარეების, აგრეთვე გაყიდვების დეპარტამენტის შესაძლებლობების გაცნობა საშუალებას მოგცემთ გაიგოთ კონკრეტული ტრანზაქციის განხორციელების წესი და ამით უშუალო წვლილი შეიტანოთ განხორციელებაში. გეგმის. თუ მენეჯერი დაეუფლება მართვის ყველა ინსტრუმენტს მისი კომპეტენციის ფარგლებში, ის საბოლოოდ აწარმოებს საუკეთესო შესაძლო გეგმას და უახლოეს მომავალში გადავა კომერციული დირექტორის ან განვითარების დირექტორის სკამზე.

P.S.S. დაიმახსოვრეთ, კარგი ლიდერი ყოველთვის არის რესურსი მისი ქვეშევრდომებისთვის.

პრეზენტაციაზე მუშაობდა ჯგუფი 11-UP

ღონისძიება სტრესული და სერიოზული გამოცდაა უახლესი მენეჯერისთვის. მას დიდი ძალისხმევა სჭირდება, რომ ძალაუფლება საკუთარ ხელში აიღოს და ორგანიზაციული იერარქიის ყველა დონეზე მხარდაჭერა მოიპოვოს.

Პირველი დღე

წინასწარ დაგეგმვა

აშკარად შესამჩნევი პრობლემები ყველაფერი, რაც მოითხოვს გადაუდებელ გადაწყვეტილებას, შესაძლებლობები პირველი წარმატებისთვის

30 დღე: გუნდის შექმნა

იმპერატივი მთელი გუნდის ერთობლივი დისკუსიის ნაყოფია. მის შესაქმნელად რეკომენდებულია განხორციელება

მასტერკლასი 1-2 დღის განმავლობაში ოფისის გარეთ. ხშირად ირკვევა, რომ იმპერატივზე ერთობლივი მუშაობის პროცესი ბევრს მოაქვს გუნდს: ადამიანები უფრო მეტს სწავლობენ ერთმანეთისა და საერთო ღირებულებების შესახებ.

45 დღე: დაგეგმვა

60 დღე: ადრეული წარმატებები

მნიშვნელოვანი გავლენა ორგანიზაციაზე, რაზეც საუბარი იქნება სხვადასხვა დონეზე

რაღაც, რის მიღწევაშიც შეგიძლიათ 100%-ით დარწმუნებული იყოთ, რაც იქნება ახალი მიდგომის, ქცევის მაგალითი, რაც არ მოხდებოდა ახალი მენეჯერის მონაწილეობის გარეშე.

70 დღე: როლების ახალი განაწილება გუნდში

70 დღისთვის თქვენ უნდა დააყენოთ სწორი ადამიანები სწორ ადგილებში. მენეჯერი უკვე აკვირდებოდა გუნდის მუშაობას იმპერატივის შექმნისა და დაგეგმვისას და

შეუძლია შეაფასოს თითოეული ადამიანის ძლიერი, სუსტი მხარეები და როლები. კონსულტანტები გვთავაზობენ გუნდის წევრების განაწილებას ორ განზომილებაში: 1) პროდუქტიულობა, ეფექტურობა, ქცევა და კომუნიკაცია მიზნების მისაღწევად მუშაობისას; 2) პოტენციალი ამჟამინდელ როლში, მოტივაციის, სიძლიერისა და მორგების გათვალისწინებით.

100 დღე: კულტურის შექმნა

იმპერატივის საბოლოო განვითარება და გაძლიერება კომუნიკაციის ძირითადი ეტაპების დასრულება

შიდა მედია გეგმა - კომპანიის სხვა დეპარტამენტებისთვის ინფორმაციის გადაცემის გეგმა

ცვლილებების შეტანა დასრულებულ სტატუსში, მაგალითად, კარგი ქცევის დაჯილდოების პროგრამის საშუალებით

ცვლილებების დაგეგმვა: როგორ იმუშავებს გარე გარემოში ცვლილებების თვალყურის დევნების მექანიზმი და ორგანიზაციის შიგნით ცვლილებების ინიცირება