O componentă cheie a oricărui proces de management este strategia. În cadrul său, este considerată o direcție bine dezvoltată pe termen lung în ceea ce privește dezvoltarea companiei (în special, strategia se referă la sfera, formele, mijloacele activităților sale; sistemul de relații interne între toți participanții; poziția). a companiei privind mediul).

Pentru o mai mare claritate, merită să facem distincție între concepte precum obiective și primul reflectă punctul final al aspirației, al doilea - modalitățile și realizarea acesteia într-o atmosferă competitivă dinamică.

Într-un sens larg, strategia este cursul general de acțiune preconizat pentru companie, care urmează să conducă la obiectivele dorite pe termen lung.

Cu ce ​​se confruntă managementul în procesul de determinare a unei strategii eficiente a companiei?

În prima etapă, trebuie să găsiți răspunsuri la trei întrebări principale despre poziția organizației pe piață, și anume:

1. Ce tip de afacere ar trebui oprită?
2. Care dintre ele ar trebui să i se acorde mai multă atenție?
3. Care este afacerea care merită analizată.

O varietate de strategii ale companiei conform lui M. Porter

Profesorul identifică trei domenii principale pentru dezvoltarea strategiei comportamentale a unei companii pe piață:

1. Leadership în domeniul minimizării costurilor de producție. Acest tip se caracterizează prin faptul că societatea reduce nivelul costurilor de producție, vânzările de produse la minim, în urma căruia câștigă o cotă mare de piață în raport cu concurenții săi.

Trăsăturile caracteristice ale companiilor care utilizează acest tip de strategie:

• nivel ridicat de organizare a producției, aprovizionării;
• tehnologii avansate și bază de inginerie și proiectare;
• un sistem extins de distribuție a produselor;
• marketing de calitate scăzută.

2. Specializarea producţiei. Caracterizat prin omogenitatea procesului tehnologic și a produselor, utilizarea de echipamente speciale și personal specializat. Efectul este că consumatorii cumpără produsele acestei companii chiar și la un preț umflat.

Caracteristicile tipice ale firmelor cu această opțiune de strategie sunt următoarele:

• potențial extins de cercetare și dezvoltare;
• designeri cu înaltă calificare;
• controlul calității produselor fabricate;
• sistem de marketing eficient.

3. Fixare pe un segment de piata separat. Compania nu se concentrează pe întreaga piață, ci doar pe un anumit grup de consumatori. În această situație, poate urma fie politica de specializare menționată mai sus, fie de minimizare, fie ambele în același timp. O caracteristică a acestui tip de strategie este concentrarea pe nevoile nu ale întregii piețe, ci ale grupului țintă de consumatori.

Tipurile luate în considerare permit rezolvarea sarcinii principale pentru majoritatea firmelor: obținerea unui avantaj față de concurenții direcți. Ele ajută, de asemenea, la determinarea exactă a modului în care se poate face acest lucru.

Tipuri de strategii de dezvoltare a afacerii

Cei care au câștigat un punct de sprijin în practică sunt numiți de bază. Ei disting patru abordări diferite privind creșterea unei companii asociate cu o schimbare a stării de bază a unuia (sau mai multor) elemente, precum piața, poziția companiei în industrie, produs, industrie, tehnologie. Fiecare dintre componentele de mai sus poate fi în una dintre cele două stări: actuală sau fundamental nouă.

Tipuri de strategii ale primului grup - strategii de creștere concentrată (asociate cu o schimbare a pieței sau a produsului, sau ambele în același timp). Urmând acest curs, companiile caută să-și îmbunătățească produsul sau încearcă să producă unul nou, rămânând în același timp în vechea industrie.

În ceea ce privește aspectul de piață, aici organizațiile caută oportunități de îmbunătățire a poziției existente pe piață.

Strategiile primului grup

Aici se obișnuiește să se distingă trei tipuri:

1. Strategie de consolidare a pozițiilor pe piață (compania se concentrează pe marketing, implementează integrare orizontală - control asupra concurenților).
2. Strategia de dezvoltare a pieței (căutarea de noi piețe pentru produsul fabricat).
3. Strategia de dezvoltare pentru un produs lansat anterior (tranziția la producția unui produs fundamental nou în cadrul vechiului canal de vânzare).

Al doilea grup de strategii

Reper - extinderea companiei prin adăugarea de noi structuri. Tipurile de strategii de afaceri din acest grup se numesc strategii de creștere integrată. Companiile apelează la ele în situațiile în care afacerea este suficient de stabilă, iar primul grup descris mai sus este imposibil de urmat. În acest caz, creșterea integrată nu interferează cu obiectivele pe termen lung ale firmei. Se poate realiza prin achiziționarea de proprietăți, precum și prin extindere din interior.

Strategii integrate de creștere

Acestea includ următoarele tipuri de strategii:

1. Integrare verticală inversă (creșterea companiei prin introducerea sau întărirea controlului existent asupra tuturor furnizorilor, crearea unui număr de filiale pentru aprovizionare).
2. Integrare verticală de perspectivă (creșterea organizației prin introducerea sau consolidarea monitorizării existente asupra structurilor sale situate deasupra sistemelor de distribuție, vânzări). Acest tip este eficient în cazul unei extinderi semnificative a serviciilor intermediare sau al absenței intermediarilor de primă clasă.

A treia grupă

Acestea sunt strategii de creștere diversificate. Se recurge la ele dacă companiile nu se mai pot dezvolta pe piața lor, cu produsul lor și în cadrul industriei lor.

Tipurile de strategii din acest grup sunt următoarele:

1. Diversificare centrată (căutarea și aplicarea unor oportunități suplimentare în producția de produse fundamental noi odată cu existența vechii afaceri în pozițiile centrale).
2. Diversificarea orizontală (căutarea oportunităților de creștere semnificativă a companiei pe o piață deja dezvoltată printr-un produs nou, a cărui fabricare va necesita o altă tehnologie). Aici, organizația ar trebui să se concentreze în primul rând pe fabricarea de produse independente din punct de vedere tehnologic care ar putea folosi capacitățile existente ale companiei, de exemplu, în domeniul furnizării. Având în vedere faptul că noul produs este axat pe segmentul țintă al vechiului (principal), acesta ar trebui să fie în ceea ce privește caracteristicile de calitate care însoțesc produsul deja produs. O condiție importantă este o evaluare preliminară de către organizație a propriei competențe în ceea ce privește producerea unui produs nou.
3. Diversificarea conglomerativă (extinderea companiei prin producerea de produse fundamental noi în cadrul unui sistem de vânzări neexploatat). Este general acceptat că aceasta este una dintre cele mai dificile strategii de dezvoltare în ceea ce privește implementarea datorită faptului că implementarea cu succes a acesteia depinde direct de numeroși factori: competența personalului, sezonalitatea pieței, calificarea managerului, disponibilitatea capitalului necesar etc.

întreprinderi după nivel de conducere

O organizație pe scară largă cu o structură de tip divizional are cel mai adesea trei niveluri de decizii strategice de bază:

• Afaceri;
• corporative;
• funcţional.

Cu alte cuvinte, strategii, un rezultat productiv în implementarea cărora nu poate fi obținut decât cu condiția interacțiunii lor strânse. Fiecare nivel individual formează un anumit mediu strategic pentru nivelul inferior ulterior, care este direct dependent de limitările strategiilor celor superioare).

Trei niveluri de decizii strategice majore

Prima strategie (corporate, de portofoliu) descrie directia generala de crestere a companiei, dezvoltarea activitatilor acesteia in sectorul productiei si marketingului. Arată cum se realizează un echilibru de bunuri și servicii prin managementul competent a diferitelor decizii strategice la acest nivel sunt recunoscute ca fiind destul de complexe, având în vedere faptul că se referă la organizația în ansamblu.

Strategia corporativă include următoarele domenii:

• alocarea resurselor pe baza analizei portofoliului între unitățile de afaceri relevante;
• diversificarea producției ca modalitate de a reduce eventualele riscuri economice și de a obține un efect de sinergie;
• schimbarea structurii corporative;
• fuziunea, achiziția și intrarea într-o astfel de structură de integrare precum FIG;
• universalizarea orientării strategice a unităţilor.

O decizie importantă luată la acest nivel este finanțarea produselor sau a unităților de afaceri exclusiv pe bază bugetară.

Tipurile de strategii de întreprindere pe nivel de management sunt reprezentate și de o strategie de afaceri (business), care oferă unități de afaceri pe termen lung. Este încorporat, de regulă, în planurile de afaceri și reflectă faptele despre concurența unei întreprinderi date pe o anumită piață a produsului (segment țintă, politica de prețuri și marketing, avantaje competitive etc.). În acest sens, se mai menţionează, enumerarea tipurilor de strategii competitive. Pentru organizațiile angajate într-un singur tip de activitate, strategia corporativă este identică cu cea de afaceri.

Strategiile funcționale sunt dezvoltate de serviciile și departamentele funcționale ale companiei pe baza celor de mai sus (financiare, de producție, de produs etc.). Scopul lor este distribuirea resurselor serviciului (departament), căutarea unui curs comportamental eficient al unității funcționale în strategia de ansamblu. Un exemplu în cadrul departamentului de marketing este concentrarea pe găsirea unor modalități de creștere a vânzărilor de produse față de perioada anterioară.

Strategii inovatoare: interpretare, tipuri

Acesta este un model al comportamentului firmei în anumite condiții de piață. Această strategie este unul dintre instrumentele de gestionare a unei organizații. Pe baza aspectului comportamental și a conținutului, se disting următoarele tipuri de strategii inovatoare:

Activ:

a) leadership tehnologic (dezvoltarea unui nou tip de produs și tehnologie, investiții în cercetare și dezvoltare, cele mai noi modele de management chiar și într-o situație de risc crescut);

b) urmărirea liderului (folosind tehnologii dezvoltate de alte companii);

c) copiere (organizarea producției pe baza unei licențe achiziționate de la un lider sau dezvoltator);

d) dependenţă (imitarea unui produs nou).

Pasiv.

Strategiile de inovare pot fi, de asemenea, clasificate după sfera de aplicare:

• orientat către o anumită nișă;
• concentrat pe o anumită piață;
• vizarea mai multor piețe;

• tehnologii;
• procesele informaționale;
• modele de management;
• schimbare sociala.

Punctul de plecare este misiunea (formularea ideii, din cauza căreia a fost creată compania). Pe baza acesteia se elaborează o strategie generală de dezvoltare a companiei.

Toate tipurile de strategii de inovare enumerate mai sus au următoarea etapă inițială:

Varietate de strategii de marketing

Ele pot fi clasificate după următoarele linii directoare:

1. În raport cu amploarea pieței:

• strategia de cucerire (dezvoltarea unui produs nou, motivarea consumatorului, dezvoltarea de noi domenii de consum de produse vechi);
• strategia de extindere (creșterea producției, cucerirea de noi segmente de piață);
• monopolizarea segmentelor (căutarea unui grup țintă de consumatori în care nu există concurenți, crearea unui nou produs pentru aceștia, motivarea consumatorilor în acest segment);
• menținerea cotei sale de piață în toate segmentele țintă (dezvoltarea întregii game de mărfuri de tipul corespunzător).

2. După factorul fundamental care asigură cererea, se disting următoarele tipuri de strategii de marketing:

• bunuri la cerere mare (accent pe producția de bunuri necesare pentru majoritatea consumatorilor fără referire la apartenența la grup);
• calitate înaltă a produselor (accent pe cea mai înaltă calitate posibilă a produselor oferite pe piață pentru acest produs);
• nivelul prețurilor (politica de preț pentru produsele care sunt accesibile majorității);
• inovație (crearea unui produs care nu are analogi);
• angajamentul cumpărătorilor (reper – satisfacerea deplină a nevoilor existente ale cumpărătorilor);
• serviciu post-vânzare (accent pe complexul de servicii post-vânzare);
• avantaj monetar suplimentar (sistem de credite, reduceri, bonusuri, rate).

3. După gradul de dezvoltare a politicii de marketing se disting următoarele strategii:

• adaptarea la cerere (cercetare de piață, determinarea cererii consumatorilor, crearea unui produs care să răspundă nevoilor);
• crearea cererii (formarea ideii de produs, dezvoltarea acestuia, stimularea nevoilor cumpărătorilor în produsul creat).

4. În funcție de reacția la procesele de piață existente, se disting următoarele tipuri de strategii ale întreprinderilor (marketing):

• adaptarea la schimbările în curs (observarea stării actuale a pieței și răspuns prompt la schimbarea acesteia);
• prognoză (transformare în avans pe baza prognozei).

5. În funcție de reacția la dinamica condițiilor pieței, strategiile de marketing sunt împărțite astfel:

• ajustarea volumelor de producție (reducerea sau creșterea volumelor de producție pe baza modificărilor cererii consumatorilor);
• schimbarea sortimentului (îmbunătățirea produsului și a soiurilor acestuia, modificarea, crearea de înlocuitori);
• modificări de preț (ajustarea politicii de prețuri);
• schimbarea canalelor de vânzare (utilizarea diferitelor tipuri de vânzări).

