Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

Firmele, nu țările, concurează pe piața internațională. Este necesar să înțelegem modul în care o firmă creează și menține avantajul competitiv pentru a înțelege rolul țării în acest proces. În stadiul actual, capacitățile competitive ale firmelor nu sunt limitate de granițele țării lor de origine. Rolul strategiilor globale în crearea unui avantaj competitiv ar trebui să i se acorde o atenție deosebită, deoarece aceste strategii schimbă complet rolul țării de origine.

Să începem cu principiile de bază ale strategiei competitive. În competiția pe piețele interne și internaționale, multe principii coincid. Apoi vom analiza modalități de a spori avantajul competitiv prin competiția globală.

Strategia competitivă

Pentru a înțelege natura concurenței, unitatea de bază este industria (de prelucrare sau de servicii), adică un grup de concurenți care produc bunuri sau servicii și concurează direct între ei. O industrie semnificativă din punct de vedere strategic include produse cu surse similare de avantaj competitiv. Exemplele includ producția de mașini de fax, polietilenă, camioane grele de transport lung și echipamente de turnare prin injecție de plastic. În plus, pot exista industrii conexe ale căror produse au aceiași cumpărători, tehnologie de producție sau canale de distribuție, dar au propriile cerințe de avantaj competitiv. În practică, granițele dintre industrii sunt întotdeauna foarte neclare.

Multe discuții despre comerț și concurență folosesc definiții prea largi ale industriilor, cum ar fi „bancare”, „produse chimice” sau „inginerie”. Aceasta este o abordare foarte largă, deoarece atât natura concurenței, cât și sursele avantajului competitiv variază semnificativ în cadrul fiecărui astfel de grup. De exemplu, ingineria mecanică nu este o singură industrie, ci zeci de industrii cu strategii diferite, cum ar fi producția de echipamente pentru industria de țesut, pentru producția de produse din cauciuc sau pentru imprimare, și fiecare are propriile cerințe speciale pentru a obține competitivitatea. avantaj.

Atunci când dezvoltă o strategie competitivă, firmele se străduiesc să găsească și să implementeze o modalitate de a concura profitabil și de durată în industria lor. Nu există o strategie competitivă universală; numai o strategie potrivită cu condițiile unei anumite industrii, abilitățile și capitalul deținut de o anumită firmă, poate aduce succes.

Alegerea strategiei competitive este determinată de două puncte principale. Prima este structura industriei în care își desfășoară activitatea firma. Natura concurenței variază foarte mult între industrii, iar probabilitatea de a obține profituri pe termen lung variază în funcție de industrii. De exemplu, profitabilitatea medie în industria farmaceutică și cosmetică este foarte mare, dar nu la oțel și multe tipuri de îmbrăcăminte. Al doilea punct principal este poziția pe care o ocupă firma în industrie. Unele poziții sunt mai profitabile decât altele, indiferent de rentabilitatea medie a industriei în sine.

Fiecare dintre aceste puncte în sine nu este suficient pentru a alege o strategie. Astfel, o firmă dintr-o industrie foarte profitabilă s-ar putea să nu facă profituri mari dacă își alege incorect poziția în industrie. Atât structura industriei, cât și poziția în ea se pot schimba. O industrie poate deveni mai mult (sau mai puțin) „atractiv” în timp pe măsură ce se schimbă condițiile pentru crearea industriei în țară sau alte elemente ale structurii industriei. Poziția în industrie este o reflectare a războiului fără sfârșit al concurenților.

O companie poate influența atât structura industriei, cât și poziția sa în „tabelul său de ranguri”. Firmele care se descurcă bine nu numai că răspund la schimbările din „mediu”, dar încearcă și să-l schimbe în beneficiul lor. O schimbare semnificativă a poziției în cursa competitivă presupune schimbări în structura industriei sau apariția de noi baze pentru avantajul competitiv. Astfel, companiile japoneze producătoare de televizoare au devenit lideri mondiali datorită tendinței către televizoare compacte, portabile și a înlocuirii soclului elementului lămpii cu cele semiconductoare. Firmele dintr-o țară preiau de la firmele din altă țară dacă sunt mai capabile să răspundă la astfel de schimbări.

Analiza structurală a industriilor

Strategia competitivă trebuie să se bazeze pe o înțelegere cuprinzătoare a structurii industriei și a modului în care aceasta se schimbă. În orice sector al economiei - indiferent dacă operează doar pe piața internă sau și pe piața externă - esența concurenței este exprimată prin cinci forțe: 1) amenințarea apariției de noi competitori; 2) amenințarea apariției unor bunuri sau servicii de substituție; 3) capacitatea furnizorilor de componente etc. de a negocia; 4) capacitatea cumpărătorilor de a negocia; 5) rivalitatea între concurenții existenți (vezi Figura 1).

Poza 1. Cinci forțe care modelează competiția din industrie

Importanța fiecăreia dintre cele cinci forțe variază de la industrie la industrie și determină în cele din urmă profitabilitatea industriilor. În industriile în care aceste forțe funcționează favorabil (de exemplu, băuturi răcoritoare, computere industriale, comerț cu software, produse farmaceutice sau cosmetice), mulți concurenți pot câștiga profituri mari din capitalul lor. În industriile în care una sau mai multe forțe sunt nefavorabile (de exemplu, cauciuc, aluminiu, multe produse din metal, semiconductori și computere personale), foarte puține firme pot menține profituri mari pentru mult timp.

Cele cinci forțe ale concurenței determină profitabilitatea unei industrii deoarece influențează prețurile pe care firmele le pot comanda, costurile pe care trebuie să le suporte și cantitatea de investiții de capital necesară pentru a concura în industrie. Amenințarea noilor concurenți reduce potențialul general de profitabilitate al unei industrii, deoarece aceștia aduc noi capacități de producție în industrie și caută să câștige cotă de piață, reducând astfel profiturile poziționale. Cumpărătorii sau furnizorii puternici beneficiază de pe urma negocierii și reduc profiturile firmei. Concurența acerbă din industrie reduce profitabilitatea deoarece, pentru a rămâne competitiv, trebuie să plătiți (costurile de publicitate, vânzări, cercetare și dezvoltare (R&D)), sau profiturile „flug” către cumpărător prin prețuri mai mici.

Disponibilitatea produselor de substituție limitează prețul pe care îl pot percepe firmele concurente în industrie; prețurile mai mari vor încuraja cumpărătorii să apeleze la un înlocuitor și să reducă producția din industrie.

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe ale concurenței este determinată de structura industriei, adică de caracteristicile economice și tehnice de bază ale acesteia. De exemplu, impactul cumpărătorului este o reflectare a unor întrebări precum: câți cumpărători are firma; ce parte din volumul vânzărilor revine unui cumpărător; Este prețul produsului o parte semnificativă din costurile totale ale cumpărătorului (făcând produsul „sensibil la preț”)? Amenințarea noilor concurenți depinde de cât de dificil este pentru un nou concurent să pătrundă în industrie (determinat de factori precum loialitatea mărcii, dimensiunea economiei și nevoia de a accesa o rețea de intermediari).

Fiecare sector al economiei este unic și are o structură unică. De exemplu, este dificil pentru un nou concurent să intre în industria farmaceutică, deoarece necesită costuri uriașe de cercetare și dezvoltare și economie mari atunci când vinde produse către medici. Este nevoie de mult timp pentru a dezvolta un substitut pentru un medicament eficient, iar prețurile mari nu sperie cumpărătorii în niciun moment. Influența furnizorilor nu este semnificativă. În cele din urmă, rivalitatea dintre concurenți a fost și continuă să fie moderată și axată nu pe creșterea prețurilor, care reduce profiturile la nivelul întregii industrie, ci pe alte variabile, cum ar fi cercetarea și dezvoltarea, care cresc producția la nivel de industrie. Prezența brevetelor îi descurajează și pe cei care intenționează să concureze prin copierea produsului altcuiva. Structura industriei farmaceutice produce unele dintre cele mai mari randamente ale capitalului angajat în industriile majore.

Structura industriei este relativ stabilă, dar se poate schimba în timp. De exemplu, consolidarea canalelor de distribuție a produselor care are loc în mai multe țări europene crește puterea de cumpărător. Prin strategia lor, firmele pot schimba toate cele cinci forțe într-o direcție sau alta. De exemplu, introducerea sistemelor informatice informatice în companiile aeriene face dificilă apariția unor noi concurenți, deoarece un astfel de sistem costă sute de milioane de dolari.

Structura industriei este importantă pentru concurența internațională din mai multe motive. În primul rând, având în vedere structurile diferite din diferite industrii, trebuie îndeplinite cerințe diferite pentru a concura cu succes. Concurența într-o industrie la fel de fragmentată precum cea a îmbrăcămintei necesită resurse și abilități foarte diferite față de producția de aeronave. Condițiile naționale pentru concurență sunt mai favorabile în unele industrii decât în ​​altele.

În al doilea rând, adesea industriile care sunt importante pentru un nivel de trai ridicat sunt cele care au o structură atractivă. Industriile cu structuri atractive și oportunități pentru noii concurenți (din punct de vedere al tehnologiei, competențelor specializate, accesului la canale de distribuție, reputației mărcii etc.) sunt adesea asociate cu o productivitate ridicată și rentabilitate ridicată a capitalului investit. Nivelul de trai depinde în mare măsură de capacitatea firmelor unei țări de a intra cu succes în industrii cu o structură profitabilă. Un indicator de încredere al „atractivității” unei industrii nu este dimensiunea, viteza de creștere sau noutatea tehnologiei (aceste trăsături sunt adesea subliniate de oamenii de afaceri sau planificatorii guvernamentali), ci structura industriei. Prin țintirea industriilor dezavantajate din punct de vedere structural, țările în curs de dezvoltare folosesc adesea greșit resurse de care nu prea au.

În cele din urmă, un alt motiv pentru care structura industriei este importantă în competiția internațională este că schimbarea structurii creează oportunități reale pentru o țară de a intra în noi industrii. Astfel, companiile japoneze producătoare de copiatoare au început să concureze cu succes cu liderii americani în acest domeniu (în special, Xerox și IBM) datorită faptului că au apelat la un sector de piață care a rămas aproape fără atenție (copiatoare de dimensiuni mici) și au aplicat un nou abordarea cumpărătorului (vânzarea prin dealeri în loc de vânzări directe), producția schimbată (producția de masă în loc de producția la scară mică) și abordarea prețurilor (vânzarea în loc de închiriere, care este costisitoare pentru client). Această nouă strategie a făcut mai ușoară intrarea în industrie și a șters avantajul liderului anterior. Modul în care condițiile interne ghidează firmele sau le obligă să recunoască și să răspundă la schimbările structurale este esențial pentru înțelegerea „modelelor de succes” în competiția internațională.

Poziția în industrie

Firmele nu trebuie doar să răspundă la schimbările din structura industriei și să încerce să o schimbe ele însele în favoarea lor, ci și să aleagă o poziție în cadrul industriei. Acest concept include abordarea generală a companiei față de concurență. De exemplu, în producția de ciocolată, firmele americane (Hershey, M&M's/Mars etc.) concurează producând și vânzând în cantități uriașe un set relativ mic de soiuri de ciocolată. Dimpotrivă, firmele elvețiene (Lindt, Sprungli, Tobler). /Jacobs și etc.) vând în primul rând produse fine și scumpe prin canale de distribuție mai înguste și mai specializate. Ei produc sute de produse, folosesc componente de cea mai înaltă calitate și un proces de producție mai lung. După cum arată acest exemplu, poziția în industrie este abordarea generală a companiei pentru concurență și nu doar produsele sale sau cui sunt adresate.

Avantajul competitiv determină poziția ta într-o industrie. În cele din urmă, firmele își depășesc rivalii dacă au un avantaj competitiv puternic. Avantajul competitiv este împărțit în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului. Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât concurenții săi. Prin vânzarea unui produs la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții săi, compania în acest caz realizează un profit mai mare. Astfel, firmele coreene care produc oțel și dispozitive semiconductoare au învins concurenții străini în acest fel. Ei produc produse comparabile la costuri foarte mici, folosind forță de muncă prost plătită, dar foarte productivă și tehnologie și echipamente moderne achiziționate în străinătate sau fabricate sub licență.

Diferențierea este capacitatea de a oferi cumpărătorului o valoare unică și mai mare sub formă de calitate a produselor noi, proprietăți speciale pentru consumatori sau serviciu post-vânzare. Astfel, firmele germane de mașini-unelte concurează folosind o strategie de diferențiere bazată pe performanță ridicată a produsului, fiabilitate și întreținere rapidă. Diferențierea permite companiei să dicteze prețuri mari, care, cu costuri egale pentru concurenți, oferă din nou profituri mai mari.

Orice tip de avantaj competitiv are ca rezultat o productivitate mai mare decât concurenții. O firmă cu un cost de producție scăzut produce o valoare dată la un cost mai mic decât concurenții săi; O firmă cu produse diferențiate are profituri unitare mai mari decât concurenții săi. Astfel, avantajul competitiv este direct legat de generarea de venit național.

Este dificil, dar totuși posibil, să obțineți un avantaj competitiv bazat atât pe costuri mai mici, cât și pe diferențiere6. Acest lucru este greu de realizat deoarece asigurarea unor proprietăți de consum foarte ridicate, a calității sau a unui serviciu excelent duce inevitabil la o creștere a prețului produsului; va costa mai mult decât dacă te străduiești să fii la egalitate cu concurenții tăi. Desigur, firmele pot îmbunătăți tehnologia sau metodele de producție în moduri care reduc simultan costurile și cresc diferențierea, dar în cele din urmă concurenții vor face același lucru și vor forța să decidă asupra tipului de avantaj competitiv să se concentreze.

Cu toate acestea, orice strategie eficientă trebuie să acorde atenție ambelor tipuri de avantaje competitive, deși respectând strict unul dintre ele. O firmă care se concentrează pe costuri scăzute trebuie să ofere în continuare calitate și servicii acceptabile. În același mod, produsul unei firme care produce produse diferențiate nu ar trebui să fie cu atât mai scump decât produsele concurenților, încât acest lucru ar fi în detrimentul companiei.

O altă variabilă importantă care determină poziția în industrie este sfera concurenței sau amploarea obiectivelor pe care o firmă își propune să le atingă în cadrul industriei sale. O firmă trebuie să decidă singură câte soiuri de produse va produce, ce canale de distribuție va folosi, ce clienți va deservi, în ce zone ale lumii își va vinde produsele și în ce industrii conexe va concura.

Unul dintre motivele pentru care domeniul competitiv este important este că industriile sunt segmentate. Aproape fiecare industrie are linii de produse clar definite, mai multe canale de distribuție și vânzare și mai multe tipuri de cumpărători. Segmentarea este importantă deoarece diferitele sectoare de piață au nevoi diferite: o cămașă bărbătească obișnuită vândută fără nicio reclamă și o cămașă creată de un designer de modă celebru sunt concepute pentru cumpărători cu nevoi și criterii foarte diferite. În ambele cazuri, avem cămăși, dar fiecare are propriul său tip de cumpărător. Diferite sectoare de piață necesită strategii diferite și capacități diferite; În consecință, sursele de avantaj competitiv în diferite sectoare de piață sunt, de asemenea, foarte diferite, deși aceste sectoare sunt „deservite” de aceeași industrie. Și situația în care firmele dintr-o țară obțin succes într-un sector al pieței (de exemplu, firmele din Taiwan în producția de pantofi ieftini din piele) și firmele dintr-o altă țară din aceeași industrie - într-un alt sector (firmele italiene în producția de pantofi din piele la modă) - nu este raritate.

Zona de concurență este, de asemenea, importantă, deoarece firmele pot obține uneori un avantaj competitiv prin amploarea obiectivelor lor atunci când concurează la nivel global sau prin utilizarea legăturilor dintre industrii atunci când concurează în industrii conexe. De exemplu, Sony beneficiază foarte mult de faptul că o gamă largă de produse electronice care poartă marca sa, utilizând tehnologia sa și fiind distribuite prin canalele sale sunt produse în întreaga lume. Interrelațiile dintre industriile clar delimitate apar din cauza comunității activităților sau aptitudinilor importante între firmele care concurează în aceste industrii. Sursele avantajului competitiv din întreaga lume vor fi discutate mai jos.

