Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

Un manager de categorie competent trebuie să analizeze constant mediul concurenţial pentru a fi la curent cu schimbările din situaţia pieţei. O astfel de analiză este necesară pentru ca Compania să nu rămână blocată mult timp în această etapă de dezvoltare.

Este rezonabil să se analizeze mediul concurențial în stadiul formării unui plan de afaceri și deschiderii unei întreprinderi. Principala metodă de analiză este algoritmul „Cele cinci forțe ale lui Porter”, care se rezumă la următoarele puncte:

• Analiza amenințării apariției unui produs substitut pe piață.
• Analiza amenințării de intrare pe piață a noilor jucători.
• Analiza politicilor de comportament pe piața furnizorilor (canale de vânzare, condiții etc.)
• Analiza politicii de vânzare a concurenților direcți.
• Analiza nivelului mediului concurenţial.

Lucrând în condițiile unei companii cu ridicata și cu amănuntul, datorită matricei largi de mărfuri oferite clientului și absenței unei situații caracterizate prin prezența unei linii de produse exclusive, nu trebuie să ne temem de apariția unei produs de înlocuire. De exemplu, produsele chimice de uz casnic produse de P&G sunt reprezentate de un sortiment pe rafturile firmei comerciale. Desigur, există mulți alți producători de produse chimice de uz casnic, inclusiv noi companii de producție emergente, ceea ce este confirmat de zeci de oferte comerciale. Dar, în același timp, nu a apărut un produs de înlocuire. Sau luați în considerare piața produselor pentru vopsea și lac. Fiecare producator este reprezentat in segmentul sau de piata respectiv, determinat de categoria de pret a produsului. Dacă evidențiem segmentul economiei, vom vedea că partea leului este ocupată de mai mulți producători. Aceasta este o consecință a unui complex de eforturi de marketing pentru cucerirea pieței, ceea ce ne permite acum să menținem ferm o poziție de lider pe piață. Putem spune că nu există un produs similar cu acest produs? El este. Fabricile mici își oferă în mod activ bunurile, dar sunt de o marcă necunoscută sau puțin cunoscută. Promovarea unui brand nou este foarte costisitoare, iar rezultatele nu sunt garantate. Acest produs nu poate deveni un produs înlocuitor. Prin urmare, importanța primului punct este redusă.

Piața modernă din această zonă a vânzărilor angro și mici cu ridicata este saturată și extrem de competitivă, despre asta am vorbit mai sus. Prin urmare, credem că există atât concurenți existenți, cât și apariția altora noi. Pe lângă prezența concurenților direcți, prezența acestora este indicată de centrele de rețea, a căror proximitate este destul de problematică pentru multe companii comerciale. Motivul constă în politica de prețuri a lanțurilor de centre comerciale. Desigur, nicio companie nu va funcționa în pierdere, dar sunt vânzătorii din rețea, datorită nivelului ridicat al vânzărilor și, în consecință, achizițiilor, cei care lucrează cu producători/proprietari de mărci în condiții favorabile și cu un cost minim de intrare. În același timp, un markup rentabil este plasat pe produs. O societate comercială care nu face parte din rețea nu are volumele de vânzări adecvate și este obligată să achiziționeze bunuri de la producător în alte condiții ale contractului, devenind astfel necompetitivă. Modul de a evita o astfel de situație este de a minimiza sortimentul suprapus. Această decizie este aplicabilă în politica societății comerciale cu privire la alți concurenți.

Grupele de produse existente pentru care suprapunerea nu poate fi evitată ar trebui păstrate în același model de preț cu un concurent direct. Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze o analiză constantă a mediului concurențial. În primul rând, trebuie să înțelegeți cine este exact concurentul. Este imposibil să luați o decizie bazată pe o analiză doar a listei de prețuri și să vă concentrați pe o singură piață de vânzare. Când se analizează politica de prețuri de vânzări a unui concurent, este incorect să compari doar listele de prețuri de bază. Listele de prețuri cu un sistem actual de reduceri pentru cumpărător sunt supuse studiului. Prezența și respectarea sistemului de reduceri în sine indică munca competentă a companiei. Sistemul acumulativ ne va permite să sperăm că cumpărătorul va deveni un cumpărător permanent. Decizia de a coopera cu o societate comercială nu este întotdeauna luată din cauza unui preț scăzut sau ridicat, așa că este necesar să se țină cont de alți parametri.

Pentru un cumpărător angro, problema livrării este întotdeauna relevantă. În primul rând, nu fiecare client are la dispoziție transport de marfă sau transport cu o capacitate de transport suficientă. În al doilea rând, călătoria unui cumpărător la o societate comercială necesită o anumită perioadă de timp petrecută pentru alegerea unui produs, documente, colectarea mărfurilor într-un depozit, ambalare și încărcare, timp de călătorie, descărcare pe cont propriu, returnarea unui posibil defect, din nou pe cont propriu. . Este mai convenabil să formați o comandă în funcție de lista de prețuri, pe site-ul companiei sau cu ajutorul unui reprezentant de vânzări, să stabiliți un timp de livrare convenabil și să acceptați mărfurile de la expeditor și să îi returnați eventualele bunuri defecte. Atunci când efectuați o analiză cuprinzătoare a unui concurent, asigurați-vă că țineți cont de posibilitatea de livrare, raza și sincronizarea.

Următorul punct la care merită să acordați atenție este procedura de abordare a căsătoriei. Pentru multe subgrupe de produse, există un procent destul de mare de defecte sau deteriorări. Dacă luăm în considerare companii comerciale de același tip cu aceeași gamă de produse și aceeași preț, dar una dintre companii înlocuiește orice produs defect, atunci nu există nicio îndoială unde va ajunge clientul. Desigur, acest model de lucru nu ar trebui să fie neprofitabil; pentru aceasta, se folosesc ambalaje și asamblare de înaltă calitate, dar aceste costuri sunt pe deplin justificate. Atunci când lucrați pe subgrupe de produse care nu se suprapun, puteți crește pragul de rentabilitate, ținând cont de lucrările la bunuri defecte/spărți, ambalaje, prin creșterea markup-ului cu un anumit procent. Activitatea unei societăți comerciale de înlocuire a mărfurilor defecte este un avantaj incontestabil la alegerea unui partener.