6. În raport cu produsul, se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri de strategii de organizare (marketing):

• inovație (crearea unui nou produs, dorința companiei de a avea un lider pe piața relevantă);
• „locul doi” (in urma liderului);
• imbunatatirea produselor competitive (schimbarea sau rafinarea produselor competitive prin completarea avantajelor proprii).

Strategii HR: definiție, tipuri

Aceasta este dezvoltarea de către conducere a priorității și a celui mai eficient curs de acțiune care contribuie la atingerea unor obiective pe termen lung precum crearea unei echipe înalt calificate, coezive, responsabile, supuse obiectivelor strategice existente ale companiei și capacitățile sale.

Se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri de strategii de personal:

• antreprenorial;
• creștere dinamică;
• rentabilitatea;
• lichidare;
• circulaţie.

Potrivit majorității firmelor de vârf, strategia de personal este o parte integrantă a economiei generale, precum și o consecință a planificării pe termen lung a activităților de afaceri ale companiilor.

În concluzie, merită să reamintim încă o dată că principalele tipuri de strategii competitive sunt conducerea costurilor, concentrarea și diferențierea.

Au existat întotdeauna persoane care nu au recunoscut că lucrează pentru altcineva, care doresc să-și conducă propria afacere. Sunt și oameni care, după ce lucrează la orice întreprindere, își deschid propria afacere.

Astăzi, problema deschiderii propriei afaceri este deosebit de relevantă, deoarece veniturile reale au scăzut din cauza stării economiei țării. Și după ce ți-ai deschis propria companie, poți avea un venit decent, lucrând pentru plăcerea ta.

De ce ai nevoie pentru a-ți începe propria afacere?

Pentru a începe să lucrezi pentru tine, ai nevoie de o idee, de o sumă mare de bani necesară pentru a achiziționa mijloace fixe, precum și de o strategie de afaceri clară.

Dar cum să vă asigurați că afacerea nu numai că funcționează, ci aduce și veniturile necesare, fără a-și implica proprietarul în pierderi? Răspunsul este simplu – trebuie să ai și să urmezi o strategie dezvoltată profesional.

O strategie de afaceri este o abordare specifică de a face afaceri care este dezvoltată pe baza stării actuale a lucrurilor, precum și a dorințelor acționarilor sau proprietarilor companiei.

Ce tipuri există?

Există multe metode și planuri în lume care sunt dezvoltate atât pentru o anumită întreprindere, cât și pentru industrie în ansamblu, sau potrivite pentru un anumit grup de companii.

Mai mult, fiecare strategie de afaceri are propriile sale caracteristici specifice. Explorând fiecare dintre ele, putem distinge următoarele tipuri:

1. Mărire concentrată.
2. Mărire integrată.
3. extindere diversificată.
4. Abrevieri.

În plus, fiecare dintre ele are mai multe subspecii, despre care vor fi discutate mai târziu.

Strategia de creștere concentrată

Să aruncăm o privire asupra esenței unei astfel de strategii de afaceri. Este asociată cu o schimbare a bunurilor produse sau serviciilor furnizate, precum și cu o schimbare a pieței. În același timp, principala industrie în care se desfășoară activitatea economică nu se modifică.

Într-o astfel de strategie de afaceri a întreprinderii, se pot distinge următoarele domenii de schimbare:

• Creșterea cotei de piață. Implică câștigarea mai multor clienți prin diverse mișcări de marketing, precum și stabilirea de noi parteneriate (cumpărarea concurenților sau fuziunea într-o singură companie, acorduri de cooperare reciprocă). Publicitatea este scumpă, dar organizațiile o văd ca pe o investiție în afacerea lor.
• Căutați noi piețe. În acest caz, compania va căuta cu sârguință noi piețe. De obicei, aceasta este o extindere a teritoriului de vânzare sau o încercare de a atrage o nouă categorie de consumatori.
• Îmbunătățirea produsului. Aceasta implică reproiectarea sau îmbunătățirea produselor fabricate. Dacă acest lucru nu aduce succes, atunci se creează un nou tip de produs, pe care compania începe să-l vândă.

O strategie de afaceri de această natură funcționează bine mai ales pentru acele companii care au resurse suficiente și au un produs care se potrivește diferitelor categorii de consumatori.

Un astfel de plan de dezvoltare a afacerii nu se va potrivi tuturor producătorilor din cauza lipsei de recunoaștere pe piață.

Strategia de creștere integrată

Acest tip de strategie este folosit de obicei de companiile care se dezvoltă cu succes și doresc să-și crească cota de piață, precum și profiturile.

Un astfel de plan de dezvoltare este împărțit în două subspecii:

• Reglementarea aprovizionării. Aceasta înseamnă consolidarea controlului asupra furnizorilor de inputuri pentru producție. În plus, este posibil să își deschidă sucursale sau filiale, care vor îndeplini parțial sau integral rolul de furnizori de materii prime. Dacă doar unul sau doi furnizori au materiile prime potrivite, atunci pot începe să-și impună propriile condiții, care vor fi împotriva obiectivelor companiei și vor fi neprofitabile pentru aceasta. În acest caz, este mai bine să începeți să extrageți resursele pe cont propriu și să nu continuați.

• Dezvoltarea retelei de vanzari. Se întâmplă adesea ca punctele de vânzare să nu îndeplinească nivelul cerut pentru vânzări mari și să nu poată satisface toată cererea atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ. Scopul acestui tip de strategie de afaceri este de a începe vânzarea de bunuri în mod independent la nivelul corespunzător, precum și de a îmbunătăți calitatea punctelor de vânzare actuale. În acest caz, acesta este un plan excelent pentru dezvoltarea companiei.

Astfel de strategii de afaceri ale organizației vor necesita anumite resurse financiare, care vor trebui investite în dezvoltarea unei rețele de vânzări sau a unor surse de aprovizionare.

Compania ar trebui să evalueze cu atenție dacă poate „retrage” fără durere fondurile necesare din capitalul de lucru sau dacă merită să apeleze la investitori externi pentru ajutor.

Strategie de expansiune diversificată

Astfel de strategii sunt dezvoltate pentru companiile care s-au epuizat. Acest lucru poate fi exprimat printr-o încetinire a ritmului de dezvoltare sau o scădere a popularității sale din cauza următorilor factori:

• consumatorii s-au săturat deja de bunuri și sunt destul de obosiți;
• piata este deja aglomerata de tipul de produs produs;
• industria se confruntă cu o scădere a consumului.

În ciuda circumstanțelor periculoase pentru dezvoltarea ulterioară a companiei enumerate mai sus, există mai multe subspecii ale acestei strategii care vă vor permite să ieșiți victorioși din această situație:

• Dezvoltarea noii producții. Sarcina principală a companiei atunci când urmează o astfel de strategie este să acumuleze resursele necesare pentru a începe producția de produse noi care pot fi vândute pe piață. Vor fi necesare o mulțime de resurse, deoarece este necesară stăpânirea noilor procese și tehnologii de producție.
• Stăpânirea producției de produse conexe. De asemenea, puteți încerca producția de produse care vor completa produsul principal. Acest lucru necesită o sumă mai mică de costuri, în comparație cu subspecia anterioară, totuși, sunt necesare o mulțime de perfuzii. Nu este necesar să se caute noi modalități de marketing pentru astfel de produse, oportunitățile existente vor fi suficiente, deoarece vor completa produsul principal.
• Inceperea productiei de produse noi pentru alte piete. Dacă conducerea este încrezătoare că cele două subtipuri anterioare nu vor ajuta compania, atunci decide să încerce să stabilească producție suplimentară, care se va concentra pe un nou tip de produs și pe noi piețe. O astfel de strategie ar costa mult. Întreprinderile mici nu vor putea găsi cu ușurință și fără durere fondurile necesare, spre deosebire de marile corporații.

Aceste tipuri de strategii necesită mult mai multe resurse și depind în mare măsură de abilitățile personalului de conducere în abordarea unor astfel de probleme. Fără conducere competentă, o astfel de cale nu va reuși.

Strategia de reducere

Foarte des, după o perioadă de creștere rapidă, are loc o încetinire a dezvoltării sau chiar o scădere a producției. Acest lucru se datorează multor factori care depind nu numai de companie în sine, ci și de piața din jur.

În plus, există și componente economice și politice străine care afectează și dezvoltarea unei anumite industrii, piețe și companii individuale.

Trebuie să evaluăm cu atenție situația

În astfel de cazuri, există motive întemeiate să luați în considerare strategiile de reducere a personalului pentru a menține și îmbunătăți nivelurile de eficiență a producției, precum și pentru a spori securitatea financiară a companiei.

Această strategie de management al afacerii are următoarele subspecii:

• Lichidare. Se foloseste doar atunci cand firma nu mai are sansa sa existe. Este considerat un plan de închidere a întreprinderii.
• Venituri imediate. Strategiile acestei subspecii sunt folosite pentru a maximiza veniturile în perioada minimă de timp. De obicei este folosit de acele companii care nu văd dezvoltarea lor ulterioară și doresc să părăsească piața. În același timp, ei doresc să obțină profit maxim posibil în acest proces. Pentru a face acest lucru, ei încep să reducă muncitorii, să oprească întreținerea mărfurilor și să reducă alte costuri care nu afectează profiturile.
• Închidere parțială. Este folosit în cazurile în care o companie dorește să scape de zona non-profit a afacerii sale sau să obțină fonduri suplimentare care pot fi investite în producția de succes.
• Reducerea costurilor. O astfel de strategie de dezvoltare a afacerii este folosită de companiile care doresc să crească productivitatea muncii și eficiența producției. Pentru aceasta, se caută modalități de reducere a costurilor. Acest lucru se poate realiza atât prin automatizarea procesului de producție, cât și prin reducerea personalului „în plus”.

Desigur, în practică, aceeași companie poate folosi simultan o strategie care va include mai multe dintre tipurile enumerate mai sus simultan.

Fără o strategie bună clară, rezultatele pot fi imprevizibile

Recent, este foarte des folosit cuvântul start-up (din engleză. Start up), ceea ce înseamnă începutul implementării unei idei de afaceri noi și bune.

Într-adevăr, este foarte important să-ți găsești nișa pe piață pentru furnizarea de servicii sau vânzarea de bunuri - acest lucru este destul de dificil într-un mediu extrem de competitiv.

Este necesar să aveți și să urmați o strategie de dezvoltare aprobată

Dar, pe lângă un început bun, trebuie să ai și un plan de afaceri potrivit pentru ca un astfel de început să nu se transforme rapid în faliment. Un astfel de plan este o strategie de afaceri, aderând la care nu numai că puteți desfășura cu succes activități de afaceri, ci și să vă dezvoltați cu succes, crescând profiturile.

Prin urmare, dacă doriți să conduceți o afacere profitabilă, asigurați-vă că vă ocupați de un lucru precum dezvoltarea strategiilor de afaceri sau încredințați-l unor profesioniști cunoscători. La urma urmei, această procedură este o sarcină complexă care poate fi stăpânită doar de profesioniști cu experiență.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

[Introduceți text]

ÎNdirijarea

Relevanța temei de cercetare se explică prin faptul că un plan de dezvoltare a afacerii ar trebui să permită oricărei organizații să-și vadă scopul și să meargă spre acest scop ca o navă puternică care merge în portul său prin furtuni și furtuni de șocuri ale pieței și furtuni politice. Strategia unei organizații este fundamentul succesului și viabilității acesteia.

Când prima persoană a unei organizații creează o strategie de dezvoltare a organizației, el rezolvă întotdeauna trei probleme principale care sunt legate de poziția organizației pe piață:

1) ce afacere să rezilieze;

2) ce afacere să continue;

3) la ce afacere să mergi.

Prin urmare, mai ales acum, într-o situație de concurență foarte dură, strategia de dezvoltare a organizației devine foarte importantă pentru prima persoană a organizației. Și ceea ce este deosebit de important este construcția managementului strategic în conformitate cu strategia adoptată de persoana întâi.

Managementul strategic este un set de cinci procese de management interdependente:

1) definirea scopurilor;

2) analiza mediului;

3) alegerea strategiei;

4) implementarea strategiei;

5) evaluarea și controlul implementării.

Diverse cărți, articole și manuale descriu multe tehnologii diferite pentru dezvoltarea, crearea, construirea strategiei unei organizații. Acestea sunt analiza SWOT, tehnologia matricială și multe altele. Aici apare întrebarea cum prima persoană, în prezența unei lipse de timp, să se ocupe de toată această varietate de metode, moduri și să decidă:

1) în primul rând, ce tehnologie să folosești;

2) în al doilea rând, să înțeleagă cum strategia pe care o dezvoltă pentru organizație va fi viabilă și de succes.