Firmele din aceeași industrie pot alege diferite domenii de concurență. În plus, este tipic ca firmele din țări diferite din aceeași industrie să aleagă diferite zone de concurență. Practic, alegerea este următoarea: concurați pe un „front larg” sau vizați un sector al pieței. Astfel, în producția de echipamente de ambalare, firmele germane oferă linii de echipamente pentru o gamă largă de scopuri, în timp ce firmele italiene se străduiesc să se concentreze pe echipamente foarte specializate utilizate doar în anumite sectoare de piață. În industria auto, companiile americane și japoneze de top produc o gamă întreagă de mașini de diferite clase, în timp ce BMW și Daimler-Benz (Germania) produc în principal mașini și mașini sport puternice, de mare viteză și scumpe de înaltă clasă, iar companiile coreene Hyundai iar Daewoo se concentrează pe mașini de clasă mici și ultra-mice.

Tipul de avantaj competitiv și zona în care este atins pot fi combinate în conceptul de strategii standard, adică abordări complet diferite a ceea ce este performanța înaltă în industrie. Fiecare dintre aceste strategii arhetipale, prezentate în Figura 2, reprezintă un concept fundamental diferit despre cum să concurezi și să reușești în competiție. De exemplu, în construcțiile navale, firmele japoneze au adoptat o strategie de diferențiere și oferă o gamă largă de nave de înaltă calitate la prețuri mari. Firmele coreene de construcții navale au ales o strategie de conducere a costurilor și oferă, de asemenea, diverse tipuri de nave, dar nu dintre cele mai înalte, ci pur și simplu de bună calitate; cu toate acestea, costul navelor coreene este mai mic decât al celor japoneze. Strategia șantierelor navale scandinave de succes este diferențierea focalizată: produc în principal tipuri specializate de nave, cum ar fi spărgătoare de gheață sau nave de croazieră. Sunt fabricate folosind tehnologie specializată și sunt vândute la un preț foarte mare pentru a justifica costul forței de muncă, care este scump în țările scandinave. În cele din urmă, constructorii de nave chinezi, care au început recent să concureze activ pe piața mondială (strategie – concentrându-se pe nivelul costurilor), oferă nave relativ simple și standard cu costuri și mai mici și la prețuri și mai mici decât cele coreene.

Figura 2. Strategii tipice

Pe baza exemplului strategiilor tipice, devine clar că nicio strategie nu este potrivită pentru absolut toate industriile. Dimpotrivă, multe industrii au o combinație excelentă de strategii multiple. Mai mult, structura industriei limitează alegerea posibilelor opțiuni de strategie, dar nu vei găsi o industrie în care doar o singură strategie poate aduce succes. În plus, pot exista variații ale strategiilor standard cu moduri diferite de diferențiere sau focalizare.

Conceptul de strategii generice se bazează pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge, o firmă trebuie să-și aleagă strategia. Firma trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu este posibil.

Cea mai mare greșeală strategică este dorința de a „alunga toți iepurii”, adică de a folosi toate strategiile competitive în același timp. Aceasta este o rețetă pentru mediocritatea strategică și performanța slabă, deoarece o firmă care încearcă să folosească toate strategiile deodată nu va putea să le folosească bine pe niciuna din cauza contradicțiilor lor „încorporate”. Un exemplu în acest sens este aceeași construcții navale: companiile spaniole și britanice de construcții navale sunt în scădere pentru că costurile lor de producție sunt mai mari decât cele ale coreenilor, nu au o bază de diferențiere față de japonezi (adică nu produc nimic care japonezii nu ar produce), dar nu au reușit să găsească niciun segment de piață în care să poată obține un avantaj competitiv (cum ar fi Finlanda pe piața spărgătoarelor de gheață). Astfel, nu au niciun avantaj competitiv și sunt susținute în principal de comenzi guvernamentale.

Surse de avantaj competitiv

Avantajul competitiv se realizează pe baza modului în care compania organizează și desfășoară activități individuale. Activitățile oricărei companii sunt împărțite în diferite tipuri. De exemplu, agenții de vânzări conduc convorbiri telefonice, tehnicienii de service efectuează reparații la cererea cumpărătorului, oamenii de știință din laborator dezvoltă noi produse sau procese, iar finanțatorii strâng capital.

Prin aceste activități, firmele creează anumite valori pentru clienții lor. Valoarea finală creată de o firmă este determinată de cât de mult sunt dispuși să plătească clienții pentru bunurile sau serviciile oferite de firmă. Dacă această sumă depășește costurile totale ale tuturor activităților necesare, firma este profitabilă. Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie fie să ofere clienților aproximativ aceeași valoare ca și concurenții săi, dar să producă produsul la un cost mai mic (strategie cu costuri mai mici), fie să acționeze pentru a oferi clienților un produs cu o valoare mai mare pentru care poate comanda un pret mai mare (strategia low-cost).strategia de diferentiere).

Activitățile concurenței în orice industrie pot fi împărțite în categorii, așa cum se arată în Figura 3. Acestea sunt organizate în ceea ce se numește un lanț valoric. Toate activitățile incluse în lanțul valoric contribuie la valoarea de utilizare. Acestea pot fi împărțite aproximativ în două categorii: activități primare (producție continuă, vânzări, livrare și deservire a mărfurilor) și secundare (furnizarea de componente de producție, cum ar fi tehnologie, resurse umane etc., sau furnizarea de funcții de infrastructură în sprijinul altor activități). , adică activități de susținere. Fiecare activitate necesită „componente” achiziționate, resurse umane, o combinație de anumite tehnologii și se bazează pe infrastructura firmei, cum ar fi activitățile de management și financiare.

Strategia competitivă aleasă de o firmă determină modul în care firma desfășoară activități individuale și întregul lanț valoric. În diferite industrii, activitățile specifice au o importanță diferită pentru obținerea avantajului competitiv. Astfel, în producția de prese de tipar, dezvoltarea tehnologiei, calitatea construcției și serviciul post-vânzare sunt obligatorii pentru succes; În producția de detergenți, publicitatea joacă un rol major, deoarece procesul de fabricație aici este simplu și nu se vorbește despre serviciul post-vânzare.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin dezvoltarea unor noi modalități de a desfășura activități, prin introducerea de noi tehnologii sau componente ale producției. De exemplu, compania japoneză Makita a devenit lider în producția de scule electrice datorită utilizării de materiale noi, mai ieftine și vânzării de modele standard de unelte produse într-o singură fabrică în întreaga lume. Companiile elvețiene de ciocolată au obținut recunoaștere în lume deoarece au fost primele care au introdus o serie de rețete noi (inclusiv ciocolată cremoasă) și au aplicat noi tehnologii (de exemplu, amestecarea continuă a masei de ciocolată), care au îmbunătățit semnificativ calitatea produsului finit. .

Figura 3. Lanțului valoric

Dar o companie nu este doar suma tuturor activităților sale. Lanțul valoric al unei companii este un sistem de activități interdependente între care există legături. Aceste relații apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. Conexiunile duc adesea la faptul că costurile suplimentare atunci când „ajustăm” activitățile individuale una la cealaltă se plătesc în viitor. De exemplu, modelele și componentele mai scumpe sau un control mai mare al calității pot reduce costurile serviciului post-vânzare. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri ca parte a strategiei lor de dragul avantajului competitiv.

Prezența conexiunilor necesită și coordonarea diferitelor tipuri de activități. Pentru a nu rata termenele de livrare, de exemplu, este necesar ca producția, furnizarea de aprovizionare cu materii prime și componente și activitățile auxiliare (de exemplu, punerea în funcțiune) să fie bine legate. Coordonarea clară asigură livrarea la timp a mărfurilor către client, fără a fi nevoie de mijloace de livrare costisitoare (adică o flotă mare de vehicule când te poți descurca cu unul mic etc.). Coordonarea activităților conexe reduce costurile de tranzacție, oferă informații mai clare (făcându-l mai ușor de gestionat) și permite ca activitățile costisitoare dintr-o activitate să fie înlocuite cu activități cu costuri mai mici în alta. Este, de asemenea, o modalitate eficientă de a reduce timpul total necesar pentru realizarea diferitelor activități, ceea ce este din ce în ce mai important pentru avantajul competitiv. De exemplu, o astfel de coordonare reduce semnificativ timpul pentru dezvoltarea și lansarea de noi produse în producție, precum și pentru acceptarea comenzilor și livrarea mărfurilor.

Managementul atent al relațiilor poate fi o sursă critică de avantaj competitiv. Multe dintre aceste conexiuni sunt subtile și este posibil să nu fie observate de firmele concurente. Pentru a beneficia de aceste conexiuni, sunt necesare proceduri organizaționale complexe și decizii de compromis de dragul beneficiilor viitoare, inclusiv în cazurile în care liniile organizaționale nu se intersectează (astfel de cazuri sunt rare). Firmele japoneze sunt deosebit de bune la managementul relațiilor. Cu instigarea lor, a devenit populară practica „suprapunerii” reciproce a etapelor dezvoltării de noi produse pentru a simplifica lansarea lor și a reduce timpul de dezvoltare, precum și controlul îmbunătățit al calității „on-line” pentru a reduce costurile serviciului post-vânzare.

Pentru a obține un avantaj competitiv, trebuie să abordați lanțul valoric ca un sistem mai degrabă decât ca o colecție de componente. Schimbarea lanțului valoric prin rearanjarea, regruparea sau chiar eliminarea anumitor activități din acesta duce adesea la o îmbunătățire semnificativă a poziției competitive. Un exemplu în acest sens este producția de echipamente electrice de uz casnic. Firmele italiene din acest domeniu au schimbat complet procesul de producție și au folosit un canal de distribuție complet nou, datorită căruia au devenit lideri mondiali la export în anii 1960 și 1970. Companiile japoneze de echipamente fotografice au devenit lideri mondiali prin punerea în funcțiune a camerelor reflex cu un singur obiectiv, prin introducerea producției automate în masă și, pentru prima dată în lume, prin vânzarea în masă a unor astfel de camere.

Lanțul valoric al unei firme individuale, pe măsură ce concurează într-o anumită industrie, face parte dintr-un sistem mai larg de activități care poate fi numit sistem de valori (vezi Figura 4). Include furnizori de materii prime, componente, echipamente și servicii. Pe drumul către consumatorul final, produsul unei anumite companii trece adesea prin lanțurile valorice ale canalelor de distribuție. În cele din urmă, produsul devine un element agregat în lanțul valoric al cumpărătorului, care îl folosește în desfășurarea activităților sale.

Figura 4. Sistem de valori

Avantajul competitiv este din ce în ce mai determinat de cât de clar poate organiza o firmă întregul sistem. Conexiunile menționate mai sus nu numai că leagă diferite tipuri de activități ale companiei, dar determină și dependența reciprocă a companiei, a companiilor aliate și a canalelor de distribuție. O firmă poate obține un avantaj competitiv prin gestionarea mai bună a acestor relații. Livrările regulate și la timp (o practică inițiată în Japonia și cunoscută sub numele de kenban) pot reduce costurile de operare ale unei firme și îi permit să reducă nivelul stocurilor. Cu toate acestea, oportunitățile de a economisi bani prin coordonarea conexiunilor nu se limitează în niciun caz la asigurarea aprovizionării și acceptarea comenzilor; aceasta include, de asemenea, R&D, serviciul post-vânzare și multe alte activități. Atât compania în sine, afiliații săi, cât și rețeaua de distribuție pot beneficia dacă sunt capabile să recunoască și să utilizeze astfel de conexiuni. Capacitatea firmelor dintr-o anumită țară de a valorifica relațiile cu furnizorii și cumpărătorii din țara lor de origine explică în mare măsură poziția competitivă a țării în industria relevantă.

Lanțul valoric vă permite să înțelegeți mai bine sursele câștigurilor de cost. Costul beneficiu este determinat de valoarea costurilor în toate activitățile necesare (comparativ cu concurenții) și poate apărea în orice etapă. Mulți manageri văd costurile prea îngust, concentrându-se pe procesul de producție. Cu toate acestea, firmele care conduc prin reducerea costurilor obțin și câștiguri prin dezvoltarea de produse noi, mai ieftine, folosind un marketing mai puțin costisitor, reducând costurile serviciilor, adică extrag beneficii de cost din toate părțile lanțului valoric. În plus, pentru a obține beneficii din punct de vedere al costurilor, cel mai adesea este necesară o „ajustare” atentă nu numai a conexiunilor cu furnizorii și rețeaua de distribuție, ci și în cadrul companiei.

Lanțul valoric ajută, de asemenea, la înțelegerea marjelor de diferențiere. O firmă creează o valoare specială pentru cumpărător (și acesta este sensul diferențierii) dacă oferă cumpărătorului economii sau beneficii de consum pe care nu le poate obține prin achiziționarea unui produs concurent. În esență, diferențierea este rezultatul modului în care un produs, servicii conexe sau alte activități ale firmei afectează activitățile cumpărătorului. O firmă și clienții săi au multe puncte de contact, fiecare dintre acestea putând deveni o sursă de diferențiere. Cel mai evident dintre acestea arată modul în care un produs afectează activitatea cumpărătorului în care este utilizat produsul (să zicem, un computer folosit pentru preluarea comenzilor sau un detergent pentru spălarea rufelor). Crearea de valoare suplimentară la acest nivel poate fi numită diferențiere de ordinul întâi. Dar aproape toate produsele au un efect mult mai complex asupra consumatorilor. Astfel, un element structural inclus intr-un produs achizitionat de cumparator trebuie valorificat si – in cazul defectarii intregului produs – reparat ca parte a produsului vandut clientului final. La fiecare etapă a unei astfel de influențe indirecte a produsului asupra activității cumpărătorului se deschid noi oportunități de diferențiere. În plus, aproape toate activitățile companiei afectează cumpărătorul într-un fel sau altul. De exemplu, dezvoltatorii de la o companie asociată pot ajuta la integrarea unei componente în produsul final. Astfel de conexiuni de ordin înalt între firmă și clienți sunt o altă sursă potențială de diferențiere.

Baza diferențierii variază în funcție de industrii, iar acest lucru are implicații importante pentru avantajul competitiv al țărilor. Există mai multe tipuri clar diferite de relații între firmă și client, iar firmele din diferite țări folosesc abordări diferite pentru a le îmbunătăți. Firmele suedeze, germane și elvețiene reușesc adesea în industriile care necesită o cooperare strânsă cu clienții și cerințe ridicate în ceea ce privește serviciul post-vânzare. În contrast, firmele japoneze și americane prosperă acolo unde produsul este mai standard.

Conceptul de lanț valoric ne permite să înțelegem mai bine nu numai tipurile de avantaj competitiv, ci și rolul concurenței în realizarea acestuia. Sfera concurenței este importantă deoarece determină direcția activităților firmei, modul în care se desfășoară aceste activități și configurația lanțului valoric. Astfel, selectând un segment de piață țintă îngust, o firmă își poate adapta activitățile exact la cerințele acelui segment și, prin urmare, poate obține beneficii de cost sau de diferențiere față de concurenții care deservesc o piață mai largă. Cu toate acestea, vizarea unei piețe largi poate oferi un avantaj competitiv dacă firma este capabilă să opereze în diferite segmente ale unei industrii sau chiar în mai multe industrii interconectate. Astfel, companiile chimice germane (BASF, Bayer, Hoechst etc.) concurează în producerea unei game largi de produse chimice, dar anumite grupe de produse sunt produse la aceleași fabrici și au canale de distribuție comune. În mod similar, firmele japoneze de electronice de larg consum, cum ar fi Sony, Matsushita și Toshiba, beneficiază de activitățile lor în industriile conexe (televizoare, audio și videocasete). Ei au aceleași mărci, canale de distribuție la nivel mondial, tehnologie comună și achiziții comune pentru aceste produse.