Când analizați lista de prețuri sau prezentarea unui concurent, trebuie să acordați atenție lărgimii gamei de produse. O societate comercială trebuie să satisfacă pe deplin cererea clientului său și să ofere un produs despre care cumpărătorul nu știe încă că este necesar. Nu trebuie să forțați cumpărătorul să viziteze firme competitive în căutarea vreunui produs, caz în care, dacă restul bunurilor necesare sunt disponibile, clientul va trece la o altă firmă, ceea ce nu este interesant și profitabil pentru noi. Desigur, nici o singură companie comercială nu este capabilă să afișeze sortimentul tuturor producătorilor în vitrina sa. Compania trebuie să satisfacă cererea consumatorilor cu produsul de interes sau analogul acestuia, segmentul pe care se concentrează, reținând astfel clientul și crescându-i cifra de afaceri.

Atunci când alege o societate comercială, clientul acordă întotdeauna atenție serviciului. Aceasta înseamnă nu numai munca managerilor de vânzări, ci și a tuturor angajaților companiei. Adesea, relațiile de încredere și de prietenie stabilite în timpul cooperării cu managerul de vânzări obligă clientul să revină din nou la această companie. De mare importanță sunt și munca angajaților din depozit, calitatea și rapiditatea acesteia. Nicio relație caldă cu managerul sau munca sa de înaltă calitate nu va salva cooperarea ulterioară a clientului cu compania dacă lucrătorii din depozit își arată neprofesionalismul. Munca directorilor de vânzări și a depozitarilor, chiar și într-o măsură mai mare, este unul dintre criteriile de alegere a unei companii comerciale.

Una dintre modalitățile de a atrage și de a păstra clienții este prin programe de marketing, sisteme de reduceri pentru clienții obișnuiți, promoții și bonusuri. Acest lucru nu este de mare importanță în determinarea furnizorului actual, dar este un factor frumos pentru cumpărător. Disponibilitate în Politica de prețuri Sistemul de vânzări al companiei de reduceri cumulate vă permite să fiți sigur că cumpărătorul va reveni din nou. Promoțiile de marketing bazate pe principiul „buy-get” vor fi un ajutor suplimentar în acțiunile care vizează reținerea clientului. De asemenea, puteți utiliza reduceri suplimentare la anumite produse. Astfel de promoții pot fi efectuate împreună cu producătorul sau proprietarul mărcii comerciale. Producătorul nu este mai puțin interesat de creșterea vânzărilor decât compania comercială, așa că este bucuros să ofere reduceri suplimentare la anumite articole. Societatea Comercială, proiectând acest bonus asupra unui alt cumpărător, asigură o creștere a cifrei de afaceri.

Avantaje precum parcare comoda, teritoriu securizat, grija pentru client in timpul asteptarii etc., nu sunt fundamentale in alegerea unei companii, dar sunt cu siguranta placute pentru cumparator.

Revenind la analiza politicii de prețuri a unui concurent direct pe piața existentă, este necesar să înțelegem clar ce solicită societatea comercială. Dacă o companie încearcă să rămână singurul reprezentant pe piață pentru anumite subgrupe de produse, atunci costul acestui produs începe să scadă. În acest caz, concurentul nu are de ales decât să scadă și prețul. Astfel, un concurent este scos de pe piață atunci când una dintre părți nu mai este interesată să vândă pentru un anumit subgrup de produse. Dacă Compania nu încearcă să arunce pe piață și să elimine un concurent, merită să mențină costul produsului la același nivel. În cazul în care s-a dezvoltat o marjă de profit scăzută pentru anumite subgrupe de produse, este în puterea concurenților să ajungă la un acord și să formeze un nou model de vânzare pentru subgrupul de produse. În orice caz, în condiții de concurență acerbă pe piață, un manager de categorie responsabil cu politica de prețuri și prețuri de vânzări pentru un anumit subgrup de produse trebuie să efectueze, cel puțin o dată pe lună, o analiză a listei de prețuri și a sistemului de reduceri al concurentului, deoarece acestea sunt parametrii care se schimbă constant. Managerul trebuie să efectueze aceeași analiză pentru un răspuns în timp util atunci când este introdus un nou furnizor sau când prețul unui produs crește. În acest caz, este necesar să se efectueze o analiză și să o salveze într-o bază de date pentru a putea urmări dinamica modificărilor prețurilor.

Modalitățile de analiza a politicilor de comportament ale furnizorilor sunt discutate într-un articol separat.

Astfel, am identificat următoarea responsabilitate funcțională a managerului de categorie - analiza mediului concurențial, stabilirea prețurilor.

Cel mai important factor din mediul extern al unei organizații luat în considerare la efectuarea analizei de marketing este concurența.

Concurenţa este un element al mecanismului pieţei, realizat sub forma interacţiunii dintre subiecţii pieţei şi a luptei dintre aceştia pentru aplicarea cât mai profitabilă a capitalului.

Concurența este principala proprietate a pieței, determinând dorința fiecărei entități de piață de a crea și satisface una sau alta nevoie a societății cu cea mai bună calitate a bunurilor și serviciilor, primind profituri mai mari decât alte entități ale pieței.

Astfel, concurența pe piață este o competiție între subiecții aprovizionării unui produs pentru cele mai bune oportunități de vânzare.

Majoritatea piețelor care funcționează efectiv sunt competitive. în care:

III concurenţa pură apare în cazul mărfurilor omogene cu un număr mare de cumpărători şi vânzători, dintre care niciunul nu influenţează formarea preţului pieţei;

Ш concurența monopolistă se observă pe o piață cu un număr mare de cumpărători și vânzători și prețuri diferite pentru un tip de produs;

Concurența scoligopolistică are loc pe o piață cu un număr mic de vânzători, fiecare dintre aceștia fiind foarte sensibil la politicile de prețuri ale strategiei de marketing a celuilalt;

Un monopol pur există atunci când pe piață există un singur vânzător care își stabilește singur prețurile.