Scopul lucrării este de a lua în considerare și studia rolul și necesitatea strategiei în activitățile organizației.

Pe baza scopului, au fost rezolvate următoarele sarcini de cercetare:

1) studiază definiția strategiei;

2) să ia în considerare trăsăturile distinctive ale strategiei organizaţiei;

3) analizează rolul strategiei în activitățile organizației;

4) identificarea necesității unei strategii în activitățile organizației.

Subiectul studiului este strategia, iar obiectul sunt activitățile organizației.

Conform structurii, lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole ale părții principale, o concluzie și o listă de referințe.

1 . Esența strategiei organizației

1.1 Definirea strategiei

Strategia este o armă complexă și potențial puternică cu care firma modernă se poate confrunta cu condițiile în schimbare. Dar nu este o armă ușoară. Implementarea și utilizarea sa sunt costisitoare. Cu toate acestea, există dovezi puternice că implementarea managementului strategic dă roade cu răzbunare, mai ales pentru o firmă care se află într-un mediu instabil.

Dar trebuie să fim conștienți că strategia nu completează comportamentul firesc al oamenilor care lucrează în organizații, ci necesită și schimbarea acesteia. Prin urmare, angajații organizației îl tratează, de regulă, fără niciun entuziasm.

Strategia unei organizații este descrisă în mod oficial modalități de a atinge obiectivele: ce afaceri să dezvolte, cu ce clienți să lucreze, ce infrastructură și procese de afaceri trebuie construite pentru aceasta, ce cunoștințe și abilități pentru a echipa personalul, cum să-i motiveze.

Planul strategic al activităților organizației ar trebui să fie interconectat. Un plan de dezvoltare strategică răspunde la întrebarea „ce trebuie făcut pentru a atinge obiectivele” și are întotdeauna un interval de timp definit.

Orice organizație este formată din mai multe divizii, are acționari cu propria viziune, manageri de top cu propria înțelegere a afacerii, șefi de departamente și angajați care planifică și desfășoară activități curente.

Sarcina principală a dezvoltării unei strategii este de a determina exact unde se îndreaptă organizația și ce trebuie să realizeze.

Prezența strategiei descrise va permite ajustarea activităților tuturor diviziilor și angajaților companiei, va permite acționarilor să controleze activitățile tactice ale companiei, evaluând relevanța acesteia în ceea ce privește concentrarea asupra atingerii obiectivelor strategice.

O strategie formalizată cu repere și termene clare vă permite să schimbați angajații la orice nivel fără a schimba direcția strategică a organizației.

Un document scris oficial permite tuturor angajaților organizației să-l citească și să-l înțeleagă în același mod, care ar trebui să fie familiarizați cu strategia, inclusiv acest lucru este important pentru noii angajați care vin în organizație.

Un document scris în mod oficial permite acționarilor și managerilor de top să controleze activitățile organizației, comparând ceea ce a fost planificat și ceea ce a fost făcut.

Acţionarii nu trebuie doar să stabilească obiective pentru managerii de top, ei trebuie să înţeleagă modul în care managerii îşi vor atinge obiectivele, iar acest lucru necesită dezvoltarea unei strategii de întreprindere pentru organizaţie. Acest lucru va permite acționarilor să controleze afacerea comparând ceea ce s-a făcut cu ceea ce a fost planificat.

Managerii de top ar trebui să participe activ la dezvoltarea planului de dezvoltare strategică. Li se încredințează conducerea afacerilor și trebuie să înțeleagă ce trebuie făcut pentru a-și atinge obiectivele. Managerii de top trebuie să dezvolte tactici și să construiască activitățile operaționale ale organizației, în conformitate cu strategia dezvoltată a companiei.

Șefii de departamente trebuie să cunoască obiectivele și strategia companiei pentru a-și organiza activitățile serviciilor și departamentelor în conformitate cu planul de dezvoltare strategică al organizației.

Angajații obișnuiți trebuie să vadă și să înțeleagă că organizația acționează atent, urmează cursul propus și această companie are perspective.

Strategia este considerată și ca un plan general cuprinzător de dezvoltare a organizației, asigurând implementarea misiunii și atingerea obiectivelor strategice ale organizației. Strategia se formează pe baza obiectivelor strategice, oferă principalele metode de realizare a acestora în așa fel încât organizația să dobândească o singură direcție de acțiune. Astfel, strategia definește limitele posibilelor acțiuni și decizii manageriale ale organizației, în funcție de condițiile specifice de producție și activitate economică.

În practică, când se vorbește despre strategie, liderii companiei se referă adesea la activități care vizează schimbarea competitivității produselor (serviciilor furnizate) și/sau modificarea obiectivelor de afaceri urmate de personalul de conducere al companiei. Cu toate acestea, această înțelegere a strategiei se concentrează pe activități operaționale asociate cu o îmbunătățire temporară a poziției companiei pe piață. Într-un sens mai larg, strategia este „regulile jocului” de management pe termen lung care vizează satisfacerea nevoilor consumatorilor mai bine decât alți concurenți; consolidarea poziției companiei pe segmentul de piață selectat prin creșterea imaginii organizației; concurează cu succes în ceea ce privește sortimentul și calitatea, prețurile și serviciile în industria lor; realizarea unei bune performanțe a funcțiilor de afaceri (eficiență în cadrul companiei, calitatea și promptitudinea muncii, buna gestionare a organizației). Pe baza celor de mai sus, strategia unei organizații este un program general de dezvoltare a unei organizații care determină prioritățile sarcinilor strategice, metodele de atragere și distribuire a resurselor și o succesiune de pași pentru atingerea obiectivelor strategice și este cel mai în concordanță cu starea actuală. a mediului intern si extern. Sarcina principală în strategie este de a muta organizația din starea ei prezentă în starea viitoare dorită de management.

Strategiile reale se bazează pe scopuri și obiective care specifică misiunea organizației. Ele oferă un plan de acțiune sau un ghid pentru organizație pentru a-și asigura dezvoltarea strategică. La elaborarea strategiilor, factorul decisiv este viziunea strategică a managementului de vârf, care constă în capacitatea nu doar de a determina modalitățile și metodele de realizare a obiectivelor stabilite, ci și de a prezice intuitiv desfășurarea evenimentelor din mediul extern. Cu toate acestea, în realitate, previziunea nu este întotdeauna justificată: pentru a asigura implementarea obiectivelor strategice, un răspuns adecvat la condițiile de piață în schimbare, soluții proaspete de la concurenți, noi tehnologii, modificarea preferințelor consumatorilor, inovații politice și de reglementare, apariția de noi oportunități, sunt necesare situații critice neașteptate.

Prin urmare, o strategie bună este atât o activitate planificată, cât și o reacție la schimbarea circumstanțelor (condiții pentru implementarea măsurilor planificate).

1.2 Tipuri de strategii organizaționale

Tipurile de strategii sunt prezentate în Figura 1.

Orez. 1 - Tipuri de strategii pentru activitățile organizațiilor

Să luăm în considerare mai detaliat tipurile de strategii ale organizației.

Strategiile sunt de obicei împărțite în următoarele tipuri:

1) strategiile corporative care sunt dezvoltate de conducerea de vârf a organizației;

2) strategiile pentru domeniile funcționale sunt elaborate de departamentele organizației;

3) strategia departamentelor de linie, subdiviziunilor este dezvoltată de aceleași elemente ale organizației.

Strategiile sunt, de asemenea, împărțite în 4 grupuri. Ele sunt prezentate în figura 2.

Orez. 2 - Patru strategii organizaționale

Strategia de creștere concentrată:

1) consolidarea pozițiilor care sunt ocupate în piață;

2) dezvoltarea produsului;

3) dezvoltarea pieţei.

Strategiile integrate de creștere sunt de obicei împărțite în:

1) strategii de integrare orizontală, există o absorbție a unei întreprinderi care produce produse similare;

2) strategia de integrare verticală inversă, atunci când aceasta se contopește cu sfera distribuției;

3) strategii de avansare a integrării verticale, aici există o fuziune cu sfera distribuției.

Strategia de reducere vizată este împărțită în:

1) lichidare, aici are loc o ieșire rapidă din domeniul de activitate;

2) „recoltare”, aici organizația urmărește să obțină venituri maxime în cel mai scurt timp posibil;

3) strategia de reducere, prin urmare, organizația închide orice divizie.

Tipurile de strategii diversificate de creștere sunt prezentate în Figura 3.

Orez. 3 - Strategii diversificate de creștere

Strategiile se disting din punctul de vedere al comportamentului organizației pe piață:

1) strategie de conducere cu minimizarea costurilor de producție,

2) asigurarea unui anumit segment de piață pentru sine în combinație cu o concentrare a eforturilor pe acest segment,

3) alegerea unui nou segment si specializarea produselor pentru a stapani acest segment. Din nou, o clasificare a strategiilor se bazează pe două opoziții: „produs nou/vechi” și „piață nouă/veche”.

Strategie de penetrare profundă (un produs vechi este o piață de lungă durată). Un produs cunoscut se deplasează pe o piață relativ dezvoltată. Această strategie presupune o extindere minimă a activității antreprenoriale. De regulă, scopul principal în acest incident este creșterea cotei de piață, creșterea frecvenței de consum a produsului etc. Un alt obiectiv posibil este creșterea serviciilor care însoțesc vânzarea și utilizarea produsului.

Strategie de dezvoltare a unui nou produs (piata veche - produs nou). În cadrul acestei strategii, piața rămâne neschimbată, dar un nou produs este oferit acestei piețe. Principalele forme ale acestei strategii sunt o anumită îmbunătățire și/sau modificare a unui produs deja cunoscut, stăpânit de întreprindere, sau propunerea unui produs nou, care poate diferi semnificativ de cel vechi. Între aceste două forme de strategie există o serie de intermediare (de exemplu, extinderea gamei de produse oferite).

Strategia de extindere a granițelor pieței (piață nouă - produs vechi). Sarcina principală pe care trebuie să o rezolve întreprinderea este de a atrage noi consumatori care aparțin atât altor segmente de piață nedezvoltate anterior, cât și altor piețe. O formă a acestei strategii este dezvoltarea piețelor regionale nou create, precum și a piețelor externe.

Strategia de diversificare (piață nouă - produs nou). Aceasta este una dintre cele mai dificile strategii, deoarece implică modificări, atât în ​​zona de producție, cât și în alegerea pieței. Complexitatea sa este agravată de faptul că, de fapt, întreprinderea își începe activitatea din nou. Este clar că acest lucru nu se întâmplă deodată. Dar, în orice caz, necesită concentrarea unui număr mare de forțe. Această strategie este strâns legată de tipul de consumator inovator care nu se teme de lucruri noi și este gata să încerce.

Dezvoltarea strategiei organizației este prezentată în Figura 4.

Orez. 4 - Dezvoltarea strategiei organizaţiei

2 . Rolul și necesitatea strategiei în activitățile organizației

2.1 Rolul strategiei în performanța organizației

Un instrument modern de gestionare a dezvoltării unei organizații în fața schimbărilor crescânde din mediul extern și a incertitudinii asociate este metodologia managementului strategic.

Practica arată că acele organizații care efectuează planificare și management strategic integrat au mai mult succes și obțin profituri semnificativ mai mari decât media industriei. Mulți planificatori cu experiență și oameni doar energici nu obțin succesul dorit datorită faptului că își răspândesc forțele încercând să ajungă pe cât mai multe piețe, să producă cât mai multe produse diferite și să satisfacă nevoile diverselor grupuri de clienți. Pentru succes, sunt necesare o concentrare intenționată a forțelor și o strategie aleasă corect. Cu alte cuvinte: cine își planifică mai bine strategia, obține succesul mai repede.

Modelul de management strategic al organizației este prezentat în Figura 5.

Orez. 5 - Model de management strategic al organizaţiei

Strategia aleasă a organizației va determina dezvoltarea viitoare a organizației și, în consecință, în ce tipuri de activități va fi angajată. Dar la baza conducerii unei organizații nu se află doar dezvoltarea unei strategii, ci și adaptarea acesteia la specificul activităților organizației cu implementarea ulterioară în etape.

Strategia vizează consolidarea poziției organizației și asigurarea coordonării tuturor mișcărilor și acțiunilor unităților sale.

Rolul strategiei este prezentat în figura 6.

Orez. 6 - Rolul strategiei organizaţiei

2.2 Nevoia de strategie într-o organizație

Deci, mai detaliat strategia organizației este prezentată în Figura 7.

Orez. 7 - Esența strategiei organizației

Strategia folosită de orice organizație devine rapid tipică, adică. încetează să ofere avantaje competitive, dar generează totuși schimbări în contextul general al concurenței. Prin urmare, trebuie acordată o atenție deosebită gestionării acestor modificări, ceea ce necesită utilizarea corectă a acestui proces.

