Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

Companiile trebuie adesea să își schimbe sistemul de remunerare în conformitate cu scopurile și obiectivele lor. Să luăm în considerare ce sisteme de remunerare există, care dintre ele sunt cele mai profitabile și mai eficiente de utilizat și cum să le implementăm.

Tipuri de sisteme de remunerare

Salariul pe bucată

În cazul salariilor la bucată, câștigurile depind de numărul de unități produse, ținând cont de calitatea, complexitatea și condițiile de fabricație ale acestora. Un astfel de sistem de remunerare este folosit mai des în producție pentru ocupațiile gulere albastre, dacă scopul principal este indicatorii de volum de producție.

Dacă se rezolvă și problema calității, atunci este deja utilizat un sistem de bonusuri, iar apoi forma de remunerare va fi munca la bucată-bonus. Condițiile de plată a bonusului vor fi calitatea produselor și standardele de producție. În aceste condiții, este necesară și introducerea unor indicatori de standardizare a producției, conform cărora plata se face la bucată.

Întrucât cu salariile la bucată, câștigurile depind de cantitatea de produse fabricate efectiv și de costurile de timp, atunci când se decide introducerea salariilor la bucată într-o companie, este necesar să se evalueze în mod realist dacă este posibil să se stabilească indicatori cantitativi ai producției (muncă efectuată) și contabilitatea acestora, pentru a asigura standarde adecvate de muncă, crește producția de produse fără a modifica procesul tehnologic, controlează calitatea produsului.

În funcție de modalitatea de organizare a muncii, salariile la bucată pot fi individuale sau colective. Plata individuală la bucată este posibilă în locurile de muncă în care munca fiecărui muncitor este supusă unei contabilități exacte. Remunerația depinde de cantitatea de produse adecvate produse de angajat și de rata la bucată pe unitatea de produs. Dacă un muncitor efectuează mai multe tipuri de muncă (operații), fiecare tip de muncă este plătit conform tarifelor stabilite pentru acestea.

Cu salariile colective la bucată, remunerația fiecărui muncitor depinde de rezultatele muncii întregii echipe (echipă, secție). În același timp, distribuția câștigurilor colective între lucrătorii individuali nu ar trebui să fie egală; este necesar să se țină cont de contribuția personală a fiecărei persoane la rezultatele generale ale muncii echipei. Acest lucru se face cel mai adesea folosind rata de participare a forței de muncă.

Salariile la bucată au mai multe varietăți, care diferă unele de altele prin modul în care calculează câștigurile. Pe lângă plata directă la bucată, există:

• indirect ( se aplică lucrătorilor auxiliari, valoarea salariilor depinde de rezultatele muncii lucrătorilor principali pe care îi deservesc);
• lucru la bucată-progresiv (w salariile pentru producția de produse în cadrul normei stabilite se percep la tarife standard pentru produsele produse în cadrul normei, iar pentru producția peste norma inițială - la tarife în creștere progresivă);
• acord ( Pentru un interpret individual sau un grup, valoarea remunerației este stabilită nu pentru o operațiune de producție, ci pentru un set de lucrări).

Salariile pe timp

Cu un sistem de salarizare bazat pe timp, dimensiunea acestuia depinde de timpul petrecut (de fapt lucrat), ținând cont de calificările angajatului și de condițiile de muncă. Plata pentru timp depinde de timpul lucrat, adică suma este determinată de timpul de lucru pe care îl are angajatul în perioada menționată. Același sistem de plată include bonusuri și sisteme de salarizare bazate pe timp. Acestea sunt cele mai simple forme. Pentru manageri, lucrători ingineri și tehnici și angajați și unele categorii de muncitori, salariile bazate pe timp se stabilesc sub formă de salarii oficiale.

Trebuie remarcat faptul că unele întreprinderi de producție transferă categorii de personal de muncă într-un sistem de salarizare dacă sarcina - calitatea produsului - devine o prioritate mai mare decât volumul producției.

Note în sistemul de remunerare

Sistemul de remunerare trebuie să fie logic și să depindă de cunoștințele, aptitudinile și calificările angajatului din această poziție. O modalitate de a armoniza salariile poate fi un sistem de grade. Un astfel de sistem poate fi cel mai relevant și productiv pentru centrele de cost, adică pentru acele divizii ale companiei care nu generează profit. Pe de altă parte, un astfel de sistem în ansamblu este mai potrivit pentru acele domenii de afaceri care sunt orientate spre proces (de exemplu, producție, logistică, bancar etc.).

Înainte de implementarea unui sistem de notare, trebuie efectuată o evaluare a postului. Există două abordări aici. Primul se bazează pe datele pieței, iar al doilea se bazează pe conținutul poziției.

În funcție de metoda aleasă, se construiesc anumite accente. În esență, acesta este un sistem de grafice tarifare, destul de complex și greoi. Construirea unui astfel de sistem de remunerare este imposibilă fără efectuarea de evaluări ale personalului.

Sistem de bonusuri

Pentru funcționarea cât mai eficientă a unei organizații, este necesar și un sistem de bonusuri, care este, de asemenea, eficient doar atunci când se bazează pe rezultatele evaluării personalului. Bonusurile, în esență, reprezintă o oportunitate pentru o companie de a-și rezolva problemele operaționale și de a crea condiții pentru rezolvarea problemelor strategice.

Indicatorii de bonus depind de specificul afacerii, de categoria de personal și de procesele de afaceri prezente în companie.

Pachet compensatoriu

În ciuda specificului activităților companiei, pachetul de compensare al angajatului trebuie să fie compus din trei părți: un salariu fix, un pachet social și o parte de bonus.

Un salariu fix depinde, de regulă, de specificul afacerii, de piața muncii și de produsele companiei. De exemplu, Cu cât produsul vinde compania este mai complex, cu atât salariul ar trebui să fie mai mare. Cu cât compania este mai faimoasă și mai mare, cu atât salariul fix este mai mic și cu atât se pune un accent mai mare pe sistemul de bonusuri pe care își poate permite. Dar, în același timp, este necesar să se țină cont de situația de pe piața muncii, de costul acestei lucrări, de oportunitățile de atragere a angajaților și de tendințele existente.

Cum să alegeți și să implementați un sistem de remunerare

Există situații în care sistemul de remunerare existent al companiei încetează să funcționeze. De exemplu, nivelul veniturilor angajatului nu s-a schimbat de mult timp și a devenit mai scăzut decât cel oferit pe piață. Acest lucru a provocat scăderea eficienței, loialitatea și apariția motivelor de a renunța. Pentru a înțelege ce este în neregulă cu sistemul de salarizare existent, ar trebui analizat. Algoritmul este următorul:

1. Analizăm tabelul de personal, comparându-l cu datele experților independenți privind nivelul veniturilor specialistului. Să aflăm salariile corespund tendințelor pieței (mai mare, mai mică, medie a pieței - luăm date din recenziile analitice ale agențiilor de recrutare, căutăm în jurnalul personalului, în reclamele de pe site-urile de angajare) și cum sunt stabilite salariile pentru un angajat (de exemplu, pentru lucrătorilor mai calificați se acordă o indemnizație sau un bonus).

2. Aflam atitudinea personalului fata de sistemul de salarizare existent. Puteți pune întrebări indirecte despre cât trebuie să câștige un angajat pentru a avea suficient din ce să trăiască, ce fel de schemă de remunerare va fi corectă. Puteți intervieva cei care pleacă cu privire la motivele plecării. Discutam cu managerii ce motiveaza cel mai bine angajatii.

3. Comparăm informațiile primite cu datele din analiza tabelului de personal. Tragem o concluzie despre dezavantajele și avantajele sistemului de remunerare.

4. Elaborăm un concept pentru schimbări în sistemul de remunerare. Adică, înregistrăm problemele care au fost identificate, arătăm cum afectează problema performanța personalului (cât de mult au scăzut indicatorii planificați) și cum afectează aceasta performanța companiei. Propunem o soluție - un nou sistem de remunerare (de exemplu, creșterea salariului, introducerea bonusurilor în funcție de performanță). Vom clarifica modul în care acest lucru va afecta fondul de salarii și ce modificări trebuie făcute la Regulamentele privind salariile.

5. Pregătim date analitice sub formă de documente (concept și poziție). Cream slide-uri pentru prezentare continand prevederile proiectelor. Pregătim argumente pentru a convinge proprietarii companiei și directorul general de necesitatea schimbării sistemului de remunerare și stabilim cât timp va dura acest lucru (de obicei trei până la șase luni).

Să remarcăm că sistemul de remunerare trebuie revizuit atunci când sunt introduse noi tehnologii și se schimbă funcția de muncă a lucrătorilor; angajații nu înțeleg cum se calculează salariile; există o ieșire de personal din cauza salariilor mici; este necesară reducerea costurilor cu personalul.

Introducerea unui nou sistem de salarizare

Pentru a crea și implementa un nou sistem de remunerare, ar trebui să analizați cu atenție strategia companiei și politicile de personal existente.

Dacă o companie își propune să inoveze în industria sa, are nevoie de angajați cu gândire creativă. Prin urmare, remunerația trebuie să fie competitivă pe piață și să includă un bonus.

O companie care caută să economisească bani va reduce costurile cu personalul, adică va reduce numărul, dar în același timp va crește productivitatea fiecărui angajat. Prin urmare, venitul unui angajat obișnuit este de obicei sub media pieței. Accentul în sistemul de motivare materială este pus pe creșterea productivității. În același timp, există compensații pentru salariile mici din cauza pachetului social, a valorilor intangibile (echipă prietenoasă, companie de prestigiu etc.).

Într-o companie orientată spre client, personalul este obligat să studieze constant clientul, psihologia acestuia și să încerce să-i anticipeze așteptările. În consecință, sunt apreciați angajații care știu să stabilească contactul cu clienții și să ofere servicii care să răspundă nevoilor acestora. Iar remunerația angajaților constă într-un salariu de bază și, de exemplu, un bonus.

Următoarea etapă de lucru cu noul sistem de remunerare este coordonarea acestuia cu toate părțile interesate. Pentru a face acest lucru, este necesar să se creeze o comisie specială, care va include șefi de departamente. Comisia ajustează conceptul și proiectul de Regulamente privind salarizarea și elaborează recomandări pentru implementarea acestuia (calendări, etape, diviziuni).

Managerii locali planifică evenimente care îi vor liniști pe lucrători, îi vor împiedica să renunțe și le vor explica principiile salariale. De asemenea, este necesar să se stabilească un mecanism de feedback. Se implementează prin memorii care indică motivele nemulțumirii față de noua formă de remunerare și propuneri de îmbunătățire a acesteia.

Eficiența implementării sistemului de remunerare

Eficacitatea implementării noii scheme de remunerare poate fi măsurată prin următorii indicatori:

• fluctuația personalului a scăzut (aproximativ în decurs de un an de la introducerea noii scheme de remunerare, calculată cu formula: împărțiți numărul de angajați plecați voluntar la numărul mediu de personal și înmulțiți cu 100 la sută);
• Productivitatea personalului a crescut, numărul erorilor comise a scăzut (în conformitate cu indicatorii planificați);
• numărul angajaților fideli companiei și mulțumiți de salariile lor a crescut (identificați prin sondaje și analize de date privind motivele concedierii);
• au fost rezolvate obiectivele strategice ale companiei (rapoartele managerilor de top), etc.

Dezvoltarea și implementarea unei noi scheme de plată este un eveniment foarte important pentru companie, necesitând coordonarea acțiunilor tuturor managerilor și managerilor de top. Scopul principal al unei astfel de lucrări este de a ajusta mecanismul de salarizare corectă. Dacă poți face acest lucru, problemele tale cu fluctuația personalului, nemulțumirea și performanța slabă vor fi în mare măsură rezolvate.

Întocmit pe baza materialelor din articole Către fiecare în funcție de capacitatea sa: compararea sistemelor de remunerare existente și Cum să alegeți și să implementați o nouă schemă de remunerare? revista „Afaceri de personal”.

Ideea principală a evenimentului este de a complica sistemul de salarizare a angajaților prin introducerea de bonusuri pentru vechimea în muncă și o rată de participare la muncă. Datorită acestui fapt, este planificată creșterea motivației angajaților, reducerea fluctuației personalului și, de asemenea, contribuția la dezvoltarea abilităților angajaților.

Tehnologia de implementare:

1) Analiza sistemului de salarizare actual:

Evaluarea de către experți a conformității sistemului de remunerare cu scopurile și obiectivele întreprinderii;

Evaluarea de către experți a conformității salariilor angajaților cu nivelurile pieței;

Evaluarea înțelegerii și acceptării SSM de către angajați, a percepției privind corectitudinea rezultatelor muncii și a recompenselor (satisfacție);

Identificarea blocajelor în sistemul actual de remunerare; dezvoltare și justificare; propuneri de implementare a modificărilor;

Analiza riscurilor, oportunităților și limitărilor.

2) Dezvoltarea modelului de bonus în sine

3) Calculul si echilibrarea fondului de salarii (FG) in functie de structura economica, functionala si fluxul muncii. Corectarea si echilibrarea ulterioara a sistemului de remunerare cu modelul economic al intreprinderii pentru realizarea raportului optim si aprobarea de catre Client.

4) Implementarea și monitorizarea eficacității noului sistem de remunerare, testarea și corectarea parțială. Testare timp de 2 luni pe principiul „angajamentelor bazate pe un indicator mai mare”, informarea angajaților asupra noilor criterii și reguli de remunerare, consultarea suportului pentru activități practice.

Calculul costurilor. Pentru optimizarea sistemului de remunerare este necesar:

Pregătiți personalul de management pentru implementarea schimbărilor. Serviciul este furnizat de compania Rusconsult sub forma unui training de opt ore, care costă 3.300 de ruble. într-o oră. Total 8*3300=26400 ruble

Introducerea unui model de salarizare standard. Include transferul unui formular automat automat pentru calcularea salariilor pentru o poziție în format Excel, precum și o consultare de 3 ore cu privire la implementarea acestuia. Costul acestei opțiuni de cooperare este de 10.000 de ruble.