Cunoașterea avantajelor competitive și luarea în considerare a acestora în diferite tranzacții permite firmelor să obțină condiții mai favorabile atunci când efectuează tranzacții comerciale. Avantajul competitiv al unei companii este obținut prin oferirea clienților săi beneficii mai mari atunci când achiziționează un produs. Pentru ca o companie să profite de avantajele competitive, trebuie să efectueze o analiză sistematică a activităților concurenților existenți și potențiali pentru a identifica principalele firme concurente, a le evalua obiectivele, strategiile, punctele forte și punctele slabe ale activităților lor etc.

Compania „Okna Service” operează în condiții de concurență intra-industrială. Adică antreprenorii din aceeași industrie concurează. O astfel de concurență duce la egalizarea prețurilor produselor. În condițiile concurenței oligopolistice în care își desfășoară activitatea compania, toată lumea se străduiește să ocupe o poziție superioară pe piață. Fiecare companie, și sunt multe dintre ele, recurge la metode diferite. Unele reduc prețurile, altele oferă condiții mai favorabile pentru achiziționarea mărfurilor sau adaugă funcții suplimentare produsului, făcându-l mai avansat. Fiecare companie este foarte sensibilă la politicile de prețuri, vânzări și promovare a produselor ale celeilalte în strategia de marketing a celeilalte. Există un oligopol vag, deoarece în această industrie a orașului nostru există aproximativ 20-25 de firme, care în medie împart în mod egal piața.

Pentru a evalua competitivitatea companiei, vom efectua o analiză comparativă cu companiile „Ferestre din plastic” și „EUROcomfort”.

Pentru a face acest lucru, folosim metoda de punctare a nivelului competiției (Tabelul 3.2). Deși scorarea este efectuată în mod voluntar de către experți, aceasta trebuie să se bazeze întotdeauna pe opiniile clienților, ceea ce asigură în general obiectivitatea comparativă a evaluărilor. Pentru a simplifica lucrurile, este recomandabil să folosiți o scală de rating de la 1 la 10 pentru fiecare instrument de marketing, clasificând evaluările în intervalul de la 1 la 2 puncte în funcție de cinci grade de importanță:

a) 1-2 - foarte rău;

b) 3-4 - rău;

c) 5-6 - satisfăcător;

d) 7-8-bun;

e) 9-10 - foarte bine.

Setul de instrumente de marketing utilizate în competiție este foarte divers și depinde de obiectivele de marketing.

Tabelul 3.2. - Evaluarea punctajului nivelului competiției

Din datele din Tabelul 3.2 putem concluziona că, în general, compania Okna Service este cu 3% înaintea principalelor săi concurenți din punct de vedere al competitivității. Pe baza datelor obținute, este necesar să se tragă concluzii, să identifice punctele slabe și să se dezvolte modalități de îmbunătățire a scorurilor scăzute. De exemplu, compania este inferioară ca sortiment față de compania EUROcomfort. În consecință, este necesară extinderea sortimentului existent sau chiar crearea unor noi grupuri de sortimente. În ceea ce privește prețurile favorabile, compania este inferioară companiei „Ferestre din plastic”. Prin urmare, este necesar să aruncăm o privire mai atentă asupra sistemului de prețuri existent, poate să introducem ceva nou sau să aruncăm o privire mai atentă asupra sistemului de prețuri al concurenților. De asemenea, este clar că sistemul de reduceri la compania Plastic Windows este ceva mai bun. Acesta este un factor semnificativ care poate câștiga un potențial cumpărător. Datorită imaginii sale foarte apreciate, cumpărătorii acordă preferință companiei EUROcomfort. În ceea ce privește eficiența publicității și a promovării vânzărilor, compania este inferioară ambilor concurenți. După cum puteți vedea, compania are deficiențe majore la care ar trebui să lucreze, să exploreze noi oportunități, să cerceteze concurenți, să le identifice avantajele competitive pentru a atrage noi clienți în viitor, să genereze mai multe venituri și să se devanseze față de concurenții săi în ceea ce privește dezvoltarea. și generarea de venituri.

Este necesar să se analizeze, să identifice și să se ofere noi avantaje competitive. Acest lucru se poate face folosind Boston Matrix, un model propus de Boston Consulting Group. Matricea este construită pe baza a doi parametri principali: cota relativă de piață a organizației în comparație cu cota principalului concurent și rata de creștere a capacității pieței. Ambii parametri au doar două poziții posibile: ridicat și scăzut. Rezultatul este o matrice formată din patru cadrane (Fig. 3.1):

Figura 3.1. - Boston Matrix

Să ne uităm la fiecare element:

v „Stele”. Acestea sunt produse de vârf (cotă mare de piață într-o industrie în curs de dezvoltare). Prezența unor astfel de bunuri indică un avantaj competitiv ridicat al organizației;

v „Vaci de bani”. Aceste produse au o pondere mare pe o piață stabilă sau cu creștere lentă. Prezența unor astfel de bunuri indică faptul că organizația are anumite avantaje, deoarece aceste produse generează venituri mari care pot fi folosite de organizație atât pentru a-și menține cota de piață, cât și pentru a susține alte produse.

v „Copii dificili”. Acestea sunt produse care au o pondere redusă în comparație cu produsele principalului concurent pe o piață în creștere rapidă. Avantajele competitive ale unei organizații într-o astfel de situație nu sunt evidente. Cu resurse financiare și eforturi semnificative de marketing, o organizație își poate crește prezența pe piață și poate muta aceste produse în categoria Star. În caz contrar, organizația își poate pierde poziția pe piață.

v „Învinși”. Aceste produse generează venituri mici și uneori chiar pierderi. Organizația nu se poate baza pe avantaje competitive și ar trebui, dacă este posibil, să scape de astfel de bunuri decât dacă există un motiv convingător pentru a le păstra.