Prin urmare, managementul strategic al organizației trebuie să rezolve trei sarcini care sunt interconectate.

1. Managementul strategiei de piata Dezvoltarea, implementarea si rafinarea strategiilor pentru a castiga piata. Strategia este mijlocul prin care se schimbă relațiile unei organizații cu partenerii și concurenții. Acest lucru îi conferă un avantaj competitiv.

2. Managementul organizatiei: schimbari interne in organizatie care determina atat actiunile acesteia pe piata cat si directia acestor actiuni. Fără astfel de schimbări, organizația nu poate spera să își schimbe caracteristicile TOP (totalitatea echipamentelor tehnice ale companiei, structura organizatorică a acesteia și abilitățile profesionale ale managerilor și angajaților săi). Acest lucru îi permite să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediu, să se adapteze la acestea și să le folosească în propriile scopuri.

3. Implementarea managementului strategic: interacțiunea dintre strategie (ceea ce face organizația pe piață) și procesele organizaționale (ce se întâmplă în organizația însăși). Pe parcursul acestei cărți, ne vom uita la modul în care evoluează managementul strategic, deoarece acesta determină în mare măsură dacă o companie poate câștiga piața astăzi și modul în care se poziționează pentru viitor.

Necesitatea managementului strategic în condițiile rusești se explică prin următoarele motive. În primul rând, în ultimii zece ani, mediul în care își desfășoară activitatea organizațiile interne s-a schimbat radical. Situația economică instabilă a multor organizații se datorează lipsei de cunoștințe economice profunde, abilități manageriale și experiență de lucru într-un mediu competitiv în rândul majorității managerilor, nevoii de adaptare a organizației la condițiile de mediu în continuă schimbare.

În al doilea rând, îndepărtarea de la planificarea centralizată, privatizarea și întregul curs al transformărilor economice din Rusia necesită ca managerii să fie capabili să prevadă, să formuleze o strategie, să determine avantaje și avantaje competitive, să elimine amenințările și pericolele strategice, adică să folosească toate instrumentele strategice. management. În al treilea rând, aplicarea ideilor și principiilor managementului strategic, nevoia de schimbări în sistemul de management sunt relevante nu numai pentru companiile mari, care au fost asociate cu apariția managementului strategic, ci și pentru întreprinderile mijlocii și chiar mici. Daca mai devreme se credea ca cel mare are sanse mai mari de a castiga competitia fata de cel mic, acum devine din ce in ce mai clar ca cel mai rapid obtine avantajul competitiv.

Accelerarea schimbărilor în mediu, apariția de noi solicitări și schimbarea atitudinilor consumatorilor, creșterea concurenței pentru resurse, internaționalizarea afacerilor, apariția de noi oportunități de afaceri, adesea complet neașteptate, dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea. informația la viteza fulgerului, disponibilitatea largă a tehnologiilor moderne, schimbarea rolului resurselor umane, precum și o serie de alți factori, au condus la o creștere bruscă a importanței managementului strategic.

Practica de afaceri a arătat că nu există o strategie unică pentru toate companiile, la fel cum nu există un management strategic universal unic. Fiecare organizație este unică în felul său, iar procesul de elaborare a unei strategii pentru fiecare organizație este unic, deoarece depinde de poziția companiei pe piață, de dinamica dezvoltării acesteia, de potențialul acesteia, de comportamentul concurenților, de caracteristicile acesteia. a bunurilor pe care le produce sau a serviciilor pe care le furnizează, starea economiei, mediul cultural și multe altele.

În același timp, există o serie de puncte fundamentale care ne permit să vorbim despre câteva principii generalizate pentru implementarea managementului strategic. Desigur, trebuie să ne amintim întotdeauna că managementul strategic este în primul rând un produs al creativității managementului de vârf, dar, în același timp, se poate vorbi și despre o anumită teorie a managementului strategic, cunoașterea căreia permite gestionarea mai eficientă a organizației. .

De asemenea, îmbunătățirea structurii organizaționale a unei organizații axată pe inovare este prezentată în Figura 8.

strategie de organizare diversificată de creştere

Orez. 8 - Îmbunătățirea structurii organizaționale a unei organizații axată pe inovare

Necesitatea unei strategii se explică și prin alternativitate, adică. o trăsătură distinctivă a procesului de planificare a strategiei, care este asociată cu necesitatea de a face alegeri strategice constante. Elementele principale ale acestei alegeri sunt misiunea și scopurile, strategiile, obiectivele strategice, programele, resursele și modalitățile de distribuire a acestora. Astfel, Figura 9 prezintă elementele unei alegeri strategice.

Orez. 9 - Elemente de alegere strategică

Toate organizațiile dintr-un mediu extrem de competitiv și în schimbare rapidă nu trebuie să se concentreze doar pe starea internă a lucrurilor, ci și să dezvolte o strategie pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care au loc în mediul lor. Astăzi impune necesitatea unui astfel de management, care să asigure adaptarea sistemului la un mediu în schimbare rapidă.

O strategie clară și bine motivată va permite nu numai evitarea riscurilor, realizarea potențialului de creștere, gestionarea rațională a resurselor, dar și creșterea capacității de gestionare a organizației. Construirea unui sistem clar de planificare strategică, definirea obiectivelor strategice pentru management și modalitățile de atingere a acestora sunt componentele succesului fiecărei organizații.

Deci, putem trage o concluzie din tot materialul studiat și revizuit. Vorbind mai formal, o strategie este o imagine a viitorului, precum și un program clar de acțiuni pentru a o construi. Dacă luăm în considerare mediul intern al organizației, atunci strategia este un integrator al structurii țintă a organizației. Organizația este eterogenă.

Sunt multe grupuri acolo. Fondator (sau fondatori), acționari, investitori, conducere, angajați, afaceri ca atare...

Și fiecare grup are propriile interese. Mai mult, chiar și în cadrul grupurilor există interese diferite. De exemplu, unii acționari se gândesc doar la profiturile de astăzi, în timp ce alții sunt mai preocupați de dezvoltarea afacerii și, în consecință, de profiturile viitoare. Și aceasta este doar una dintre posibilele contradicții. Sunt multe dintre ele.

Și cresc pe măsură ce organizația se extinde. Iar mediul extern oferă din ce în ce mai multe opțiuni de acțiune. Ca rezultat - dispersarea scopurilor, fermentarea minților, entropia. Deci, o strategie clară agreată de toate grupurile de interese permite integrarea „vectorilor” diferitelor grupuri de purtători de obiective.

Dar acesta nu este cel mai important lucru. Principalul lucru este că strategia nu permite afacerii să „stagneze”. Dacă definim valoarea managerială a strategiei din punctul de vedere al organizației ca atare, atunci putem spune că strategia dă organizației un impuls de dezvoltare.

Nu toate organizațiile au nevoie de o strategie sistematică, structurată.

Aici, faza ciclului de viață al unei organizații joacă un rol foarte important. Pe măsură ce organizația avansează prin fazele ciclului de viață, strategia trece de la un vis care trăiește în mintea și inima fondatorului într-un document clar structurat care stă la baza vieții companiei.

Iar liderii organizației trebuie să vadă foarte clar mișcarea companiei lor de la o fază la alta și să construiască o strategie într-un mod adecvat. În același timp, trebuie menționat că unele startup-uri aflate deja în fazele incipiente se gândesc serios să prescrie cel puțin prevederile cheie ale strategiei organizației. La urma urmei, aceasta este baza unui plan de afaceri. Încă o dată, este important să vezi tiparele și să aplici anumite instrumente de management locului. Trebuie subliniat faptul că o implicare serioasă în managementul strategic necesită calificări manageriale înalte ale managerilor companiei, precum și o mare voință managerială a liderului. Acest lucru nu este, de asemenea, cazul tuturor organizațiilor.

Aducerea pe piață a unui nou medicament durează 10-15 ani și costă sume astronomice. Dacă te uiți la piața tehnologiei informației, atunci factura poate dura luni sau chiar zile. La determinarea perioadei pentru care se elaborează o strategie, trebuie pornit de la următorii factori: ciclul tehnologic al produsului (ca în exemplul cu produsele farmaceutice), dinamica generală a pieței/industriei, viziunea fondatorului și nivelul de mobilitate al macromediului de afaceri. Acesta din urmă este adesea ignorat. Cu toate acestea, lanțurile cauză-efect s-au scurtat, iar schimbările care au loc la nivel macro (tehnologie, societate, economie, politică etc.) „ating” afaceri mult mai repede.

În ceea ce privește revizuirile strategiei, sesiunile anuale de strategie sunt de obicei suficiente. Cu condiția, desigur, să nu existe modificări care ar putea afecta strategia. De obicei, acestea sunt schimbări în mediul extern (mai des) sau în cel intern. Apoi, dacă organizația are abilitățile de management strategic, își va revizui rapid strategia situațional.

Procesul strategic este o mișcare constantă între prezent și viitor. Și nu este ușor. Este necesar să fim atât în ​​„viitorul luminos”, cât și în „prezentul aspru”. Pe de o parte, pentru a scăpa de restricțiile care există astăzi, pe de altă parte, pentru a nu „zbura departe” foarte departe. Inventarea lucrurilor legate de dezvoltarea companiei, iar apoi implementarea lor grea în modul de management operațional. Este nevoie de o disciplină mentală specială.

Există echipe care sunt capabile să rezolve probleme pentru dezvoltarea companiei. Se numesc „echipe armonioase”. Principiile lor: prezența unei sarcini clare; echipa are autoritate, putere și expertiză în sarcina în cauză; relație specială cu timpul; existența regulilor de muncă; disponibilitatea tehnologiilor pentru dezvoltarea și luarea deciziilor; logistica echipei; o atmosferă specială care încurajează cooperarea, învățarea și dezvoltarea; repartizarea rolurilor. Cu toate acestea, în spatele fiecăruia dintre aceste principii se află o filozofie și instrumentele specifice care decurg din aceasta.

Concluzie

Ca urmare a materialului luat în considerare și studiat, au fost rezolvate următoarele sarcini de cercetare:

1) a fost studiată definiția strategiei;

2) sunt luate în considerare trăsăturile distinctive ale strategiei organizaţiei;

3) a analizat rolul strategiei în activitățile organizației;

4) se identifică necesitatea unei strategii în activitățile organizației.

Management strategic - acesta este un tip special de management, care vizează dezvoltarea potențialului întreprinderii. Managementul strategic se opune managementului operațional, care este asociat cu rezolvarea problemelor curente și cu transformarea potențialului existent în profit.

Managementul strategic include:

1) formularea scopurilor,

2) analiza mediului extern și intern,

3) determinarea resurselor care sunt necesare pentru atingerea scopurilor,

4) dezvoltarea unei strategii,

5) evaluarea strategiei,

6) controlul asupra implementării acestuia.

Strategia organizației este un plan de acțiune de natură universală care determină prioritățile activităților organizației, resursele care sunt necesare pentru aceasta și succesiunea pașilor pentru atingerea scopurilor. cu alte cuvinte, strategia este un mijloc de a muta o întreprindere din poziția prezentă la poziția viitoare dorită.

Rolul strategiei în activitățile organizației este foarte semnificativ și semnificativ. La urma urmei, alegând strategia potrivită și corectă pentru orice organizație, o poți ridica la un nou nivel superior, crescând în același timp fluxul de numerar. Fie că o alegi pe cea greșită, fie că nu alegi deloc strategia organizației, o poți distruge irevocabil.

Acestea. necesitatea strategiei de activitate a unei organizatii este clara pentru orice lider, fie ca este o organizatie nesemnificativa si mica, fie, dimpotriva, una mare si impresionanta.

Lista literaturii folosite

1. Alimov A.N. Management strategic. Ajutor didactic pentru studenții care studiază în direcția de formare 080200 „Management” (calificare (grad): „Licență”, „Master”) / NRU BelGU, Institutul de Management. - Belgorod: ID „Belgorod”, 2014. - 276 p.

2. Aronov A.M., Petrov A.N. Probleme moderne de management strategic. Tutorial. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 2014. - 243 p.

3. Bystrov V.A. Organizarea si conducerea productiei si a personalului. Tutorial. -- Universitatea Industrială de Stat Siberian. - Novokuznetsk, 2014. - 402 p.

4. Golovachev A.S. Competitivitatea organizației. Tutorial. -- Minsk: Vysh. şcoală, 2012. - 319 p.

5. Daft R. Management. a 9-a ed. / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Peter, 2012. - 864 p.

6. Zhuravlev V.V. Fundamentele managementului strategic. Tutorial. -- Chelyabinsk: Editura Institutului Ruso-Britanesc de Management (RBIM), 2014. -- 160 p.