Proiect standard (participarea consultanților în toate etapele creării unui sistem de stimulare). Acest serviciu include suport de consultanță timp de 2 luni de la începerea proiectului. 4 poziții 20.000 de ruble pe lună. 4*2*20000=160000 ruble.

În total, 196.400 de ruble vor trebui cheltuite pentru implementarea și crearea proiectului.

Tabelul 10 – Exemplu ilustrativ de utilizare a KTU

Zilele lunii	Ivanova A.I.	Petrova O. A.	Sidorova A. S.	Total
	KTU	Program de lucru standard (ore)	KTU	Program de lucru standard (ore)	KTU
						–
		+0,5		+0,5	–	–
		+0,25				+0,25
		–0,5		+0,25		+0,25
...
Total		0,25		0,75		0,5
Standard de timp ținând cont de KTU		+2 ore		+6 ore		+4 ore	108 ore
Salariu	3617,6		3617,6		3046,4		10281,6 (la 95,2 ruble pe oră)

Tabelul 11 ​​– rezultatele economice ale implementării evenimentului

Nu.	Numele indicatorului	Înainte de implementare	După implementarea evenimentului	Creștere absolută	Rata de crestere, %
1.	Venituri (net), mii de ruble.		389717,9	35428,9
2.	Costul serviciilor vândute, mii de ruble.		326566,6	25366,6	8,42
3.	Profit brut (elementul 1-elementul 2), mii de ruble.		63151,3	10062,3	18,9
4.	Cheltuieli de vânzare, mii de ruble.				7,9
5.	Alte venituri, mii de ruble.		5061,1	460,1
6.	Alte cheltuieli, mii de ruble.				10,7
7.	Profitul bilanțului (articolul 3+articolul 5-articolul 4-articolul 6), mii de ruble.		55412,4	6466,4	13,2
8.	Impozit pe venit (20%), mii de ruble.	9789,2	11082,48	1293,28	13,2
9.	Profit net (articolul 7 – articolul 8), mii de ruble.	39156,8	44329,9	5173,12	13,21
10.	Număr de angajați, oameni
11.	Fond de salarii, freacă.		1164770,4	291192,6	-20
12.	Rentabilitatea serviciilor ((elementul 3/elementul 2)*100%), %	17,6	19,3	1,7	X
13.	Rentabilitatea vânzărilor ((articolul 3/articolul 1)*100%), %	14,9	16.2	1.3	X
14.	Cost pe 1 rub. realizabil servicii (articolul 2/articolul 1), mii de ruble.	0,85	0.83	-0.02	-2.3
15.	Productivitatea muncii (articolul 1/articolul 10), mii de ruble.	44286,1	48714.7	4428.6

Analiza economică a evenimentului a arătat că prin optimizarea sistemului de salarizare a angajaților a fost posibilă creșterea productivității muncii cu 10%. Acest lucru se datorează, în primul rând, faptului că personalul acum motivat își vede munca reflectată direct în partea de bonus a salariului. Întreaga organizație în ansamblu beneficiază de îndeplinirea cu succes a sarcinilor, arătarea inițiativei și aderarea la cultura corporativă. Datorită acestui fapt, organizația își îmbunătățește imaginea pe piață și, de asemenea, evită o posibilă schimbare a personalului.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Probleme de funcționare a unei întreprinderi de construcții de mașini în condiții economice moderne. Criterii și sistem de indicatori de eficiență a producției. Sisteme și forme de remunerare. Gama de produse fabricate de MZIK OJSC. Analiza indicatorilor muncii.

teză, adăugată 30.05.2015


Studiul sistemului de remunerare folosind exemplul magazinului ALC „Lider”: esență, principii, forme de funcționare; factori care influenţează eficienţa remuneraţiei. Sistemul de bonusuri și stimulente pentru angajați, evaluare și direcții de îmbunătățire a acestuia.

lucrare de curs, adăugată 13.11.2010


Conceptul și funcțiile salariului. Forme și sisteme de remunerare. Un sistem de remunerare bazat pe note, indicatori cheie ai eficacității acestuia. Introducerea unui sistem unificat de remunerare pentru Rosenergoatom Concern OJSC, filiala CNE Kalinin.

lucrare curs, adaugat 18.10.2014


Tranziția la relațiile de piață. Politica de remunerare. Tipuri și forme de remunerare. Analiza salariilor în HOA VSK "Left Bank". Caracteristicile întreprinderii. Structura personalului. Sistemele și formele actuale de remunerare. Salarizare.

test, adaugat 10.11.2008


Analiza productivității muncii și a fondului de salarii. Forme și modalități de organizare a plății și stimulente pentru lucrători. Dezvoltarea unui sistem de stimulare a muncii și evaluarea impactului motivației angajaților asupra eficienței Stroyservis LLC.

teză, adăugată 26.06.2012


Scopul economic al salariilor, stimularea dezvoltării producției, creșterea eficienței acesteia. Analiza sistemelor de plată tarifară și netarifară. Pregatirea salariilor. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de remunerare în hotel.

lucrare curs, adaugat 25.04.2014


Fundamentele construirii unui sistem tarifar de remunerare. Plăți și indemnizații suplimentare la salariul de bază. Forme și sisteme de remunerare, condiții de aplicare a acestora. Formarea fondului de salarii în cadrul sistemului tarifar de remunerare. Metode de calcul a fondului de salarii.

lucrare de curs, adăugată 28.01.2010

0

Facultatea de Economie și Management

Departamentul Management Personal, Serviciu și Turism

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Managementul resurselor umane”

Îmbunătățirea sistemului de remunerare a personalului (folosind exemplul companiei OKO)

adnotare

Tema acestui curs este „Îmbunătățirea sistemului de remunerare a personalului”. Lucrarea conține 48 de pagini, 10 tabele, 2 grafice, 26 de surse utilizate.

Partea teoretică conține informații despre organizarea și reglementarea sistemelor de remunerare, formele și sistemele tradiționale de remunerare, precum și motivația și stimulentele personalului organizației.

În al doilea capitol al lucrării, se efectuează o analiză a remunerației folosind exemplul companiei OKO, care include caracteristicile organizatorice și economice ale organizației, starea actuală a remunerației, o analiză a salariilor pe categorii de angajați și principalele neajunsuri ale sistemelor de remunerare actuale din companie.

Introducere

2 Analiza organizării și reglementării remunerațiilor folosind exemplul companiei OKO

3 Îmbunătățirea sistemului de remunerare al companiei

3. 3 Calculul eficienței economice a evenimentului propus

Concluzie

Anexa A

Introducere

Într-o economie de piață, salariile exprimă interesul direct al angajaților, angajatorilor și statului și au un scop economic și social. Scopul economic al salariilor este de a stimula dezvoltarea producției și de a crește eficiența acesteia. Scopul său social este de a asigura bunăstarea oamenilor în strânsă legătură cu creșterea eficienței producției și extinderea acesteia.

Legislația muncii actuală consideră termenul „salariu” nu doar ca cuantumul salariului stabilit pentru salariat, ci și ca întregul sistem de relații care sunt asociate cu asigurarea faptului că angajatorul stabilește și plătește salariaților pentru munca lor în conformitate cu legi, alte acte juridice de reglementare, contracte colective, acorduri, reglementări locale și contracte de muncă. Salariile reprezintă unul dintre principalele mijloace de interes al angajaților pentru rezultatele muncii lor, productivitatea acesteia, creșterea volumului produselor produse și îmbunătățirea calității acestora.

Salariile reprezintă un set de remunerații în numerar sau în natură pe care un angajat le primește pentru munca efectiv prestată, precum și pentru acele perioade care sunt incluse în programul de lucru. Salariile, pe de o parte, reprezintă principala sursă de venit și de creștere a nivelului de trai al muncitorilor, iar pe de altă parte, sunt un mijloc de stimulare materială a creșterii eficienței producției. Întrucât salariile reprezintă principala sursă de venit pentru lucrători, este necesară îmbunătățirea constantă a sistemului de salarizare, astfel încât să asigure pe deplin reproducerea forței de muncă, ținând cont de condițiile și rezultatele muncii, să stimuleze îmbunătățirea competențelor, productivității, calitatea produsului, utilizarea rațională și economisirea tuturor tipurilor de resurse.

Venitul din muncă al fiecărui angajat este determinat de contribuția sa personală, ținând cont de rezultatele finale ale întreprinderii, este reglementat prin impozite și nu se limitează la sume maxime. Salariul minim pentru lucrătorii de toate formele organizatorice și juridice este stabilit prin lege.

Administrația companiei selectează și aplică în mod independent diverse sisteme de remunerare a angajaților. În acest domeniu de activitate, administrația se bazează pe specialiștii săi HR sau managerii HR, ale căror capacități profesionale sunt adesea limitate și nu îndeplinesc cerințele moderne.

Formele de organizare a salariilor care sunt adesea folosite sunt ineficiente; oferă puțin stimulente pentru lucrători să muncească

în cea mai mare măsură a capacităţilor lor, ceea ce poate avea un impact negativ asupra competitivităţii organizaţiei.

Acest subiect este relevant, deoarece salariile sunt unul dintre principalii factori în viața socio-economică a țării, a forței de muncă și a individului.

Acest subiect este reflectat în lucrările următorilor autori: K. S. Azizyan, N. A. Veshchunova, L. A. Fomina, Yu. A. Babaev și alții. Obiectul studiului il reprezinta firma OKO, specializata in productia si montajul de ferestre din plastic.

Scopul acestei lucrări este o analiză cuprinzătoare a problemelor de remunerare în companie și propunerea de direcții eficiente pentru îmbunătățirea remunerației în organizație. În conformitate cu obiectivul, sunt rezolvate următoarele sarcini:

Determinarea esenței remunerației și a procedurii de formare a acesteia;

Studierea elementelor de organizare a remunerației folosind exemplul unei companii;

Luarea în considerare a posibilității de a utiliza alte sisteme de remunerare moderne:

Luarea în considerare a eficacității utilizării de noi forme și elemente de remunerare.

1 Fundamentele teoretice ale sistemului de remunerare la întreprindere

1. 1 Principii de bază de organizare și reglementare a remunerației

Remunerarea este un sistem de relații care sunt legate prin asigurarea formării și implementării de către angajator a plăților către toți angajații pentru munca lor în conformitate cu legile, alte reglementări, acorduri, contracte colective, reglementări locale și contracte de muncă.

Salariile se bazează pe prețul muncii ca factor de producție, care se reduce la productivitatea sa marginală. Conform teoriei productivității marginale, un muncitor trebuie să producă un produs care să-și compenseze salariul, prin urmare, salariile sunt făcute direct dependente de eficiența lucrătorilor.

Există două forme de remunerare - monetară și nemoneară. Forma monetară este cea principală, deoarece aceasta se datorează rolului banilor ca echivalent universal în relațiile marfă-bani ale subiecților pieței.

De asemenea, remunerația poate fi în natură sau sub formă de concediu suplimentar plătit. Dacă o întreprindere nu are numerar, atunci poate plăti angajații cu produsele pe care le produc, care vor fi direct consumate de aceștia, schimbate cu alte bunuri sau vândute. Există plata pentru timpul liber. Acest formular are ca scop stimularea muncii de înaltă calitate și intensive și permite angajatului să folosească acest timp pentru odihnă, pentru a obține venituri suplimentare sau pentru a studia.

O specificitate importantă o reprezintă formele de remunerare a lucrătorilor creativi (literatură, artă, știință), cărora li se plătesc redevențe pentru lucrările comandate de aceștia - crearea, implementarea și distribuirea acestora prin utilizare practică sau performanță publică în conformitate cu actele normative în vigoare.

Salariile reprezintă suma plăților în numerar și valoarea plăților în natură pentru munca prestată în baza unui contract (contract) de muncă.

Principalele funcții ale salarizării:

1) reproductivă;

2) măsurarea;

3) stimulatoare;

4) de reglementare;

5) sociale.

Funcția de reproducere asigură lucrătorului un astfel de volum de bunuri materiale și servicii la un nivel suficient pentru reproducerea normală a forței de muncă și creșterea potențialului intelectual în concordanță cu factorii tehnici și sociali de producție în schimbare. Din perspectiva costurilor totale ale reproducerii muncii, valoarea acesteia include aspecte ale vieții unui lucrător precum costurile pentru satisfacerea nevoilor de hrană, locuință, educație, îngrijire medicală etc. și trebuie să corespundă sau să depășească costul „coș de consum”.

Funcția de măsurare este un indicator estimativ al contribuției la forța de muncă a fiecărui angajat și al costurilor forței de muncă în producerea produsului muncii. Folosind diferite elemente ale salariilor, se măsoară costurile cu forța de muncă de diferite calități și cantități. Eficacitatea acestei funcții depinde de respectarea principiului diferențierii salariale.

Funcția de stimulare - un stimulent material pentru interesul față de muncă și creșterea productivității muncii și a calității muncii. Implementarea acestei functii este asigurata prin combinarea standardelor de munca, tarifelor si sistemelor de bonusuri in sisteme de salarizare specifice, care asigura modificari ale nivelului salariilor in functie de rezultatele individuale si colective ale lucratorilor.

Funcția de reglementare joacă rolul de a echilibra interesele angajaților și ale angajatorilor. Reglează cererea pentru produsele și serviciile companiei, precum și forța de muncă pe piața muncii. La baza implementării funcției de reglementare se află diferențierea salariilor pe grupuri de lucrători, pe prioritatea activităților sau alte trăsături distinctive. Astfel, se dezvoltă o anumită politică de stabilire a nivelului salariilor pentru diverse categorii de muncitori în condiții specifice de producție.

Funcția socială stabilește diferențe de niveluri salariale. Această diferență ar trebui să fie suficient de semnificativă și să asigure interesul pentru formarea avansată, precum și să diferențieze nivelul de plată în funcție de severitatea și responsabilitatea muncii. Cu toate acestea, nivelul unei astfel de diferențieri trebuie să corespundă ideilor despre echitatea salariilor între grupurile sociale care lucrează atât la o anumită întreprindere, cât și într-o anumită regiune.