Produsele aparținând categoriei „Stars” includ produse din grupele RENAU-Sib-Desig și RENAU-Brilliant-Desig. Există o cerere mare pentru ferestre din aceste grupuri de articole. Ferestrele acestor grupuri pot fi atribuite avantajelor competitive ale companiei, deoarece nicio altă companie nu are produse ale acestor grupuri. Acestea dispun de tehnologie avansată de producție și pot fi comandate cu sticlă colorată sau reflectorizantă.

Grupele rămase de produse pot fi clasificate ca „Vaci de numerar”, deoarece generează venituri, dar nu există modificări semnificative în cererea de produse.

Grupul „Perdanți” include ferestre din grupurile GEALAN și Proplex. Există o scădere treptată a cererii pentru aceste grupuri de ferestre. Trebuie schimbat ceva pentru ca aceste bunuri să nu iasă din circulație pe piața de consum și să aducă pe viitor mai multe venituri. Puteți face ajustări la producția în sine, culoarea, textura sau introduceți orice funcții suplimentare.

Avantajele competitive ale companiei Okna Service includ calitatea serviciilor oferite. Consumatorii produselor remarcă calitatea excelentă a serviciilor și produselor oferite. Acesta este un factor important, deoarece dacă vă construiți o bună reputație prin calitatea produsului, consumatorul este de acord să plătească în exces o anumită sumă, iar acest lucru va atrage noi consumatori și, ca urmare, va genera venituri suplimentare. Consumatorul remarcă și calitatea înaltă a serviciilor oferite, ceea ce poate fi considerat un avantaj competitiv. Acest lucru vă va permite să câștigați o reputație pozitivă pe piața de consum. Consumatorul pune în evidență sistemul de creditare, acest sistem se adresează unei game largi de consumatori, acest lucru atrage fără îndoială. Majoritatea covârșitoare au dorința de a achiziționa o fereastră din plastic, iar compania își extinde cota de piață prin atragerea de consumatori cu un venit mediu al familiei. Acest lucru permite companiei să genereze venituri suplimentare.

Una dintre metodele răspândite de analiză comună a micromediului și a mediului intern al unei întreprinderi este Analiza SWOT, ținând cont de punctele forte (Puncte tari) și punctele slabe (Puncte slabe) ale întreprinderii, oportunități (Oportunități) și amenințări (Amenințări) de pe piață.

Există metode calitative și cantitative pentru efectuarea analizei SWOT.

Metodele calitative presupun selectarea de către experți a indicatorilor posibilelor puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii, oportunități și amenințări. Cu toate acestea, ele nu țin cont de gradul de influență a fiecărui factor asupra activității întreprinderii. Un exemplu de tabel de analiză SWOT cu patru câmpuri este prezentat în Tabelul 2.7.

Tabelul 2.7

Tabel de analiză SWOT cu patru câmpuri

Exemplul 2.1

Principalul dezavantaj al metodologiei de realizare a analizei SWOT folosind un tabel cu patru câmpuri este dificultatea de a lua decizii și de a dezvolta posibile acțiuni pentru a lua în considerare factorii mediului de piață din cauza conținutului scăzut de informații. Unele dintre aceste probleme sunt rezolvate prin metoda analizei calitative SWOT folosind o matrice cu patru câmpuri (Tabelul 2.8).

Tabelul 2.8

Matrice de analiză SWOT cu patru câmpuri*

La prima etapă, fiecare expert determină un set de factori ai micromediului și mediului intern al întreprinderii, care, din punctul său de vedere, sunt cei mai importanți. Factorii sunt evaluați pe grupe: punctele forte și punctele slabe (SIS și SLS) ale întreprinderii, oportunitățile (B) și amenințările (T) ale mediului de piață.

Această metodologie prevede restricții privind numărul de factori evaluați de expert: nu mai mult de 5 pentru fiecare grup (coloane externe).

La a 2-a etapă, fiecare expert compară datele din 4 grupuri de factori pentru a dezvolta posibile strategii (4 coloane interne).

De obicei, prima etapă este efectuată de experți în mod independent, apoi există o discuție generală a formularului final completat pentru această etapă și dezvoltarea comună a celei de-a doua părți.

Metodele cantitative de analiză SWOT fac posibilă evaluarea importanței și puterii influenței unui factor asupra unei întreprinderi (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9

Matrice de analiză SWOT cantitativă cu patru câmpuri**

Analiza cantitativă în cadrul metodologiei de analiză SWOT este posibilă folosind o formă tabelară și un sistem de notare sub forma unui profil.

În prima etapă, experții atribuie individual un scor pentru fiecare indicator. După aceasta, un profil este aplicat formatului.

În a doua etapă, fiecare expert își asumă gradul posibil de schimbare în evaluarea indicatorilor de analiză SWOT ca urmare a posibilelor acțiuni întreprinse. Experții oferă opțiuni pentru utilizarea punctelor forte pentru a reduce impactul negativ al punctelor slabe. Astfel, expertul face o a doua evaluare, arătând prioritatea acțiunilor în raport cu anumiți factori de mediu (se aplică al doilea profil).

Analiza concurenței trebuie efectuată în două aspecte.

Primul aspect este o analiză a activităților unor companii specifice care pot fi considerate drept cei mai apropiați concurenți ai întreprinderii.

Al doilea aspect este analiza mediului competitiv (un astfel de mediu este format de toate întreprinderile concurente împreună), care include:

– analiza principalilor factori care determină intensitatea concurenței pe o anumită piață;

– evaluarea naturii generale a mediului concurențial și a intensității concurenței;

– prognozarea tendințelor schimbărilor din mediul concurențial și factorii individuali ai acestuia.

M. Porter notează că esenţa competiţiei este exprimată prin 5 forţe (Fig. 2.6).

Orez. 2.6. Modelul celor 5 forțe al lui M. Porter

În stadiul actual, alături de forțele enumerate, cel mai important factor care creează condiții pentru concurență este politica de stat.