7. Kitaygorodsky P.D. Management strategic. Tutorial. - Syktyvkar: SLI, 2013. - 87p.

8. Klochkova A.V. Management strategic. Ajutor didactic. - Sankt Petersburg: Universitatea ITMO; IKhiBT, 2015. - 68 p.

9. Malenkov Yu.A. Management strategic: manual. - M.: TK Velby, Editura Prospekt, 2012. - 224p.

10. Markova T. Scopuri nestatutare // Managementul creșterii. - 2012. - Nr. 5. -p.17-19.

11. Petrov A.N. (ed.) şi altele.Management strategic. Manual pentru licee. -- Ed. a 3-a. standard de a treia generație. - Sankt Petersburg: Piter, 2013. - 400 p.

12. Pozubenkova E.I. Management strategic. Penza: RIO PGSKhA, 2014. - 200 p.

13. Analiză strategică: manual / A.N. Khorin, V.E. Kerimov. - M.: Eksmo, 2012. - 288s.

14. Strategii care funcționează: Abordarea BCG: Sat. st.: per. din engleză / Comp. Karl Stern și George Stock Jr. - a 6-a ed. - M.: Mann și Ferber, 2012. - 496s.

15. Tysyachnikova N.A., Yudenkov Yu.N. Planificarea strategică în băncile comerciale: concept, organizare, metodologie. Publicație științifică. - M.: KNORUS, TsIPSiR, 2013. - 312 p.

16. Tipuri de strategii și principii de formare a acestora. - http://studme.org/1580011910030/ekonomika/vidy_strategiy_printsipy_formirovaniya

17. Tipuri de strategii. - http://www.pragmatist.ru/upravlencheskaya-strategiya/vidy-strategij.html

18 Metode de evaluare a succesului dezvoltării unei organizații - http://www.elitarium.ru/metody_ocenki_uspeshnosti_razvitija_organizacii/

19. Necesitatea și oportunitatea strategiei. - http://www.portal-u.ru/strm1/strneobhod

20. Necesitatea managementului strategic, rolul său în condițiile moderne pentru organizațiile rusești. - http://strategic-man.ru/index.php?action=full_article&id=120

21. Necesitatea de a stabili obiective la toate nivelurile de management - http://www.barmashovks.ru/page511/page534/index.html

Rolul și locul strategiei în activitățile întreprinderii. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=14strateg

22. ROLUL ȘI IMPORTANȚA ALEGEREI STRATEGII ÎN ACTIVITĂȚILE ÎNTREPRINDERIEI. - http://vestnik.osu.ru/2000_3/28.pdf

23. Rolul strategiei în managementul anticriză. - http://www.crisis-manag.ru/index.php?request=full&id=334

24. Strategie: esență și conținut. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=11strateg

25. Management strategic. Strategia organizației și tipurile acesteia: http://www.zarabotu.ru/statyi/Strategicheskoe2.html

26. Planificare strategică. - http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html

27. Esența, sarcinile și caracteristicile managementului strategic. Strategia și rolul acesteia în managementul organizației. Clasificarea strategiilor și caracteristicile acestora. Etapele dezvoltării și implementării strategiei de management. - http://ifreestore.net/1677/87/

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul, sarcinile și funcțiile planificării strategice, etapele și principiile acesteia, limitările în organizație. Strategii de creștere diversificată și concentrată, descrierea comparativă a acestora. Analiza si imbunatatirea strategiei de dezvoltare a companiei.

teză, adăugată 18.03.2015


Rolul managementului strategic în organizarea întreprinderii. Etape de dezvoltare și implementare a strategiei, metode de analiză strategică. Analiza SWOT a activităților companiei pe exemplul SRL „Uyut”. Calculul eficienței economice a măsurilor.

teză, adăugată 03.01.2013


Caracteristici ale dezvoltării strategice a organizației: conceptul, clasificarea și caracteristicile strategiilor de bază. Metode de formare a unei strategii de dezvoltare bazată pe identificarea punctelor de creștere. Analiza sistemului de management strategic la întreprinderea Euroset.

lucrare de termen, adăugată 19.04.2010


Baze teoretice pentru dezvoltarea strategiei unei organizații. Analiza activităților SRL „Korund-F”. Caracteristicile mediului extern ca factor în implementarea managementului strategic al activităților SRL „Korund-F”. Recomandări pentru dezvoltarea strategiei unei organizații.

lucrare de termen, adăugată 14.08.2010


Concepte și elemente de bază ale strategiei de management. Metode de analiza a pietei. Strategii competitive în managementul strategic. Industria și analiza competitivă a organizației. Alegerea unei strategii competitive. Calculul eficienței economice a proiectului.

lucrare de termen, adăugată 26.06.2013


Managementul strategic: esența și funcțiile sale. Principiile managementului strategic. Structura planificării strategice, avantajele și dezavantajele acesteia. Strategia organizației, principalele sale tipuri și principii de alegere. Conceptul de integrare verticală.

test, adaugat 03.06.2010


Abordări ale dezvoltării strategiei unei organizații pe piață: concept, conținut, simboluri și alegerea corectă. Strategii funcționale, de portofoliu și de afaceri. Implementarea strategiilor de creștere și contracție concentrate, integrate, diversificate.

test, adaugat 22.07.2014


Strategia, rolul ei în succesul organizației. Formarea bazei pentru luarea deciziilor strategice corporative care creează valoare companiei. Specificul strategiei de diversificare, avantaje și dezavantaje. Tipuri de strategii de creștere diversificate.

lucrare de termen, adăugată 18.08.2011


Procesul de management strategic. Cinci sarcini ale managementului strategic. Formarea unei viziuni strategice, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiei. Direcția de dezvoltare a companiei. Dezvoltarea strategiei unei organizații pe exemplul McDonald's.

lucrare de termen, adăugată 22.09.2010


Caracteristicile strategiei de integrare verticală și a strategiei de restrângere a afacerii - dezintegrarea și externalizarea în Belarus, îmbunătățirea acesteia. Avantajele strategice ale transferului de funcții ale uneia sau mai multor verigi ale lanțului valoric către parteneri externi.

STRATEGIE DE AFACERI

Fiecare companie de succes trebuie să aibă o strategie de dezvoltare a afacerii, realizând că aceasta este foarte importantă pentru obținerea unui nou succes în viitor.

Strategie de afaceri este un model integrat de acțiuni menite să atingă obiectivele companiei. Conținutul strategiei este un set de reguli de decizie utilizate pentru a determina principalele direcții de activitate. Cu alte cuvinte, este un plan pentru modul de mutare a companiei de unde se află acum până unde dorește să fie. Adică, găsirea unei modalități de a-ți atinge obiectivele de afaceri.

Următoarele elemente influențează alegerea unei anumite strategii de afaceri:

• piaţă
• industrie
• produs fabricat
• tehnologie aplicată
• locul companiei pe piața industriei

Cum să dezvolți o strategie de afaceri eficientă?

Atunci când alegeți o strategie, este necesar, în primul rând, să găsiți răspunsuri la următoarele întrebări importante:

1. Ce produs (serviciu) oferă compania dumneavoastră spre vânzare?
2. Pentru ce clienți și pentru ce piață este conceput produsul (serviciul) dvs.?
3. De ce au nevoie clienții de serviciul pe care îl oferiți?
4. Cine sunt principalii tăi concurenți? Care este cota lor de piata?
5. Care sunt principalele puncte forte ale concurenților tăi?
6. Care sunt principalele puncte slabe ale concurenților tăi?
7. Care sunt alternativele tehnice la produsul (serviciul) dvs.?
8. Care sunt punctele forte ale companiei tale?
9. Care sunt punctele slabe ale companiei tale?
10. Ce strategii ar trebui aplicate pentru a profita la maximum de punctele tale forte?
11. Cultura corporativă se potrivește cu obiectivele?
12. Care sunt oportunitățile promițătoare în direcția aleasă?
13. Ce potenţiale ameninţări şi riscuri pot fi în direcţia aleasă?

Pe baza răspunsurilor primite, puteți elabora un plan pentru a vă atinge obiectivele, puteți identifica posibile opțiuni pentru rezolvarea acestei probleme și puteți evalua resursele și oportunitățile. Și începeți să luați măsuri. Dar trebuie amintit că Procesul de elaborare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se încheie cu stabilirea direcțiilor generale, a căror promovare va asigura creșterea și consolidarea poziției companiei.

Strategia formulată ar trebui utilizată pentru a dezvolta proiecte strategice folosind metoda de căutare. Rolul strategiei în căutare este, în primul rând, de a ajuta la focalizarea atenției asupra anumitor domenii și oportunități; în al doilea rând, să renunțe la toate celelalte posibilități ca fiind incompatibile cu strategia.

Strategia în companie este dezvoltată și implementată la toate nivelurile de management strategic:

"Primul nivel. Corporativ”. Prezent în companii care operează în mai multe domenii de activitate. Aici se iau decizii privind achizițiile, vânzările, lichidările, reprofilarea anumitor domenii de afaceri, se calculează corespondențele strategice între domeniile de afaceri individuale, se elaborează planuri de diversificare și se realizează managementul global al resurselor financiare.

"Al doilea nivel. domenii de afaceri”. Nivelul primilor lideri ai organizațiilor nediversificate, sau complet independente, responsabili de dezvoltarea și implementarea strategiei zonei de afaceri. La acest nivel se elaborează și se implementează o strategie pe baza planului strategic corporativ al cărui scop principal este creșterea competitivității organizației și a potențialului competitiv al acesteia.

"Al treilea. Funcţional". Nivelul șefilor de domenii funcționale: finanțe, marketing, cercetare și dezvoltare, producție, management al personalului etc.

"Al patrulea. Liniar". Nivelul șefilor de departamente ai organizației sau părțile sale geografice îndepărtate, de exemplu, reprezentanțe, sucursale.

Strategia de afaceri nu este universală și duce întotdeauna la succes. Succesul afacerii, ca și strategia în sine, este o ecuație cu multe variabile. Unde te va duce strategia depinde în întregime de tine. Dar faptul că aceasta, strategia, ar trebui să fie, este fără ambiguitate.

CAPITOLUL 4. STRATEGIA SOCIO-ECONOMICĂ CUPRINȚĂ A ÎNTREPRINDERIEI

Acest capitol este într-un sens central pentru Manual. Conține aproape toate informațiile metodologice necesare formării unei strategii cuprinzătoare de întreprindere. Conținutul acestui capitol permite cititorului să-și formeze o înțelegere detaliată și detaliată a structurii strategiei și a elementelor acesteia. Dacă o întreprindere este un organism holistic, atunci strategia sa ar trebui să fie cuprinzătoare, luând în considerare relația dintre subsistemele individuale ale întreprinderii și influența mediului extern asupra acestora. Se arată ce rol joacă potențialul întreprinderii și al afacerii în ansamblu în conturarea strategiei. Au fost identificate opt direcții independente care corespund diverselor aspecte relativ independente și interdependente ale activităților întreprinderii și constituie împreună o strategie cuprinzătoare a întreprinderii, iar pentru fiecare direcție sunt prezentate principalele opțiuni pentru o alegere strategică. Fiecărei direcții ale strategiei este dedicat un paragraf separat, care definește elementele strategiei, oferă (sau oferă link-uri către alte capitole ale cărții) exemple și recomandări necesare pentru formarea independentă a unei strategii la nivelul întreprinderii. Se propune un „arborele strategic” ramificat, care reprezintă principalele opțiuni pentru alegerea strategică a unei întreprinderi.

4.1. Esența și structura strategiei întreprinderii

Termenii „strategie”, „decizii strategice” au fost folosiți în mod repetat în capitolele anterioare ale acestui manual. Cu toate acestea, în loc de o definiție precisă, calculul a fost pe o înțelegere intuitivă a acestor cuvinte. Acest paragraf oferă o clarificare a acestor concepte în legătură cu strategia și deciziile strategice privind managementul întreprinderii. De remarcat că interpretările conceptului de „strategie” propuse aici nu sunt singurele; în literatura educațională și științifică privind managementul și planificarea strategică în întreprinderi (Akoff, 1972; Ansoff, 1989; Karlof, 1991; Economic Strategy of the Firm, 1995; Fundamentals of Entrepreneurial Activity, 1996; Glynn, Markova, Perkins, 1994; King, Cleland, 1982 etc.) sunt date alte opțiuni. Astfel, în muncă (Ansoff, 1989) strategia este definită ca „un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale”, iar în muncă (Evenko, 1996) strategia este înțeleasă ca „concretizarea căii de dezvoltare a o întreprindere bazată pe dinamica mediului extern prin formularea de obiective pe termen lung, căutarea resurselor pentru a le atinge și planificarea acțiunilor specifice pentru viitor. În ciuda faptului că conținutul general al strategiei este înțeles într-un mod mai mult sau mai puțin similar, este necesar să se dea, dacă este posibil, o definiție neechivocă și instrumentală a strategiei în acest context.

