Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

„Personalul decide totul” - această expresie este atribuită lui Stalin. Dar chiar și în vremea noastră, puțini ar contrazice această afirmație. Chiar și cu o bază materială și tehnică puternică, lucrătorii incompetenți pot încetini procesul de producție.

Vorbim despre așa-numitul „potențial de personal”. Să ne uităm mai întâi la a doua parte a acestei definiții. Deci, ce este potențialul? Acestea sunt anumite capacități ascunse, puterea care se poate manifesta în momentul de nevoie. Potențialul personalului este abilitatea și capacitatea lucrătorilor de a-și realiza abilitățile pentru a asigura viața unei firme, companii, fabrici sau oricărei alte entități de producție. Este format din aspecte precum calitățile personale, performanța, nivelul de cunoștințe și abilități profesionale, experiență și creativitate. Potențialul de personal al unei întreprinderi nu este doar caracteristicile lucrătorilor individuali, ci și capacitatea acestora de a acționa ca o echipă, completându-se reciproc și, dacă este necesar, oferind asistență.

Este important să îmbunătățim constant eficiența întreprinderii. Și acest lucru este în mare măsură determinat de atitudinea conducerii față de personal. Fiecare întreprindere are nevoie de oameni care au un stimulent să lucreze productiv. Și asta depinde de managementul resurselor umane. Acest termen a fost definit mai sus într-un sens larg. Într-un sens mai restrâns, poate însemna numărul de locuri de muncă de rezervă sau libere. Este logic să evidențiem un astfel de concept ca „potențial de personal pe termen lung”. Acesta include acei lucrători care sunt capabili să rezolve probleme stringente ale dezvoltării producției și are două componente principale - potențialul curent și potențialul țintă. În primul caz, vorbim de muncitori care sunt desemnați să efectueze operațiuni de bază. Iar în al doilea (potențialul personalului țintă) - se ia în considerare personalul capabil să rezolve anumite probleme de dezvoltare a producției și creșterea competitivității întreprinderii. Aceasta este o rezervă specială care necesită un sistem de control separat. Un astfel de personal nu este destinat să efectueze operațiuni de rutină.

Scopurile și obiectivele managementului resurselor umane se bazează pe necesitatea de a asigura funcționarea cu succes a unei întreprinderi într-o economie de piață modernă. Merită să atragi la muncă specialiști calificați, susținându-le dezvoltarea profesională și creând condiții optime pentru munca lor eficientă. Acestea sunt principalele sarcini ale managementului resurselor umane. Este necesară introducerea următoarelor tipuri de procese tehnologice: și dezvoltarea bazei de informații. Acesta din urmă este necesar pentru a face evaluări rezonabile ale personalului pe baza aspectelor care caracterizează profesionalismul. Este necesar să se efectueze, în special, să se ia o decizie privind numirea unui anumit angajat într-o anumită poziție.

La orice întreprindere ar trebui să se bazeze pe pregătirea și promovarea unei rezerve de personal. Adică specialiști care pot ocupa funcții mai responsabile; sistemul, printre altele, vizează și îmbunătățirea calificărilor managerilor. Deci, potențialul de personal și rezerva de personal sunt fenomene foarte interdependente, deși aparțin unor categorii diferite. Acesta din urmă este format intenționat, astfel încât un anumit grup de lucrători să ocupe poziții mai înalte în viitor. Funcția sa principală este de a asigura fiabilitatea sistemului de control.

În unele cazuri, personalul cel mai competent este rezervat pentru a menține fiabilitatea.În acest caz, specialistul încă în funcția sa primește competențe de care ar avea nevoie într-un alt post. În timp ce se află într-o altă poziție, el absoarbe noi cunoștințe și abilități și dobândește competențe suplimentare. Astfel, potențialul angajatului crește.

Orez. 5.3. Modelul factorial structural-logic al rentabilității personalului

Când consideră una dintre principalele forțe productive ale societății, oamenii de știință moderni operează cu mai multe categorii economice: „forță de muncă”, „resurse de muncă”, „capital uman”, „potențial de muncă”, „resurse umane”, „potențial de personal” și altele. .