Astfel, putem distinge 6 grupe de factori care sunt asociate cu diverse subiecte ale micromediului. Activitățile acestor entități de piață creează condiții pentru concurență:

Direct întreprinderile producătoare (vânzătorii) care operează pe piața produsului în cauză;

Concurenți potențiali;

Producători de produse de înlocuire;

Furnizori;

Cumpărători;

Stat (prin politici).*

Exemplul 2.2

Întrebări pentru auto-studiu:

1. Tipuri de informații de marketing.

2. Cercetare de marketing: direcții, etape de implementare, domeniul de aplicare.

3. Metode de cercetare de marketing.

4. Metode de eșantionare.

5. Aplicarea practică a cercetărilor de marketing (exemple specifice bazate pe materiale din periodice și surse de pe Internet).

Subiecte ale muncii individuale independente:

1. Analiza pietei concurentiale.

2. Analiza SWOT folosind exemplul unei întreprinderi specifice.

Analiza situațională a mediului de marketing al unei întreprinderi implică studiul mediului de micro- și macro-marketing al întreprinderii.

Una dintre metodele de realizare a analizei situaționale este analiza SWOT, care include o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi, precum și o analiză a amenințărilor și oportunităților acesteia.

Capacitățile de marketing ale unei întreprinderi sunt aspectele externe pozitive ale activităților sale de marketing, datorită cărora aceasta poate obține avantaje competitive pe piața de vânzări.

Amenințările de marketing sunt tendințe negative în dezvoltarea mediului intern de marketing care pot afecta negativ poziția pe piață a unei companii.

Oportunitățile și amenințările de marketing sunt determinate pe baza unei analize a mediului de marketing extern al întreprinderii.

Obiectul de studiu al punctelor forte și slabe ale unei companii este micromediul acesteia

Punctele forte sunt principalele sale caracteristici, care fac posibilă identificarea și crearea de avantaje competitive.

Punctele slabe sunt acei indicatori care determină vulnerabilitatea sa competitivă.

Conform clasificării date în prima secțiune, extern (macromediul) unei întreprinderi este format din șase factori principali care trebuie investigați și analizați atunci când se efectuează o analiză situațională.

Factori socio-culturali. Atunci când dezvoltă, produc și vând produse, întreprinderile trebuie să țină cont de toate caracteristicile consumatorilor autohtoni, să producă produse ținând cont de cerințele și preferințele consumatorilor principali, adică trebuie să producă ceea ce este în cerere și nu să vândă ceea ce are deja fost produs. Mediul de micromarketing include furnizori, intermediari, concurenți, public de contact și consumatori.

Furnizori. Principalii furnizori de IP "Kukharenko S.M." sunt interne, adică întreprinderi kazahe (Tabelul 11).

Tabelul 11 ​​- Principalii furnizori de materii prime și materiale de IP "Kukharenko S.M."

Factori de mediu. Activitățile industriale provoacă aproape întotdeauna daune mediului. Starea mediului natural și preocuparea publicului cu privire la siguranța mediului afectează atât bunurile produse de companii, cât și companiile care le vând și, în consecință, succesul promovării lor pe piață.

După analiza mediului extern și intern al IP Kukharenko, au fost luate în considerare principiile segmentării pieței pe principalii concurenți și consumatori. Segmentarea pieței pe principalii concurenți este prezentată în Tabelul 12.

Tabelul 12 - Segmentarea pieței pe principalii concurenți

Scorurile de la 1 la 5 înseamnă:

• 5 - lider clar în industrie;
• 4 - peste medie, indicatori stabili;
• 3 - nivel mediu, respectarea deplină a standardelor industriei;
• 2 - deteriorarea performanțelor;
• 1 - situație de criză.

Tabelul 13 - Factori în formarea unui mediu concurenţial

Pentru a analiza resursele interne ale IP Kukharenko, vom folosi cea mai tradițională abordare generală, abordarea SNW.

Pe baza rezultatelor analizei SNW, starea medie situațională a pieței poate fi determinată în mod clar. În acest exemplu, putem spune cu încredere că IP Kukharenko este o întreprindere competitivă destul de puternică pentru perioada specificată și nu există concurenți în orașul Petropavlovsk.

O gamă cuprinzătoare de produse din paste vândute de întreprinderea privată „Zakirin A.E.”, LLP „Chuguev A.E” și LLP „Agrokhimsnab” este prezentată în tabelul 14.

Din datele prezentate în Tabelul 14 reiese clar că concurenții vând o gamă largă de produse din paste, care sunt reprezentate de 21 de articole.

Pe baza datelor, vom calcula indicatori ai lărgimii, completității și stabilității sortimentului.

Lățimea sortimentului - numărul de tipuri, soiuri și denumiri de mărfuri din grupuri omogene și eterogene. Această proprietate este caracterizată de doi indicatori absoluti - latitudinea reală și de bază, precum și un indicator relativ - coeficientul de latitudine.

Tabelul 14 - Sortiment de produse din paste vândute de întreprinderea privată „Zakirin A.E.”, LLP „Chuguev A.E” și LLP „Agrokhimsnab”

Latitudine reală (Shd) - numărul real de tipuri, soiuri și denumiri de bunuri disponibile.

Latitudine de bază (Bb) - latitudinea luată ca bază pentru comparație.

Coeficientul de lățime (Ksh) este exprimat ca raportul dintre numărul real de tipuri și denumiri de bunuri ale grupurilor omogene și eterogene și cel de bază.

Să calculăm coeficienții de latitudine pentru 2007 și 2008 (luăm indicatorii din 2006 ca latitudine de bază).

Ksh = Shd/Shb*100%

Coeficientul de latitudine pentru 2007

Coeficientul de latitudine pentru 2008

Astfel, coeficientul de latitudine în 2007 a fost de 144%. Aceasta înseamnă că gama de paste comercializate de companie a crescut cu 44% față de 2006. Coeficientul de latitudine în 2003 a fost de 189%, adică cu 45% mai mult decât în ​​2007.

Lărgimea sortimentului nu poate servi ca singur indicator al raționalității sortimentului.

Completitudinea sortimentului este capacitatea unui set de bunuri dintr-un grup omogen de a satisface aceleași nevoi. Creșterea completității sortimentului poate servi drept unul dintre mijloacele de stimulare a vânzărilor și de satisfacere a diverselor nevoi cauzate de diferite gusturi, obiceiuri și alți factori. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că o creștere excesivă a completității sortimentului poate complica și alegerea consumatorilor, astfel încât completitudinea trebuie să fie rațională.