Salariile reprezintă prețul forței de muncă, corespunzător costului bunurilor de consum și serviciilor care asigură reproducerea forței de muncă, satisfacând nevoile fizice și spirituale ale lucrătorului însuși și ale membrilor familiei acestuia. Există salarii nominale și reale.

Salariul nominal se referă la suma de bani pe care o primește un muncitor pentru munca sa. După mărimea salariului nominal se poate judeca nivelul câștigurilor și veniturilor, dar nu și nivelul consumului și al bunăstării unei persoane. Există două tipuri de salarii nominale: acumulat (întreaga sumă datorată) și plătit (mai puțin impozite).

Salariile reale reprezintă volumul de bunuri materiale și servicii care pot fi achiziționate pentru salarii nominale la un anumit nivel de preț pentru bunuri și servicii. Salariile reale reflectă puterea reală de cumpărare a salariilor nominale. Relația dintre aceste mărimi se exprimă prin formula:

Lv. h. n. = Un. h. p./Sus, unde Ur. h. n. - indicele salariului real; Un. h. n - indicele salariului nominal; În sus este indicele prețurilor pentru bunuri și servicii.

Într-o economie de piață, salariile reflectă interesele principale și imediate ale angajatorilor, angajaților și statului în ansamblu.

Una dintre condițiile pentru organizarea eficientă a remunerației este găsirea unui mecanism adecvat pentru implementarea și menținerea echilibrului necesar de interese al acestui parteneriat tripartit.

Nivelul general al remunerației la o întreprindere poate depinde de următorii factori principali:

1) rezultatele activităților economice ale întreprinderii, rentabilitatea acesteia;

2) politica de personal a întreprinderii;

3) nivelul șomajului în regiune și regiune;

4) reglementarea de stat a salariilor și activităților sindicatelor;

5) concurența pe piața muncii, starea cererii și ofertei de lucrători din specialitățile relevante.

În condițiile relațiilor de piață, organizarea salariilor la o întreprindere este concepută pentru a oferi o soluție la două probleme:

Să garanteze plata salariatului în conformitate cu rezultatele muncii sale și cu costul muncii de pe piața muncii;

Asigurați-vă că angajatorul obține un rezultat în procesul de producție care să-i permită să-și recupereze costurile și să facă profit.

Organizarea muncii se bazează pe următoarele principii:

1 Plata forței de muncă în funcție de cantitate și calitate;

2 Diferențierea salariilor în funcție de calificările angajatului și de condițiile de muncă;

3 Combinație maximă de interes individual și colectiv în rezultatele finale ale muncii;

4 Consolidarea securității sociale, adică creșterea sistematică a salariilor reale;

5 Depășirea ratei de creștere a productivității muncii peste rata de creștere a salariilor medii;

6 Utilizarea diferitelor oportunități de către întreprinderi de a câștiga bani pentru a plăti forța de muncă;

7 Promptitudinea plății;

8 Realizarea unei politici de stat unificate în domeniul reglementării salariale.

Organizarea remunerației se bazează pe utilizarea a patru elemente constitutive:

1 Standardizarea tehnică a muncii - stabilirea unor standarde rezonabile de muncă (standarde de timp, producție, întreținere, timp de serviciu, număr de personal) necesare pentru o evaluare cantitativă obiectivă a costurilor cu forța de muncă pentru efectuarea unei anumite lucrări. Standardele sunt utilizate pentru a determina salariile pe unitatea de muncă.

2 Sistem tarifar, constând din tarife, grafice tarifare, cărți de referință tarifare și calificare, salarii oficiale pentru angajați, plăți suplimentare și indemnizații la salariile tarifare, coeficienți regionali. Piața muncii, prin legile cererii și ofertei, influențează, în primul rând, cuantumul tarifelor și salariile oficiale. Plățile și indemnizațiile suplimentare vizează o evaluare mai completă a caracteristicilor muncii - severitatea, intensitatea, importanța acesteia, munca în condiții nefavorabile, urgența și altele.

3 Forme și sisteme de remunerare care integrează metodele de utilizare a standardelor de muncă și sistemul tarifar de calcul al salariilor lucrătorilor, ținând cont de caracteristicile muncii acestora.

4 Mecanismul de constituire a fondului de salarii, care se manifestă prin determinarea sursei fondurilor și justificarea sumei destinate salariilor și plăților de stimulente.

Calculul fondului de salarii standard la întreprindere se realizează folosind metode incrementale și analitice. În primul caz, se procedează din fondul de bază și creșterea volumului producției; în al doilea – pe baza intensităţii muncii a programului de producţie.

La planificarea analitică a fondului de salarii standard se pot folosi două metode: direct - calcul pe baza standardelor pentru intensitatea salarială a produselor (serviciilor) și a etapelor de lucru; indirect: calcul proporțional cu caracteristicile organizatorice și tehnice obiective ale unității de producție.

Fondul de stimulare, care se constituie pentru a stimula eficiența și rentabilitatea întreprinderii, se formează din veniturile efectiv primite după scăderea contribuțiilor obligatorii la fondurile de salarii reglementare cu titlu rezidual, dezvoltare tehnică, dezvoltare socială și fondul de dividende.

Sistemul tarifar stă în mod tradițional la baza organizării salariilor muncitorilor și se construiește în funcție de condițiile de muncă, de calificarea lucrătorilor, de forma de remunerare și de importanța acestei industrii în economia națională.

Sistemul tarifar este un set de standarde cu ajutorul cărora se diferențiază salariile lucrătorilor din diferite categorii. Cu ajutorul lui, în condiții economice egale, se asigură unitatea măsurii muncii și a plății acesteia, salariu egal pentru muncă egală și diferențierea majorității salariilor în funcție de factorii care caracterizează calitatea muncii. Astfel, salariul său constă din suma estimărilor contribuției sale de muncă și depinde într-o mică măsură de rezultatele finale ale activității departamentului specific în care lucrează și a întreprinderii în ansamblu.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra principalelor elemente ale sistemului tarifar. O carte de referință tarifară și calificare este un document normativ care este destinat calificării muncii, atribuirii categoriilor de calificare lucrătorilor, precum și pregătirii programelor de formare și perfecționare a lucrătorilor în sistemul de învățământ profesional și direct în producție. Acesta conține caracteristicile și cerințele de calificare necesare care se aplică lucrătorilor care efectuează diferite conținuturi, grad de complexitate și acuratețe, profil de muncă, în raport cu abilitățile de producție, cunoștințele acumulate și, de asemenea, ținând cont de natura responsabilității ce revine angajatului pentru efectuarea corectă a lucrării.

Pentru a asigura unitatea intersectorială în tarifarea muncii, a fost elaborat un Director Unificat de Tarifare și Calificare a Muncii și Profesiilor Muncitorilor (UTKS), care păstrează rolul de document normativ în materie de tarifare a muncii. În plus, au fost elaborate alte 72 de cărți de referință privind tarifele și calificările pentru diverse industrii și tipuri de muncă, ținând cont de caracteristicile industriei acestora. ETKS tarife 6195 ocupatii ale muncitorilor. Pe baza acestor referințe:

1) se stabilește denumirea profesiei;

2) se determină categorii de muncă sau se repartizează munca uneia sau alteia grupe salariale în funcție de complexitatea, natura și condițiile specifice de muncă în care se desfășoară, precum și de calificările cerute lucrătorilor;

3) se atribuie un grad de calificare, care determină mărimea tarifului salariatului;

4) se întocmesc programe şi programe de formare, recalificare şi perfecţionare a lucrătorilor din toate sectoarele economiei;

5) se elaborează liste de locuri de muncă și profesii pentru acordarea de pensii preferențiale etc.

Directorul de tarife și calificări pentru fiecare profesie și categorie are trei secțiuni: „Caracteristicile postului”, „Trebuie să știi”, „Exemple de lucru”. Caracteristicile indică complexitatea muncii, condițiile organizatorice și tehnice de producție, echipamentele tehnologice și gradul de independență necesar în efectuarea acestui tip de muncă. Sunt date cele mai tipice exemple de lucru pentru categoria tarifară corespunzătoare pentru fiecare specialitate.

Întrucât decizia de majorare a salariilor, introducere (anulare) bonusuri pentru manageri, specialiști și angajați se face ca urmare a certificării cel puțin o dată la trei ani, calitățile postului acestora sunt determinate, în primul rând, pe baza cerințelor directorului de calificări. .

Tariful (salariul) exprimă cuantumul absolut al remunerației pentru diferite grupuri și categorii de lucrători pe unitatea de timp de lucru. Baza inițială pentru determinarea tarifelor pe categorii este tariful categoriei 1, care determină nivelul de remunerare pentru cea mai simplă muncă. Cu ajutorul tarifelor se realizează reglementarea intersectorială a salariilor. Aceasta implică stabilirea unor tarife majorate în sectoarele principale ale economiei. Cele mai mari rate sunt stabilite pentru lucrătorii din industriile extractive, care determină progresul științific și tehnologic. La întreprinderile nedeținute de stat, mărimea tarifelor depinde, în primul rând, de starea financiară a întreprinderii și este stabilită de acestea în mod independent. Există tarife orare, zilnice și lunare. Acestea sunt stabilite pentru fiecare categorie de calificare.

Figura 1 - Formarea ratei tarifare

Categoria tarifară este o valoare care reflectă complexitatea muncii și calificările lucrătorului.

Categoria de calificare este o valoare care arată nivelul de pregătire profesională a unui angajat.

Program tarifar - un set de categorii tarifare de muncă (profesii, posturi), care sunt determinate în funcție de complexitatea muncii și de caracteristicile de calificare ale lucrătorilor care utilizează coeficienți tarifari. Raportul dintre tariful orar al categoriei corespunzătoare și tariful orar al primei categorii se numește coeficient tarifar și arată de câte ori nivelul de plată pentru muncă (muncă) dintr-o anumită categorie depășește nivelul de plată pentru muncă de categoria 1. În acest caz, coeficientul tarifar din prima categorie se consideră egal cu unu.

Tabelul 1 - Exemplu de grafic tarifar

Tarifar coeficient

Tabele tarifare au următoarele caracteristici: intervalul baremului tarifar, numărul de categorii, coeficienții tarifari, creșterea absolută și relativă a coeficienților tarifari.

Numărul de categorii tarifare în cea mai comună scară a lucrătorilor este de 6, în scara tarifară unificată a angajaților organizațiilor bugetare - 18.

Creșterea absolută a coeficienților tarifari reprezintă diferența dintre coeficienții tarifari ai categoriilor adiacente. Creșterea relativă a coeficienților este raportul dintre coeficientul mai mare și cel mai mic minus unu, exprimat ca procent.

Tabelul 2 - Tipuri de grafice tarifare

Raportul cifrelor extreme ale programului tarifar se numește intervalul său. Stabilește raportul dintre complexitatea și remunerarea lucrătorilor cu calificări superioare și inferioare.

Coeficienții de salarizare regionali reflectă modificările salariilor în funcție de locația întreprinderii și reprezintă un mijloc de reglementare inter-distrital. Necesitatea unei astfel de reglementări se explică prin diferențele teritoriale în nivelul prețurilor cu amănuntul pentru o parte semnificativă a bunurilor de consum, diferențele în compoziția materială a consumului datorate caracteristicilor naturale și climatice ale regiunilor, precum și ratele inegale de dezvoltare a producţia şi relaţia dintre nevoia de muncă şi posibilitatea satisfacerii acesteia prin resursele locale de muncă din diferite zone. Coeficientul regional se calculează pe baza salariilor angajaților fără restricții cu privire la valoarea maximă a acestuia. Coeficienții regionali nu formează salariile oficiale și noi tarife.

Astfel, salariile se formează ca cost (preț) al puterii de muncă, asigurând reproducerea normală a puterii de muncă, motivând lucrătorii să lucreze eficient la locul lor de muncă. Nivelul minim al acestuia este reglementat de stat ținând cont de dezvoltarea sa economică prin stabilirea: cuantumul salariului minim și tariful categoriei I; condițiile de determinare a părții din venitul întreprinderii alocată salariilor; condițiile și sumele remunerațiilor în organizațiile și instituțiile bugetare; mecanism de indexare.

1. 2 Forme și sisteme tradiționale de remunerare

Elementele necesare organizării salariilor sunt formele și sistemele de remunerare care stabilesc o legătură între valoarea câștigurilor, calitatea și cantitatea muncii, prevăzând o anumită procedură de calcul a acesteia în funcție de condițiile organizatorice ale producției și de rezultatele muncii.

Sistemele de salarizare caracterizează calculul relației dintre elementele salariilor: partea tarifară, plăți suplimentare, indemnizații, sporuri.

După metoda de măsurare a cantității de muncă, sistemele de plată sunt clasificate:

Munca pe bucată (cantitatea de muncă se măsoară prin cantitatea de produse produse de angajat sau munca prestată);

Bazat pe timp (cantitatea de muncă este măsurată prin cantitatea de timp lucrat de angajat);

Acord (cantitatea de muncă este măsurată printr-o anumită cantitate de muncă).

După formele de exprimare și evaluare a rezultatelor muncii, sistemele de plată se împart în:

Colectiv (pe baza evaluării muncii colective);

Individ (pe baza unei evaluări a rezultatelor muncii fiecărui angajat în parte).

În funcție de numărul de indicatori care sunt luați în considerare la evaluarea contribuției la forța de muncă a angajaților, sistemele de plată sunt împărțite în:

1) un singur factor, sau simplu (simplu lucrare la bucată, simplu bazat pe timp);

2) multi-factor, sau bonus (bună-bonus, bucată-bonus, timp-bonus, piesă-progresiv și altele).

Pe baza naturii impactului angajatului asupra rezultatului muncii, sistemele de plată sunt împărțite în directe și indirecte.

Salariile bazate pe timp sunt salarii în care angajații sunt plătiți la un tarif sau un salariu stabilit pentru timpul efectiv lucrat în producție.