Un motiv important pentru avantajul competitiv este acela că compania alege o zonă de concurență diferită de cea aleasă de concurenți (alt segment de piață, regiune a lumii), sau prin combinarea produselor din industrii conexe. De exemplu, firmele elvețiene de aparate auditive s-au concentrat pe aparate auditive de mare putere pentru persoanele cu pierdere severă a auzului, depășind concurenții americani și danezi pe un front mai larg. O altă tehnică comună pentru sporirea avantajului competitiv este de a fi printre primele firme care trec la concurența globală, în timp ce alte firme interne sunt încă limitate la piața internă. Țara de origine joacă un rol important în modul în care aceste diferențe în competiție se manifestă.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, ceea ce poate fi numit într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Concret, actualizarea poate fi exprimată într-o schimbare a produsului sau a procesului de producție, noi abordări ale marketingului, noi modalități de distribuire a produsului și noi concepte în domeniul concurenței. Firmele inovatoare nu numai că recunosc oportunitatea schimbării, ci și fac ca această schimbare să se producă mai rapid. Strict vorbind, majoritatea schimbărilor sunt mai degrabă evolutive decât radicale; adesea acumularea de mici schimbări reprezintă mai mult decât o descoperire tehnologică majoră. Mai mult, adevărul este adesea confirmat că „noul este vechiul bine uitat”: multe idei noi, de fapt, nu sunt atât de noi, pur și simplu nu au fost dezvoltate corespunzător. Inovația este în egală măsură rezultatul îmbunătățirii structurii organizaționale și al cercetării și dezvoltării. Intotdeauna implică investiții în dezvoltarea abilităților și cunoștințelor și cel mai adesea în active fixe și eforturi suplimentare de marketing.

Inovația duce la o schimbare a leadership-ului competitiv dacă alți concurenți fie nu au recunoscut încă noul mod de a face lucrurile, fie nu pot sau nu doresc să-și schimbe abordarea. Există o mulțime de motive pentru aceasta: mulțumire și mulțumire, inerție a gândirii (atitudine precaută față de lucruri noi), fonduri investite în fonduri și echipamente specializate (aceasta „ne leagă mâinile”) și, în cele din urmă, pot fi „mixte” motive. Tocmai aceste motive „mixte” le-au avut companiile de ceasuri elvețiene, de exemplu, atunci când compania americană Timex a lansat ceasuri ieftine care nu puteau fi reparate pe piață, iar elvețienii se temeau să nu submineze imaginea ceasurilor lor ca echivalent. de calitate si fiabilitate. În plus, fabricile lor s-au dovedit a fi complet nepotrivite producției în masă de produse ieftine. Cu toate acestea, fără o nouă abordare a competiției, provocatorul va reuși rareori (cu excepția cazului în care schimbă însăși natura concurenței). Liderii recunoscuți vor lua cel mai adesea imediat acțiuni decisive de răzbunare și „se vor răzbuna”.

Pe piața internațională, inovațiile care oferă avantaj competitiv anticipează noi nevoi atât în ​​țara de origine, cât și în străinătate. Astfel, pe măsură ce preocupările globale cu privire la siguranța produselor au crescut, firmele suedeze Volvo, Atlas Copco, AGA și altele au reușit deoarece au prevăzut această dezvoltare din timp. Totuși, inovațiile întreprinse ca răspuns la o situație specifică pieței interne pot obține opusul efectului dorit - împingând înapoi succesul țării pe piața internațională!

Oportunitățile pentru noi moduri de a concura, de obicei, apar dintr-un fel de „perturbare” sau schimbare în structura unei industrii. Și s-a întâmplat ca oportunitățile apărute cu astfel de schimbări să rămână neobservate multă vreme.

Iată cele mai tipice motive pentru inovare care oferă un avantaj competitiv:

1. Noi tehnologii. Schimbările în tehnologie pot crea noi oportunități pentru dezvoltarea de produse, noi modalități de marketing, producție sau livrare și îmbunătățiri ale serviciilor conexe. Acesta este cel care precede cel mai adesea inovațiile importante din punct de vedere strategic. Noi industrii apar atunci când o schimbare a tehnologiei face posibil un nou produs. Astfel, companiile germane au devenit primele pe piața echipamentelor cu raze X, deoarece razele X au fost descoperite în Germania. Schimbările în conducere sunt cel mai probabil să aibă loc în industriile în care schimbările dramatice ale tehnologiei fac ca cunoștințele și activele liderilor anteriori din industrie să fie învechite. De exemplu, în aceeași raze X și în alte tipuri de echipamente medicale în astfel de scopuri (tomografie etc.), companiile japoneze au depășit concurenții germani și americani datorită apariției noilor tehnologii bazate pe electronice care au făcut posibilă înlocuirea. cu raze X tradiționale.

Firmelor care sunt înrădăcinate în tehnologia veche le este greu să înțeleagă semnificația unei noi tehnologii care tocmai a apărut și chiar mai greu să răspundă la aceasta. Astfel, companiile americane de top care produceau tuburi radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - s-au implicat în producția de dispozitive semiconductoare, și toate fără succes! Acele companii care au preluat producția de dispozitive semiconductoare de la zero (de exemplu, Texas Instruments) s-au dovedit a fi mai dedicate noii tehnologii, mai adaptate acesteia în ceea ce privește personalul și managementul și au avut abordarea corectă a modului de dezvoltare. această tehnologie.

1. Cererile clienților noi sau modificate. Adesea, avantajul competitiv apare sau își schimbă mâinile atunci când clienții au nevoi complet noi sau opiniile lor despre „ce este bine și ce este rău” se schimbă dramatic. Acele firme care sunt deja stabilite pe piață ar putea să nu observe acest lucru sau să nu poată răspunde în mod corespunzător, deoarece răspunsul la aceste cerințe necesită crearea unui nou lanț valoric. Astfel, companiile americane de fast-food au câștigat un avantaj în multe țări deoarece clienții au cerut mâncare ieftină și mereu disponibilă, iar restaurantele au întârziat să răspundă acestei cereri, deoarece un lanț de fast-food funcționează complet diferit de un restaurant tradițional.
2. Apariția unui nou segment de industrie. O altă oportunitate de avantaj competitiv apare atunci când se formează un segment industrial complet nou sau se regrupează segmentele existente. Există aici o oportunitate nu numai de a ajunge la un nou grup de cumpărători, ci și de a găsi o modalitate nouă, mai eficientă de a produce anumite tipuri de produse sau noi abordări pentru un anumit grup de cumpărători. Un exemplu izbitor în acest sens este producția de stivuitoare. Firmele japoneze au descoperit un segment trecut cu vederea - micile stivuitoare multifuncționale - și l-au preluat. În același timp, au realizat unificarea modelelor și producția extrem de automatizată. Acest exemplu arată cum preluarea unui nou segment poate schimba foarte mult lanțul valoric, ceea ce poate fi o sarcină foarte dificilă pentru concurenții care s-au stabilit deja pe piață.
3. Modificări ale costului sau disponibilității componentelor de producție. Avantajul competitiv își schimbă adesea mâinile din cauza modificărilor costurilor absolute sau relative ale componentelor, cum ar fi forța de muncă, materiile prime, energia, transportul, comunicațiile, mass-media sau echipamentele. Aceasta indică o schimbare a condițiilor cu furnizorii sau posibilitatea de a utiliza componente noi sau diferite. O firmă obține un avantaj competitiv prin adaptarea la noile condiții, în timp ce concurenții sunt legați de investiții și tactici adaptate la condițiile vechi.

Un exemplu clasic este modificarea raportului costului forței de muncă între țări. Astfel, Coreea, și acum alte țări asiatice, au devenit concurenți puternici în proiecte internaționale de construcții relativ necomplicate, când salariile au crescut brusc în țările mai dezvoltate. Recent, o scădere bruscă a prețurilor la transport și comunicații deschide oportunități de organizare a managementului firmelor într-un mod nou și de a obține astfel un avantaj competitiv, de exemplu, capacitatea de a se baza pe subcontractanți specializați sau de a extinde producția în întreaga lume.

1. Modificări în reglementările guvernamentale. Schimbările în politica guvernamentală în domenii precum standardele, protecția mediului, cerințele pentru noile industrii și restricțiile comerciale sunt un alt stimul comun pentru inovare care duce la un avantaj competitiv. Liderii de piață existenți s-au adaptat la anumite „reguli ale jocului” din partea guvernului și, atunci când acele reguli se schimbă brusc, este posibil să nu poată răspunde acestor schimbări. Bursele americane au beneficiat de reducerea reglementării pe piețele de valori mobiliare din alte țări, deoarece Statele Unite au fost primele care au introdus astfel de practici, iar până s-au răspândit în lume, firmele americane se adaptaseră deja la ele.

Este important să răspundem rapid la schimbările din structura industriei

Cele de mai sus pot oferi firmelor un avantaj competitiv dacă firmele își înțeleg semnificația în timp și iau o ofensivă decisivă. În multe industrii, cei care s-au mutat timpuriu au deținut poziția de lider timp de decenii. Astfel, companiile germane și elvețiene producătoare de coloranți - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba și Geigy (mai târziu fuzionate în Ciba-Geigy) - au devenit lideri chiar înainte de Primul Război Mondial și nu au pierdut teren până în prezent. Procter & Gamble, Unilever și Colgate sunt lideri mondiali în producția de detergenți încă din anii 1930.

Păsările timpurii obțin un avantaj fiind primii care beneficiază de economii de scară, reducând costurile prin pregătirea intensivă a personalului, construirea unei imagini de marcă și a unor relații cu clienții înainte de o competiție intensă, putând alege canalele de distribuție sau obținerea celor mai avantajoase locații ale fabricilor și cele mai bune. surse profitabile de materii prime și alți factori de producție. Reacționarea rapidă la o situație nouă poate oferi companiei un alt tip de avantaj care poate fi mai ușor de menținut. Inovația în sine poate fi copiată de concurenți, dar beneficiile obținute de pe urma acesteia rămân adesea în sarcina companiei inovatoare.

Păsările timpurii beneficiază cel mai mult de pe urma industriilor în care economiile de scară sunt importante și în care clienții se țin strâns de semenii lor. În astfel de condiții, este foarte dificil pentru un concurent bine stabilit pe piață să-l provoace. Cât timp o pasăre timpurie poate menține un avantaj depinde de cât de repede apar schimbări în structura industriei care vor șterge acest avantaj. De exemplu, în industria bunurilor de larg consum, loialitatea clienților față de orice marcă de produs este foarte puternică, iar schimbările în situație sunt nesemnificative. Companii precum Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle și Persil și-au păstrat pozițiile de mai mult de o generație.

Fiecare schimbare majoră în structura industriei creează oportunitatea pentru noi păsări timpurii să apară. Astfel, în industria ceasurilor, apariția în anii 1950 și 1960 a noilor canale de vânzare, marketingul în masă și producția de masă a permis firmelor americane Timex și Bulova să-și depășească concurenții elvețieni în ceea ce privește volumul vânzărilor. Mai târziu, trecerea de la ceasurile mecanice la cele electronice a creat o „recunoaștere” care a permis firmelor japoneze Seiko, Citizen și apoi Casio să avanseze. Adică, „păsările timpurii” care câștigă o tehnologie sau un produs într-o generație pot ajunge să piardă atunci când se schimbă generațiile, deoarece investițiile și abilitățile lor sunt specializate.

Dar exemplul industriei ceasurilor dezvăluie un alt principiu important: păsările timpurii vor reuși numai dacă sunt capabile să prezică corect schimbările în tehnologie. Firmele americane (de exemplu, Pulsar, Fairchild și Texas Instruments) au fost printre primele care au început să producă ceasuri electronice, pe baza pozițiilor lor în producția de semiconductori. Dar s-au bazat pe ceasuri cu afișaje LED (LED-uri), iar LED-urile erau inferioare afișajelor cu cristale lichide (LCD) la modelele de ceasuri mai ieftine și afișajele tradiționale cu indicator combinate cu mișcări cu quartz la modelele mai scumpe și mai prestigioase. Seiko a decis să nu producă ceasuri cu LED-uri, ci de la bun început s-a concentrat pe ceasuri cu LCD și ceasuri cu cadran cu quartz. Introducerea mișcărilor de ceasuri cu LCD și cuarț a oferit Japoniei lider în vânzarea în masă de ceasuri, iar Seiko lider global în industrie.

Observați ceva nou și implementați-l

Informația joacă un rol important în procesul de reînnoire: informații pe care concurenții nu le caută; informații care nu le sunt disponibile; informații disponibile tuturor, dar prelucrate într-un mod nou. Uneori se obține prin investiții în cercetare de piață sau cercetare și dezvoltare. Și totuși, surprinzător de des, rolul inovatorilor este jucat de companii care pur și simplu caută în locul potrivit, fără a-și complica viața cu considerații inutile.

Inovația vine adesea de la persoane din afară din industrie. Rolul unui inovator poate fi o companie nouă al cărei fondator a venit în această industrie într-un mod neobișnuit sau pur și simplu nu a fost apreciat într-o companie veche cu gândire tradițională. Sau rolul de inovator poate fi jucat de manageri și directori care nu au lucrat anterior în această industrie și, prin urmare, sunt mai capabili să vadă o oportunitate de inovare și implementează mai activ aceste inovații. În plus, inovația poate apărea atunci când o firmă își extinde domeniul de activitate și aduce noi resurse, abilități sau perspective într-o altă industrie. Sursa inovației poate fi o altă țară cu condiții sau metode diferite de concurență.

Cei din afară au adesea mai multe șanse să vadă noi oportunități sau să aibă abilități și resurse diferite decât concurenții de lungă durată – doar cei necesari pentru a concura în moduri noi. Liderii firmelor inovatoare sunt adesea străini și într-un sens ascuns, social (nu în sensul că sunt dâra societății), pur și simplu nu aparțin elitei industriale, nici măcar nu sunt recunoscuți ca concurenți cu drepturi depline, și de aceea nu se vor opri înainte să încalce normele stabilite sau chiar să folosească metode de concurență neloială.

Cu rare excepții, inovațiile vin cu prețul unui efort enorm. Succesul în aplicarea unor metode noi sau îmbunătățite de concurență este obținut de firma care își urmărește cu încăpățânare linia, în ciuda tuturor dificultăților. Aici intră în joc strategia de lup singuratic sau de grup mic. Drept urmare, inovația este adesea rezultatul necesității, dacă nu al amenințării eșecului: frica de eșec este mult mai motivantă decât speranța victoriei.

Din motivele de mai sus, inovațiile nu vin adesea de la lideri recunoscuți sau chiar de la companii mari. Economiile de scară în cercetare și dezvoltare, care joacă în mâinile firmelor mari, nu sunt atât de importante, deoarece multe inovații nu necesită tehnologie complexă, iar companiile mari, din diverse motive, sunt adesea incapabile să vadă o schimbare a situației și să răspundă rapid. la el. În studiul nostru, împreună cu firmele mari, au fost analizate și cele mai mici. În acele cazuri în care firmele mari au fost inovatoare, ele au acționat adesea ca noi veniti într-o industrie, deținând în același timp o poziție puternică în alta.

De ce unele firme sunt capabile să recunoască noi moduri de a concura, în timp ce altele nu sunt? De ce unele companii înțeleg aceste metode înaintea altora? De ce unele companii sunt mai bune în a ghici direcția în care se va dezvolta tehnologia? De ce se face un efort atât de mare pentru a găsi noi căi? Aceste întrebări interesante vor fi esențiale pentru capitolele următoare. Răspunsurile trebuie găsite în concepte precum alegerea direcției pentru eforturile majore ale firmei, disponibilitatea resurselor și abilităților necesare și forțele care influențează schimbarea. Mediul național joacă un rol important în toate acestea. Mai mult, măsura în care condițiile dintr-o țară favorizează apariția străinilor autohtoni menționați mai sus și, prin urmare, împiedică firmele străine să preia conducerea țării în industriile existente sau noi, determină în mare măsură prosperitatea națională.

Menține avantajul

Cât timp poate fi menținut un avantaj competitiv depinde de trei factori. Primul factor este determinat de care este sursa avantajului. Există o întreagă ierarhie a surselor de avantaj competitiv în ceea ce privește păstrarea acestora. Avantajele de rang scăzut, precum forța de muncă ieftină sau materiile prime, pot fi obținute destul de ușor de concurenți. Ei pot copia aceste avantaje prin găsirea unei alte surse de forță de muncă sau materii prime ieftine, sau le pot anula producând propriile produse sau obținând resurse din același loc cu liderul. De exemplu, în producția de electronice de larg consum, avantajul Japoniei în ceea ce privește costurile forței de muncă a fost de mult pierdut în favoarea Coreei și Hong Kong. La rândul lor, firmele lor sunt deja amenințate de prețuri și mai mari ale forței de muncă în Malaezia și Thailanda. Prin urmare, firmele japoneze de electronice mută producția în străinătate. De asemenea, la nivelurile inferioare ale ierarhiei există un avantaj bazat exclusiv pe factorul de scară din utilizarea tehnologiei, echipamentelor sau metodelor preluate de la (sau disponibile) concurenților. Astfel de economii de scară dispar atunci când o nouă tehnologie sau metodă o face ca vechea să fie învechită (în mod similar, când apare un nou tip de produs).