Coeficientul de completitudine (Kp) - raportul dintre indicatorul de completitudine real și cel de bază. Se calculează prin formula:

Kp = Pd/Kb*100%

unde, Pd - numărul de tipuri și denumiri de paste făinoase pentru anul corespunzător;

Pb - numărul total de tipuri și denumiri de paste făinoase vândute la întreprindere.

Coeficientul de completitudine pentru 2006

Coeficientul de completitudine pentru 2007

Coeficientul de completitudine pentru 2008

Kp total =81%

Astfel, în anul 2006, numărul de tipuri și denumiri de paste produse comercializate de companie a constituit 42,9% din numărul total de tipuri și denumiri de paste. În 2007, această cifră a fost de 61,9%, iar în 2008 - 81%, adică cu 19,1% mai mult decât în ​​2006.

Stabilitatea sortimentului este capacitatea unui set de produse de a satisface cererea pentru aceleași produse. O caracteristică specială a unor astfel de bunuri este prezența unei cereri stabile pentru ele.

Stabilitatea sortimentului se calculează folosind formula:

U = Shd / Spread. * 100 %,

unde, Ш d - lățimea sortimentului în anul analizat;

Sh prev. - amplitudinea sortimentului în anul precedent.

Astfel, putem concluziona că producătorii caută deseori să extindă numărul de produse care sunt în mare cerere. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că gusturile și obiceiurile se schimbă în timp, așa că sustenabilitatea sortimentului trebuie să fie rațională. Din indicatorii de mai sus vedem că stabilitatea sortimentului la întreprindere nu este constantă și depinde de prezența unei cereri stabile pentru bunuri de un anumit tip, precum și de absența sau insuficiența cererii de mărfuri.

Pentru a analiza principalii indicatori financiari și economici ai concurenților, este necesar să se ia în considerare tabelul „Principalii indicatori ai activității financiare și economice a întreprinderii”:

Tabelul 15 - Analiza principalilor indicatori financiari și economici ai activităților Agrokhimsnab LLP

Astfel, din tabel rezultă că Agrokhimsnab LLP a funcționat profitabil în anul 2007 (445.833 mii tenge), iar în 2008 profitul a crescut cu 108 mii tenge, ceea ce a constituit 0,02%.

Ca urmare a creșterii costului cu 2,71% și a cheltuielilor perioadei cu 1,93%, se constată o scădere semnificativă a venitului brut de la 183.393 mii tenge la 176.379 mii tenge (3,82%).

Numărul lucrătorilor la sfârşitul anului 2008 a crescut cu 1 persoană, ceea ce a constituit 0,48%. Ca urmare, s-a înregistrat o scădere a productivității muncii cu 0,47%, în ciuda unei creșteri a veniturilor din vânzări cu 0,02%.

Ca urmare a activităților economice, Agrokhimsnab LLP a primit un venit net în valoare de 85.966 mii tenge (92,92% din venitul net în 2007).

Rentabilitatea este unul dintre indicatorii care evaluează valoarea profitului și eficiența întregii întreprinderi. Rentabilitatea este calculată ca raportul dintre venitul net și venitul din vânzările de produse și se înmulțește cu 100%. Acest raport arată capacitatea de a gestiona cu succes întreprinderea, acoperind costul de producție și alte cheltuieli asociate activităților de producție.

Să calculăm profitabilitatea pentru 2007 = 92517 mii tenge 445833 mii tenge * 100% = 20,75%. Din aceasta se poate observa că întreprinderea a funcționat destul de profitabil.

Să calculăm profitabilitatea pentru 2008 = 85966 mii tenge 445941 mii tenge * 100% = 19,28%. Din aceasta se poate observa că întreprinderea a lucrat profitabil, dar nu în totalitate eficient.

Comparativ cu anul precedent, profitabilitatea a scăzut cu 1,47%.

Astfel, în 2007, Agrokhimsnab LLP a fost mult mai profitabilă și mai profitabilă decât în ​​2008 și a putut să-și vândă produsele în mod profitabil și fără a suporta cheltuieli mari. Scăderea venitului net a fost o consecință a creșterii costului serviciilor prestate.

Principalii indicatori tehnici și economici ai întreprinderii sunt cuprinși în Tabelul 16.

Tabelul 16 - Principalii indicatori ai activității economice a întreprinderii private „Zakirin A.E.”

Din datele tabelare reiese că în perioada analizată s-a înregistrat o creștere a producției brute cu 75%. Creșterea producției se realizează datorită producției (o creștere de 207,5%) și (o creștere de 73,4%). Astfel, întreprinderea a observat o creștere a producției brute, ceea ce indică dinamica pozitivă a dezvoltării sale. Cu toate acestea, rata de creștere a întreprinderii private „Zakirin A.E.” semnificativ mai mic decât creșterea producției brute - 1% adică 463.446 mii tenge. Proporțional cu creșterea producției brute, volumele de profit ale întreprinderii au crescut cu 440,7%.

În perioada analizată s-a înregistrat o scădere a numărului de angajați ai întreprinderii - 6 persoane au fost disponibilizate, salariul mediu a crescut cu 36,62%, ceea ce s-a datorat politicii interne a întreprinderii, strategiei de personal și creșterii inflației. procesele din economia Kazahstanului.

Rata de modificare a cheltuielilor - 434.734 tenge sau 77,88% se datorează unei creșteri a producției brute. O tendință pozitivă este reducerea costurilor de producție cu 374.475 mii tenge, respectiv 79,14%. Reducerea costurilor a fost realizată, printre altele, prin creșterea producției pe angajat cu 1.215 mii tenge sau 78,50%, ceea ce indică politica corectă de personal a întreprinderii și utilizarea rațională a resurselor de muncă.

Concurenți. Trebuie remarcat faptul că piața regiunii în care operează IP „Kukharenko S.M.” caracterizată prin prezența unui număr mare de firme care oferă produse de același tip ca și întreprinderea dată, ceea ce înseamnă că nivelul concurenței este ridicat.