Pe baza mecanismului de plată, forma bazată pe timp stimulează, în primul rând, îmbunătățirea abilităților lucrătorilor și întărirea disciplinei muncii.

Tabelul 3 - Forme și sisteme de remunerare

O formă de remunerare bazată pe timp este utilizată în astfel de cazuri dacă:

Un muncitor nu poate influența direct creșterea producției, care este determinată de productivitatea mașinilor, aparatelor sau unităților;

Nu există indicatori cantitativi ai producției care sunt necesari pentru stabilirea prețurilor la bucată;

În locurile de muncă și zonele în care asigurarea calității înalte a produselor și a muncii este principalul indicator al muncii;

În locurile de muncă în care contabilitatea și raționalizarea forței de muncă necesită costuri mari și nu sunt fezabile din punct de vedere economic, precum și în care munca angajatului nu poate fi raționalizată cu precizie;

La efectuarea lucrărilor de întreținere a echipamentelor, precum și pe liniile de transport cu ritm reglat.

O formă de remunerare la bucată este o formă în care salariile angajaților sunt calculate la rate predeterminate pentru fiecare unitate de muncă efectuată sau produs fabricat.

Prețurile se calculează pe baza tarifului corespunzător categoriei acestui tip de lucrări și a standardului de timp (producție):

Рс=Тс*Нр,

unde Рс - rata la bucată, rub.; Тс - tarif orar (zilnic), rub.; NVR este norma de timp.

Рс=Тс/Нvir,

unde Рс - rata la bucată, rub.; Тс - tarif orar (zilnic), rub.; Nvyr este norma de producție.

Tarifele la bucată nu depind de momentul în care a fost efectuată munca care se stabilește - în timpul zilei, seara sau noaptea, precum și de munca suplimentară (există tipuri speciale de plăți suplimentare pentru a ține cont de acești factori de muncă). Dacă standardele de muncă sau tarifele se modifică, aceasta duce la o recalculare a prețurilor individuale.

Forma de plata la bucata stimuleaza, in primul rand, imbunatatirea indicatorilor volumetrici, cantitativi ai muncii, de aceea este utilizata in zonele de productie cu predominanta muncii manuale sau masini-manuale. În aceste condiții se poate ține cont de cantitatea și calitatea produselor produse, pentru a asigura o creștere a volumului producției și valabilitatea standardelor de muncă stabilite.

Forma de salariu la bucată este cea mai potrivită pentru utilizare atunci când:

Prezența unor indicatori cantitativi de performanță care depind direct de un anumit lucrător sau de echipa acestuia;

Oportunități pentru lucrători de a crește producția sau volumul muncii prestate;

Posibilitatea inregistrarii cu acuratete a cantitatii (volumului) de munca prestata;

Necesitatea în acest domeniu de a stimula lucrătorii să crească în continuare producția sau volumul muncii prestate;

Aplicarea unor standarde solide de muncă;

Nu există un impact negativ al plății la bucată asupra nivelului de calitate a produselor (muncă), a gradului de conformitate cu cerințele și modurile de siguranță tehnologică, utilizarea rațională a materiilor prime, energiei și materialelor.

Forma de remunerare prin muncă la bucată se împarte în muncă directă, lucrare progresivă, bonus de lucru, lucru la bucată, muncă indirectă, în funcție de metoda de înregistrare a producției și de tipurile de stimulente suplimentare utilizate (bonusuri, prețuri majorate).

În funcție de modul în care sunt determinate câștigurile unui angajat - pe baza indicatorilor de performanță individuali sau de grup - fiecare dintre sisteme poate fi individual sau colectiv.

Cu un sistem de salariu individual direct la bucată, câștigurile unui lucrător pot fi determinate prin formula:

3=Z Р iqi,

unde P i este prețul pentru al i-lea tip de produs sau lucrare, rub.; q i este numărul de produse prelucrate de tipul i.

Într-un sistem de lucru colectiv direct, salariile lucrătorilor pot fi determinate într-un mod similar utilizând ratele individuale și colective de lucru și volumul total de producție (muncă efectuată) de către echipă în ansamblu.

Plata la rate individuale pentru rezultatele finale ale muncii unei echipe este utilizată în cazurile în care munca în echipă necesită o diviziune strictă a muncii între lucrătorii care sunt interconectați tehnologic. Tarifele individuale la bucată sunt stabilite pentru fiecare profesie dintr-o echipă pe baza tarifelor și a ratei generale de producție a echipei.

Plata folosind tarife colective la bucată este mai des folosită în echipele complexe, unde lucrătorii generali lucrează fără o diviziune clar definită a muncii pe principiul interschimbabilității.

În cadrul unui sistem de salarizare progresivă la bucată, munca unui muncitor în limitele îndeplinirii standardelor este plătită la tarife directe la bucată, iar pentru producția care depășește aceste standarde inițiale - la tarife majorate.

Principalele cerințe atunci când se utilizează un sistem progresiv la bucată ar trebui să includă stabilirea corectă a bazei inițiale, dezvoltarea unor scale eficiente pentru creșterea prețurilor, contabilizarea precisă a producției de produse și a timpului efectiv lucrat de fiecare muncitor.

Cu un sistem de bonus la bucata, unui muncitor la bucata sau unei echipe de muncitori, pe langa castigul direct la bucata, i se plateste un bonus pentru indeplinirea sau depasirea indicatorilor cantitativi si calitativi stabiliti, prevazuti in regulamentul de sporire.

Cu un sistem de remunerare cu sumă forfetară, rata este stabilită nu pentru o operațiune individuală, ci pentru întregul volum de muncă. Valoarea plății forfetare este determinată pe baza standardelor actuale de timp (producție) și prețuri, iar în absența acestora - pe baza standardelor și prețurilor pentru lucrări similare. De obicei, cu plata forfetară, lucrătorii sunt recompensați pentru reducerea timpului necesar pentru îndeplinirea sarcinilor, ceea ce întărește rolul stimulator al acestui sistem în creșterea productivității muncii.

Cu un sistem de salarizare indirectă la bucată, care este utilizat în principal pentru remunerarea lucrătorilor auxiliari angajați direct în deservirea lucrătorilor principali, se determină prețuri indirecte la bucată.

Utilizarea unei forme sau alteia de remunerare depinde de condițiile de producție. În fiecare caz specific, trebuie utilizată forma de remunerare care corespunde cel mai îndeaproape condițiilor organizatorice și tehnice de producție și contribuie astfel la îmbunătățirea rezultatelor activității muncii.

Tendința actuală de reducere constantă a domeniului de aplicare a formei de remunerare la bucată (în forma sa pură) în condițiile noilor tehnologii și a relațiilor de piață impune utilizarea unor sisteme de remunerare care se bazează pe o formă bazată pe timp cu justificarea economică necesară a timpului de muncă în funcție de criteriile de productivitate, eficiență sau rentabilitate a muncii, în funcție de funcțiile și munca prestată de salariat. În acest caz, o singură măsură a nivelului de remunerare poate fi rata tarifară a salariilor pe 1 oră standard de muncă de un anumit grad de complexitate în raport cu diverse tipuri de activități și categorii de lucrători.

1. 3 Motivarea și stimularea personalului ca parte a politicii de remunerare

Individualizarea salariilor implică remunerarea materială a forței de muncă, compensarea efectelor negative ale condițiilor de muncă, atragerea lucrătorilor în zone cu condiții de muncă nefavorabile, plata unor rezultate suplimentare ale muncii și evaluarea economică a muncii îmbunătățite.

Există următoarele direcții principale pentru stimularea (motivarea) muncii angajaților organizației:

1) salariu conform tarifului, care caracterizează evaluarea contribuției salariatului la rezultatul activităților organizației (valoare absolută și raport cu nivelul de plată a altor angajați ai întreprinderii).

2) un sistem de plăți și indemnizații suplimentare, ocupând o poziție intermediară între sistemul tarifar și plățile bonus. Plățile și indemnizațiile suplimentare caracterizează cel mai adesea condițiile speciale de muncă ale unui anumit angajat.

Sumele și termenele plăților acestora sunt stabilite prin contracte colective. O caracteristică specifică a plăților de stimulare (plăți și indemnizații suplimentare) este că acestea compensează costurile suplimentare cu energia sau volumul de muncă al angajatului în timpul zilei de lucru.

Toate tipurile de plăți suplimentare pot fi împărțite în următoarele grupuri:

Plăți suplimentare legate de natura specială a muncii prestate (muncă suplimentară, muncă în sărbători și în weekend, munca în schimburi și natura deplasării muncii);

Plati si bonusuri suplimentare pentru conditiile de munca care se abat de la normal (conditii dificile de munca, intensitate pe linia de asamblare, munca pe timp de noapte, subteran, in situatii de urgenta);

Plăți și indemnizații suplimentare pentru rezultate suplimentare ale muncii (pentru combinarea profesiilor, extinderea ariilor de servicii, conducerea unei echipe, pentru excelență profesională, realizări în muncă, muncă urgentă).

3) sistemul de bonusuri angajaților. Bonusurile sunt înțelese ca plata către angajați a unor sume de bani care depășesc veniturile lor de bază pentru a-i încuraja să obțină anumite rezultate, să îndeplinească obligații, precum și pentru a stimula creșterea ulterioară a acestora (obligații, rezultate). Astfel, bonusurile pot fi considerate ca un tip de plăți stimulative și alocații.

4) sistemele de beneficii intra-companie pentru angajații întreprinderii includ:

Subvenționare și reducere a alimentelor, instalarea automatelor de băuturi calde și gustări la întreprindere;

Rambursarea cheltuielilor pentru locuințe, locuințe și servicii comunale;

Plata pentru formare si perfectionare;

Vanzarea produselor companiei angajatilor sai cu reducere (10% sau mai mult);

Plata totală sau parțială a cheltuielilor de deplasare ale angajatului la și de la locul de muncă;

Oferirea de împrumuturi fără dobândă sau cu dobândă redusă angajaților săi;

Asigurarea dreptului de utilizare a transportului companiei, asigurarea spațiului de locuit;

Plata concediilor medicale peste un anumit nivel, asigurare de sanatate pentru angajati pe cheltuiala intreprinderii, acordarea de tichete preferentiale sanatoriilor.

Aceste măsuri fac posibilă creșterea asigurării sociale a angajaților întreprinderii și a motivației muncii a activităților lor extrem de eficiente.

5) necorporale (beneficii neeconomice) și privilegiile pentru personal includ:

Asigurarea dreptului la un program de lucru flexibil, alunecos;

Acordarea de timp liber, creșterea duratei concediului plătit pentru anumite realizări și succese în muncă;

Pensionare anticipată și altele.

Utilizarea oportunităților de a oferi timp liber suplimentar, diferențierea vacanțelor și redistribuirea timpului de lucru duc la o reducere a timpului neproductiv petrecut, o creștere a interesului personalului pentru îmbunătățirea calității produselor și, în cele din urmă, la o reducere a timpului de lucru pierdut.

6) încurajarea morală a angajaţilor include: promovarea; planificarea carierei; orice cadouri valoroase; insigne de onoare și recunoștință.

Eficacitatea managementului personalului, manifestată în rezultatele obținute, depinde de gradul de eficacitate al măsurilor luate, cel mai important rol între care îl joacă remunerația.

Procesul de determinare a remunerației materiale a unui angajat trebuie, pe de o parte, să țină cont de activitățile angajatului și, pe de altă parte, să-l motiveze să atingă nivelul dorit de activitate.

Remunerația personalului se referă la toate costurile suportate de angajator în baza unui contract de muncă.

Deși recompensa materială joacă un rol principal în motivație, ea nu își atinge obiectivele fără a ține cont de alți factori. Trebuie combinat cu factori socio-psihologici și organizatoric-administrativi: recunoașterea echipei, participarea la deciziile de management, putere, privilegii, muncă interesantă, promovare, condiții confortabile de muncă și multe altele.

Motivația materială este considerată un mijloc de satisfacere nu numai a nevoilor fiziologice, ci și a nevoii de siguranță. Valoarea remunerației poate fi văzută și ca o reflectare a gradului de respect și a nivelului poziției deținute. Dacă creșterea sa reflectă meritele angajatului, atunci acesta este un indicator al evaluării ridicate a angajatului de către conducere, prestigiu și statut special. Unii autori tind să considere recompensele ca un mijloc de satisfacere a nevoii de stima de sine. Recompensa este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. Oamenii au concepte specifice de valoare, motiv pentru care evaluările recompenselor în raport cu valoarea lor sunt, de asemenea, diferite.

Un sistem de recompensare ineficient poate provoca nemulțumiri în rândul angajaților și poate duce la consecințe negative pentru organizație sub formă de demotivare a angajaților, stagnare sau scădere a productivității, fluctuație mare a personalului și tensiune în relațiile dintre angajați. Angajații nemulțumiți pot intra în conflict deschis cu liderii organizației, pot opri munca, pot organiza o grevă sau pot părăsi cu totul organizația.

Un sistem eficient de recompense crește productivitatea angajaților și le orientează activitățile în direcția potrivită pentru organizație.

Toate schimbările în domeniul remunerației trebuie bine gândite și pregătite în consecință, deoarece acesta este un domeniu extrem de sensibil, care afectează direct interesele materiale ale angajaților, în care costul erorii este extrem de mare. Sensul remunerației este de a stimula comportamentul angajaților, de a-i îndrepta spre atingerea obiectivelor strategice cu care se confruntă și de a conecta interesele materiale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației.

Această setare cheie definește următoarele obiective ale sistemului de recompense:

1 Atragerea personalului către organizație. Organizațiile concurează între ele pe piața muncii, încercând să atragă specialiștii de care au nevoie pentru atingerea obiectivelor strategice. În acest sens, sistemul de remunerare trebuie să fie competitiv în raport cu categoria de angajați cerută de organizație.

2 Reținerea angajaților în organizație. Atunci când recompensele unei organizații nu se potrivesc cu ceea ce oferă piața muncii, angajații pot începe să părăsească organizația. Pentru a evita pierderea angajaților pentru a căror pregătire și dezvoltare profesională organizația a cheltuit anumite fonduri, managerii trebuie să asigure competitivitatea sistemului de remunerare.