Avantajele de ordin mai înalt (tehnologie proprie, diferențierea bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei firme bazată pe eforturi de marketing sporite sau legături strânse cu clienții sporite de costul schimbării furnizorilor) pot fi menținute pe o perioadă mai lungă de timp. Au anumite caracteristici.

În primul rând, obținerea unor astfel de beneficii necesită mai multe abilități și abilități - personal specializat și mai bine pregătit, echipament tehnic adecvat și, în multe cazuri, relații strânse cu clienții importanți.

În al doilea rând, beneficiile de ordin înalt sunt de obicei posibile prin investiții intensive pe termen lung în capacitatea de producție, instruire specializată, adesea riscantă, cercetare și dezvoltare sau marketing. Implementarea anumitor tipuri de activități (publicitate, vânzări de produse, cercetare și dezvoltare) creează active corporale și necorporale - reputația companiei, relații bune cu clienții și o bază de cunoștințe specializate. Adesea prima companie care reacționează la o situație schimbată este cea care a investit în aceste activități mai mult decât concurenții săi. Concurenții vor trebui să investească la fel de mult, dacă nu mai mult, pentru a obține aceleași beneficii sau să vină cu modalități de a le atinge fără a cheltui la fel de mult. În cele din urmă, cele mai durabile beneficii provin dintr-o combinație de investiții mari de capital și performanță de calitate superioară, ceea ce face ca beneficiile să fie dinamice. Investițiile continue în noi tehnologii, marketing, dezvoltarea unei rețele de servicii de marcă la nivel mondial sau dezvoltarea rapidă a noilor produse fac acest lucru și mai dificil pentru concurenți. Beneficiile de ordin superior nu numai că durează mai mult, dar sunt și asociate cu niveluri mai ridicate de productivitate.

Avantajele bazate numai pe costuri nu sunt, în general, la fel de durabile ca cele bazate pe diferențiere. Un motiv pentru aceasta este că orice nouă sursă de reducere a costurilor, oricât de simplă ar fi, poate elimina imediat avantajul de cost al unei firme. Astfel, dacă forța de muncă este ieftină, poți învinge o firmă cu productivitate a muncii mult mai mare, în timp ce în cazul diferențierii, pentru a învinge un concurent, de obicei trebuie să oferi aceeași gamă de produse, dacă nu mai multe. În plus, avantajele bazate pe costuri sunt, de asemenea, mai vulnerabile, deoarece introducerea de produse noi sau alte forme de diferențiere poate elimina avantajul obținut în urma producerii de produse mai vechi.

Al doilea factor determinant al persistenței avantajului competitiv este numărul de surse clare de avantaj competitiv disponibile firmelor. Dacă o firmă se bazează pe un singur avantaj (să zicem, un design mai puțin costisitor sau acces la materii prime mai ieftine), concurenții vor încerca să o priveze de acel avantaj sau să găsească o modalitate de a-l ocoli prin obținerea de altceva. Firmele care au deținut conducere timp de mulți ani se străduiesc să asigure cât mai multe avantaje posibil în toate părțile lanțului valoric. Astfel, copiatoarele japoneze de dimensiuni mici au caracteristici moderne de design care sporesc ușurința în utilizare, sunt ieftine de produs datorită unui grad ridicat de automatizare flexibilă și sunt vândute printr-o rețea largă de agenți (dealeri) - aceasta oferă o clientelă mai mare decât vânzările directe tradiţionale. În plus, au fiabilitate ridicată, ceea ce reduce costurile serviciului post-vânzare. Prezența unui număr mare de avantaje față de concurenți face sarcina acestuia din urmă mult mai dificilă.

Al treilea și cel mai important motiv pentru menținerea unui avantaj competitiv este modernizarea constantă a producției și a altor activități. Dacă un lider, după ce a obținut un avantaj, se odihnește pe lauri, aproape orice avantaj va fi în cele din urmă copiat de concurenți. Dacă vrei să menții un avantaj, nu poți sta pe loc: compania trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții le pot copia pe cele existente.

Scopul principal este de a îmbunătăți constant performanța companiei pentru a spori avantajele existente, de exemplu, pentru a opera mai eficient instalațiile de producție sau pentru a organiza un serviciu mai flexibil pentru clienți. Atunci va fi și mai dificil pentru concurenți să o ocolească, deoarece pentru a face acest lucru vor trebui să își îmbunătățească urgent propria performanță, ceea ce pur și simplu nu au puterea să o facă.

Totuși, în cele din urmă, pentru a menține un avantaj competitiv, este necesară extinderea setului de surse ale acestuia și îmbunătățirea acestora, trecând la avantaje de ordin superior care durează mai mult. Este exact ceea ce au făcut companiile de automobile japoneze: au intrat inițial pe piețele străine cu mașini ieftine, de clasă mică, de o calitate destul de înaltă, obținând succes prin forță de muncă ieftină. Dar chiar și atunci, având în continuare acest avantaj, producătorii auto japonezi au început să-și îmbunătățească strategia. Au început să investească activ în construcția de fabrici mari cu echipamente moderne și să beneficieze de economii de scară, apoi au început să actualizeze tehnologia, fiind primii care au introdus sistemul „just in time” și o serie de alte metode de îmbunătățire a calității și eficienței. . Acest lucru a oferit o calitate mai mare decât cea a concurenților străini și, ca urmare, fiabilitate și satisfacția clienților cu produsul. Recent, companiile de automobile japoneze au devenit lideri în domeniul tehnologiei și introduc noi mărci cu proprietăți îmbunătățite pentru consumatori.

Sunt necesare schimbări pentru a menține avantajul; Firmele trebuie să beneficieze de tendințele din industrie, dar să nu le ignore niciodată. Firmele trebuie, de asemenea, să investească pentru a proteja zonele care sunt vulnerabile în fața concurenților. Astfel, dacă biotehnologia amenință să schimbe direcția cercetării în industria farmaceutică, o companie farmaceutică care dorește să mențină un avantaj competitiv trebuie să dezvolte rapid o bază biotehnologică superioară celei concurenților săi. Bazarea pe eșecul noii tehnologii a unui concurent sau ignorarea unui nou segment de piață sau canal de distribuție sunt semne clare că avantajul competitiv scapă. Și o astfel de reacție, vai, apare tot timpul!

Pentru a-și menține poziția, firmele trebuie uneori să renunțe la avantajele existente pentru a obține altele noi. De exemplu, firmele coreene de construcții navale au devenit lideri mondiali numai atunci când au crescut dramatic capacitatea șantierului naval, au crescut semnificativ eficiența prin intermediul noilor tehnologii, reducând în același timp cerințele de muncă și au stăpânit producția de tipuri mai complexe de nave. Toate aceste măsuri au redus importanța costurilor cu forța de muncă, deși la acea vreme Coreea mai avea un avantaj în acest sens. Aparentul paradox al renunțării la avantajele anterioare acționează adesea ca un factor de descurajare. Totuși, dacă o companie nu face acest pas, oricât de dificil și contraintuitiv ar părea, concurenții săi o vor face pentru el și în cele din urmă vor câștiga. Modul în care „mediul” țării încurajează firmele să ia astfel de măsuri va fi discutat mai târziu.

Motivul pentru care doar câteva companii reușesc să își mențină conducerea constă în faptul că este extrem de dificil și neplăcut pentru orice organizație de succes să schimbe strategia. Succesul generează mulțumire; o strategie de succes devine o rutină; Căutarea și analiza informațiilor care le-ar putea schimba se oprește. Vechea strategie capătă o aură de sfințenie și infailibilitate și devine adânc înrădăcinată în gândirea firmei. Orice propunere de a face o schimbare este privită aproape ca o trădare a intereselor companiei. Firmele de succes caută adesea predictibilitate și stabilitate; sunt ocupati in intregime cu mentinerea pozitiilor atinse, iar efectuarea schimbarilor este ingreunata de faptul ca firma are ceva de pierdut. Oamenii se gândesc să înlocuiască vechile avantaje sau să adauge altele noi doar atunci când nu a mai rămas nimic din vechile avantaje. Dar vechea strategie s-a osificat deja, iar atunci când apar schimbări în structura industriei, conducerea se schimbă. Firmele mici ale căror mâini nu sunt legate de istorie și de investițiile anterioare devin inovatoare și noi lideri.

În plus, o schimbare a strategiei este blocată și de faptul că strategia anterioară a companiei este întruchipată în abilitățile, structurile organizaționale, echipamentele specializate și reputația companiei, iar cu noua strategie este posibil să nu „facă bani”. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece tocmai pe o astfel de specializare se bazează avantajul. Reconstruirea lanțului valoric este un proces dificil și costisitor. În plus, în companiile mari, dimensiunea mare a firmei face dificilă schimbarea strategiei. Procesul de schimbare a strategiei necesită adesea sacrificii financiare și schimbări supărătoare, adesea dureroase, în structura organizatorică a companiei. Pentru firmele care nu sunt grevate de vechea strategie și de investițiile de capital anterioare, adoptarea unei noi strategii este probabil să fie mai puțin costisitoare (în termeni pur financiari, ca să nu mai vorbim de mai puține probleme organizaționale). Acesta este unul dintre motivele pentru care cei din afară menționați mai sus acționează ca inovatori.

În plus, tacticile care vizează menținerea unui avantaj competitiv pentru firmele care au un punct de sprijin în industrie sunt în multe privințe ceva nenatural. Cel mai adesea, companiile depășesc inerția gândirii și obstacolele din calea dezvoltării avantajelor sub presiunea concurenților, influența clienților sau dificultăți de natură pur tehnică. Puține firme fac îmbunătățiri semnificative sau schimbă strategiile în mod voluntar; majoritatea fac acest lucru din necesitate, iar acest lucru se întâmplă în principal sub presiune din exterior (adică din mediul exterior), și nu din interior.

Conducerea companiilor care mențin un avantaj competitiv este întotdeauna într-o stare oarecum alarmantă. Simte acut o amenințare la adresa poziției de conducere a firmei sale din exterior și ia măsuri de represalii. Influența situației din țară asupra acțiunilor conducerii companiei este o problemă importantă care va fi discutată în detaliu în capitolele următoare.

Concurente pe piața globală

Principiile de bază date ale strategiei competitive există indiferent dacă compania operează pe piața internă sau internațională. Dar atunci când se analizează rolul unei țări în formarea unui avantaj competitiv, sunt de interes în primul rând acele industrii în care concurența este de natură internațională. Este necesar să înțelegem cum firmele obțin avantaje competitive prin strategii internaționale și cum acest lucru sporește avantajele dobândite pe piața internă.

Formele de concurență internațională variază semnificativ între industrii. La un capăt al spectrului formelor de competiție se află o formă care poate fi numită „multidomestică”. Concurența în fiecare țară sau grup mic de țări este în esență independentă; Industria în cauză există în multe țări (de exemplu, bănci de economii există în Coreea, Italia și SUA), dar în fiecare dintre ele concurența are loc în felul său. Reputația, gama de clienți și capitalul unei bănci dintr-o țară nu afectează (sau nu au aproape niciun efect asupra) succesului operațiunilor sale în alte țări. Concurenții pot include companii multinaționale, dar avantajele lor competitive sunt în cele mai multe cazuri limitate la granițele țării în care își desfășoară activitatea aceste companii. Astfel, o industrie internațională este ca un set de industrii (fiecare în propria țară). De aici și termenul de competiție „multinațională”. Industriile în care concurența a luat în mod tradițional această formă includ multe tipuri de comerț cu amănuntul, producția de alimente, comerțul cu ridicata, asigurări de viață, bănci de economii, hardware simplu și substanțe chimice caustice.

La capătul opus al spectrului se află industriile globale, în care poziția competitivă a unei firme într-o țară influențează semnificativ poziția sa în alte țări. Aici concurența are loc pe o bază cu adevărat globală, firmele concurente bazându-se pe avantajele care decurg din activitățile lor din întreaga lume. Firmele combină avantajele obținute în țara de origine cu cele pe care le-au obținut prin prezența lor în alte țări, cum ar fi economiile de scară, capacitatea de a servi clienții în multe țări sau o reputație care poate fi stabilită în altă țară. Concurența globală are loc în industrii precum avioanele comerciale, televizoarele, semiconductoarele, copiatoarele, automobile și ceasurile. Globalizarea industriilor s-a intensificat mai ales după al Doilea Război Mondial.

În expresia extremă a unei industrii „multinaționale”, obținerea avantajului național sau a competitivității pe piața internațională nu este nici măcar o întrebare. Aproape fiecare țară are astfel de industrii. Majoritatea firmelor (dacă nu toate) care concurează în aceste industrii sunt locale, deoarece atunci când concurența din fiecare țară își urmează propriile reguli, este foarte dificil pentru firmele străine să obțină un avantaj competitiv. Comerțul internațional în astfel de industrii este modest, dacă nu chiar inexistent. Dacă firma este deținută de o companie străină (ceea ce este rar), există foarte puțin control de către proprietarul străin de la sediul său. Asigurarea locurilor de muncă în filiala străină, statutul de „cetăţean corporativ local” şi unde se efectuează cercetările necesare (în ţară sau în străinătate) nu sunt preocupările lui: filiala naţională controlează toate sau aproape toate activităţile necesare asigurării statutului competitiv. În industrii precum comerțul cu amănuntul sau fabricarea metalelor, dezbaterile aprinse despre problemele comerciale de obicei nu apar.

Dimpotrivă, industriile globale sunt o arenă pentru firmele din diferite țări pentru a concura în moduri care afectează în mod semnificativ prosperitatea economică a țărilor. Capacitatea firmelor țării de a obține un avantaj competitiv în industriile globale promite mari beneficii atât în ​​comerț, cât și în investiții străine.

În industriile globale, firmele trebuie să concureze la nivel internațional pentru a obține sau a menține un avantaj competitiv în segmente critice ale industriei. Adevărat, în astfel de industrii pot exista segmente pur naționale; datorită nevoilor unice din astfel de segmente, doar firmele din această țară pot înflori. Dar concentrarea în primul rând pe piața internă în timp ce operează într-o industrie globală este o afacere periculoasă, indiferent în ce țară își are sediul compania.

Obținerea unui avantaj competitiv prin strategie globală

O strategie globală este aceea în care o companie își vinde produsele în multe țări folosind o abordare unificată. Simplul fapt al transnaționalității nu înseamnă automat prezența unei strategii globale; dacă un MNE are sucursale care operează independent și fiecare în propria țară, aceasta nu este încă o strategie globală. Astfel, multe multinationale europene, precum Brown Boveri (acum Asea-Brown Boveri) si Phillips, si unele americane, precum General Motors si ITT, au concurat mereu in acest fel, dar in acelasi timp le-a slabit avantajul competitiv, oferind concurenților posibilitatea de a le devansa.

Cu o strategie globală, compania își vinde mărfurile în toate țările (sau, cel puțin, în majoritatea țărilor) care reprezintă o piață importantă pentru produsele sale. Acest lucru creează economii de scară care reduc sarcina costurilor de cercetare și dezvoltare și permit utilizarea tehnologiei avansate de fabricație. Problema principală devine plasarea diferitelor verigi în lanțul valoric și asigurarea funcționării acestuia astfel încât produsul companiei să poată fi vândut în întreaga lume.

În strategia globală, există două metode distincte prin care o firmă poate obține un avantaj competitiv sau poate compensa diversele dezavantaje datorate condițiilor țării. Prima este locația cea mai avantajoasă a diferitelor activități în diferite țări pentru a servi cel mai bine piața globală. A doua este capacitatea unei firme globale de a coordona activitățile filialelor sale dispersate. Locația părților din lanțul valoric direct legate de cumpărător (marketing, distribuție și serviciu post-vânzare) este de obicei legată de locația cumpărătorului. Astfel, pentru a-și vinde produsul în Japonia, o companie trebuie de obicei să aibă agenți de vânzări sau distribuitori acolo și să ofere servicii post-vânzare la fața locului. În plus, locația altor activități poate fi legată de locația cumpărătorului din cauza costurilor mari de transport sau a necesității unei interacțiuni strânse cu cumpărătorul. Astfel, în multe industrii, producția, livrarea și comercializarea trebuie efectuate cât mai aproape de cumpărător. Cel mai adesea, o astfel de conexiune fizică a activităților cu clientul este necesară în toate țările în care își desfășoară activitatea compania.