Contactați publicul. Publicul de contact nedorit pe care o întreprindere le întâlnește în activitatea sa sunt stația de sănătate, biroul fiscal, publicul de contact de dorit include mass-media.

Consumatori. Pentru consumatorii produselor vândute de IP "Kukharenko S.M." poate include populația, precum și organizațiile intermediare.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei întreprinderi este imposibilă fără analiza mediului intern al întreprinderii.

Cu o abordare funcțională, există șase domenii de activitate ale întreprinderii: finanțe, management, marketing, producție, personal și tehnologie. La IP "Kukharenko S.M." Funcțiile de marketing și management sunt îndeplinite de serviciul comercial.

Pentru ca analiza situațională să fie completă, este necesar să se ia în considerare mixul de marketing al întreprinderii în funcție de patru grupe de factori: produs, preț, canale de vânzare, promovare a mărfurilor pe piață.

Produs. Produse vândute de IP "Kukharenko S.M." are o competitivitate destul de mare datorita calitatii bune si pretului optim.

Preț. În general, gama de produse vândute are intervale de preț flexibile. Combină prețuri accesibile pentru persoanele cu venituri mici, medii și mari.

Promovarea mărfurilor pe piață. IP "Kukharenko S.M." urmatoarele metode: publicitate periodica in ziarul Express Club, mailing, asigurarea unui sistem flexibil de reduceri clientilor obisnuiti, acordarea de bonusuri si realizarea diverselor promotii impreuna cu producatorul.

Să facem o evaluare folosind metoda de scalare multidimensională (Tabelul 12). Folosind o scară de cinci puncte, vom evalua fiecare zonă de activitate a IP "Kukharenko S.M." iar pe baza acestei analize ar trebui calculat coeficientul de adaptare al întreprinderii la mediul său de marketing. Acest coeficient este integrat și permite companiei să-și evalueze în general potențialul.

Coeficientul de adaptare este egal cu raportul dintre suma facturată și suma maximă posibilă, în acest caz douăzeci, formula 3.

K ad.= B f B max (11)

unde, B f - scorurile reale pentru evaluarea resurselor interne la întreprindere;

B max - punctaje maxime pentru evaluarea resurselor interne la întreprindere.

Tabelul 17 - Evaluarea potențialului IP "Kukharenko S.M."

În acest caz, coeficientul de adaptare este egal cu:

K ad.= (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7

Acest lucru sugerează că nivelul de adaptare a IP „Kukharenko S.M.” pentru mediul de marketing este destul de mare, deoarece în mod ideal ar fi egal cu unul.

Introducere………………………………………………………………………………..2

Competitivitate și avantaje competitive ale companiei…….. 4

1.1 Esența și conceptul avantajelor competitive ale unei companii…….4

1.2 Managementul competitiv al activităților de marketing ale companiei... 22

1.3 Elaborarea unei strategii moderne pentru comportamentul companiei pe piață ....29

Analiza activităților economice folosind exemplul unei ferme

fermele „Maslyanka”…………………………………………………… 50

2.1 Caracteristicile întreprinderii…………………………..……. 50

2.2. Analiza activităților economice ale fermei Maslyanka………………………………………………………………………… 57

2.3. Analiza mediului concurenţial al întreprinderii………… 70

Îmbunătățirea sistemului de management al fermei Maslyanka……………………………………………………………. 87

3.1. Strategia comportamentală a fermei Maslyanka………………………………………………………………… 87

3.2. Măsuri de îmbunătățire și asigurare

creșterea competitivității fermei Maslyanka. 102

Concluzie…………………………………………………………………………………………….. 112

Lista surselor utilizate…………………………………………… 117

Aplicații………………………………………………………………………………. 120

Introducere

În condițiile dezvoltării concurenței, acest subiect este extrem de relevant.

Concurența este cea mai importantă modalitate de creștere a eficienței atât a întregului sistem economic, cât și a tuturor legăturilor sale. Concurența este o formă civilizată de luptă pentru supraviețuire; este cea mai puternică modalitate de a stimula continuu muncitorii și colectivitățile de muncă. Datorită libertății economice și concurenței care o însoțește, o economie de piață este superioară unei economii de comandă, în care nu există loc pentru concurență.

Mediul concurențial influențează formarea componentelor active și pasive ale competitivității unei companii: cu cât este mai mare intensitatea concurenței (și, prin urmare, cu atât este mai agresiv mediul concurențial), cu atât trebuie dezvoltată mai mult competitivitatea pasivă (pentru a se adapta la mediul concurențial). ), deoarece organizaţia are mai puţine oportunităţi de a influenţa mediul concurenţial din cauza incomparabilităţii forţelor interne ale companiei cu influenţele externe. O firmă are nevoie de competitivitate activă pentru a reduce intensitatea concurenței: dacă o firmă are o cotă de piață mai mare, atunci puterea sa de piață va fi mai mare (și competitivitatea activă va fi mai puternică), iar intensitatea concurenței din partea concurenților va fi mai mică.

Obiectul studiului este ferma Maslyanka.

Subiectul acestei teze de master este o analiză a mediului competitiv al unei întreprinderi folosind exemplul fermei Maslyanka.

Ne-am propus următoarele obiective:

1. luați în considerare activitățile companiei F/H "Maslyanka"

2. trage concluzii despre competitivitatea acestuia

3. propune strategii pentru îmbunătățirea managementului fermei.

Au fost îndeplinite următoarele sarcini:

· studierea competitivitatii si avantajelor competitive ale companiei;

· analiza activităților economice ale companiei folosind exemplul fermei Maslyanka;

· dezvoltarea unei metodologii pentru îmbunătățirea sistemului de management al fermei Maslyanka.

La elaborarea strategiei de marketing a întreprinderii, a fost efectuată o analiză a activităților economice ale întreprinderii și a SWOT - o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.

Lista de referințe constă din 37 de surse și include lucrări ale unor autori celebri precum: M.E. Porter „Competition”, O.S. Vikhansky „Strategic Management”, M.H. Meskon „Fundamentals of Management”, O.V. Pambukhchiyants „Organizarea și tehnologia activității comerciale”, F.G. Pankratov, R.K. Seregina „Activitate comercială”, A.A. Thompson, A. J. Strickland. „Managementul strategic”, etc.