Termenul de „strategie” (din grecescul stratos – armata, acum – eu conduc) are o origine militară. Inițial, strategia a fost înțeleasă ca artă a războiului. Din moment ce războaiele au fost (și, din păcate, încă sunt) cele mai importante evenimente din viața oamenilor, popoarelor, țărilor, conceptul de „strategic” în sensul de „cel mai important”, „definitiv” a trecut în terminologia managementului. ca un intreg, per total.

În consecință, termenul „decizii strategice” desemnează decizii care au o importanță fundamentală pentru funcționarea afacerii și implică (dacă sunt implementate) consecințe pe termen lung și inevitabile. Astfel, două caracteristici sunt folosite ca semn distinctiv al deciziilor strategice - ireversibilitatea și consecințele pe termen lung. Aceasta înseamnă că implementarea deciziilor strategice modifică potențialul întreprinderii, iar revenirea la starea anterioară a obiectului de control, dacă este posibil, necesită mult timp, resurse sau efort. Evident, deciziile de acest fel se iau mai devreme sau mai târziu în orice întreprindere, chiar și acolo unde însăși conceptul de strategie nu este folosit. Conducătorii unei astfel de întreprinderi, precum eroul lui Molière, vorbesc limbajul „prozei strategice” fără să bănuiască. Dezavantajul acestei situații este că, fără a distinge deciziile strategice de cele tactice și operaționale, managerii de întreprindere nu acordă atenția pe care o merită pregătirii și analizei deciziilor strategice.

Este tipic pentru deciziile strategice ca acestea să fie luate prin alegerea dintr-un set discret de opțiuni cunoscute dinainte. În practica întreprinderilor, astfel de decizii au inclus în mod tradițional planuri de reconstrucție majoră, extindere sau lichidare a producției, o schimbare radicală a profilului sau specializarea unei întreprinderi. În ultimii ani, în legătură cu procesele de privatizare, la cele strategice s-au adăugat decizii privind tipul și proprietatea drepturilor de proprietate asupra proprietății și produselor întreprinderii în sine. Astfel, deciziile strategice au existat dintotdeauna, deși necesitatea pregătirii și adoptării lor la nivelul întreprinderii sub control centralizat a fost limitată.

Care sunt deciziile strategice? Pentru a răspunde la această întrebare, putem clasifica procesele care alcătuiesc activitățile întreprinderii astfel. O varietate de procese tehnice, economice, financiare, sociale și de altă natură care au loc la întreprindere pot fi împărțite în trei grupuri:

Procese de utilizare a potențialului existent pentru producția de produse, efectuarea muncii și prestarea de servicii („ producție»);

procesele de creare, construire și modernizare a potențialului unei întreprinderi („ reproducere»);

Procese care asigură crearea și dezvoltarea celei mai reproductive baze a întreprinderii (" reproducere reproducere»).

Folosind această clasificare, este posibilă structurarea adecvată a deciziilor luate la nivelul conducerii întreprinderii. Deciziile privind utilizarea potențialului existent al bazei de producție, este recomandabil să se facă referire tactic(Fig. 4.1.1). Cele mai importante decizii privind procesele de formare (creare, completare, schimbare) potenţialului pot fi atribuite strategic. În cele din urmă, ar putea fi numite decizii care determină potențialul de dezvoltare a bazei reproductive super-strategic.

Orez. 4.1.1. Principalele procese de producție și reproducere și clasificarea deciziilor privind managementul întreprinderii

Deciziile de al doilea și al treilea tip (strategic și superstrategic) vor fi combinate sub termenul general „decizii strategice”.

Aș dori să subliniez importanța deciziilor de al treilea tip. Deseori se crede că cel mai important lucru pentru o întreprindere este gestionarea adecvată a resurselor disponibile pentru producerea produselor care sunt solicitate. Cu toate acestea, și mai important pentru viața întreprinderii în ansamblu este sistemul și mecanismul de luare a deciziilor. Aceste componente ale întreprinderii sunt cele care determină ce fonduri vor fi alocate pentru dezvoltare, dacă vor fi plătite dividende (ceea ce afectează semnificativ poziția întreprinderii pe piața de valori), etc.

Deciziile strategice (în sensul larg al cuvântului) stau la baza strategiei întreprinderii. Aceeași strategie a întreprinderii, prin urmare, ar trebui să fie ca un cadru pe care se bazează sarcini specifice, decizii privind problemele individuale ale funcționării întreprinderii.

Să definim acum mai precis conceptul de strategie de întreprindere. Există trei abordări ale definiției sale. Prima se bazează pe structurare spațiul țintă (sfera) întreprinderii- reprezentari ale unor persoane interesate de activitatile intreprinderii, cca dorit starea, rezultatele și evoluția întreprinderii. Aceste persoane pot include reprezentanți ai conducerii, angajați, acționari, investitori, cumpărători de produse, furnizori etc. (A se vedea paragraful 1.1.). În funcție de gradul de detaliere sau, dimpotrivă, de generalizarea acestor reprezentări în spațiul țintă, se disting cinci niveluri de descriere: misiune, strategie, scopuri, sarcini și acțiuni (ultimul element este, parcă, granița dintre sfera țintă și comportamentală).

Misiune (crezul de afaceri, „filozofie”)întreprinderi - un set de atitudini și principii generale care determină scopul și rolul unei întreprinderi în societate, relațiile cu alte entități socio-economice.

Strategie- un set de decizii interdependente care determină domeniile prioritare de resurse și eforturi ale întreprinderii pentru a-și implementa misiunea.

Goluri– descrierea stărilor finale și intermediare ale întreprinderii în timpul implementării strategiei.

Sarcini- precizarea scopurilor întreprinderii în raport cu diverse domenii de activitate ale acesteia.

Acțiuni- activitati pentru atingerea scopurilor.

Misiunea unei întreprinderi (afaceri) este de obicei o formulare destul de concisă și, în același timp, foarte încăpătoare, parcă ar absorbi ideile întreprinderii (omul de afaceri) despre mediu (vezi capitolul 1), propriile capacități și pretenții și scopul a întreprinderii (afacerii). Un exemplu de declarație de misiune a companiei Matsushita Electric Products: „A fi un bun membru al comunității industriale; îmbunătățirea vieții sociale a oamenilor; a produce din abundență ieftine, „ca apa”, aparate de uz casnic” (Kono, 1987). Este clar că pentru a formula misiunea companiei este necesar să se țină cont și să se prelucreze o cantitate semnificativă de informații atât despre mediul extern cât și cel intern al companiei, inclusiv despre gradul de stabilitate a mediului politic, orientarea statului. spre sprijinirea dezvoltării industriei; privind regimurile fiscale; privind dinamica nivelului costurilor de tranzacție în industrie etc. (a se vedea paragraful 1.2).

În ciuda generalității declarației de misiune, aceasta nu este invariabilă și se poate modifica pe măsură ce firma în sine sau condițiile de funcționare a acesteia (inclusiv condițiile macroeconomice și sociale) evoluează. Cu toate acestea, procesul de dezvoltare a unei noi misiuni ar trebui să aibă loc sub patronajul și controlul atât al conducerii de vârf a companiei, cât și al reprezentanților tuturor persoanelor interesate de activitățile întreprinderii, deoarece aceasta implică și o schimbare a tuturor celorlalte elemente ale spațiu țintă.

Astfel, structurarea sferei țintă aici se face sub forma unui sistem ierarhic, în care fiecare nivel ulterior trebuie considerat ca un anumit rafinament al celui precedent. La rândul său, un nivel superior apare ca o sinteză a unuia sau mai multor niveluri inferioare.

Este important ca cu aceasta abordare strategia este văzută ca o unitate organică a scopurilor și mijloacelor de implementare a acestora.

De remarcat că obiectivele sunt aduse la un nivel inferior de generalizare, întrucât formularea scopului ar trebui să aibă un grad suficient de specificitate pentru a putea vorbi despre gradul de implementare a unui anumit scop. În special, pentru aceasta este de dorit ca descrierea obiectivului să includă unele valori ale indicatorilor măsurați pe scale mai mult sau mai puțin semnificative - scară cantitativă, de diferență sau de raport.

Pe baza acestor ipoteze, lanțul de elemente tipice zonei țintă arată astfel: „misiune – strategie – obiective – sarcini”.

În același timp, se cunoaște o reprezentare ușor diferită a structurii spațiului țintă, în care strategia și scopurile sunt interschimbate: „misiune – obiective – strategie – sarcini”. Aici, strategia este văzută în primul rând ca metoda de implementare obiective. Cu această abordare însă, obiectivele își pierd certitudinea, iar legătura lor cu misiunea se pierde în mare măsură sau este rezultatul unei alegeri arbitrare. Pentru strategie ca descriere complexă a unei întreprinderi, la rândul său, locul dintre „obiective” și „obiective” pare a fi destul de îngust. Prin urmare, prima ierarhie pare mai logică.

A doua abordare a definirii conceptului de strategie se bazează pe sinteza strategiei pe baza deciziilor strategice individuale. Strategia este definită ca un set integral de decizii strategice interconectate suficient pentru a descrie domeniile cheie ale întreprinderii. Legătura dintre strategie și misiune nu este subliniată aici, iar atenția principală este acordată completității și consistenței sistemului de decizii strategice.

În cele din urmă, a treia abordare este reprezentată de diverse opțiuni combinate.

În cele din urmă, cu orice abordare implementată cu suficientă consecvență, conținutul strategiei ar trebui să fie același. Avantajele primei abordări sunt legate de „încorporarea” a priori a strategiei în sistemul spațiului țintă, avantajele celei de-a doua abordări sunt legate de legătura mai strânsă dintre strategie și deciziile care o implementează.

De remarcat că consecințele „strategice” pot avea decizii foarte diferite în ceea ce privește gama și volumul producției, relațiile cu furnizorii și consumatorii, dezvoltarea socială, salariile și alte domenii ale întreprinderii. Adoptarea unor decizii operaționale, nestrategice, fără a se baza pe atitudini strategice, privează deciziile operaționale de validitate și consecvență. Acest lucru i-a determinat pe mulți lideri de afaceri (în primul rând în Statele Unite, la începutul anilor 1970) la nevoia de a izola planificare strategica ca zonă separată de activitate managerială (Ansoff, 1989). Scopul și rezultatul planificării strategice este formarea unei strategii a întreprinderii - un sistem de decizii strategice convenite de comun acord în principalele domenii de activitate și dezvoltare ale întreprinderii, care determină comportamentul său intern și extern.

Conceptul de „potențial” al unei întreprinderi este strâns legat de conceptele de „strategie” și „decizii strategice”. În orice moment, întreprinderea are un potenţial socio-economic bine definit. În sensul cel mai general, poate fi caracterizat ca un ansamblu de resurse „strategice” la dispoziția întreprinderii, care au o importanță decisivă pentru posibilitățile și limitele de funcționare a întreprinderii în anumite condiții. Aici sunt necesare două clarificări.

În primul rând, resursele strategice ar trebui să includă acele tipuri de resurse, al căror volum și structură pot fi modificate semnificativ doar prin adoptarea și implementarea unor decizii strategice adecvate. În al doilea rând, pentru o formulare mai detaliată a definiției potențialului, este necesar să se precizeze condițiile în care întreprinderea va funcționa. Dacă vorbim, de exemplu, de lucrul în condițiile unei crize de plăți, atunci resurse precum active financiare sau alte active lichide, linii de credit de încredere stabilite etc., acționează ca resurse strategice. Dacă se ia în considerare activitatea unei întreprinderi în condițiile unei crize energetice, alte tipuri de valori apar ca resurse strategice. În condiții normale, resursele care asigură obținerea de avantaje competitive de către o întreprindere ar trebui considerate componente potențiale: tehnologie dovedită, echipamente avansate, resurse intelectuale, brevete etc. În esență, aceasta este exact situația descrisă în teoria „cinci forțe ale competiției” de M. Porter (Porter, 1985).

Potențialul întreprinderii nu este o valoare constantă. La fel ca și alte elemente de producție, este supusă modificării. Cu toate acestea, în comparație cu alte caracteristici ale întreprinderii, în condiții normale, aceasta prezintă un grad mai mare de stabilitate, prezintă un răspuns lent și slăbit la impacturile pozitive. În același timp, influențele distructive pot avea totuși un efect destul de rapid. De exemplu, de îndată ce un furnal este oprit la o întreprindere metalurgică, potențialul său poate scădea brusc la aproape zero. Consolidarea capacității are, de asemenea, un efect lent asupra performanței curente a întreprinderii; influența potențialului, așa cum ar fi, este distribuită pe o perioadă lungă de timp.

Desigur, potențialul unei întreprinderi (ca, într-adevăr, al oricărui alt sistem complex, cum ar fi o persoană reală) pare a fi o categorie oarecum abstractă. Granițele sale sunt vagi, factorii nu sunt pe deplin definiți, iar impactul asupra proceselor curente este indirect. Dar, în același timp, această categorie este foarte specifică, deoarece aproape fiecare decizie poate avea asupra lui (și prin intermediul lui asupra întregii istorii ulterioare a întreprinderii) fie un impact pozitiv, fie un impact negativ grav.