Dimpotrivă, activități precum producția și furnizarea de materii prime etc., precum și activitățile auxiliare (dezvoltare sau achiziție de tehnologie etc.) pot fi localizate indiferent de locația clientului - astfel de activități pot fi efectuate oriunde. În cadrul unei strategii globale, o firmă localizează aceste activități pe baza beneficiilor costurilor mai mici sau diferențierii la scară globală. Ar putea, de exemplu, să construiască o singură fabrică mare proiectată pentru piața globală, beneficiind de economii de scară. Ca atare, foarte puține activități trebuie efectuate doar în țara de origine a firmei.

Deciziile unice pentru strategia globală pot fi împărțite în două domenii semnificative:

1. Configurare.În care și în câte țări se desfășoară fiecare activitate din lanțul valoric? De exemplu, Sony și Matsushita produc aparate video într-o fabrică mare din Japonia sau construiesc fabrici suplimentare în SUA și Marea Britanie?
2. Coordonare. Cum sunt coordonate activitățile dispersate (adică activitățile desfășurate în diferite țări)? De exemplu, diferite țări folosesc aceeași marcă și aceeași tactică de vânzare sau fiecare sucursală folosește o marcă diferită și tactici adaptate condițiilor locale?

În concurența multinațională, multinaționalele au sucursale autonome în fiecare țară și le gestionează aproape în același mod în care o bancă gestionează valorile mobiliare. Cu concurența globală, firmele încearcă să obțină un avantaj competitiv mult mai mare din prezența lor în diferite țări, plasându-și activitățile cu un accent global și coordonându-le în mod clar.

Configurarea activităților în cadrul strategiei globale

Atunci când își planifică activitățile în întreaga lume într-o anumită industrie, o companie se confruntă cu două opțiuni. În primul rând: activitățile ar trebui să fie concentrate într-una sau două țări sau dispersate în mai multe țări? În al doilea rând: în ce țări ar trebui să fie amplasată cutare sau cutare activitate?

Concentrarea activităților. În unele industrii, un avantaj competitiv se obține prin concentrarea activităților într-o singură țară și exportul de produse finite sau piese în străinătate. Aceasta se întâmplă în următoarele cazuri: când există un efect mare de scară în efectuarea unei anumite activități; când există o scădere bruscă a costurilor de producție pe măsură ce se dezvoltă un produs nou, datorită căruia este rentabil să produci produse la o singură fabrică; când este avantajos plasarea activităților conexe în același loc, ceea ce va facilita coordonarea acestora. O strategie globală concentrată sau bazată pe export este tipică pentru industrii precum avioanele, inginerie grea, materialele structurale sau produsele agricole. De regulă, activitățile companiei sunt concentrate în țara de origine.

O strategie globală concentrată este deosebit de comună în unele țări. Este comună în Coreea și Italia. Astăzi, în aceste țări, majoritatea produselor sunt dezvoltate și produse în țară, iar doar marketingul se face în străinătate. În Japonia, această strategie este urmată de majoritatea industriilor în care țara are succes pe piața internațională, deși firmele japoneze dispersează acum rapid activități precum achiziționarea de materii prime sau operațiunile de asamblare din diverse motive. Tipul de strategie competitivă internațională pe care o promovează și o dezvoltă o țară determină natura industriilor în care acea țară concurează cu succes la nivel internațional.

Dispersarea activităților. Alte industrii obțin un avantaj competitiv sau neutralizează dezavantajele din condițiile din țara de origine prin dispersarea activităților. Dispersarea necesită investiții străine directe. Este de preferat în industriile în care costurile mari de transport, comunicații sau depozitare fac concentrarea neprofitabilă sau în care este riscantă din diverse motive (motive politice, cursuri de schimb nefavorabile sau risc de deficit de aprovizionare).

Dispersarea este, de asemenea, de preferat acolo unde nevoile locale pentru diferite bunuri variază foarte mult. Nevoia rezultată de a adapta cu atenție produsele la piețele locale reduce beneficiile economiilor de scară sau costurile în scădere pe parcurs, care decurg din utilizarea unei singure fabrici sau laborator mari pentru a dezvolta produse noi. Un alt motiv important de dispersie este dorința de a îmbunătăți marketingul într-o țară străină; În acest fel, firma își subliniază angajamentul față de interesele clienților și/sau asigură un răspuns mai rapid și mai flexibil la schimbarea condițiilor locale. În plus, dispersarea activităților în multe țări oferă companiei o experiență și un profesionalism valoros, obținute prin analiza informațiilor din diferite părți ale lumii (cu toate acestea, compania trebuie să fie capabilă să coordoneze activitățile sucursalelor sale).

În unele industrii, guvernul poate determina foarte eficient o firmă să aleagă o strategie de dispersie prin tarife, bariere netarifare și achiziții naționale. Foarte des, guvernul dorește ca compania să localizeze întreg lanțul valoric în țara sa (se spun că acest lucru va oferi țării beneficii suplimentare). În cele din urmă, dispersarea unor activități poate beneficia uneori de concentrarea altora. Astfel, efectuând asamblarea finală în propria țară, vă puteți „liniști” guvernul și obțineți mai multe importuri gratuite de componente de la fabricile de componente centralizate la scară largă situate în străinătate.

În cele din urmă, alegerea între focalizare și dispersie depinde de tipul de activitate care se desfășoară. În producția de camioane, lideri precum Daimler-Benz, Volvo și Saab-Scania își fac cea mai mare parte a cercetării și dezvoltării acasă și se asamblează în alte țări. Cele mai bune opțiuni de concentrare și dispersare variază de la industrie la industrie și pot fi chiar diferite în diferite segmente ale aceleiași industrii.

Iată o ilustrare a raționamentului de mai sus. Firmele suedeze dintr-o serie de industrii legate de minerit utilizează o strategie foarte dispersă, deoarece clienții din această industrie apreciază cooperarea strânsă din partea furnizorilor de echipamente care oferă servicii și asistență tehnică. În plus, industria minieră este aproape universal deținută de stat sau puternic influențată de sectorul public. Prin urmare, din motive politice, firma trebuie să aibă sucursale în străinătate, întrucât guvernele altor țări preferă să aibă un furnizor de echipamente în țară decât să importe echipamente. Firmele suedeze, precum SKF (rulmenți cu bile) sau Electrolux (aparate), tind să adopte o strategie foarte dispersă, cu investiții străine directe mari și, în esență, filiale autonome; Acesta este rezultatul diferențelor existente în ceea ce privește nevoile pentru anumite bunuri între țări, nevoia de interacțiune strânsă cu clienții în marketing și servicii, precum și presiunile guvernelor țărilor în care își desfășoară activitatea compania. Firmele elvețiene tind, de asemenea, să se disperseze în multe industrii, inclusiv comerț, produse farmaceutice, alimente și coloranți.

O strategie globală de dispersie cu investiții străine mari caracterizează, de asemenea, industrii precum bunurile de larg consum, îngrijirea sănătății, telecomunicațiile și multe servicii.

Plasarea activităților. Pe lângă alegerea locurilor în care se va desfășura un anumit tip de activitate, este și necesar să selectați o țară (sau țări) pentru aceasta. De obicei, toate activitățile sunt concentrate mai întâi în țara de origine. Cu toate acestea, cu o strategie globală, compania poate desfășura operațiuni de asamblare, fabrica componente și piese sau chiar poate efectua cercetare și dezvoltare în orice țară la discreția sa - unde este cel mai profitabil.

Beneficiile locației se manifestă adesea în activități strict definite. Unul dintre avantajele majore pe care le are o firmă globală este capacitatea de a distribui diferite activități între țări în funcție de unde este de preferat să se producă unul sau altul tip de activitate. Astfel, este posibil, de exemplu, să se producă componente de computer în Taiwan, să se scrie programe în India și să se efectueze cercetare și dezvoltare de bază în Silicon Valley din California.

Motivul clasic pentru localizarea unei anumite activități într-o anumită țară este costul mai mic al factorilor de producție. Astfel, operațiunile de asamblare se desfășoară în Taiwan sau Singapore pentru a beneficia de utilizarea unei forțe de muncă bine pregătite, motivate, dar ieftine. Capitalul se acumulează oriunde este posibil, în condițiile cele mai favorabile. Astfel, compania japoneză NEC, pentru a-și extinde în mod necesar capacitatea de producție pentru dispozitive semiconductoare, a finanțat datorii convertibile nu în Japonia, unde o astfel de practică nu este obișnuită, ci în Europa. Trebuie remarcat faptul că concurența globală determină o dispersie tot mai mare a activităților bazate tocmai pe astfel de considerente. Multe companii americane transferă producția în Orientul Îndepărtat (de exemplu, aproape toate unitățile de disc ale companiilor americane sunt fabricate acolo), iar producătorii japonezi de mașini de cusut, articole sportive, componente radio și unele alte bunuri investesc activ în Coreea, Hong Kong. , Taiwan, iar acum în Thailanda, plasând producția acolo.

A existat o tendință recentă de a muta operațiunile în străinătate nu numai pentru a profita de avantajele costurilor de producție acolo, ci și pentru a efectua cercetare și dezvoltare, pentru a obține acces la competențe specializate disponibile în acele țări sau pentru a dezvolta relații cu clienții cheie.

Astfel, companiile germane producătoare de echipamente pentru producția de materiale plastice și companiile elvețiene producătoare de echipamente de topografie au amplasat birouri de proiectare în Statele Unite pentru a dezvolta unități de control electronic. SKF (Suedia), lider mondial în producția de rulmenți cu bile, are acum o bază de producție și proiectare în Germania, în imediata apropiere a multor fabrici germane - lideri în diferite ramuri ale ingineriei mecanice și industria auto, care consumă rulmenți cu bile pe un scară largă.

Firmele își instalează activitățile în străinătate chiar dacă aceasta este o condiție necesară pentru operațiunile lor de afaceri în țările respective. În unele industrii, performanța unei firme de operațiuni de asamblare, marketing sau servicii într-o anumită țară este esențială pentru vânzările produselor și serviciilor sale către consumatorii din acea țară. Un bun exemplu este producția de înaltă tehnologie a aparatelor de aer condiționat industriale: liderii din industrie (firme americane precum Carrier și Trane) operează în multe țări pentru a adapta cel mai bine produsele la condițiile locale și pentru a îndeplini cerințele ridicate de întreținere.

Orientările guvernamentale influențează, de asemenea, locația activităților. Astfel, multe investiții japoneze în Statele Unite și Europa (în industrii precum producția de automobile și piese de schimb pentru acestea, electronice de larg consum etc.) sunt cauzate de restricțiile actuale sau posibile la importurile în Japonia. În mod similar, multe firme suedeze, elvețiene și americane și-au mutat activitățile în străinătate înainte de al Doilea Război Mondial, deoarece restricțiile comerciale erau mai importante și costurile de transport erau mai mari (de aceea activitățile lor sunt adesea mai dispersate decât firmele japoneze sau germane în acele vremuri). ). Odată dispersată, firma este greu de reunit sub control unificat, deoarece managerii de sucursale din diferite țări încearcă să mențină puterea și autonomia afiliaților lor. Eșecul rezultat al unei firme de a adopta strategiile mai concentrate și mai coordonate necesare pentru a obține un avantaj competitiv este unul dintre motivele pierderii avantajului competitiv în unele industrii.

Cu toate acestea, aceasta nu este toată discuția despre cea mai bună plasare a unui anumit tip de activitate. La urma urmei, alegerea celei mai bune locații pentru a localiza activitățile care determină țara de origine a unei firme (în primul rând strategia, cercetarea și dezvoltarea și cele mai complexe procese de producție) este una dintre problemele centrale abordate în această carte. Este suficient să spunem că motivațiile pentru alegerea țărilor pentru a desfășura o anumită activitate nu se limitează în niciun caz la explicațiile clasice date aici.

Coordonare globală

Un alt mijloc important de a obține un avantaj competitiv prin strategie globală este coordonarea activităților firmei în diferite țări. Coordonarea (armonizarea) activităților include schimbul de informații, repartizarea responsabilităților și coordonarea eforturilor companiei. Poate oferi unele beneficii; una dintre ele este acumularea de cunoștințe și experiență dobândită în diferite locuri. Dacă o companie învață să organizeze mai bine producția în Germania, transferul acestei experiențe poate fi util la fabricile companiei din SUA și Japonia. Condițiile din diferite țări sunt întotdeauna diferite, iar aceasta oferă o bază pentru comparație și capacitatea de a evalua cunoștințele dobândite în diferite țări.

Datele din diferite țări oferă informații nu numai despre produs sau tehnologia de producție a acestuia, ci și despre solicitările clienților și metodele de marketing. Prin coordonarea activităților de marketing ale tuturor diviziilor sale, o firmă cu o strategie cu adevărat globală poate primi avertizare timpurie despre schimbările așteptate în structura industriei, văzând tendințele din industrie identificate înainte ca acestea să devină evidente pentru toată lumea. Coordonarea activităților în timp ce le dispersează poate oferi economii de scară prin împărțirea sarcinii în sarcini separate pentru ramurile care determină specializarea lor. De exemplu, compania SKF (Suedia) produce diferite seturi de rulmenti cu bile la fiecare dintre fabricile sale din strainatate si, prin organizarea de aprovizionare reciproca intre tari, asigura disponibilitatea intregii game de produse in fiecare dintre ele.

Dispersarea activităților, dacă este convenită, poate permite firmei să răspundă rapid la modificările ratelor de schimb sau ale costurilor factorilor. Astfel, creșterea treptată a producției într-o țară cu un curs de schimb favorabil poate reduce costurile totale; Această tactică a fost folosită de firmele japoneze într-o serie de industrii la sfârșitul anilor 1980, deoarece yenul japonez era atunci foarte apreciat.

În plus, coordonarea poate îmbunătăți diferențierea produsului pentru o firmă ai cărei clienți sunt cumpărători mobili sau multinaționali. Consecvența în locația producției unui anumit produs și în abordarea de a face afaceri la scară globală întărește reputația mărcii. Abilitatea de a servi clienți multinaționali sau de telefonie mobilă acolo unde doresc ei este adesea critică. Coordonarea activităților filialelor din diferite țări poate facilita pentru o firmă să influențeze guvernele acelor țări dacă firma este capabilă să își extindă sau să contracteze activități într-o țară în detrimentul altora.

În cele din urmă, coordonarea activităților în diferite țări vă permite să răspundeți flexibil la acțiunile concurenților. O firmă globală poate alege unde și cum să lupte cu un concurent. Ar putea, de exemplu, să-i dea o luptă decisivă în cazul în care are cea mai mare producție sau flux de numerar și, prin urmare, să reducă resursele de care rivalul are nevoie pentru a concura în alte țări. IBM și Caterpillar au folosit tocmai aceste tactici defensive în Japonia. O companie care se concentrează doar pe piața internă nu are o asemenea flexibilitate.

Nevoile consumatorilor și condițiile locale variază dramatic de la o țară la alta, ceea ce face dificilă armonizarea activităților între țări, ceea ce face ca experiența dobândită într-o țară să nu fie aplicabilă altora. În astfel de condiții, industria devine multinațională.

Cu toate acestea, deși coordonarea oferă beneficii semnificative, realizarea acesteia în urmărirea unei strategii globale este o provocare organizațională datorită dimensiunii sale, barierelor lingvistice, diferențelor culturale și nevoii de a partaja informații deschise și de încredere la un nivel înalt. O altă dificultate serioasă este reconcilierea intereselor managerilor sucursalelor companiei cu interesele companiei în ansamblu. Să presupunem că filiala unei companii din Germania nu dorește să-și informeze filiala din SUA despre cele mai recente progrese tehnologice, de teamă că filiala americană o va ocoli în rezumatul anual. Cu alte cuvinte, filialele unei companii din diferite țări se văd adesea reciproc nu ca aliați, ci ca concurenți. Astfel de probleme organizaționale supărătoare înseamnă că coordonarea deplină în firmele globale este mai degrabă excepția decât regula.

Avantaje datorita locatiei si datorita structurii firmei

Avantajul competitiv al unei firme globale poate fi împărțit în mod util în două tipuri: derivat din locație (în ce țară este situată) și independent de locație (pe baza modelului de operațiuni al firmei în întreaga lume). Avantajele bazate pe localizarea operațiunilor într-o anumită țară derivă fie din țara de origine a firmei, fie din alte țări în care firma își desfășoară activitatea. O firmă globală încearcă să folosească avantajele obținute în țara de origine pentru a pătrunde pe piețele străine și poate folosi, de asemenea, avantajele obținute din desfășurarea anumitor activități în străinătate pentru a spori avantajele sau a compensa dezavantajele din țara de origine.