3 Stimularea comportamentului productiv. Remunerarea ar trebui să concentreze angajații asupra acelor acțiuni care sunt necesare organizației. Productivitatea, creativitatea, experiența, dedicarea față de organizație ar trebui să fie recompensate printr-un sistem de recompense.

4 Controlul costurilor cu forța de muncă. Deoarece costurile cu forța de muncă reprezintă o cheltuială majoră pentru majoritatea organizațiilor moderne, gestionarea lor eficientă este fundamentală pentru succesul general al organizației. Un sistem de compensare bine conceput permite unei organizații să controleze costurile cu forța de muncă, asigurând în același timp disponibilitatea angajaților necesari. Costurile salariale nerezonabil de mari au dus la falimentul multor organizații.

5 Eficiență și simplitate. Sistemul de remunerare ar trebui să fie bine înțeles de fiecare angajat al organizației (în caz contrar, poate provoca o reacție inadecvată a personalului și poate presupune acțiuni care nu sunt menite să-l stimuleze) și, de asemenea, să nu necesite resurse materiale semnificative pentru a asigura funcționarea acestuia.

6 Respectarea cerințelor legale. În toate țările, remunerarea angajaților este reglementată într-o măsură sau alta de legislația statului, ignorând care poate duce la sancțiuni judiciare și administrative împotriva organizației, ceea ce este asociat cu costuri materiale și morale semnificative. Obiectivele de mai sus ale sistemului de remunerare pot intra în conflict între ele (de exemplu, controlul costurilor și atragerea de personal calificat). Conducerea organizaţiei trebuie să găsească echilibrul optim între gradele de rezolvare a acestor probleme (diferite pentru fiecare organizaţie la fiecare etapă a dezvoltării acesteia). Iar atunci când se creează o nouă companie, sarcina de a minimiza costurile cu forța de muncă este de obicei sacrificată sarcinii de a atrage personal calificat. În perioadele de dificultăți economice, organizațiile întârzie adesea angajarea de noi angajați și se concentrează pe reducerea costurilor salariale.

Astfel, scopul principal al remunerației este de a asigura implementarea obiectivelor strategice ale organizației prin atragerea, reținerea și motivarea personalului.

Fiecare organizație folosește propriul sistem de compensare a angajaților, reflectând obiectivele sale, filozofia de management a liderilor săi, tradițiile și, de asemenea, ținând cont de resursele de care dispune. În acest sens, este dificil să se ofere recomandări universale cu privire la modul de construire a acestui sistem. Doar conducerea unei organizații (uneori cu ajutorul unui profesionist) poate determina ce metode de compensare sunt cele mai potrivite pentru ei. Cercetările au arătat însă că în organizațiile care operează într-un mediu extern destul de stabil, metodele tradiționale de compensare sunt mai eficiente, în timp ce în companiile care operează în condiții de instabilitate și imprevizibilitate ridicate, sistemele netradiționale funcționează cu mai mult succes. Această afirmație este valabilă și în ceea ce privește structurile organizaționale interne: în organizațiile ierarhice rigide este mai eficientă utilizarea celor tradiționale; metode, iar în organizațiile cu o structură în schimbare rapidă sau difuză, metodele neconvenționale funcționează mai bine.

Practica a dezvoltat șapte reguli generale pentru stimulentele materiale pentru personal, bazate pe unitatea stimulentelor materiale și morale cu dominația celor materiale:

Sistemele materiale de stimulare ar trebui să fie simple și ușor de înțeles pentru fiecare angajat;

Sistemele trebuie să fie flexibile, oferind posibilitatea de a recompensa imediat fiecare rezultat pozitiv al performanței;

Valoarea stimulentelor trebuie să fie justificată din punct de vedere economic și psihologic (mai mult și mai rar; mai des, dar mai puțin);

Este important să se organizeze stimulentele de personal în funcție de indicatori care sunt percepuți de toată lumea ca fiind corecti;

Sistemele de recompense ar trebui să ofere angajaților un sentiment de corectitudine în ceea ce privește recompensele materiale;

Sistemele de recompensă ar trebui să ajute la creșterea interesului angajaților pentru îmbunătățirea nu numai a muncii individuale, ci și a muncii în „relații de afaceri” cu alți angajați;

Angajații trebuie să vadă o relație clară între rezultatele muncii lor și activitățile companiei (la ce pot duce greșelile angajaților și la ce duc succesele fiecăruia dintre ei).

Regulile sunt folosite pentru a proiecta un sistem de stimulente materiale pentru angajați. Este foarte important să se stabilească de câte ori (săptămânal, lunar, trimestrial, de două ori sau o dată pe an) se va plăti remunerația bănească, pe lângă salariu, și în ce sume. Schema generală combină plata pentru muncă individuală cu distribuirea unui procent din profit între lucrători în cote egale, dându-le un interes pentru succesul cauzei comune. Această combinație pune bazele materiale pentru identificarea tuturor angajaților cu obiectivele organizației.

Stimulentele pentru muncă sunt eficiente dacă organele de conducere sunt capabile să atingă și să mențină nivelul de muncă pentru care sunt plătite. Scopul stimulentelor nu este de a încuraja deloc o persoană să muncească, ci de a o încuraja să facă mai bine (mai mult) decât ceea ce este determinat de relația de muncă. Acest obiectiv poate fi atins doar printr-o abordare sistematică și stimulare a muncii.

Sistemul de stimulente morale și materiale pentru muncă presupune un set de măsuri care vizează creșterea activității de afaceri a lucrătorilor și, ca urmare, creșterea eficienței muncii și a calității acesteia. Dar, în același timp, angajatul trebuie să știe ce cerințe îi sunt impuse, ce recompensă va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe și ce sancțiuni vor urma dacă sunt încălcate.

Cu toate acestea, granița dintre comportamentul controlat și cel motivat este condiționată și fluidă, deoarece un angajat cu o puternică motivație de muncă are autodisciplină, obiceiul de a îndeplini cu conștiință cerințele și de a le trata ca propriile sale standarde de comportament.

Eficacitatea recompenselor depinde nu numai de tipul lor, ci și de momentul și frecvența. Astfel, remunerația nu are aproape niciun efect asupra angajaților dacă se abate mult timp de la perioada de realizare. Este important să se creeze o atmosferă în echipă în care orice angajat să aibă încredere că remunerația sa va corespunde eforturilor depuse și rezultatelor obținute în comparație cu rezultatele altor angajați.

La proiectarea recompenselor materiale, este necesar să se respecte următoarele prevederi generale:

Încurajează angajații să lucreze din greu în organizație;

Oferiți sporuri sau încurajări morale suficient de prompt pentru ca salariatul să nu piardă legătura dintre contribuția sa suplimentară și recunoașterea primită de la administrație;

Plătiți nu pentru efort, ci pentru rezultate, în principal cele reflectate în profit;

Dacă este posibil, plătiți în conformitate cu ceea ce a realizat angajatul în domeniul său de responsabilitate;

Plătiți mai mult atunci când compania merge bine și reduceți salariul dacă rezultatele nu sunt suficient de bune;

Pentru a păstra angajații necesari în organizație, asigurați plata unei părți din sumele acumulate într-un anumit an în anii următori, cu condiția ca angajatul să continue să lucreze cu organizația. El pierde aceste sume (total sau parțial) în cazul plecării;

Remunerația materială ar trebui să fie furnizată în formele care sunt cele mai acceptabile și mai atractive pentru angajat.

Aceste măsuri de creștere a motivației muncii fac posibilă utilizarea mai eficientă a potențialului de muncă al întreprinderii și creșterea competitivității acesteia pe piață.

2. Analiza organizării și reglementării salariilor folosind exemplul companiei OKO

2. 1 Caracteristicile organizatorice si economice ale firmei

Compania OKO a fost fondată în 2007 în orașul Meleuz din Republica Bashkortostan. De-a lungul ultimilor ani, ea a acumulat o vastă experiență în serviciul impecabil și responsabil, ceea ce se reflectă în mulți clienți. Compania oferă o abordare individuală fiecărui client, consiliere calificată, calcul precis al costului comenzii și asistență în alegerea produselor potrivite.

Compania OKO este o companie de încredere, în dezvoltare activă, angajată în dezvoltarea, producția și instalarea de produse metal-plastic de înaltă calitate, folosind un profil PROPLEX de elită, ecologic, certificat (Austria), care funcționează în conformitate cu cerințele europene de mediu. programul „Responsabilitatea pentru mâine”.

Misiunea companiei este de a oferi consumatorilor ferestre din PVC de înaltă calitate, care să garanteze protecție și confort prin dezvoltarea și producția de sisteme de ferestre, aprovizionarea cuprinzătoare de componente și furnizarea de servicii profesionale complete.

Principalele activități ale companiei OKO sunt în prezent:

Ferestre și uși din plastic ale sistemului de profile PROPLEX;

Ferestre și uși din plastic ale sistemului de profile REHAU (Germania);

Finisarea balcoanelor și loggiilor;

Vitrare pentru case de țară;

Sistem de alunecare din plastic Slidors (Rusia);

Sistem de culisare din aluminiu Provedal (Rusia).

Compania folosește în principal profile din plastic Proplex, care sunt fabricate folosind tehnologii austriece în Rusia.

Sistemul de profile din plastic Proplex este conceput pentru fabricarea de uși și ferestre pentru orice încăpere și este special adaptat condițiilor de funcționare rusești. Sistemul îndeplinește toate cerințele rusești de izolare termică, precum și toate standardele internaționale majore.

Pentru consumatorul final, beneficiul unei game atât de mari de produse este evident. Atunci când comandă o fereastră, cumpărătorul are posibilitatea de a alege exact sistemul care îi satisface cel mai pe deplin nevoile și, desigur, corespunde capacităților sale financiare. Pentru producătorul de structuri din PVC, există și o serie de avantaje în utilizarea mai multor sisteme PROPLEX. În primul rând, oferă posibilitatea de a lucra în mai multe segmente de consumatori pentru a oferi o selecție mai largă de produse. În al doilea rând, toate sistemele de profil PROPLEX sunt proiectate astfel încât să minimizeze inconvenientele care pot fi asociate cu schimbarea echipamentului la trecerea de la un sistem la altul.

Compania se străduiește întotdeauna să ofere numai cele mai bune produse și de înaltă calitate, ținând cont de toate cerințele și dorințele clienților.

Compania folosește o structură de management liniar-funcțională. Fiecare divizie este condusă de un manager, în mâinile căruia sunt concentrate toate funcțiile de management. El exercită conducere unică asupra angajaților companiei subordonați acestuia. Ordinele pe care le dă sunt obligatorii la nivelurile inferioare. Fiecare manager, la rândul său, raportează directorului companiei. Structura companiei OKO este formată din personal administrativ și de conducere, personal de producție, personal de service și personal de suport.

Personalul companiei este format din 27 persoane: director general - 1 persoana, contabil sef - 1 persoana, contabil - 3 persoane, director productie - 1 persoana, director marketing - 2 persoane, director vanzari - 2 persoane, montator - geam - 5 persoane, instalatori - 5 persoane, aprovizionare - 1 persoană, asistent - 2 persoane, șofer - 2 persoane, curățenie - 2 persoane.

Figura 2 - Structura organizatorică a companiei OKO

Responsabilitățile și funcțiile unor angajați ai companiei:

Directorul general gestionează activitățile financiare și economice ale companiei, asigură implementarea sarcinilor și funcțiilor care îi sunt atribuite, organizează munca și interacțiunea eficientă a tuturor diviziilor structurale ale companiei, asigură respectarea legii în activitățile companiei, organizează lucrează pentru a asigura companiei personal calificat, utilizarea rațională a cunoștințelor și experienței și abilităților profesionale ale acestora, efectuând certificări și pregătire a angajaților, îndeplinește alte responsabilități executive și administrative privind activitățile operaționale și economice ale companiei.

Contabilii sunt responsabili pentru generarea de informații fiabile și complete despre activitățile companiei și starea proprietății acesteia, care sunt necesare utilizatorilor situațiilor financiare: administratorii, organizatorii, participanții și proprietarii proprietății companiei, precum și cei externi: investitori, creditori și alți utilizatori. a situatiilor financiare. Sarcinile contabililor includ, de asemenea, furnizarea de informații necesare utilizatorilor interni și externi ai situațiilor financiare pentru a monitoriza conformitatea cu legislația Federației Ruse atunci când compania desfășoară activități comerciale, existența și circulația proprietăților și a contractelor, utilizarea materialelor. , resursele de muncă și financiare în raport cu normele și standardele și devizele aprobate. În plus, astfel de sarcini includ eliminarea rezultatelor negative ale activităților economice ale companiei și asigurarea stabilității financiare a acesteia.

Directorul de producție este direct subordonat directorului general. Planifică îmbunătățirea tehnică a procesului de producție, organizează munca și pregătește toate resursele necesare pentru implementarea procesului de producție. Managerul de productie exercita si un control deplin asupra procesului de implementare, livrare si documentare a rezultatelor activitatilor de productie ale companiei. Tine evidenta activitatilor de productie, consumului de materiale, precum si intocmeste documentatia necesara pentru transmiterea rapoartelor catre conducerea superioara. Monitorizează calitatea producției.

Agentul de marketing raportează direct directorului general. Acesta este un specialist care asigură cea mai eficientă funcționare a companiei OKO și crește impactul activităților sale cu ajutorul întregului complex de marketing. Un marketer este implicat în elaborarea planurilor de promovare și vânzare a produselor, analizarea publicului țintă și a pieței, prognozarea modificărilor cererii și ofertei, organizarea de promoții, evenimente, cercetare, formarea unui sortiment și stabilirea prețurilor.

Directorul de vânzări desfășoară activități de furnizare și promovare a serviciilor de publicitate, încheie contracte, caută noi clienți, acceptă comenzi noi, consiliază clienții, completează conturile în conformitate cu cerințele contabile, efectuează tranzacții reciproc avantajoase, efectuează sarcini oficiale individuale ale manager nemijlocit, respectă reglementările de muncă adoptate în companie.