Se numește un sistem de management al întreprinderii bazat pe planificare strategică, completat de un mecanism de coordonare a deciziilor curente - tactice și operaționale - cu cele strategice, precum și de un mecanism de ajustare și monitorizare a implementării unei strategii. sistem de management strategic.

Planificarea strategică diferă de planificarea pe termen lung, binecunoscută în fosta URSS, prin două trăsături principale (excludem din considerare diferența de natură a funcționării unei întreprinderi într-o economie centralizată și cea de piață) - diferențe în „ orizont” şi subiectul planificării. „Orizontul” unui plan pe termen lung este stabilit în mod unic înainte de formarea acestuia (5, 7, 10, 15, 20 de ani, etc.), în timp ce strategia întreprinderii se formează pe o perioadă nedeterminată. Durata acestuia depinde de dezvoltarea mediului extern al întreprinderii sau de apariţia unor evenimente interne care modifică mediul strategic al întreprinderii. Termenul de planificare strategică poate fi definit în mod condiționat ca „previzibil”, adică apariția unor schimbări în componența factorilor strategici care nu au fost luați în considerare anterior poate necesita o revizuire a strategiei.

În cele din urmă, strategia întreprinderii trebuie să fie distinsă de politicieniîntreprinderilor. Politica întreprinderii determină intențiile declarate ale organizației. Este conceput pentru a orienta procesul de luare a deciziilor în direcția corectă pentru strategie. Prin urmare, conceptul de „strategie” este mai larg și mai fundamental decât conceptul de „politică”.

1. Strategia pieței de mărfuri- un set de decizii strategice care determină gama, volumul și calitatea produselor și modalitățile de comportament ale întreprinderii pe piața de mărfuri.

2. Resurse și strategie de piață- un set de decizii strategice care determină comportamentul unei întreprinderi pe piața de producție, a factorilor financiari și de altă natură și a resurselor de producție.

3. Strategia tehnologiei- decizii strategice care determină dinamica tehnologiei întreprinderii și influența factorilor de piață asupra acesteia.

4. Strategia de integrare- un set de decizii care determină integrarea interacțiunilor funcționale și manageriale ale unei întreprinderi cu alte întreprinderi.

5. Strategia financiară și de investiții- un set de decizii care determina modalitatile de atragere, acumulare si cheltuire a resurselor financiare.

6. Strategia socială- un set de decizii care determină tipul și structura echipei de angajați ai întreprinderii, precum și natura interacțiunii cu acționarii acesteia.

7. Strategia de management- un set de decizii care determină natura managementului întreprinderii în implementarea strategiei alese.

Recent, multe întreprinderi și-au restructurat producția internă, structura tehnologică, organizațională și managerială, redistribuind drepturile și responsabilitățile diferitelor departamente și subsisteme. În acest sens, pare oportună în această etapă a dezvoltării economice să se evidențieze o secțiune suplimentară a strategiei.

8. Strategia de restructurare- un set de decizii pentru a aduce structura de producție-tehnologică și organizatorică-managerială în concordanță cu condițiile și strategia schimbate a întreprinderii.

Planificarea strategică se caracterizează prin utilizarea grupărilor tipice de clasificare a opțiunilor private individuale pentru alegerea direcțiilor și a naturii dezvoltării. Formarea strategiilor implică alegerea uneia dintre mai multe (de obicei nu mai mult de zece) opțiuni pre-proiectate într-o anumită zonă, în funcție de factorii strategici externi și de alegerea făcută anterior.

În general, complexul de planificare strategică include următoarele elemente:
Definirea caracteristicilor de clasificare a opțiunilor strategice;
clasificarea strategiilor;
Formarea de opțiuni strategice elementare (de bază);
determinarea structurii setului de opțiuni de bază pentru combinarea lor la crearea opțiunilor complexe;
formarea de opțiuni strategice complexe;
definirea criteriilor de comparare a opțiunilor;
· analiza și compararea opțiunilor complexe pentru a determina fezabilitatea și eficacitatea;
selectarea unei strategii cuprinzătoare;
· definirea criteriilor de revizuire a strategiei acceptate;
Crearea unor versiuni simplificate ale strategiei adoptate pentru informarea diferitelor categorii de persoane interesate de activitățile întreprinderii;
dezvoltarea mecanismelor de implementare a strategiei;
· dezvoltarea mecanismelor de monitorizare a conformării deciziilor luate la întreprindere cu strategia aleasă.

În practică, dezvoltarea unei strategii este implementarea următorilor pași:
clarificarea limitelor întreprinderii, identificarea acesteia în mediile economice, de afaceri, administrative și de altă natură din sistemul economiei de piață;
· analiza potenţialului strategic al întreprinderii;
· determinarea în conformitate cu potenţialul întreprinderii a posibilelor zone de management;
· analiza pieței produselor din zona determinată de potențialul strategic al întreprinderii - zona de management;
poziționarea întreprinderii în zona de management;
definirea strategiei tehnologice;
formarea opțiunilor și alegerea strategiei de piață a mărfurilor a întreprinderii;
formarea opțiunilor și alegerea strategiei resurse-piață a întreprinderii;
· analiza posibilităţilor de creare a unei zone de integrare a întreprinderii, determinarea strategiei de integrare a întreprinderii;
· dezvoltarea strategiei financiare şi investiţionale a întreprinderii;
dezvoltarea opțiunilor și alegerea strategiei sociale a întreprinderii;
· definirea strategiei de management.

Aceste etape pot fi repetate și ajustate în cursul formării strategiei. Aș dori însă să subliniez următorul punct fundamental: în succesiunea inițială, de bază, de etape, analiza potențialului întreprinderii trebuie să precedă analiza pieței. Acest lucru se datorează faptului că, fără a cunoaște potențialul, este imposibil să se determine care parte a pieței ar trebui să fie supusă celei mai detaliate cercetări. Este clar, așadar, cât de important este procesul de analiză a potențialului întreprinderii.

După cum se poate observa din lista de etape de mai sus, crearea și implementarea unei strategii este o procedură destul de consumatoare de timp. Cu toate acestea, semnificația pentru întreprindere a acestui proces depășește cu mult costurile implementării acestuia. Cert este că procesul de înțelegere a situației în sine, discuția ei colectivă, analiza diferitelor opțiuni de acțiune în anumite domenii ale activității întreprinderii aduc mari beneficii, cresc gradul de consistență și validitate a procesului decizional și a managementului întreprinderii ca întreg. De asemenea, este important ca în procesul de discutare a strategiei, managementul să se îmbunătățească, echipa să se consolideze, iar nivelul contradicțiilor să scadă în interesul proprietarilor, managerilor și angajaților întreprinderii.

După ce am clarificat astfel conceptul de strategie integrată a unei întreprinderi și am descris imaginea generală a formării unei strategii, ne putem opri asupra rolului strategiei în viața unei întreprinderi. Acest rol, așa cum arată un studiu al activității celor mai avansate firme din țările străine dezvoltate, este ambiguu. Următoarele fațete ale acestui rol ies în evidență.

1." Strategia ca exemplu»

Această viziune asupra strategiei o privește retrospectiv. Într-un anumit sens, aceasta este cea mai importantă viziune asupra strategiei, deoarece strategiile care sunt efectiv implementate reunesc rezultatele tuturor planurilor, deciziilor și acțiunilor desfășurate de întreprindere.

„Strategia ca model” este o strategie implementată care a fost înțeleasă și formalizată într-un anumit mod după un anumit timp după implementare. Rezultatul acestor acțiuni este un model de strategie, similar cu mostrele de produse ale companiei expuse în showroom. Acest eșantion este folosit ulterior pentru a forma alte strategii care țin cont de condițiile modificate. În plus, o astfel de strategie determină în mare măsură reputația și imaginea întreprinderii.

O serie de astfel de modele strategice în strategia produsului-piață sunt larg cunoscute din istoria celor mai de succes firme, variind de la modelul care reflectă filosofia „orice culoare (a unei mașini) este bună, atâta timp cât este neagră” până la model care reflectă o atenție sporită acordată reacțiilor pieței: îmbunătățirea calității, diferențierea și competitivitatea prețurilor; nevoia de inovare și schimbare rapidă. Conceptul de marketing este văzut clar în ultimul eșantion.

„Strategia ca exemplu” permite o reprezentare ierarhică sub forma unui set de dezvoltări din ce în ce mai detaliate: de la o descriere grosieră la o reglementare detaliată. Având în vedere cele date în Cap. 2 caracteristici ale transformării afacerii, putem propune următorul lanț de schimbări structurale, reflectând tendințele din dinamica deplasării concentrării eforturilor în „modele strategice”: „producție -> finanțare -> vânzări -> marketing -> concurență -> oameni -> inovare -> responsabilitate socială" .

O privire suplimentară asupra problemelor tiparelor strategice este asociată cu modelarea „scheletelor întreprinderii” (structuri de management al întreprinderii) de la structuri simple la funcționale, la structuri fracționale și matrice. Aceste schimbări structurale, în opinia multor economiști străini, ar trebui să conducă la crearea unor structuri care să fie mai adecvate modelelor de strategie multifuncțională dezvoltate la întreprindere pe măsură ce aceasta se dezvoltă. În ciuda tendinței generale către modele de strategii care presupun ca angajați oameni „de încredere”, „conectați prin apartenența la firmă”, „asumarea responsabilității pentru rezolvarea tuturor problemelor”, recent în lucrările teoretice din Occident și în activitățile practice ale managerii , aparținând grupului „liderilor anticriză” (p. 1.7.) tind să revină la structuri birocratice mai „centripete”, caracteristice în multe privințe epocii pre-perestroika din Rusia.

2." Strategia ca putere»

Din acest punct de vedere, strategia este privită ca rezultatul unui proces politic de interacțiune între toate persoanele interesate de producție, acordând puteri de urgență celor care sunt chemați să implementeze această strategie. În sens general, atât cei care au puterea, cât și cei care ar dori să o aibă, influențează producția. În multe cazuri, puterea efectivă în întreprinderi este inevitabil împărțită, iar această separare se face indiferent de interese, principii de dezvoltare a întreprinderii sau gradul de democrație în luarea deciziilor. Puterea este fragmentată pur și simplu pentru că niciun individ nu poate controla toate aspectele dorite ale organizației. Acest lucru presupune ca liderii să controleze structura schimbării puterii, o modalitate de a înlocui în timp oamenii care controlează resursele de bază ale întreprinderii.

În mediul rețelelor globale de informații din ultimul deceniu, apare în mod firesc o situație în care puterea distribuită într-un număr mare de oameni, evenimente și alte fenomene pot apărea oriunde într-un mediu de rețea interconectat și pot afecta dezvoltarea strategică internă a companiei. Pozițiile de putere fac posibilă definirea restrânsă a sarcinilor de gestionare a sistemelor de administrare și producție. De asemenea, facilitează construirea sistemelor de planificare folosind extrapolări și așteptări. Situațiile în care alți actori, nu mai puțin puternici apar la orizont, necesită un răspuns sub forma unui „acord politic”. Puterea distribuită necesită un management separat, strict direcționat, precaut, grijuliu, inerent managerilor de tipul „schimbător ascuțit” și „lider anti-criză” (paragraful 1.7.)

Are sens ca majoritatea întreprinderilor autohtone să construiască o structură organizatorică funcțională și o strategie adecvată, ținând cont de apariția unor situații administrative, politice sau penale acute în orice punct din spațiul de interese ale întreprinderii și de necesitatea unui răspuns adecvat. Ar trebui de așteptat ca întreprinderea să aibă o putere suficientă în raport cu unele grupuri de părți interesate și insuficientă - în raport cu altele. De asemenea, este de așteptat ca poziția generală a puterii într-o întreprindere să se schimbe în timp pe măsură ce relațiile individuale de putere se schimbă între grupurile de părți interesate ale întreprinderii. Fiecare întreprindere este, de asemenea, parte a societății, cu structura sa de putere „economie individuală” foarte distribuită și, prin urmare, necesită un stil de conducere adecvat și feedback adecvat.

Mișcarea către crearea sistemelor de prevenire a crizelor ar trebui să înceapă cu un intervenționism mai activ, sistemic al întreprinderii într-un mediu extern plin de elemente împrăștiate de piață și putere administrativă.