Avantajele bazate pe structura firmei provin din volumul total de comerț al firmei, viteza de dezvoltare a produsului în toate fabricile companiei din întreaga lume și capacitatea firmei de a coordona activitățile în țară și în străinătate. Economiile de scară în producție sau cercetare și dezvoltare nu sunt în sine legate de o țară - o fabrică mare sau un centru de cercetare poate fi amplasat oriunde.

Pentru ca concurența globală să înceapă, este necesar ca unele firme să obțină un avantaj în țările lor care să le permită să intre pe piețele externe. Un avantaj competitiv obținut numai în țara de origine a firmei este suficient pentru a iniția concurența globală. Cu toate acestea, în timp, firmele globale de succes încep să combine avantajele obținute acasă cu avantajele de a localiza anumite activități în alte țări și din sistemul de operațiuni al firmei din întreaga lume. Aceste avantaje suplimentare, combinate cu cele realizate acasă, îi fac pe acestea din urmă mai rezistente și, în același timp, compensează dezavantajele situației din țara de origine. Astfel, avantajele diferitelor surse se consolidează reciproc. Economiile generale de scară de la localizarea în întreaga lume au permis, de exemplu, firmelor germane Zeiss (optică) și Schott (sticlă) să dedice mai multe resurse cercetării și dezvoltării și să profite mai mult de tehnologia și cererea disponibile în țara lor de origine. .

Practica arată că firmele care nu folosesc și nu dezvoltă avantajele țării lor de origine printr-o strategie globală sunt vulnerabile în fața concurenților. Combinația de avantaje din condițiile din țara de origine, din localizarea anumitor activități în străinătate și din sistemul activităților globale ale firmei, și nu fiecare separat, creează succesul internațional.

Acum că globalizarea concurenței a devenit un fapt general acceptat, beneficiile structurii firmelor și ale localizării operațiunilor în alte țări s-au concentrat. De fapt, beneficiile condițiilor din țara de origine sunt de obicei mai importante decât altele (un subiect la care vom reveni în capitolele ulterioare).

Alegerea unei strategii globale

Nu există un singur tip de strategie globală. Există multe moduri de a concura și fiecare necesită alegeri despre unde să localizați activitățile și cum să le coordonați. Fiecare industrie are propria sa combinație optimă. Majoritatea strategiilor globale sunt o combinație inextricabilă de comerț și investiții străine directe. Produsele finite sunt exportate din țările care importă componente și invers. Investițiile străine reflectă locația activităților de producție și marketing. Comerțul și investițiile străine sunt mai degrabă complementare decât înlocuitoare.

Gradul de globalizare variază adesea în funcție de segmentele industriale, iar strategia globală optimă variază în consecință. De exemplu, în industria uleiului de lubrifiere există două strategii distincte. În producția de uleiuri de motor pentru automobile, concurența este de natură multinațională, adică se desfășoară separat în fiecare țară. Tiparele de trafic, condițiile climatice și legislația locală sunt diferite peste tot. În timpul producției, se amestecă diferite mărci de uleiuri de bază și aditivi. Economiile de scară sunt mici, iar costurile de transport sunt mari. Canalele de distribuție și marketing, care sunt foarte importante pentru succesul competitiv, variază foarte mult de la o țară la alta. În majoritatea țărilor, liderii sunt firmele care operează pe piața internă (de exemplu, Quaker State și Pennzoil în SUA) sau multinationale cu sucursale autonome (de exemplu, Castrol în Marea Britanie). În producția de uleiuri pentru motoare marine, totul este diferit: aici există o strategie globală; navele se deplasează liber din țară în țară și este necesar ca marca corectă de petrol să fie disponibilă în fiecare port în care fac escală. Prin urmare, reputația mărcii a devenit globală, iar companiile de succes care produc uleiuri pentru motoare marine (Shell, Exxon, British Petroleum etc.) sunt companii globale.

Un alt exemplu este industria hotelieră: concurența în multe segmente este multinațională, deoarece majoritatea părților lanțului valoric sunt legate de locația clienților, iar diferențele de nevoi și condiții între țări reduc beneficiile coordonării. Totuși, dacă luăm în considerare hotelurile de cea mai înaltă clasă sau cele concepute în primul rând pentru oamenii de afaceri, atunci concurența de aici este de natură mai globală. Concurenții globali precum Hilton, Marriott sau Sheraton au proprietăți dispersate în întreaga lume, dar folosesc o singură marcă, un singur aspect, un singur standard de servicii și un sistem de rezervare a camerelor de oriunde în lume, ceea ce le oferă un avantaj în deservire. călători de afaceri, care călătoresc constant în jurul lumii.

Atunci când procesul de producție este împărțit în etape, este, de asemenea, obișnuit să vedem diferite grade și modele de globalizare. Astfel, în producția de aluminiu, etapele inițiale (beneficiarea și topirea metalului) sunt industrii globale. Etapa ulterioară (producția de semifabricate, de exemplu piese turnate sau ștanțate din aluminiu) este deja o serie de industrii cu concurență multinațională. Nevoia de produse diferite variază de la o țară la alta, costurile de transport sunt mari, la fel și cerințele pentru serviciul clienți la fața locului. Economiile de scară de-a lungul lanțului valoric sunt destul de modeste. În general, producția de materii prime și componente tinde să fie mai globală decât producția de produse finite.

Diferențele dintre tipurile de globalizare ale diferitelor segmente ale industriei, etape ale procesului de producție și grupuri de țări creează posibilitatea elaborării unor strategii globale focalizate, care vizează un segment specific al industriei la scară globală. Astfel, companiile Daimler-Benz și BMW, după ce au ales o astfel de strategie, s-au concentrat pe mașini premium și business-class cu performanțe tehnice ridicate, iar companiile japoneze Toyota, Isuzu, Hino etc. - pe camioane ușoare.

O firmă care urmărește o strategie globală concentrată se concentrează pe un anumit segment al industriei care a fost neglijat de firmele cu specializări largi. Concurența globală poate da naștere unor segmente de industrie complet noi, deoarece o firmă care operează într-un sector al industriei sale din întreaga lume poate beneficia de economii de scară. Motivele acestei strategii pot fi diferite. De exemplu, munca în acest segment de industrie într-o singură țară este neprofitabilă din cauza costurilor ridicate. În unele industrii, aceasta este singura strategie corectă, deoarece beneficiile globalizării sunt realizabile doar într-un singur segment (de exemplu, hoteluri de lux pentru oamenii de afaceri).

O concentrare globală poate fi primul pas către o strategie globală mai largă. O firmă intră în competiție globală într-un anumit segment atunci când țara sa de origine oferă avantaje unice. De exemplu, în industrii precum automobilele, stivuitoarele și televizoarele, firmele japoneze și-au câștigat inițial puncte de sprijin concentrându-se pe un sector de piață trecut cu vederea - cele mai mici produse din fiecare industrie. Apoi și-au extins gama de produse și au devenit lideri mondiali în industriile respective.

Firmele relativ mici, nu doar cele mari, pot concura la nivel global. Firmele mici și mijlocii reprezintă o pondere semnificativă din volumul comerțului internațional, în special în țări precum Germania, Italia și Elveția. Aceștia se concentrează adesea pe segmente înguste ale unei industrii sau operează în industrii la scară relativ mică. O strategie globală concentrată este, de asemenea, caracteristică întreprinderilor multinaționale din țări mici, cum ar fi Finlanda sau Elveția, și firmelor mici și mijlocii din toate țările. Astfel, compania Montblanc (Germania) urmărește o astfel de politică în producția de instrumente de scris scumpe, iar majoritatea companiilor italiene producătoare de pantofi, îmbrăcăminte și mobilier concurează și în întreaga lume într-un segment restrâns al industriilor lor.

Firmele mici și mijlocii tind să-și construiască strategia în principal pe exporturi - investițiile străine directe sunt de o scară modestă. Cu toate acestea, numărul multinationalelor medii de pe piața este în creștere. De exemplu, Danemarca, Elveția și Germania au multe multinationale de dimensiuni relativ modeste care se concentrează pe segmente specifice ale industriilor lor. Cu resurse limitate, firmele mici întâmpină dificultăți în a intra pe piețele străine, în identificarea nevoilor pe acele piețe și în furnizarea de servicii post-vânzare. Diferitele industrii rezolvă aceste probleme în moduri diferite. O modalitate este de a vinde mărfuri prin agenți de vânzări sau importatori ai acestora (tipic firmelor italiene), cealaltă este să acționezi prin distribuitori sau companii comerciale (tipic firmelor japoneze și coreene). O altă modalitate este de a folosi asociațiile din industrie pentru a crea o infrastructură comună de distribuție, pentru a organiza expoziții și târguri de vânzări și pentru a efectua cercetări de piață. Astfel, fără cooperative, succesul industriilor agricole din Danemarca nu ar fi posibil. Recent, firmele mici au format alianțe cu firme străine pentru a putea concura la nivel global.

Procesul de globalizare a industriei

Globalizarea industriilor are loc deoarece schimbările în tehnologie, cerințele clienților, politicile guvernamentale sau infrastructura dintr-o țară permit firmelor din unele țări să se diferențieze de concurenții din alte țări sau cresc importanța avantajelor care decurg dintr-o strategie globală. Astfel, în industria auto, globalizarea a început atunci când firmele japoneze au obținut un avantaj competitiv semnificativ prin calitate și productivitate, nevoile de mașini din diferite țări au devenit mai asemănătoare (în mare parte datorită creșterii prețurilor la combustibil în Statele Unite), iar transportul costurile pentru transportul internațional au scăzut (și acestea sunt doar câteva dintre motive).

Inovația strategică în sine deschide adesea oportunități pentru globalizarea industriei. Conducerea industriei internaționale este adesea rezultatul unei firme care descoperă o modalitate de a face o strategie globală viabilă. De exemplu, poate găsi o modalitate de a adapta mai ieftin un produs dezvoltat și produs într-un singur loc la condițiile diferitelor țări (de exemplu, modificarea unui produs standard pentru o altă tensiune pe rețeaua electrică locală). Astfel, în producția de sisteme de interfon, calculatoare și alte sisteme utilizate în telecomunicații, Northern Telecom, NEC și Ericsson au câștigat datorită designului echipamentului lor, care permite utilizarea software-ului modular și necesită doar modificări minore pentru a se combina cu telefonul local. reţea. În plus, o firmă poate dezvolta un nou produs care este larg popular sau o metodă de marketing care face produsul popular. În cele din urmă, pot fi găsite soluții inovatoare pentru a elimina barierele din calea strategiei globale. De exemplu, firmele americane nu au fost doar primele care au produs seringi din plastic de unică folosință, care au câștigat imediat o mare popularitate, dar au redus și costurile de transport în comparație cu seringile din sticlă și au câștigat economii de scară producând produse într-o singură fabrică globală.

Liderii emergenti din industriile globale încep întotdeauna cu un avantaj obținut acasă, fie că este vorba despre un design mai avansat, o manoperă de calitate superioară, o nouă metodă de marketing sau un avantaj al costului factorilor. Dar, de regulă, pentru a menține un avantaj, o companie trebuie să meargă mai departe: avantajul obținut „acasă” trebuie să devină un instrument de intrare pe piața externă. Și odată stabilite acolo, firmele de succes completează avantajele inițiale cu altele noi - bazate pe economiile de scară sau reputația mărcii câștigate din operațiunile din întreaga lume. În timp, avantajul competitiv este sporit (sau dezavantajele sunt compensate) prin localizarea anumitor activități în străinătate.

Deși câștigurile din țara de origine sunt greu de menținut, o strategie globală le poate completa și îmbunătăți. Un bun exemplu este electronicele de larg consum. Matsushita, Sanyo, Sharp și alte firme japoneze s-au concentrat inițial pe costuri reduse prin producerea de televizoare portabile simple. Prin intrarea pe piața externă, aceștia au câștigat economii de scară și au redus și mai mult costurile prin reducerea costurilor la introducerea de noi modele. Prin tranzacționarea în întreaga lume, ei au putut apoi să investească masiv în marketing, noi echipamente și cercetare și dezvoltare și în proprietatea tehnologiei. Firmele japoneze s-au îndepărtat de o strategie axată pe costuri cu mult timp în urmă și produc acum o gamă largă de televizoare, videocasete etc. din ce în ce mai diferențiate, folosind materiale și tehnologie de cea mai înaltă calitate. Și astăzi strategia de a se concentra pe costuri a fost adoptată de concurenții lor coreeni - Samsung, Gold Star etc. - și produc modele mai simple, standard, folosind forță de muncă ieftină.

Costul factorilor este un avantaj de ordin scăzut și, în plus, foarte variabil, atât pentru o firmă care concurează pe piața autohtonă, cât și pentru una care concurează la nivel internațional. Acest lucru poate fi văzut în industrii precum îmbrăcămintea sau construcțiile. Prin mutarea operațiunilor în străinătate, o firmă cu o strategie globală poate neutraliza sau chiar exploata schimbările de cost ale factorilor care dăunează intereselor țării sale. Astfel, companiile suedeze producătoare de camioane grele (Volvo și Saab-Scania) au transferat de multă vreme o parte din producția lor în țări precum Brazilia și Argentina. Mai mult decât atât, firmele al căror singur avantaj este câștigul în costurile factorilor devin rareori noi lideri în industrie. Este prea ușor ca o strategie de joc de rol de conducere să devină ineficientă prin offshoring sau offshoring. Firmele cu costuri reduse ale factorilor vor putea deveni lideri numai dacă combină acest avantaj cu un accent pe un anumit segment al industriei care a fost ignorat sau neocupat de lideri și/sau cu investiții în fabrici mari echipate cu cea mai recentă tehnologie. în acest moment. Și își vor putea menține avantajul doar concurând la nivel global și consolidând constant acest avantaj. Influența condițiilor naționale asupra avantajelor inițiale ale firmelor, capacitatea acestora din urmă de a dezvolta aceste avantaje prin strategie globală, precum și capacitatea și voința firmelor de a obține noi avantaje în timp sunt subiectele principale ale capitolelor următoare.

Rămâneți înaintea celorlalți în strategia globală

Răspunsul imediat la orice schimbare în structura industriei este la fel de important în competiția globală ca și în competiția internă, dacă nu mai mult. În cele din urmă, liderii din multe industrii globale sunt acele firme care sunt primele care recunosc o nouă strategie și o aplică la scară globală. Astfel, Boeing a fost primul care a aplicat o strategie globală în producția de avioane, Honda - motociclete, IBM - calculatoare și Kodak - film fotografic. Firmele americane și britanice care produc o gamă largă de bunuri de larg consum ambalate își mențin liderul în mare parte datorită faptului că au fost primele care au aplicat o strategie globală.

Concurența globală sporește beneficiile răspunsului rapid la schimbare. Early Birds sunt primii care își răspândesc activitățile în întreaga lume; acest beneficiu suplimentar, la rândul său, duce la avantaje în reputație, amploare și viteza de adoptare. Iar pozițiile câștigate pe baza unor astfel de avantaje pot fi menținute decenii sau chiar mai mult. Astfel, firmele engleze au fost lideri în producția de produse din tutun, whisky și porțelan de înaltă calitate de mai bine de un secol, în ciuda declinului din economia britanică în ansamblu. Exemple similare de conducere pe termen lung pot fi găsite în Germania (imprimate, produse chimice), Statele Unite ale Americii (băuturi răcoritoare, filme, computere) și aproape în orice altă țară dezvoltată.

Motivele schimbărilor în pozițiile țărilor în cursa competitivă sunt aceleași ca și în cazurile mai generale discutate mai sus. Liderii internaționali consacrați pierd teren dacă nu răspund la schimbările din structura industriei care oferă altor firme posibilitatea de a le depăși trecând rapid la noi tehnologii sau produse. Astfel, se pierd economiile de scară, reputația și conexiunile cu canalele de distribuție ale liderilor consacrați. Astfel, liderii tradiționali ai unor industrii au făcut loc firmelor japoneze din acele industrii care au fost foarte schimbate de apariția electronicii (de exemplu, producția de mașini-unelte și unelte) sau în care producția de masă a înlocuit producția tradițională la scară mică (producția de camere, stivuitoare etc.). Liderii existenți eșuează, de asemenea, dacă alte firme descoperă noi segmente de piață care au fost ignorate de lideri. Astfel, companiile italiene producătoare de echipamente electrice de uz casnic au văzut oportunitatea de a produce modele compacte, standardizate, utilizând producția de masă și de a le vinde noilor lanțuri de retail emergente, astfel încât să le vândă sub propriul lor brand. Prin dezvoltarea activă a acestui nou segment în creștere rapidă, producătorii italieni de aparate electrocasnice au devenit lideri europeni. Firmele care sunt primele care exploatează schimbările în structura industriei devin adesea noii lideri, deoarece profită de următoarea schimbare a structurii industriei. Țara de origine are un impact semnificativ asupra capacității unei firme de a răspunde la aceste schimbări și, așa cum sa discutat anterior, firmele din una sau două țări devin adesea lideri mondiali într-o industrie.