Teza de master a fost finalizată pe 117 foi de text principal și 5 pagini de anexe.
SECȚIUNEA 1 COMPETITIVITATEA ȘI AVANTAJELE CONCURENȚIALE ALE FIRMEI

1.1. Esența și conceptul avantajelor competitive ale unei companii

Produsul este obiectul principal de pe piață. Are cost și valoare de utilizare (sau valoare), are o anumită calitate, nivel tehnic și fiabilitate, utilitate specificată de consumatori, indicatori de eficiență în producție și consum și alte caracteristici foarte importante. În produs sunt reflectate toate caracteristicile și contradicțiile dezvoltării relațiilor de piață în economie. Un produs este un indicator precis al puterii economice și al activității producătorului. Eficacitatea factorilor care determină poziția producătorului este verificată în procesul de rivalitate concurențială a mărfurilor în condițiile unui mecanism de piață dezvoltat, ceea ce face posibilă identificarea diferențelor dintre un produs dat și un produs concurent atât în ​​ceea ce privește a gradului de conformare cu o nevoie socială specifică şi în ceea ce priveşte costurile satisfacerii acesteia. Pentru a face acest lucru, produsul trebuie să aibă o anumită competitivitate.

Competitivitatea unui produs este un nivel al parametrilor săi economici, tehnici și operaționali care îi permite să reziste rivalității (concurenței) cu alte produse similare de pe piață. În plus, competitivitatea este o caracteristică comparativă a unui produs, care conține o evaluare cuprinzătoare a întregului set de indicatori de producție, comerciali, organizatorici și economici în raport cu acesta, este determinată de totalitatea proprietăților de consum ale unui anumit produs concurent în funcție de gradul de respectare a nevoilor sociale, luând în considerare costurile satisfacerii acestora, prețurile, condițiile de livrare și funcționare în procesul de consum productiv și (sau) personal. Să luăm în considerare separat toți indicatorii componente ai competitivității unui produs.

Indicatorii tehnici ai unui produs sunt determinați prin evaluarea conformității nivelului tehnic, a calității și a fiabilității acestuia cu cerințele moderne propuse de consumatorii de pe piață. Aceste cerințe reflectă cel mai pe deplin nevoile lor sociale și individuale la nivelul atins (prevăzut) de dezvoltare socio-economică și progres științific și tehnologic atât în ​​țara noastră, cât și în străinătate. Cerințele de bază ale consumatorilor pentru indicatorii tehnici sunt reflectate în standardele naționale și internaționale.

Calitatea produsului este gradul în care se atinge nivelul tehnic stabilit în producția fiecărei unități de produs comercial. Se determină fie prin metoda organoleptică (cu ajutorul simțurilor), fie prin teste de laborator folosind instrumente, aparate, reactivi și alte mijloace tehnice.

Pentru evaluarea competitivității se folosesc criterii indirecte, care pot fi împărțite în două grupe principale: de consum și economice. Clasificarea acestor criterii este prezentată în Fig. 1.1.

Orez. 1.1. Clasificarea criteriilor de competitivitate

Criteriile de competitivitate a consumatorului determină valoarea de consum, sau utilitatea, a bunurilor și sunt reprezentate de două caracteristici fundamentale: calitatea și sortimentul. Acest grup de criterii este de cea mai mare importanță pentru toți consumatorii, dar mai ales pentru cei individuali. Acest lucru se explică prin faptul că consumatorii industriali, care achiziționează materii prime, energie și alte bunuri, au anumite oportunități de a crea un anumit nivel de calitate și sortiment de mărfuri prin eliminarea defectelor individuale. Un consumator individual care achiziționează un produs dintr-un sortiment bine format și de calitate pentru uz personal, de regulă, nu poate modifica caracteristicile specificate ale produsului.

Printre criteriile de consum, un loc aparte îl ocupă calitatea mărfurilor, pe care unii autori o consideră, alături de preț, ca fiind practic singurul criteriu al competitivității mărfurilor. Cu toate acestea, această idee a esenței competitivității, determinată de caracteristicile fundamentale ale unui produs, este incompletă.

La evaluarea calității apar două probleme, a căror rezolvare determină în mare măsură fiabilitatea determinării competitivității mărfurilor.

Prima problemă este că anumite grupuri de proprietăți de consum care alcătuiesc calitatea sunt inegale atât pentru unul cât și pentru diferite produse. Cea mai mare importanță pentru majoritatea produselor este scopul lor funcțional, care are o influență decisivă asupra creării preferințelor consumatorilor, precum și asupra siguranței și proprietăților ergonomice. Pentru consumatorii industriali, nu ergonomia, ci proprietățile tehnologice sunt cele mai importante și aplicabile.

A doua problemă este o anumită discrepanță între evaluarea calității unui produs conceput în stadiul de dezvoltare, format în etapa de producție și testat în timpul controlului final înainte de vânzare și evaluarea calității de către consumator. Diferența dintre calitatea reală și cerințele consumatorilor are un impact semnificativ asupra preferințelor consumatorilor și, în consecință, asupra competitivității. Cu cât acest decalaj este mai mic, cu atât este mai mare competitivitatea mărfurilor.

Dificultatea constă în faptul că, atunci când evaluează calitatea mărfurilor, consumatorul este ghidat în mare măsură nu de indicatorii de calitate reglementați de documentele de reglementare, ci de propriile gusturi și idei despre ceea ce ar trebui să fie produsul. Mai mult, uneori mulți consumatori au idei foarte superficiale despre un produs, la nivelul indicatorilor preponderent organoleptici, care nu întotdeauna caracterizează complet și obiectiv utilitatea produsului pentru consumatori.

Astfel, putem vorbi de evaluarea de către consumator a nivelului de calitate, care se stabilește ca raport dintre valorile efectiv determinate ale indicatorilor de calitate organoleptică și valorile acelorași indicatori asumate de consumatori.