3." Strategia ca poziție competitivă a unei întreprinderi»

Unul dintre obiectivele principale ale întreprinderii este acela de a ocupa o poziție atractivă și productivă în mediul imediat - o poziție care asigură afluxul de capital, resurse umane și alte resurse și facilitează „ieșirea” (vânzarea) de produse și servicii către clienți și alti clienti. În acest caz, trebuie efectuată o eliberare acceptabilă împreună cu asigurarea mijloacelor necesare pentru fluxul proceselor interne și posibilitățile de menținere a viabilității externe. Asemenea teoreticieni ai strategiei competitive precum M. Porter văd principalele sarcini ale strategiei de management în alegerea și menținerea pozițiilor „câștigătoare” în mediul de piață (Porter, 1985). Viziunea căutării avantajului competitiv ca obiectiv principal al managementului întreprinderii a câștigat o influență tot mai mare în ultimul deceniu. Cheia succesului strategic din această poziție este depășirea rentabilității medii a investiției prin dezvoltarea și implementarea de strategii competitive.

Strategia ca poziție competitivă este un subiect deosebit de important pentru liderii de tip „specialist în risc politic” și „preot al competitivității” (paragraful 1.7), întrucât acest concept, pe de o parte, este legat de conceptul de „strategie ca putere”. ” și, pe de altă parte, - capabil să ofere managerului recunoașterea propriilor calificări.

Într-o anumită măsură, acest concept poate fi găsit „între rânduri” despre barierele la intrare, puterea furnizorilor care fac o afacere etc. în conceptul lui M. Porter (Porter, 1985). Procedând astfel, se poate constata că, de fapt, aspectele „politice” și „competitive” ale poziției întreprinderii nu sunt atât de diferite pe cât ar putea părea. Într-o situație în care o întreprindere are multă putere concurențială, cum ar fi o situație de monopol, își poate permite să ignore aspecte ale mediului extern și să se concentreze pe crearea unor structuri eficiente de management, producție și planificare. Pe măsură ce concurenții devin mai puternici, departamentele de management și feedback ale întreprinderii trebuie să se concentreze, de exemplu, pe satisfacerea nevoilor celor mai importanți furnizori și clienți. În situații foarte complexe, conducerea trebuie să dea putere personalului - pur și simplu nu se poate gestiona suficient de rapid sau eficient printr-un sistem centralizat de management al personalului. Într-un astfel de sistem macro rețelele de partajare a puterii și alianțele strategice sunt strategii esențiale pentru succes pe mai multe fronturi.

Trebuie subliniată încă o dată nevoia întreprinderii de feedback-uri multiple.

Avantajul competitiv (excesul menționat mai sus al profitabilității medii din industrie) se realizează prin crearea unei diferențe mai mari între prețul de cost și prețul de vânzare decât cel al principalilor concurenți. Acest lucru, la rândul său, într-un mediu de piață în care concurența inovează în mod constant procesele și produsele, pentru a ajunge înainte necesită o atenție constantă la astfel de obiective precum eficiența, satisfacția clienților, creșterea cotei de piață a produselor și potențialul de inovare. Aceste provocări necesită legături administrative mai complexe, planificare strategică a dezvoltării, o structură organizațională concentrată, valorificarea angajamentului și facilitarea relațiilor.

Trebuie remarcat faptul că, pe măsură ce mediul extern devine mai complex, rolul fundamental și ascuns al concurenței în societate începe să fie contestat de cei care se îndoiesc de adecvarea politicii de concurență de „prosperare în haos” într-un mod deja haotic și de resurse. saraca lume. Această problemă este subliniată de cei care văd pericolul principal în abordarea unei întreprinderi (mai precis, a multor întreprinderi în același timp) de o criză pe calea întăririi competitivității cu orice preț.

În ciuda faptului că accentul tradițional din literatura de management este pus pe rolul avantajului competitiv, puterea de piață a întreprinderii ca generator de produse, conceptul de „poziție” ar trebui extins pentru a include „social”, „natural” și poziții „etice”. Astfel, conceptul de poziție ar putea fi folosit pentru a genera idei utile în rezolvarea unora dintre problemele strategice critice ale societății moderne.

5." Strategia ca sistem de motivare și control al personalului»

Aici, strategia este considerată chintesența caracteristicilor unui sistem promițător de motivare a personalului, iar accentul se pune pe dinamica acestor sisteme ca succese sau eșecuri în activitățile întreprinderii. Stilul de conducere, structurile, sistemele și procesele trebuie, de asemenea, să se schimbe pentru a înlocui elementele învechite ale configurației strategice.

În esență, tabloul schimbărilor în existența externă a unei întreprinderi în contextul așteptărilor părților interesate ca o serie de perioade evolutive care preced și însoțesc pachete de schimbări revoluționare ar trebui să aibă o proiecție adecvată și mobilă asupra sistemului de management al personalului. În același timp, crizele revoluționare reorientează întreprinderea către o nouă etapă în dezvoltarea unui sistem de motivare cu un nou lider la cârmă. Se poate presupune că în continuare fiecare lider de succes la începutul perioadei evolutive este el însuși germenul următoarei revoluții/crize. Prin urmare, un nou sistem de motivare și control al personalului pentru luarea deciziilor ar trebui pregătit în consecință.

6." Strategia ca răspuns la provocările externe»

În perioada modernă a schimbărilor rapide și frecvente neașteptate, este nevoie de un subsistem organizațional și funcțional ca parte a întreprinderii, care este angajată în căutarea, fixarea și înțelegerea problemelor strategice ale întreprinderii pe măsură ce apar și se dezvoltă. Din acest punct de vedere, strategia apare ca unul dintre mecanismele intra-firme care oferă continuu răspunsuri adecvate la noile probleme strategice și „provocări”. Problemele emergente formează „agenda” activității strategice în întreprinderi – fiecare problemă sau provocare trebuie studiată și contracarată cu suficientă eficiență. Un astfel de sistem oferă singura abordare pentru îmbunătățirea competenței „cuprinzătoare” de management strategic și dezvoltarea unei abordări adecvate a formării de programe pentru dezvoltarea managementului strategic.

Dezvoltarea elementelor de management strategic al obiectelor economice la diferite niveluri și formarea așa-numitului stil strategic de management în țara noastră sunt direct legate de trecerea de la o economie controlată central la una de piață. Independența aproape completă în a face nu numai operaționale (cum era într-o anumită măsură mai devreme), ci și deciziile pe termen lung și costisitoare ridică încă probleme dificile oamenilor de afaceri și managerilor de întreprinderi. Dificultățile în rezolvarea acestor probleme, uneori nepregătirea managerilor de la diferite niveluri de a lua decizii strategice rezonabile, echilibrate și gândite sunt unul dintre factorii importanți în procese precum neplățile, încălcarea obligațiilor contractuale, scăderea activității investiționale, încetinirea activității. în ritmul progresului științific și tehnologic în economia națională și un declin general al producției industriale. .

Se poate susține că „calitatea” deciziilor strategice la nivel microeconomic și federal reprezintă un obstacol serios în realizarea potențialului productiv al forței de muncă și resurselor materiale ale țării. Cu toate acestea, autorii nu cunosc niciun sistem integral de management strategic la o întreprindere autohtonă, inclusiv scheme tehnologice dovedite pentru dezvoltarea, implementarea și controlul planurilor strategice. În același timp, conform datelor disponibile, mulți directori de fabrică și personal de conducere superior din fabrici sunt conștienți de necesitatea unor astfel de sisteme.

Pentru o clarificare mai exactă a atitudinii liderilor de afaceri față de problemele de planificare strategică, un grup de autori ai acestui manual, condus de G.B. Kleiner, a realizat un sondaj special. A fost elaborat un chestionar care cuprinde atât întrebări de specialitate privind scopurile, condițiile de aplicare și formele de implementare a planificării strategice, cât și întrebări de verificare, control. Chestionarul a fost trimis la 500 de întreprinderi industriale din diferite regiuni ale Rusiei, conform eșantionului Barometrului Economic Rus (condus de S.P. Aukutsionek). Un total de 150 de răspunsuri au fost primite în etapa inițială și alte 57 de răspunsuri în etapa finală a anchetei la distanță.

Sondajul a arătat că 45,5% dintre liderii de afaceri aveau ceva experiență în planificarea strategică, 12% dintre cei chestionați dezvoltând planuri strategice și folosind practic metode de planificare strategică.

Răspunzând la întrebarea de ce nu au fost elaborate planuri strategice, o mare parte (29%) dintre respondenți au numit lipsa oportunității: „era necesar să supraviețuim, nu să facem planuri”, o parte (18%) se referă la variabilitatea rapidă a mediu și 10% la lipsa de cunoștințe și specialiști în planificare strategică. Aici, se atrage atenția asupra unei proporții destul de mari dintre cei care consideră că motivul neglijării planificării strategice este variabilitatea rapidă a mediului extern (și intern), ceea ce indică o înțelegere nu completă a funcțiilor de planificare strategică de către aceștia: la urma urmei, acesta din urmă, din punct de vedere teoretic, este tocmai mijlocul de combatere a consecințelor negative ale variabilității rapide a mediului.

Aceiași manageri care au experiență în planificarea strategică includ lipsa de ajutoare și recomandări metodologice (25%), nepregătirea angajaților întreprinderii (23%) și incapacitatea de a scăpa de rutina zilnică (20%) și îndoieli între problemele asociate cu aceasta.în oportunitatea dezvoltării (23%).

Principalele domenii de atenție în strategiile actuale sunt: ​​promovarea mărfurilor pe piață; fiabilitatea sprijinului financiar al întreprinderii; reînnoirea gamei de produse; dezvoltarea tehnologiei de producție, ceea ce este destul de consistent cu evaluarea semnificației problemelor cu care se confruntă în mod sistematic managerii intervievați. Această corespondență poate fi considerată o confirmare a corectitudinii răspunsurilor la întrebările chestionarului.

În înțelegere roluri planificarea strategică este de fapt condusă de patru motive principale:
capacitatea de a-și organiza munca ținând cont de perspective (37%);
· capacitatea de organizare a muncii întregului management al întreprinderii, ținând cont de perspectiva împărtășită de toți (21%);
· oferi întregii echipe o viziune clară asupra viitorului (35%);
· capacitatea de a lua decizii curente mai rezonabil (36%).

Alte motive sunt mult mai puțin semnificative pentru cei care au răspuns la această întrebare.

Este interesant de observat că, atunci când răspundeau la întrebarea despre importanța pentru liderii de afaceri a prezenței unei strategii la întreprinderile partenere, majoritatea respondenților într-un fel sau altul au confirmat că partenerii au o strategie în general este important pentru managerii întreprinderilor chestionate.

Cele mai „strategice” pentru respondenți sunt soluțiile tehnice și economice, cu o marjă semnificativă față de acestea, urmate de soluțiile de „vânzări” pe termen lung. Doar un sfert din răspunsuri reflectă o înțelegere comună (funcțională) a deciziilor strategice.

Care este efectul planificării strategice pentru întreprinderile care acordă atenție dezvoltării strategiei? Tabelul 1 oferă răspunsul la această întrebare. 4.1.1.

Tabelul 4.1.1. Distribuția răspunsurilor la întrebarea despre încercările de planificare strategică de către întreprinderi cu situații financiare diferite (în procente)

O analiză a tabelului arată destul de clar că distribuția aproape tuturor răspunsurilor la întrebarea despre încercările de planificare strategică coincide cu distribuția generală a întreprinderilor în funcție de situația lor financiară. Singura excepție este ultimul răspuns: există mult mai puține întreprinderi care își evaluează situația financiară ca fiind proastă. În opinia noastră, aceasta indică un beneficiu destul de tangibil al planificării strategice: aproape 60% dintre cei care cred că ar fi foarte greu acum fără un astfel de plan își evaluează situația financiară ca fiind bună sau normală, în timp ce dintre cei care au ales alte răspunsuri, aceasta cota este în medie jumătate din aceasta.

În prezent, atenția generală din partea afacerilor către strategie este în creștere rapidă. Metode de planificare strategică a rețelei sunt în curs de dezvoltare și implementare, atunci când strategia se formează simultan și în mod coordonat la mai multe întreprinderi legate tehnologic sau funcțional. Apar „tufe” întregi de întreprinderi apropiate teritorial sau conectate funcțional, care funcționează cu o perspectivă strategică agreată (astfel de grupuri de întreprinderi se numesc „sisteme de afaceri”). În același timp, strategiile sunt rareori suficient de complexe, ceea ce le reduce semnificativ realitatea, eficiența și eficacitatea. În acest capitol, dăm o idee despre o strategie cuprinzătoare care include decizii strategice privind toți factorii majori ai întreprinderii.

În această carte, nu descriem în detaliu toate etapele procesului de planificare strategică în întreprinderi, deoarece, în esență, acesta este un subiect independent, strâns legat de studiul diferitelor opțiuni pentru structura organizațională și funcțională internă a unei întreprinderi. Scopul principal al acestui capitol este de a descrie elemente constitutive fiecare secțiune a strategiei, posibilitățile și consecințele alegerii uneia sau alteia opțiuni. Când descriem strategia, urmărim succesiunea celor opt direcții (secțiuni) în care au fost enumerate mai sus. Să începem cu o descriere a opțiunilor pentru strategia de piață a mărfurilor a întreprinderii.