Capacitatea firmelor de a menține avantajele dobândite dintr-o strategie anterioară este adesea rezultatul unui simplu noroc, și anume că nu există schimbări majore în industrie. Dar totuși, de cele mai multe ori este rezultatul actualizării constante pentru a se adapta la condițiile în schimbare. Capitolele următoare explorează în detaliu caracteristicile țării care explică această adaptabilitate. Forțele care permit firmelor unei țări să mențină un avantaj competitiv odată atins sunt principalii piloni ai prosperității unei țări.

Alianțe și strategie globală

Alianțele strategice, care pot fi numite și coaliții, sunt un mijloc important de urmărire a strategiilor globale. Acestea sunt acorduri pe termen lung între firme care depășesc operațiunile de tranzacționare obișnuite, dar nu conduc la o fuziune a firmelor. Termenul „alianță” se referă la o serie de tipuri de cooperare, inclusiv asociații în participațiune, vânzări de licențe, acorduri de furnizare pe termen lung și alte tipuri de relații între companii24. Ele se găsesc în multe industrii, dar sunt frecvente în special în industria auto, producția de avioane, producția de motoare de aeronave, roboți industriali, electronice de larg consum, dispozitive semiconductoare și produse farmaceutice.

Alianțele internaționale (firme din aceeași industrie cu sediul în țări diferite) reprezintă unul dintre mijloacele concurenței globale. Într-o alianță, activitățile implicate în lanțul valoric sunt împărțite în întreaga lume între parteneri. Alianțele există de ceva timp, dar natura lor s-a schimbat în timp. Anterior, firmele din țările dezvoltate au încheiat alianțe cu firme din țările mai puțin dezvoltate pentru a desfășura marketing (adesea o astfel de manevră era necesară pentru a obține accesul pe piață). Acum, tot mai multe companii din țările foarte dezvoltate intră în alianțe pentru a acționa împreună în regiuni mari sau în întreaga lume. În plus, alianțele sunt acum încheiate nu doar pentru marketing, ci și pentru alte activități. Astfel, toate companiile de automobile americane au alianțe cu firme japoneze (și, în unele cazuri, coreene) pentru a produce mașini vândute în Statele Unite.

Companiile intră în alianțe pentru a obține avantaje. Una dintre ele este economiile de scară, sau reducerile de timp și costuri pentru dezvoltarea produsului, realizate prin eforturi comune în marketing, producția de componente sau asamblarea anumitor modele de produse finite. Un alt avantaj este accesul la piețele locale, tehnologiile necesare sau satisfacerea cerințelor guvernului țării în care își desfășoară activitatea compania ca firma care operează în țară să fie deținută de acea țară. De exemplu, alianța dintre General Motors Corporation și Toyota - NUMMI - a fost concepută de General Motors pentru a adopta experiența de producție a Toyota. Un alt avantaj al alianțelor este împărțirea riscurilor. De exemplu, unele companii farmaceutice au încheiat acorduri de licențiere încrucișată atunci când dezvoltă noi medicamente pentru a reduce riscul ca cercetarea fiecărei companii individuale să eșueze. În cele din urmă, firmele cu tehnologii complexe și avansate recurg adesea la alianțe pentru a influența natura concurenței într-o industrie (de exemplu, prin acordarea de licențe pentru o tehnologie foarte solicitată pentru a obține standardizarea). Alianțele pot compensa dezavantajele competitive, fie că este vorba de factori de cost ridicat de producție sau de tehnologie învechită, menținând în același timp independența companiilor și eliminând necesitatea fuziunilor costisitoare.

Cu toate acestea, alianțele au un cost, din punct de vedere strategic și organizațional. Luați, pentru început, problemele foarte reale ale coordonării activităților partenerilor independenți care au scopuri semnificativ diferite și chiar contradictorii. Dificultățile de coordonare pun în pericol beneficiile unei strategii globale. În plus, partenerii de astăzi se pot dovedi a fi concurenții de mâine; Acest lucru este valabil mai ales pentru partenerii cu avantaje competitive mai durabile sau cu o creștere mai rapidă. Companiile japoneze au confirmat această idee de multe ori. În plus, partenerul primește o parte din profiturile companiei, uneori destul de substanțială. Alianțele sunt lucruri fragile și se pot destrama sau eșuează. Adesea totul începe grozav, dar în curând alianța se rupe sau se încheie cu o fuziune a companiilor.

Alianțele sunt adesea măsuri temporare și sunt comune în industriile care trec prin schimbări structurale sau care intensifică concurența, iar managerii de firme se tem că nu pot face față singuri. Alianțele sunt rezultatul lipsei de încredere a firmelor în abilitățile lor și se găsesc cel mai adesea în rândul firmelor de „nivelul doi” care încearcă să ajungă din urmă cu liderii; La început, le dau concurenților slabi speranța de a-și menține independența, dar în final se poate ajunge la vânzarea companiei sau la fuziunea acesteia cu alta.

După cum se vede din cele de mai sus, alianța nu este un panaceu. Și pentru a rămâne în fruntea cursei competitive, o firmă trebuie să dezvolte capacități interne în domeniile cele mai critice pentru obținerea unui avantaj competitiv. Drept urmare, liderii globali rareori, dacă chiar deloc, se bazează pe parteneri atunci când au nevoie de fondurile și abilitățile necesare pentru a obține un avantaj competitiv în industria lor.

Cele mai de succes alianțe sunt foarte specifice. Alianțele formate de lideri mondiali precum IBM, Novo Industry (o companie de insulină) și Canon sunt concentrate îndeaproape, urmărind să pătrundă pe anumite piețe sau să acceseze anumite tehnologii. Alianțele în general sunt un mijloc de creștere a avantajului competitiv, dar rareori sunt un mijloc eficient de a-l crea.

Influența condițiilor naționale asupra succesului în competiție

Principiile strategiei competitive evidențiate mai sus arată cât de mult trebuie luat în considerare atunci când se evidențiază rolul țării de origine în competiția internațională. Diferite strategii sunt mai potrivite pentru diferite industrii, deoarece structura industriilor și sursele de avantaj competitiv din acestea nu sunt aceleași. Și în cadrul aceleiași industrii, firmele pot alege strategii diferite (și le pot implementa cu succes) dacă caută diferite tipuri de avantaje competitive sau țintesc diferite segmente ale industriei.

O țară reușește atunci când condițiile din țară sunt favorabile urmăririi celei mai bune strategii pentru o industrie sau segmentul acesteia. O strategie care funcționează bine în acea țară ar trebui să conducă la un avantaj competitiv. Multe dintre caracteristicile țării fac mai ușor sau, dimpotrivă, mai dificilă implementarea unei anumite strategii. Aceste caracteristici sunt eterogene – de la norme de comportament care determină metodele de conducere a firmelor, până la prezența sau absența anumitor tipuri de forță de muncă calificată în țară, natura cererii de pe piața internă și obiectivele pe care investitorii locali și-au stabilit.

Obținerea unui avantaj competitiv în industrii complexe necesită îmbunătățire și inovare - găsirea unor modalități noi și mai bune de a concura și aplicarea acestor moduri la nivel global - și îmbunătățirea continuă a produselor și tehnologiilor. O țară are succes în aceste industrii dacă condițiile sale sunt propice unor astfel de activități. Obținerea unui avantaj necesită anticiparea unor noi modalități de a concura și dorința de a-și asuma riscuri (și de a investi în întreprinderi riscante). Și țările care reușesc sunt acelea ale căror condiții oferă firmelor o oportunitate unică de a recunoaște noi strategii competitive și un stimulent pentru implementarea imediată a acestor strategii. Acele țări ale căror firme nu răspund în mod corespunzător la schimbările de mediu sau nu au capacitățile necesare sunt pierzătoare.

Menținerea avantajului competitiv pe termen lung necesită îmbunătățirea surselor sale. Îmbunătățirea avantajului, la rândul său, necesită tehnologii, abilități și metode de producție mai sofisticate și investiții constante de capital. Țările reușesc în industrii care au abilitățile și resursele necesare pentru a schimba strategia. Firmele care se odihnesc pe lauri, folosind un concept stabilit o dată pentru totdeauna de avantaj competitiv, pierd rapid teren pe măsură ce concurenții copiază tehnicile care le-au permis odată acestor firme să iasă înainte.

Schimbarea constantă necesară pentru a menține un avantaj competitiv este incomodă și dificilă din punct de vedere organizațional. Țările reușesc în industriile în care firmele sunt sub presiune să depășească inerția și să se angajeze în îmbunătățirea și inovarea continuă, mai degrabă decât să stea cu mâinile în sân. Și în acele industrii în care firmele nu se mai îmbunătățesc, țara pierde.

O țară are succes în acele industrii în care avantajele sale ca bază națională au greutate în alte țări și în care îmbunătățirile și inovațiile anticipează nevoile internaționale. Pentru a obține succesul internațional, firmele trebuie să transforme conducerea națională în leadership internațional. Acest lucru vă permite să profitați de beneficiile obținute acasă cu o strategie globală. Țările reușesc în industriile în care firmele autohtone concurează la nivel global, fie prin încurajarea guvernului, fie prin presiune. În căutarea factorilor determinanți ai avantajului competitiv al țărilor în diferite industrii, este necesar să se identifice condițiile din țară care sunt favorabile succesului în competiție.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile strategiilor competitive. Conditii necesare functionarii cu succes a unei companii intr-un mediu concurential. Conceptul de avantaj competitiv. Caracteristicile strategiilor competitive tipice. Rata de creștere a profitului din vânzări. Strategie low cost.

lucrare curs, adaugat 27.04.2012


Conceptul, esența și clasificarea avantajelor competitive ale unei companii. Direcții pentru realizarea strategiilor de afaceri. Analiza competitivității întreprinderii OJSC „Laptele Buriației”. Politica de calitate ca avantaj competitiv. Costuri de producție reduse.

lucrare curs, adaugat 12.12.2013


Tipuri de avantaje competitive ale unei organizații, caracteristici ale strategiilor de realizare a acestora. Analiza stadiului actual și a practicii de obținere a avantajelor competitive ale Arena S LLP. Strategii inovatoare ca factor de asigurare a avantajului competitiv.

teză, adăugată 27.10.2015


Fundamentele teoretice ale conceptului de „avantajele competitive ale unei organizații”. Concepte de bază ale competiției. Modalități de a obține noi avantaje competitive. Crearea și condițiile pentru formarea principalelor avantaje competitive. Factori de avantaj competitiv.

lucru curs, adăugat 03/01/2009


Procesul de management strategic într-o organizație, semnificația acestuia și elementele principale. Dezavantajele abordării tradiționale a managementului. Rolul avantajului competitiv. Strategii competitive de bază: diferențiere, reducerea costurilor, concentrare.

lucrare curs, adaugat 23.11.2011


Esența și principiile managementului strategic. Analiza mediului extern și intern al unei companii de turism, indicatori financiari ai activităților acesteia. Elaborarea unei strategii de formare a avantajelor competitive ale unei companii, calculul si justificarea eficacitatii acesteia.

teză, adăugată 13.10.2010


Descrierea principalelor strategii competitive pentru dezvoltarea întreprinderii. Analiza poziției pe piață, a mediului global, puterea concurenței, resursele strategice ale companiei și identificarea avantajelor competitive sustenabile pentru a formula strategia de creștere a companiei.

lucrare de curs, adăugată 21.10.2010

Avantajele competitive ale unui produs sunt consumatorul acestuia sau parametrii tehnici și economici care îi afectează poziția pe piață.

Există mai multe tipuri de avantaje competitive ale unui produs:

1. Caracteristicile de preț ale produsului. Foarte des, un cumpărător cumpără un produs doar pentru că este mai ieftin decât alte produse care au proprietăți de consum similare. Uneori un produs este achiziționat doar pentru că este foarte ieftin. Astfel de achiziții pot avea loc chiar dacă produsul nu are utilitate de consum pentru cumpărător.

2. Diferențierea produsului – un produs are caracteristici distinctive care îl fac atractiv pentru cumpărător. Diferențierea este în întregime legată de calitățile de consum (utilitare) ale produsului (fiabilitate, ușurință în utilizare, caracteristici funcționale bune etc.) și poate fi realizată și prin recunoașterea unui brand cunoscut.

3. Monopolizarea - avantajul competitiv al unui produs, care constă în poziția sa pe piață. Acest lucru se realizează prin securizarea cumpărătorului, prin monopolizarea unei părți a pieței.

Avantajul competitiv al unei organizații este beneficiul de durată al aplicării unei strategii unice care creează valoare pentru clienți, bazată pe o combinație unică de resurse interne care nu poate fi copiată de concurenți.

Există două tipuri de avantaje competitive ale unei organizații: a) costuri reduse și b) specializare.

Costurile mai mici se referă la costuri de producție mai mici decât concurenții, precum și la capacitatea companiei de a dezvolta, produce și vinde un produs mai eficient decât concurenții săi. Specializarea este concentrarea asupra producerii doar a unei anumite game de bunuri, investind in imbunatatirea acestora, capacitatea de a satisface nevoile speciale ale clientilor si de a primi un pret premium pentru aceasta, i.e. prețul este în medie mai mare decât cel al concurenților.

Competitivitatea unui produs este un complex al caracteristicilor sale de consum și cost (preț) care determină succesul produsului pe piață, adică. avantajul acestui anumit produs față de alte produse analoge concurente oferite.

Competitivitatea unui produs este un factor decisiv în succesul său comercial. Competitivitate este un concept complex, care include conformitatea produsului cu condițiile pieței; conformitatea produsului cu cerințele și cerințele specifice ale consumatorilor (din punct de vedere calitativ, tehnic, estetic, parametri economici), un avantaj față de concurenți în ceea ce privește prețul și calitatea produsului.

Avantajele competitive ale produsului includ:

1. Functionalitate - scopul produsului. Prezența nu a uneia, ci a mai multor funcții - multifuncționalitate - este un avantaj față de alte produse analogice.

2. Unificare - compatibilitate cu piese de schimb, consumabile, software ale altor modele.

3. Standardizare - prezența componentelor și pieselor standard, care simplifică înlocuirea și repararea acestora.

4. Fiabilitatea este un indicator complex care include 3 parametri:

a) fiabilitate (timp mediu de funcționare în ore înainte de prima defecțiune)

b) durabilitate (durata de viata)

c) mentenabilitatea - capacitatea de a elimina defecțiunile (cu toate acestea, multe produse ieftine sunt concepute ca nereparabile).

5. Performanța energetică (combustibil sau eficiență energetică). Pe lângă costul de achiziție, cumpărătorul poate evalua costul consumului - aceasta este suma costurilor de exploatare pe întreaga durată de viață a produsului. Prin urmare, celelalte lucruri fiind egale, cumpărătorul va alege un produs mai economic.

6. Indicatori estetici.

7. Transportabilitate.

8. Ambalare (confortul și designul său).

9. Service în garanție (perioada de garanție, lista lucrărilor în garanție, apropierea unui punct de service).

10. Disponibilitatea produselor aferente (consumabile, baterii etc.).

11. Prezenţa mărfurilor substitutive reduce competitivitatea produsului, deoarece Concurența de preț poate apărea între bunuri din diferite grupuri, dar care sunt înlocuitoare.

12. Prezența bunurilor complementare crește competitivitatea, deoarece acest lucru stimulează cererea pentru produsul principal (de exemplu, cafea și smântână, bere și gândac).

⏱ timp de citire: 15 minute

Scopul unei strategii de marketing este de a înțelege și de a face față concurenței. Unele companii sunt întotdeauna înaintea altora. Afilierea la industrie nu contează - decalajul în rentabilitatea companiilor dintr-o industrie este mai mare decât diferențele dintre industrii.