Furnizorul aparține categoriei de executanți tehnici. Pregătește documentația pentru mărfurile primite și expediate, face achiziții neprogramate de materiale, însoțește mărfurile de-a lungul rutei, asigură siguranța și facilitează livrarea lor modernă, verifică starea mărfurilor, determină modul de transport al acestora, ia măsuri pentru îmbunătățirea eficienței operațiunii. a resurselor materiale prin reducerea costurilor asociate cu achiziționarea, livrarea și depozitarea acestora.

În prezent, compania activează în două domenii: producția și montarea de ferestre și uși din plastic. Să facem o evaluare proiectată a valorii companiei pentru 2013.

Situațiile financiare disponibile pentru 2011-2012 vor fi folosite aici. Elementele principale ale acestor declarații vor fi comparate cu volumul vânzărilor. 2013 a fost ales ca perioadă de prognoză.

La prezicerea valorilor parametrilor, s-au făcut următoarele ipoteze principale:

Rata de creștere a vânzărilor va fi de 10%, ținând cont de tendințele macroeconomice favorabile;

Datorită creșterii prețurilor la energie și a salariilor, ponderea costului în preț va crește de la 75% la 80%;

Rata vânzărilor și capitalului de lucru va rămâne aproximativ la același nivel ca înainte;

Cota efectivă a impozitului pe venit va crește de la 8 la 12%;

Nivelul cheltuielilor de management va rămâne la același nivel;

Nivelul de depreciere va rămâne același ca înainte;

Datorita imbunatatirii situatiei economice din tara, nivelul creantelor va scadea cu 6%;

Conturile de plătit vor scădea cu 8% datorită creșterii vânzărilor și creșterii profiturilor companiei (vezi Tabelul 2).

Tabelul 4 - prognoza parametrilor modelului pentru anul 2013, %.

2. 2 Starea actuală a salarizării în companie și analiza salariilor pentru anumite categorii de salariați

Societatea stabilește remunerarea angajaților în conformitate cu contractele încheiate la tarifele acceptate (salariile oficiale) și reglementările privind sporurile în organizație, dacă calificările acestora corespund rezultatelor specifice ale muncii prestate. Aceasta se realizează pe baza unui contract colectiv încheiat.

Angajatorul garantează salariaților un salariu nu mai mic decât salariul minim. De asemenea, este responsabilitatea sa să asigure securitatea sănătății și vieții lucrătorilor în timpul activităților lor de muncă. El este responsabil pentru acest lucru în conformitate cu legislația Federației Ruse.

Directorul organizației se angajează, dacă sunt disponibile fonduri, să acorde o astfel de asistență materială ca:

Plăți sociale la nașterea unui copil;

Plăți pentru nunta proprie și nunțile copiilor;

Plăți în legătură cu decesul membrilor familiei și asigurarea transportului necesar.

Plata salariilor în conformitate cu contractul colectiv încheiat se face în timp util, nu mai târziu de data de 25 a lunii următoare. În cazuri excepționale, angajaților individuali li se poate acorda un avans neprogramat la salariu, dar nu mai mult de o lună de salariu.

În conformitate cu legislația muncii, lucrătorilor li se asigură timp de odihnă. În plus, perioadele de odihnă fără plată sunt prevăzute în următoarele cazuri:

Îndepărtarea propriilor copii la armată (nu mai mult de două zile);

Nunta copiilor (nu mai mult de trei zile).

Concediul fără plată este oferit și pe baza unei cereri scrise din partea angajatului (articolul 128 din Codul Muncii al Federației Ruse):

pensionari pentru limită de vârstă care lucrează (nu mai mult de 14 zile calendaristice pe an);

Pentru soțiile și părinții personalului militar care au murit ca urmare a vătămării sau vătămării primite în timpul îndeplinirii sarcinilor în serviciul militar, precum și ca urmare a unei boli dobândite în serviciul militar - cel mult 14 zile calendaristice);

În cazul înregistrării căsătoriei sau nașterii unui copil, decesului rudelor - până la 5 zile calendaristice.

Organizația menține o fișă de pontaj pentru a monitoriza respectarea reglementărilor de muncă și a înregistra orele de lucru. Foaia de pontaj reflectă în mod regulat ora la care fiecare angajat ajunge la locul de muncă și părăsește locul de muncă, durata programului său de lucru, precum și timpul de nefuncționare, absențe sau întârzieri la serviciu.

Contabilitatea utilizării timpului de lucru și a prezenței la locul de muncă se realizează prin metoda de înregistrare continuă, adică toți angajații care s-au prezentat, au întârziat și au lipsit din orice motiv.

Tabelul 5 - Salarizare pe post

Denumirea funcției	Numărul de unități de personal	Oficial	plătibilă	Salariul mediu lunar, freacă.
CEO
Contabil șef
Șeful producție
Marketer
Director de vânzări
Contabil
geamgiu
Instalatori
Asistenți
Furnizor
Depozitar
Femeie de servici

Tabelul prezintă datele pentru anul 2012. Această companie folosește un sistem de salarizare bazat pe salariile oficiale. În total, numărul de angajați este de 25 de persoane, iar salariul mediu lunar este de aproximativ 13.880 de ruble. Fiecare angajat primeste un anumit salariu in functie de postul ocupat. Angajații primesc fonduri suplimentare, adică sub formă de prime și indemnizații, în valoare de 20% din propriul salariu.

Tabelul 6 - Fondul de salarizare pentru anumite categorii de angajați OKO

	muncitorii	Fond de salarizare, mii de ruble.
				Rata de crestere, %
	CEO
	Contabil șef
	Șeful producție
	Marketer
	Director de vânzări
	Contabil
	Asamblator de sticla
	Instalatori
	Asistenți
	Furnizor
	Depozitar
	Femeie de servici
	Total salariu

Pe baza acestor calcule, putem concluziona că o mare parte din salariul mediu din fondul de salarii revine marketerilor. În medie, creșterea salariului pentru marketeri între 2011 și 2012 a fost de 17,1%. Salariul directorului general a crescut cu 12,1%, cel al contabilului-șef - cu 13%, cel al directorului de producție cu 7%, cel al directorilor de vânzări - cu 8%, cel al contabililor - cu 10,9%, cel al montatorilor de sticlă și instalatori.- cu 7,3%, pentru asistenți - cu 6,2%, pentru consumabile - cu 7,7%, pentru depozitari - cu 7,8% și pentru curățenie - cu 5,7% în 2012 față de 2011. Întreaga creștere a salariului mediu pentru toate categoriile de muncitori. în perioada 2011-2012 a fost de 9,2%.

Salariul muncitorilor și angajaților se stabilește folosind salariile oficiale lunare. În același mod, angajații primesc și un bonus, adică plăți în bani în plus față de câștigurile lor de bază. Scopul principal al bonusurilor este de a încuraja rezultatele obținute și succesul în muncă și de a motiva angajații să finalizeze cu succes munca ulterioară. De asemenea, angajații organizației primesc un bonus în funcție de rezultatele finale ale întreprinderii. Bonusul bazat pe rezultatele tuturor muncii din anul se plătește atunci când se însumează rezultatele activităților de producție și financiare. Se plătește tuturor lucrătorilor în funcție de contribuția fiecăruia dintre ei la atingerea obiectivelor și rezultatelor companiei și se plătește o dată pe an.

Organizația calculează anual bugetul timpului de lucru. Durata timpului de lucru este determinată de următoarea formulă: Trv = (Tk-Tv-Tprz-To-Tb-Tu-Tg-Tpr) x Psm-(Tkm+Tp+Ts), unde Trv este durata timpului de lucru ;

Tk - numărul de zile calendaristice dintr-un an;

TV - numărul de zile libere pe an;

Tprz - numărul de concedii pe an;

Aceasta este durata vacanțelor obișnuite și suplimentare, zile;

TBC - absenteism de la locul de muncă din cauza nașterii și a bolii, zile;

Tu - durata concediilor de studii, zile;

Tg - timpul de îndeplinire a atribuțiilor publice și de stat, zile;

Tpr - alte absente admise de lege, zile;

Psm - durata schimbului de lucru, ore;

Tkm - pierderea timpului de muncă din cauza reducerii zilei de muncă pentru mamele care alăptează, ore;

Тп - pierderea timpului de muncă din cauza reducerii zilei de muncă pentru adolescenți, ore;

Ts - pierderea timpului de lucru din cauza scurtării programului de lucru în zilele de pre-vacanță, ore.

Calculul bugetului de timp pentru anul (cu o săptămână de lucru de 8 ore) este prezentat în tabel.

Tabelul 7 - Bugetul timpului de lucru pentru anul

Nominal
Absenteism
Inclusiv:
a) în continuare și adiţional
b) boală și naștere
c) concediu pentru studii
d) alte absente, permis
Pierderea timpului de lucru în timpul zilei de lucru din motive întemeiate
Inclusiv:
a) pauze pentru hrănirea copiilor
b) program scurt de lucru pentru adolescenți
Fond eficient planificat
ore de lucru

Tabelul 8 - Bugetele de timp planificate și raportate pentru un lucrător

		An planificat		Anul de raportare
			muncitor		În % din timpul de lucru
	Fond calendaristic
	Sfârșit de săptămână
	Fondul nominalizat
	Absenteism
	Inclusiv:
	a) din cauza bolii
	b) o altă vacanță
	c) concediu de maternitate
	d) îndeplinirea atribuţiilor de stat şi publice
	e) concediu pentru elevi
	e) absenteism respectuos motive
	Fond de timp de lucru util (real).
	Pauze în cadrul zilei de lucru, oră
	Ziua medie de lucru, oră
	Bugetul zilei lucrătoare pentru anul, oră

2. 3 Dezavantajele sistemelor de remunerare existente în organizație

Sistemele de remunerare existente ale companiei sunt caracterizate de unele neajunsuri. Unul dintre principalele dezavantaje este că uneori salariile nu corespund complet sau deloc cu rezultatele finale ale muncii. De asemenea, plățile bonus nu corespund întotdeauna rezultatelor muncii prestate. Există situații într-o organizație în care managerul însuși distribuie bonusuri și există posibilitatea ca bonusul să depindă de subiectivitatea evaluării managerului. Rezultatele muncii pot fi colective, iar plata bazată pe rezultate poate fi individuală. Prin urmare, organizația se confruntă cu întrebarea dacă rezultatele trebuie să fie individuale sau dacă ar trebui introdusă remunerația colectivă?

După părerea mea, dacă separați rezultatele muncii de componenta colectivă, atunci va exista o pierdere a stabilității și unificarea colectivă. Există multe exemple când întreprinderile au acordat atenție intereselor private și apoi au încercat să înființeze anumite forme de asociație. Aproape toate sistemele existente nu își concentrează atenția pe cooperarea colectivă și, în legătură cu aceasta, există o dezbinare a lucrătorilor, sau mai degrabă manageri și gestionați. Prin urmare, apare o altă întrebare: cum să stimulăm creșterea productivității și calității muncii? Ce ar trebui să folosești pentru asta? Economia modernă se caracterizează prin faptul că este abordată de sisteme de salarizare care se bazează pe împărțirea profitului și distribuția veniturilor. Avantajele unui sistem de remunerare flexibil, care se numește „Partajarea profitului”, este că ponderea profiturilor este determinată în avans și din acesta se formează un fond de bonus, din care angajații vor primi plăți regulate. Valoarea profitului este determinată de nivelul profitului și de rezultatele generale ale activităților comerciale și de producție. În unele cazuri, un astfel de sistem presupune plata integrală sau parțială sub formă de acțiuni. În sistemul „Partajarea profitului”, bonusurile sunt plătite pentru succesul și atingerea oricăror rezultate specifice ale activităților de producție ale organizației. Bonusurile se vor acorda proporțional cu salariul, ținând cont de munca și caracteristicile personale ale angajatului: absența absenteismului și a întârzierilor, vechimea în muncă, activități de raționalizare, loialitate față de companie etc. Dar acest sistem are și o serie de dezavantaje. Valoarea bonusurilor va depinde de mulți factori externi care afectează valoarea profitului pe care compania îl primește. Acești factori nu depind direct de angajații organizației. Atunci când se aplică un astfel de sistem, trebuie luat în considerare faptul că profiturile crescute pot depinde de factorii pieței și pot fi de natură pe termen scurt. Și, prin urmare, indicatorul de profitabilitate al companiei nu va fi întotdeauna cea mai bună bază pentru creșterea salariilor. Cu un astfel de sistem, compania are riscul de a suferi pierderi, deoarece compania va fi afectată de mulți factori care nu sunt sub controlul ei.

Sistemul de distribuție a veniturilor presupune că bonusurile vor depinde de indicatori precum calitatea și economia materialelor, productivitatea muncii și fiabilitatea muncii prestate. Drept urmare, angajatul va simți o relație strânsă între marja de profit și rezultatele muncii sale.

Primul sistem de mai sus are un impact pozitiv asupra reducerii fluctuației personalului și atragerii de noi angajați. Al doilea sistem afectează în principal stimularea creșterii calității, creșterea productivității și reducerea posibilelor costuri. După analizarea acestor informații, vedem că sistemul de partajare a veniturilor are un avantaj mai mare. Se poate concluziona că deficiențele sistemului existent se datorează caracteristicilor sale individuale. Și dacă sunt depășite, sistemul în sine se va schimba radical.

3 Îmbunătățirea sistemului de remunerare al companiei

3. 1 Etape ale alegerii sistemului optim de remunerare

Fiecare companie preferă să aleagă un sistem de remunerare care se bazează pe nevoile sale. Există câteva reguli care vor fi utile unei companii atunci când alege un sistem de remunerare. Și pentru ca compania OKO să se dezvolte activ și fructuos, este necesar să se aplice aceste metode de bază. Sistemul de remunerare este de obicei ales înainte ca activitățile oficiale ale organizației să fi început încă, dar dacă compania funcționează deja oficial, iar sistemul de remunerare care a fost stabilit anterior este ineficient, atunci acesta poate fi schimbat.

Există următoarele etape principale în alegerea unui sistem de remunerare:

1 Este necesar să se creeze un grup de lucru care să evalueze eficacitatea sistemelor de remunerare pentru toate categoriile de lucrători implicați în organizație. Acest lucru va ajuta la evitarea opiniilor subiective, spre deosebire de situațiile în care un specialist este responsabil de evaluare.

2 Tot personalul companiei trebuie împărțit în grupuri pentru care se va stabili un sistem de remunerare. În acest caz, este necesar să se facă o alegere dacă organizația va utiliza un sistem de remunerare unificat sau dacă se va desfășura pe categorii de angajați, urmând să se stabilească diferite sisteme pentru aceștia. Dacă se alege a doua opțiune, atunci angajații organizației vor trebui împărțiți în grupuri. Un grup va include acei angajați care au aceeași influență asupra rezultatelor companiei. De asemenea, puteți lua în considerare personalul nu pe grupuri, ci pe divizii și departamente.

3 Este indicată domeniul de responsabilitate pentru fiecare grup de salariați. În această etapă, conducerea companiei trebuie să decidă de ce indicatori poate fi responsabil fiecare grup de angajați - cheltuieli, profit, venituri și multe altele.

4 Compania selectează unele sisteme de remunerare acceptabile pentru fiecare grup în funcție de domeniul său de responsabilitate. De exemplu, angajații pot fi responsabili pentru volumul veniturilor și veniturilor. Aceasta evaluează utilizarea sistemului de remunerare ca sistem de bonusuri sau pe bază de comision. Dacă sunt stabiliți anumiți indicatori pentru grupuri, atunci puteți introduce un sistem de salarizare cu bonus atunci când este atins un anumit nivel de indicatori selectați.

5 Este necesar să se evalueze indicatorii de calitate pentru fiecare dintre sistemele de remunerare selectate. De exemplu, cum va fi mai convenabil pentru un contabil să calculeze salariile și în ce sistem de remunerare va fi clar de ce depinde valoarea plăților către angajați.

6 Evaluați pe o scară de cinci puncte sistemele de remunerare care au fost selectate pentru fiecare grup de lucrători. Fiecare dintre sistemele de remunerare va fi analizat din punctul de vedere al conformării acestuia cu sfera de influență, specificul muncii și indicatorii de calitate.

7 Este necesar să se aleagă astfel de sisteme de remunerare care au primit ratinguri maxime. Dacă mai multe sisteme au același punctaj, atunci conducerea trebuie să determine care sistem de resurse umane va fi cel mai eficient.

8 Sistemele de remunerare care vor fi selectate în final trebuie consemnate în documente speciale: regulamente, contracte colective sau de muncă. Apoi, trebuie să familiarizați fiecare angajat cu sistemul de remunerare care a fost ales pentru el.

Anexa A prezintă un tabel cu avantajele și dezavantajele sistemelor de compensare existente care vor ajuta la alegerea sistemului potrivit pentru organizație.

3. 2 Direcții principale de îmbunătățire a sistemului de remunerare intern

Luând în considerare toate deficiențele, este necesar să se determine cursul dezvoltării pentru a ieși din criza salariilor. Este necesar să se restabilească salariile ca o categorie economică reală, care funcționează eficient, a unei economii de piață.

Prima prioritate a companiei este creșterea salariilor reale pentru a egala costurile cu forța de muncă. Salariile nu sunt doar o categorie economică, ci și una socială, deoarece garantează unei persoane un anumit statut social. Costurile rambursării prețului forței de muncă nu pot decât să includă nevoile sociale ale lucrătorului, cu excepția costurilor care rambursează costurile cu hrana, îmbrăcămintea, întreținerea locuinței, educația și îngrijirea medicală. Putem concluziona că, pentru a rezolva problemele privind nivelul salariilor minime și medii, este necesar să ne concentrăm asupra bugetului minim de consum, care se calculează diferențiat pentru fiecare categorie de muncitori și tipuri de producție.

Pentru depășirea crizei salariale este necesară eliminarea treptată a diferențierii mari în domeniul muncii pentru toate categoriile de muncitori, precum și restabilirea unei funcții importante - stimularea forței de muncă. Diferențierea în remunerare este în creștere și de aceea este necesar să se găsească modalități de stabilire și menținere a unor proporții raționale de remunerare pentru munca complexă, respectiv simplă.

Sistemele existente în compania OKO trebuie create astfel încât să asigure unificarea angajaților în cadrul organizației, și nu dezbinarea acestora; este necesar să se stimuleze cooperarea, și nu conflictele între lucrători. În noile sisteme de remunerare, este necesar să se reducă nivelul salariului de bază, care este determinat de vechimea în muncă, și să se mărească valoarea plății, care este proporțională cu salariul.

Întreaga companie trebuie să se concentreze pe productivitate și calitatea produsului. Este necesar să se creeze și să se definească cerințe eficiente pentru organizarea producției: sarcinile și responsabilitățile fiecărui angajat trebuie îndeplinite la timp sau înainte de termen; calitatea produsului trebuie să fie pe primul loc; încercați să efectuați toate lucrările la cel mai mic cost pentru companie; trebuie să utilizați cele mai moderne și eficiente instrumente, metode și tehnologii. Politica de personal trebuie să contribuie la stabilitatea personalului, la oportunități de dezvoltare ulterioară a acestuia, precum și la un climat socio-psihologic favorabil în echipă.

Se preconizează introducerea unui sistem de interes material, care este construit ca un sistem de investiții angajaților și vizează o eficiență ridicată pe baza criteriilor obiective de evaluare introduse de organizare și compararea costurilor și a rezultatelor muncii. Este necesar să se introducă o abordare în care salariile preiau funcția de investiție ca forță de muncă, deoarece investițiile sunt mult mai largi decât salariile tradiționale, nu se limitează la el și nu se limitează la el. Sursa lor principală este venitul final. Sistemul de stimulente materiale pentru angajați ar trebui să se bazeze pe nivelul de calificare al muncii prestate, și nu pe calificările obținute prin diplomă. Încurajarea creativității și a inițiativei angajaților ar trebui să fie prezentată ca plată „pentru contribuția personală” și „serviciu pentru organizație”. Firma însăși stabilește un anumit set de criterii prin care se va stabili evaluarea contribuției personale și a meritului. Meritele și contribuțiile înseamnă manifestarea calităților personale ale angajatului, locul de muncă al acestuia și evaluarea rezultatelor activităților sale. Deși plata contribuției personale a unui angajat este în conflict cu natura colectivă a muncii, aceasta poate fi totuși utilizată pentru a evalua calificările angajatului, ținând cont de contribuția globală. Colectivismul ar trebui să fie principiul formării încurajării muncii.

Compania OKO poate folosi un sistem de remunerare numit „salarii flotante”. Constă în faptul că angajaților organizației li se stabilesc noi salarii în fiecare lună, iar salariile pentru luna următoare sunt stabilite pe baza rezultatelor muncii angajaților din luna anterioară. De exemplu, pentru fiecare scădere procentuală sau creștere a productivității muncii la îndeplinirea anumitor sarcini, salariile sunt reduse sau majorate. Sau salariile angajaților se formează în detrimentul profiturilor efective.

Una dintre problemele semnificative ale companiei este întârzierea, care încalcă disciplina muncii. Iar pentru a le evita, este necesar să se introducă un sistem de amenzi care să reducă procentul de întârziere, încălcări ale disciplinei și să crească eficiența companiei. Sistemul fin poate include mai multe metode.

1 Amenzi - deducere bănească, deducere bonusuri.

2 antrenamente.

3 Raport de sosire. În acest caz, dacă anumite echipamente sunt disponibile, se înregistrează ora sosirii și plecării la locul de muncă. Dezavantajul este că această metodă este foarte costisitoare și necesită investiții financiare mari.

4 „Consiliu de rușine” - un panou informativ pe care sunt afișate liste cu lucrătorii întârziați. Această metodă va fi eficientă numai dacă angajatul întârziat consideră că aceasta este o problemă. Principalul dezavantaj al acestei metode este că se poate transforma în glume cu colegii.

5 Conversație. Lucrare explicativă a conducerii cu subordonații întârziați, avertismente verbale.

6 mustrări și avertismente.

7 Demitere. O metodă extremă de a influența lucrătorii în cazurile în care metodele de mai sus nu funcționează.

3. 3 Calculul eficienței economice a evenimentului

Să calculăm eficiența economică așteptată pentru una dintre măsurile propuse. Un astfel de eveniment este introducerea unui sistem de amenzi în companie. Acest eveniment va reduce pierderea timpului de lucru din vina angajaților.

Tabelul 9 - Date inițiale pentru calcularea eficienței economice

1) Definiția economisirii timpului:

Evr=(Prv*Chokhv*Fvr)/60,

Evr=(59*10*165)/60=1622, 5 ore.

2) Determinarea economiei numerelor:

Ech=Evr/Fch,

Ech = 1622, 5/1320 = 1, 22 persoane.

3) Determinarea modificărilor productivității muncii a lucrătorilor vizați de eveniment:

Ppt=(Ech*100)/(chohv-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(10-1, 22)=122/8, 78=13,9%, adică productivitatea muncii a lucrătorilor vizați de eveniment va crește cu 13,9%

4) Determinarea schimbărilor în productivitatea muncii a lucrătorilor pentru organizație în ansamblu:

Ppt=(Ech*100)/(Chtotal-Ech);

Ppt=(1, 22*100)/(27-1, 22)= 122/25, 78=4, 73

5) Determinarea creșterii volumului producției:

Ppr=(Evr*100)/(Fch*Chokhv);

Ppr=(1622,5*100)/(1320*10)=162250/13200=12,3%, adică volumul producției va crește cu 12,3%.

6) Determinarea economiilor salariale:

Ez/p=Ech*Fsr,

Ez/p =1, 22*1617, 12=1972, 8864 rub.

7) Determinarea economiilor pe baza deducerilor la fonduri extrabugetare: Evn. f. =Ez/p*K,

Evn. f=1972, 8864*0, 36=710, 2391 rub.

8) Determinarea economiilor din reducerea costurilor:

Esn. seb. =Ez/p+Evn. f

Esn. seb. = 1972, 8864+710, 2391=2683, 1255 rub.

9) Determinarea efectului economic anual:

Eg=Esn. seb. -En*Zed,

De exemplu = 2683, 1255-0, 15*0 = 2683, 1255.

Astfel, putem concluziona că opțiunea pe care am propus-o pentru îmbunătățirea organizării retribuției (eliminarea timpului de muncă pierdut din vina salariatului) este fezabilă din punct de vedere economic, întrucât eficiența economică așteptată obținută prin calcul este pozitivă.

Concluzie

În contextul tranziției către o economie de piață, organizațiile caută noi modele de remunerare care să permită dezvoltarea interesului material personal.

În procesul de a lucra la cursul meu și de a studia literatura despre această problemă, sa dovedit că salariile sunt direct legate de piața muncii. Salariile sunt cel mai important element al venitului unui angajat, o formă de realizare economică a dreptului de proprietate asupra resurselor activității de muncă ce îi aparțin.

Statul are un impact indirect asupra cuantumului salariului, atât pentru un angajat individual, cât și asupra mărimii fondului de salarii al organizației prin sistemul fiscal și stabilirea unui salariu minim.

Natura muncii sociale este diversă și rezultatele acesteia nu pot fi luate în considerare pe baza unui singur criteriu pentru determinarea cuantumului remunerației unui angajat. Prin urmare, sunt utilizate diverse metode pentru a stabili dependența cuantumului remunerației de rezultatele acesteia. Sistemul de remunerare este o metodă de măsurare a valorii remunerației pentru muncă cu rezultatele sau costurile acesteia.

Sistemul de remunerare din exemplul companiei luate în considerare nu este ideal, iar încălcarea drepturilor angajaților nu oferă efectul de motivare și satisfacere a nevoii de remunerare pentru propria muncă.

Sistemul de remunerare ar trebui să stimuleze productivitatea crescută și să aibă un efect motivațional suficient. Creșterea salariilor nu ar trebui să depășească rata de creștere a productivității.

Direcția principală de îmbunătățire a întregului sistem de organizare a salariilor este asigurarea unei dependențe directe și stricte a salariilor de rezultatele finale ale activităților economice ale echipei. În rezolvarea acestei probleme, alegerea corectă și aplicarea rațională a formelor și sistemelor salariale joacă un rol important.

Contabilitatea forței de muncă și plata acesteia trebuie asigurate prin:

Monitorizarea productivității muncii; cantitatea și calitatea forței de muncă; utilizarea timpului de lucru; fondul de salarii;

Implementarea unor calcule moderne și corecte pentru salarii;

Obținerea datelor despre muncă și plata acesteia pentru planificare și reglementare operațională;

Intocmirea la timp a raportarii contabile si statistice privind munca si plata acesteia.

Soluția problemei nu poate fi decât alegerea unui sistem de remunerare mai potrivit, modern, care să țină cont de situația din cadrul companiei.

Pe lângă salarii, organizația oferă angajaților săi diverse beneficii suplimentare. Astăzi, beneficiile precum concediile plătite, plata de boală, asigurările de sănătate și de viață și beneficiile de pensionare fac parte din orice loc de muncă cu normă întreagă. Valoarea percepută a beneficiilor secundare depinde de factori precum vârsta, starea civilă, mărimea familiei etc. De exemplu, persoanele cu familii numeroase tind să fie foarte preocupate de prestațiile de îngrijire a sănătății și asigurări de viață, iar persoanele în vârstă cu privire la indemnizațiile pentru pensionare. , tineri muncitori - primire imediată de numerar. Cercetările arată că recompensele influențează deciziile oamenilor de a se alătura unui loc de muncă, deciziile lor privind absenteismul, deciziile lor cu privire la cât ar trebui să producă și când și dacă să părăsească o organizație. Multe studii au constatat că numărul de absenteism și fluctuația angajaților este direct legat de satisfacția față de remunerația primită.