Diferențele dintre companii sunt deosebit de importante în perioadele de criză, când avantajul competitiv creat este o bază excelentă pentru creșterea profitabilă.

Avantajele competitive ale companiei

• Avantaj Orice factor de succes care crește disponibilitatea unui consumator de a plăti sau reduce costurile unei companii.
• Avantaj competitiv- un factor de succes care este semnificativ pentru consumator, in care firma depaseste toti concurentii

Construirea unui avantaj competitiv înseamnă realizarea unui decalaj mai mare între costuri și disponibilitatea clienților de a plăti pentru un produs decât concurenții tăi.

Pasul 1. Determinați factorii de succes

Răspunsul la întrebarea „cum se creează avantajul competitiv al unei companii” nu este atât de important. Dacă sunteți încrezător că veți obține un avantaj competitiv prin livrare 24/7, atunci veți găsi o soluție pentru a realiza acest avantaj competitiv. Este mult mai dificil de determinat ce vor deveni exact.

Pentru a face acest lucru, în primul rând, notăm toate avantajele, sau factorii de succes, care sunt importanți pentru cumpărători. De exemplu, așa.

Pasul 2. Segmentează publicul țintă

O navetă separată pentru pasagerii din clasa business reprezintă un avantaj. Dar atingerea acestui avantaj competitiv este complet irelevantă pentru cei care zboară în segmentul economic. Determinarea avantajelor competitive are loc întotdeauna pentru un anumit segment al publicului țintă - cu nevoile și dorințele sale specifice.

Decizia de a vinde „tuturor” duce la întrebări despre unde să-i cauți pe acești „tuturor” și ce să le ofere. Se dovedește că „toată lumea” trebuie căutată „pretutindeni” și oferit „toată lumea”. Această strategie va ucide bugetul oricărei companii.

Să luăm exemplul obținerii de avantaje competitive pentru o companie care vinde flori. Dintre publicul țintă, vom evidenția segmentele celor care cumpără impulsiv flori, pregătesc un cadou dinainte planificat sau, să zicem, își decorează casele.

După ce am stabilit pentru cine vom crea un avantaj competitiv, vom evalua dacă merită - vom oferi o evaluare a capacității pieței și a intensității concurenței în fiecare segment.

Citiți mai multe despre criteriile de segmentare în articolul nostru: „”

Pasul 3. Determinați factorii cheie de succes

Cumpărătorul este exigent. Mulți factori sunt importanți pentru el - de la zâmbetul consultantului și designul site-ului web până la prețuri mici. Dar doar pentru că un cumpărător dorește ceva nu înseamnă că este dispus să plătească pentru asta.

Valoarea unui avantaj competitiv este disponibilitatea cumpărătorului de a plăti pentru el. Cu cât sunt dispuși să plătească mai mulți bani pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv, cu atât este mai mare importanța acestuia.

Sarcina noastră este de a forma o listă foarte scurtă de factori cheie de succes din lista lungă de diverse „dorințe” ale consumatorilor care pot determina avantajele competitive ale companiei.

În exemplul nostru, factorii cheie de succes sunt aceiași pentru toate cele trei segmente de public țintă. În viața reală, fiecare segment are de obicei 1-2 factori proprii.

Pasul 4. Evaluați importanța factorilor cheie de succes pentru segmentele de public țintă

Ceea ce este important pentru un segment al publicului țintă poate fi un avantaj competitiv slab pentru consumatorii din alt segment.

Dacă aveți o idee să cumpărați flori pentru a le oferi în această seară, atunci pentru o decizie impulsivă principalul este aspectul (plinătatea deschiderii mugurilor) și viteza de cumpărare. Acest lucru este mai important decât posibilitatea de a alege dintr-un sortiment mare, durata de viață a buchetului - este necesar ca florile să fie prezente și să arate bine în această seară.

Situația opusă este să cumpărați flori pentru a vă decora casa. Livrarea nu este o problemă, dar întrebarea cât vor dura florile vine în prim-plan.

Prin urmare, importanța factorilor cheie de succes este determinată separat pentru fiecare segment al publicului țintă.

*) clarificăm - CFU-urile sunt luate ca exemplu, aproape de viață, dar nu reflectă cazul real.

Pentru compania noastră, identificarea avantajelor competitive potrivite care permit clienților noștri să atragă mai mulți consumatori, să obțină mai mulți bani de la aceștia și să interacționeze mai mult cu ei este unul dintre principalele blocuri ale strategiei de marketing dezvoltate. Prin urmare, ne străduim să obținem o situație ideală - când fiecare celulă din toate tabelele din acest articol este exprimată în bani. Puteți crea o strategie de marketing funcțională doar prin înțelegerea costului CFU din punctul de vedere al cumpărătorului, volumul pieței, costurile etc.

Toate aceste informații pot fi obținute. Dar uneori nu există timp sau resurse pentru asta. Apoi vă recomandăm să utilizați o comparație pe o scară de 5 sau 10 puncte. În acest caz, amintiți-vă că orice date faptice este mai bună decât presupunerile. Ipotezele trebuie formulate pe baza datelor mari ale companiei, monitorizarea recenziilor clienților, monitorizarea procesului de vânzare al concurenților și nu luate din cap „pentru că așa mi se pare”. Previziunile experților eșuează prea des.

Pasul 5. Comparați avantajele competitive obținute

În acest moment, ne-am dat seama ce este important pentru consumatorii dvs. Asta e bine. Este rău că și concurenții sunt conștienți.

Pentru a înțelege condițiile de plecare, este necesar să se evalueze gradul actual de dezvoltare a avantajelor competitive ale companiei. Strict vorbind, aveți un avantaj competitiv doar atunci când oferta dvs. îi depășește pe toți concurenții dvs. direcți în ceea ce privește un factor cheie de succes.

Evaluarea avantajelor competitive se face exclusiv din punctul de vedere al consumatorilor. Părerea angajaților companiei, și mai ales a conducerii, nu spune nimic. Directorul poate fi mândru de site-ul dezvoltat conform ideii sale, pe care s-au cheltuit milioane, dar acest lucru nu indică în niciun caz comoditatea site-ului pentru clienți.

Pasul 6. Determinați sursele de avantaj competitiv

Orice avantaj competitiv este rezultatul activităților unei companii. Fiecare acțiune atrage costuri și în același timp afectează disponibilitatea cumpărătorului de a cumpăra produsul. Diferențele dintre rezultatele acestor acțiuni formează avantaje competitive.

Prin urmare, întocmim o listă a tuturor activităților companiei prin desegregarea activităților sale în procese separate. În proiecte, începem analiza cu activitățile care sunt necesare pentru producerea produsului sau serviciului de bază și abia apoi adăugăm activitățile conexe.

Pasul 7. Legătura factorilor cheie de succes și activitățile companiei

Avantajul competitiv se formează la intersecția diferitelor activități. De exemplu, o creștere a sortimentului în comerțul cu flori necesită o creștere a capitalului de lucru, disponibilitatea spațiului de depozitare pentru produse, o suprafață suficientă de puncte de vânzare, calificări suplimentare ale vânzătorilor și personalului de service etc.

Determinăm care procese de afaceri sunt asociate cu dezvoltarea fiecăruia dintre avantajele competitive găsite și mărimea contribuției acestora.

Pasul 8. Evaluați costurile companiei pentru crearea de avantaje competitive

La acest pas, ne uităm la cât costă obținerea unui avantaj competitiv. Orice activitate de companie are costurile ei.

În exemplul nostru, evaluăm nivelul costurilor pe o scară de 10 puncte, dar în viața reală, o companie trebuie să-și cunoască mai mult sau mai puțin exact costurile. Acordați atenție metodologiei de calcul - de obicei contabilii tind să înregistreze majoritatea costurilor în producție, reducând astfel costurile indirecte.

După ce am înțeles mărimea costurilor, le determinăm conducătorii. De ce sunt costurile ce sunt? Poate plătim mult pentru transport pentru că dimensiunea afacerii este mică și nu avem suficientă marfă? Există mulți factori de cost. Acestea depind de dimensiunea firmei, de localizarea sa geografică, de factori instituționali, de accesul la resurse etc.

Analiza factorilor de cost ajută la estimarea costurilor pe care concurenții le vor avea pentru a crea un avantaj competitiv similar. Este dificil să obținem date direct, dar prin înțelegerea factorilor care influențează valoarea costurilor, putem prezice volumul cheltuielilor concurenților.

Pasul 9. Căutarea resurselor pentru a crea un avantaj competitiv

Menținerea avantajului competitiv obținut la un nivel constant este posibilă numai dacă sunt disponibile resurse suficiente. În plus, analiza resurselor de care dispune compania ajută la alegerea unui domeniu pentru dezvoltarea rapidă a unui avantaj competitiv.

Pasul 10. Alegerea unei direcții pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv

Ne uităm la cele două imagini finale rezultate și ne gândim. Există doar trei posibilități pentru a obține un avantaj competitiv:

• crește disponibilitatea de a cumpăra un produs fără a crește semnificativ costurile
• reduce dramatic costurile, practic fără impact asupra dorinței de cumpărare
• crește disponibilitatea de a cumpăra și reduce costurile în același timp.

A treia direcție pare cea mai atractivă. Dar găsirea unei astfel de soluții este extrem de dificilă. De obicei, companiile risipesc resurse valoroase încercând să creeze un avantaj competitiv în general.

Reguli de bază pentru determinarea avantajului competitiv.

• Căutăm opțiuni care creează cel mai mare decalaj între dorința cumpărătorului de a plăti și costurile noastre.
• Nu încercăm să selectăm toate opțiunile atractive simultan. După ce ne-am hotărât să ocupăm un vârf, nu vom mai urca pe altul. Cel mai profitabil este să alegeți un vârf care nu este aglomerat de concurenți.
• Ne amintim concurenții noștri și ceea ce îi motivează pe fiecare dintre ei. Dacă decideți să schimbați un proces de afaceri, cum va reacționa cel mai apropiat concurent la acest lucru?

• Factori de succes. Cu cât găsești mai multe, cu atât mai bine. De obicei, managerii tind să se concentreze pe câteva caracteristici ale produsului. Acest lucru reduce percepția asupra beneficiilor pe care le primește consumatorul și aduce strategia ta de marketing mai aproape de cea a concurenților tăi. Pentru a găsi avantaje competitive care sunt mai puțin competitive, gândiți-vă la beneficiile pe care o companie le creează tuturor părților interesate: clienți, angajați, furnizori, dealeri și așa mai departe.
• Factorii cheie ai succesului. Cu cât factorul este mai semnificativ, cu atât mai multă restructurare a activităților companiei necesită. Dacă nu sunteți unul dintre liderii industriei, este mai bine să nu încercați imediat să concurați pe principalii factori sau grupuri de factori („cel mai bun în calitate”)
• Piaţă.Întrebarea nu ar trebui să fie „putem crea un avantaj competitiv pentru acest segment al publicului țintă”, ci „putem crea un avantaj competitiv pentru acest segment al publicului țintă și să rămânem profitabili”. Având costurile curente în mână, presupunem cât va plăti compania pentru a transforma un factor cheie de succes într-un avantaj competitiv cu drepturi depline
• Poziția competitivă actuală. Este dificil să construiești un avantaj competitiv în care să fii fără speranță în urmă. Mai ales dacă este un proces intensiv de capital sau consumator de timp.
• Cheltuieli. Avantajul competitiv poate fi atins prin concentrarea asupra costurilor care sunt cele mai diferite de cele ale concurenților, sunt suficient de mari pentru a influența structura generală a costurilor și sunt asociate cu activități discrete.

Frica iese adesea în calea construirii unui avantaj competitiv. Dorința de a deveni cel mai bun va presupune cu siguranță o creștere a prețurilor sau, dimpotrivă, o scădere a dorinței de a cumpăra produsul nostru. Reducerea costurilor reduce dorința clientului de a folosi serviciul nostru (un bilet pentru o companie aeriană low-cost este ieftin, dar nu poți lua bagajele cu tine, nu există mâncare, aeroporturile sunt departe). Îmbunătățirea caracteristicilor produsului duce la creșterea costurilor. Acest lucru este absolut normal. Tot ce contează este decalajul tot mai mare dintre disponibilitatea cumpărătorului de a plăti și costurile companiei.

Pasul 11. Creăm avantaje competitive prin schimbarea acțiunilor companiei

După cum am scris mai sus, crearea de avantaje competitive este rezultatul acțiunilor companiei. Pentru a face oferta superioară tuturor concurenților, este necesară reconfigurarea unora dintre activități.

De exemplu, obținerea unui avantaj competitiv „low cost”. Nu are rost să încerci să concurezi cu un discount prin simpla scădere a prețurilor. Un discounter de succes a devenit astfel datorită faptului că majoritatea activităților companiei sunt subordonate creării acestui avantaj competitiv. Dacă un angajat Walmart dorește să obțină un stilou nou, îl returnează pe cel vechi, care este acoperit în scris. Nu există mici detalii în crearea unui avantaj competitiv.

Din nou ne uităm la legătura dintre avantajul competitiv ales și activitățile companiei. Unde este creat acest avantaj competitiv? Și investim în mod special în dezvoltarea unor procese de afaceri selectate.

Pune-ți următoarele întrebări

• Sunt acțiunile noastre diferite de cele ale concurenților noștri?
• Facem aceleași lucruri, dar într-un mod diferit?
• Cum ne putem schimba acțiunile pentru a obține un avantaj competitiv?

Ca urmare, determinați setul minim și suficient de activități pe care compania trebuie să le desfășoare pentru a forma un avantaj competitiv. De obicei, ei încearcă să copieze doar lucruri evidente, uitând că multe sunt ascunse sub apă. Este complexul de activități care creează un avantaj competitiv care nu poate fi copiat.

Acțiunile care vizează dezvoltarea unui avantaj competitiv trebuie să fie conectate printr-o singură logică. Exemplul clasic al lui M. Porter este setul de acțiuni ale SouthWest Airlines care i-au creat avantajul competitiv. Drept urmare, compania aeriană a fost singura companie aeriană low-cost de pe piață timp de 25 de ani. Este imposibil să obții un avantaj competitiv similar peste noapte.

În esență, aceasta este o strategie de marketing. Acest set de acțiuni este aproape imposibil de copiat și de depășit.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Tipuri de avantaje competitive ale unei organizații, caracteristici ale strategiilor de realizare a acestora. Analiza stadiului actual și a practicii de obținere a avantajelor competitive ale Arena S LLP. Strategii inovatoare ca factor de asigurare a avantajului competitiv.

teză, adăugată 27.10.2015


Caracteristici ale formării unei strategii de avantaje competitive la o întreprindere folosind exemplul OLANT LLC. Analiza avantajelor competitive ale organizatiei, dezvoltarea unei strategii competitive dupa metodologia lui M. Porter. Eficacitatea măsurilor de implementare a strategiei.

teză, adăugată 12.12.2013


Conceptul și esența avantajelor competitive, teoria lui M. Porter și F. Kotler. Studierea strategiei de obținere a avantajelor competitive ale unei organizații și a comportamentului acesteia într-un mediu concurențial (folosind exemplul companiei Arnest). Studiul factorilor cheie de succes.

lucrare de curs, adăugată 20.12.2010


Descrierea principalelor strategii competitive pentru dezvoltarea întreprinderii. Analiza poziției pe piață, a mediului global, puterea concurenței, resursele strategice ale companiei și identificarea avantajelor competitive sustenabile pentru a formula strategia de creștere a companiei.

lucrare de curs, adăugată 21.10.2010


Conceptul și esența competitivității. Instrumente pentru formarea și dezvoltarea avantajelor competitive în strategia companiei. Analiza de sistem a stării Capital-Trade LLC. Procesul de organizare și implementare a proiectului de investiții Restaurant „Legendă”.

teză, adăugată 19.08.2015


Conceptul, esența și clasificarea avantajelor competitive ale unei companii. Direcții pentru realizarea strategiilor de afaceri. Analiza competitivității întreprinderii OJSC „Laptele Buriației”. Politica de calitate ca avantaj competitiv. Costuri de producție reduse.

lucrare curs, adaugat 12.12.2013


Abordare tehnologică a formării avantajelor competitive ale întreprinderilor mici din industria serviciilor. Analiza stabilității financiare, lichidității și principalele activități de marketing ale Mart-Avto SRL. Alegerea unei strategii competitive pentru o întreprindere.

teză, adăugată 07.07.2011