Pentru a încuraja angajații din companie să obțină realizări și mai mari, este necesar să se dezvolte un sistem eficient de recompense suplimentare, de exemplu:

1) plata primelor pentru prestarea unei lucrări deosebit de importante;

2) alocarea de sporuri pentru realizări în muncă;

3) creșterea bonusurilor pentru rezultatele de performanță;

4) creșterea salariilor pentru vechimea în muncă;

5) multumiri celor mai buni angajati;

6) desfasurarea de evenimente informale si intalniri de echipa pentru a asigura o atmosfera psihologica in echipa;

7) stabilirea unei creșteri a procentului de câștig atunci când salariatul atinge o anumită sumă de bani în profitul total al organizației;

8) desfăşurarea de concursuri între angajaţi.

Aceste măsuri vizează creșterea nivelului de productivitate, îmbunătățirea calității muncii și reducerea costurilor acestora, îndeplinirea la timp a sarcinilor de producție, respectarea programelor de lucru, îmbunătățirea organizării muncii și stimularea lucrătorilor la muncă.

Lista surselor utilizate

1 Aleksandrova A. B. Salariile la o întreprindere modernă. - M.: Lumea cărții, 2009. - 424 p.

2 Androsova L. A. Economia muncii: manual. - Penza: Penz. stat Univ., 2009. - 160 p.

3 Babaev B. D., Karyakin A. M., Terekhova N. R. Remunerația la întreprindere: probleme de teorie și practică. - Ivanovo: Ivan. stat energie univ., 2011. - 266 p.

4 Bogatko A. N. Fundamentele analizei economice ale unei entități economice. -M.: Finanțe și Statistică, 2009.

5 Volgin N. A. Remuneraţia: producţie, socială. sferă, guvernare serviciu. (Analiză, probleme, soluții) / N. A. Volgin. - M.: Examen, 2011. - 222 p.

6 Vorobyova E. V. Salariile ținând cont de cerințele autorităților fiscale: Recomandări practice pentru un contabil. - M.: „AKDI Economics and Life”, 2011. - 592 p.

7 Vyazgin V. A., Luchinkina L. Ya. Reglementarea muncii: o abordare procesuală // Cercetat în Rusia. - 2008. - 23 p.

8 Genkin B. M. Economia și sociologia muncii: un manual pentru universități. - Ed. a 5-a, add. - M.: NORM, 2009. - 416 p. - ISBN 5-89123-779-2

9 Gubanov S. Sistem de organizare şi încurajare a muncii (experienţă de dezvoltare metodologică). //Economist. 2008. - Nr. 3.

10 Kibanov A. Ya., Ivanovskaya L. V., Batkaeva I. A. Economia și sociologia muncii Grif MO RF M.: Infra-M, 2010. - 592 p.

11 Minin E.B., Shcherbakov V.I. „Wages Questions and Answers”, Manual de referință și metodologic - Moscova: Profizd, 2009- 160 p.;

12 Organizarea, reglementarea și remunerarea muncii la o întreprindere din industrie: Materiale educaționale și metodologice / Autor-comp. S. A. Kordyukova. - M.: MIEMP, 2007. - 84 p.

13 Organizarea și remunerarea muncii la o întreprindere: Manual de referință/A. I. Rofe, A. M. Shunikov, N. V. Yasakova. - M.: Profizdat, 2010. - 144 p.

14 Organizarea salariilor. Experiență, probleme, recomandări / L. F. Alekseenko, AN. Zaikin, V. G. Loktev și alții; Ed. V. I. Matusevich - Mn.: Institutul de Cercetare a Muncii, 2009. - 400 p.

15 Panfilova N. Yu., Medvedeva Yu. N., Markov M. V. Album de ajutoare vizuale pentru disciplina „Organizare, raționalizare și remunerare”. -Ekaterinburg: Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior USTU-UPI, 2005. - 75 p.

16 Pashuto V.P. Organizarea, raționalizarea și remunerarea muncii la o întreprindere: ghid educațional și practic. - M.: KNORUS, 2005. - 320 p. - ISBN 5-85971119-0.

17 Politica de venituri și salarii: Manual / Ed. P. V. Savchenko și Yu. P. Kokina. M.: Avocat, 2011

18 Posherstnik N.V., Meiksin M.S. Salariile în condiții moderne (ed. a XII-a). - Sankt Petersburg: „Editura Gerda”, 2010. - 768 p. - ISBN 5-94125-049-5.

19 Salikova, N. M. Remunerarea în Federația Rusă. Cercetare juridică: Monografie. - Ekaterinburg: Editura UrGUA, 208. - 364 p.

20 Sklyarenko V. K, V. N Prudnikov. Economia întreprinderii: Manual/Ed. V. M. Prudnikova - Moscova. INFRA-M 2010.

21 Trenenkov E. M. „Organizarea remunerației lucrătorilor și angajaților”, Manual pentru activiști sindicali - M.: Profizd, 2008 -176 p.;

22 Shchadilova S. M. „Calculul salariilor la întreprinderile de toate formele de proprietate”, un ghid practic. Novosibirsk - M.: 2008

24 Shestak O. N. Optimizarea utilizării fondurilor pentru salarii la întreprinderi. // Contabilitate si analiza, Nr. 11, 2008. - p. 43-45

25 Shepelenko ST. „Organizare, standardizare și remunerare la întreprindere-M: ICC „Mart””;, Rostov n/D, 2010 -160 p.;

26 Yakovlev R. Reformarea salariilor este un proces lung. // Omul și Munca, nr. 10, 2009. - p. 18-26

Anexa A

Tabelul 10 - Avantajele și dezavantajele sistemelor de remunerare existente

Sistemul de remunerare		Avantaje	Defecte
Bazat pe timp		Ușurință în calculul salariilor, ratele salariale complete și informații despre orele lucrate	Salariul nu depinde de rezultatele performanței
Bazat pe timp premium		Ușor de calculat; la distribuirea bonusurilor, rezultatele muncii pot fi luate în considerare	Bonusurile nu depind întotdeauna de rezultatele performanței. Bonusurile sunt distribuite de manager și, prin urmare, există posibilitatea unei evaluări subiective
Lucru pe bucată		Valoarea salariilor depinde în mod clar de cantitatea de produse produse; există un interes evident al lucrătorilor pentru creșterea productivității muncii	Nu se ia in calcul calitatea produselor realizate, ci doar cantitatea
premium	Pentru angajații ale căror rezultate în muncă pot fi evaluate în termeni fizici	La fel ca sistemul de salarizare la bucată. În plus, dacă se stabilesc bonusuri pentru calitatea produsului, angajatul este interesat să producă mai multe produse fără a compromite calitatea acestuia	La fel ca si sistemul de salarizare la bucata, cu conditia ca sporurile sa nu fie legate de calitatea produselor realizate
Primă	Pentru angajații de care depinde direct nivelul profitului sau veniturilor organizației	Angajații sunt direct interesați de creșterea veniturilor sau profitului organizației	Creșterea veniturilor și a profitului nu depinde întotdeauna direct de angajat
Remunerarea pentru comision	Pentru angajații de care depind direct veniturile organizației	La fel ca și pentru sistemul de remunerare a bonusurilor. Cu cât veniturile primite sunt mai mari, cu atât salariul este mai mare. Angajatul însuși își poate calcula aproximativ salariul	La fel ca sistemul de bonusuri salariale

Fără tarif	Pentru specialiștii care lucrează în grup și care îndeplinesc funcții similare	Membrii grupului sunt interesați de salarii mai mari, ceea ce înseamnă că munca colectivă devine mai eficientă	Este dificil de evaluat contribuția fiecărui membru al grupului. Poate exista o „egalizare”
Sistem de bonusuri de grup	Pentru specialiștii care lucrează într-un grup uniți pentru a finaliza un anumit proiect	La fel ca și pentru sistemul de salarizare netarifară. Specialiștii vor fi mai dispuși să participe la un nou proiect și să se ajute reciproc pentru a-l finaliza cât mai repede posibil	La fel ca și pentru sistemul de salarizare netarifară
Remunerare cu bonusuri pentru cunoștințe și competență	Pentru specialiști a căror activitate necesită cunoștințe, abilități speciale și un nivel ridicat de profesionalism	Specialiștii sunt interesați financiar să-și îmbunătățească nivelul profesional	Competența și cunoștințele nu coincid întotdeauna cu munca eficientă

1) Să luăm în considerare modul în care se vor forma salariile atunci când se utilizează forma de remunerare progresivă propusă la bucată, folosind exemplul vânzătorilor de cafenele. În cantină lucrează 2 vânzători, care pun cecuri la o casă de marcat, prin urmare, pentru fiecare dintre ei se ia în calcul în aceeași măsură cifra de afaceri a cantinei. Să calculăm salariul unuia dintre ei (salariile lor sunt aceleași). Să presupunem că cifra de afaceri a cantinei pentru luna a fost de 370.000 de ruble.

Planul a fost depășit cu 70.000 de ruble, adică 23,33%. Din care, în conformitate cu scara progresivă, 10% din suprasolicitare (30.000 de ruble) se plătește cu o rată crescută - 1,6%, alte 10% din suprasolicitare (30.000 de ruble) sunt plătite folosind o rată crescută - 1,8% și 3,33% ( 10.000 de ruble) suprasolicitarea este plătită folosind o rată crescută - 2,0%. Calculăm salariul:

Salariu=300000*0,014+30000*0,016+30000*0,018+10000*0,02=4200+480+540+ 200=5420 rub.

Lăsăm bonusul la 50%:

5420*0,5=2710 frec.

Partea principală + bonus = 5420+2710=8130 rub.

8130*0,3=2439 frec.

8130*0,3=2439 frec.

8130+2439+2439=13008 frec.

În mână, minus 13% impozit pe venitul personal și 1% (pentru sindicat), ea va primi:

13008*0,86=11186,8 frec.

Să luăm în considerare modul în care utilizarea acestei forme de remunerare afectează profitul întreprinderii. Markup la cifra de afaceri cu amănuntul este de 30%. Venitul brut al întreprinderii de la 70.000 de ruble. prin care planul a fost depășit va fi:

70000*0,3/1,3=16153,8 frec.

În exemplul luat în considerare, salariile acumulate ale vânzătorilor de cantine au crescut cu 2988 de ruble. fiecare. În consecință, după ce a plătit muncitorilor 5976 de ruble. (2988*2) mai mult, compania va primi (minus această sumă) mai mult cu 10.177,8 ruble. (16153.8-5976) profit brut.

Scopul principal al întreprinderii AmSU Food Factory este nu numai creșterea profiturilor, ci și creșterea capacității punctelor de vânzare cu amănuntul, oferind cât mai mulți studenți ai Universității de Stat Amur cu prânzuri. Dacă presupunem că fiecare student cheltuiește în medie 30 de ruble pe zi la prânz, atunci cu o creștere a cifrei de afaceri cu 70.000 de ruble. furnizorii vor deservi cu 93 de studenți în plus pe zi (70.000/25/30) în plus.

2) Să luăm în considerare modul în care vor fi calculate salariile pentru chelnerii de la cafeneaua Lily of the Valley în cadrul unui sistem de salarizare fără tarife.

La determinarea salariilor folosind un sistem netarifar, folosim formulele 5, 6, 7.

Cum se va dezvolta CTU folosind exemplul de 6 chelneri este prezentat în Tabelul 16.

Tabelul 16 - Formarea CTU a ospatarii

Numar de angajati	Componentele itemilor KTU și scorurile pentru acestea
Nicio plangere	Fără întârzieri	Recunoștință scrisă	Implementarea unui plan	Planificați supraîmplinirea	Total: KTU

Calculăm numărul de puncte câștigate de fiecare angajat folosind formula (5) și numărul total de puncte. Rezultatele calculului și calculul în sine sunt prezentate în Tabelul 17.

Tabelul 17 - Calculul punctelor

Să determinăm ponderea din statul de plată lunar atribuită plății a 1 punct folosind formula (6):

d=62520/57380=1,0896 rub.

Salariu=10800*1,0896=11767 rub.

Rezultatele altor calcule sunt prezentate în Tabelul 18.

Tabelul 18 - Salariile ospătarilor în sistemul de salarizare netarifară

Salariu angajat, freacă.	Numar de angajati

Pentru comparație, să calculăm salariile ospătarilor pe care aceștia le-ar primi dacă s-ar aplica o formă de remunerare bonus bazată pe timp. De exemplu, pentru chelnerul nr. 1 (tarifa 25 ruble/oră):

De bază parte din salariu + bonus =25*180+25*180*0,5=4500+2250=6750 rub.

6750*0,3=2025 frec.

Și se percepe și bonusul din Orientul Îndepărtat - 30%:

6750*0,3=2025 frec.

Salariul total va fi:

6750+2025+2025=10800 rub.

Diferența dintre salariile pe care ospătarii le-ar primi dacă s-ar aplica un sistem de salarizare netarifară și salariile pe care le-ar primi cu o formă de salariu bonus pe timp din exemplul luat în considerare (pe lună) poate fi văzută în Tabelul 19.

Tabelul 19 - Diferența de salarii

Cu acest sistem de remunerare, angajatul este interesat nu numai de creșterea timpului lucrat, ci și de îmbunătățirea calității și culturii serviciului vizitatorilor, de atunci salariile sale vor crește, nu vor scădea. Și ca urmare a îmbunătățirii calității și culturii serviciului, profitul întreprinderii va crește.

Deci, problema stimulării angajaților să lucreze mai productiv și mai eficient se confruntă de fiecare manager. Cu toate acestea, în ciuda importanței acestei probleme, majoritatea managerilor implementează una sau alta metode standard de stimulare fără a-și face griji cu privire la adaptarea lor la condițiile întreprinderii lor. Sistemul de remunerare este unul dintre cele mai eficiente mijloace de stimulare a angajaților. În acest capitol se propune aplicarea altor sisteme de remunerare decât cele utilizate pentru unele categorii de lucrători, fiind evaluată și eficacitatea acestora.