Și, în ciuda faptului că știința occidentală și autohtonă care studiază munca în economie nu a ajuns încă la o unitate de vederi asupra conținutului acestor categorii economice, se poate observa că ele caracterizează din diferite părți relația dintre antreprenor, ca un consumator al capacității de muncă și un muncitor, în calitate de proprietar al uneia dintre cele mai importante componente ale ciclului fluxului de capital pentru un antreprenor - capacitatea de a lucra. Subiectul relației dintre ele îl constituie abilitățile lucrătorului, dar nu toate abilitățile, ci cele care vizează producerea de valori de utilizare.

Prin puterea de muncă sau capacitatea de a lucra, înțelegem totalitatea abilităților fizice și spirituale pe care corpul, personalitatea umană, le posedă și pe care le pune în acțiune ori de câte ori produce vreo valoare de folosință.

Luarea în considerare a modului în care aceste relații se dezvoltă în procesul de atragere și utilizare a forței de muncă de către un antreprenor duce la o afirmație a faptului că un antreprenor care atrage forță de muncă pe piața muncii și un potențial angajat care își oferă capacitatea de a lucra pe piața muncii sunt inițial opus. pozitii cu privire la subiectul muncii lor.schimb de piata – capacitate de lucru.

Pentru un potențial lucrător, capacitatea sa de a munci este ceea ce oferă pe piața muncii, adică produsul său, și în același timp în care investește bani, timp și efort pentru a crește puterea productivă a capacității sale de muncă, ceea ce va avea pret mai mare pe piata muncii. Și, pe această parte, capacitatea de a lucra este „capitalul” unui potențial angajat.

Din punct de vedere al „resurselor de muncă”, capacitatea de muncă a salariatului este considerată de S.G. Strumilin, G.A. Prudensky, P.F. Petrocenko, A.E. Kotlyar, L.S. Blyakhman și alții.

În anii 70 În secolul al XX-lea, a existat o trecere de la studiul „resurselor de muncă” reale la „potențialul de muncă”. Categoria economică „potențial de muncă” a fost considerată de N.P. Gibalo, M.I. Skarjinski, L.Ya. Spector, S.P. Sirotkina, V.V. Cekmarev, A.I. Tyazhov, B.P. Sharnopolsky și alții.

„Potențial de muncă”, conform definiției N.A. Ivanova, Yu.G. Odegova, K.L. Andreev, este „capacitatea totală a proprietăților fizice și spirituale ale unei persoane individuale de a obține, în condiții date, anumite rezultate ale activității sale de producție, pe de o parte, și capacitatea de a se îmbunătăți în procesul muncii, rezolvând noi probleme care pe de altă parte, apar în procesul schimbărilor în producție.”

Din această definiție rezultă două concluzii importante:

În primul rând, rezultatul utilizării „potențialului de muncă” este contribuția reală în muncă a angajatului, acesta fiind exprimat într-un anumit produs, precum și într-un anumit nivel de productivitate atins de acest angajat.

În al doilea rând, „potențialul de muncă” se îmbunătățește în procesul muncii, atingând un nou nivel de profesionalism și productivitate a muncii.

Din punct de vedere teoretic și practic, importanța acestui fapt constă în a considera munca nu doar ca ceva dat în avans, ci și ca o rezervă constantă pentru creșterea productivității și eficienței muncii.

În opera lui M.A. Vinokurov, dedicat creării conceptului de potențial individual de muncă, se argumentează că „esența categoriei „potențial individual de muncă” este interpretată ca o expresie logică a relațiilor economice care stabilesc și reglementează legătura reciprocă a proceselor de dezvoltare. a individualității fiecărei persoane și creșterea efectului benefic în producție și în societate; S-a stabilit că această creștere și acest efect pot fi noi cunoștințe semnificative din punct de vedere social, care, ca informație obiectivată, sunt obiectivate și incluse în relațiile economice existente într-o societate dată.”

Dar, cu toate acestea, conceptul de potențial de muncă nu a relevat modul în care o creștere a nivelului de dezvoltare a potențialului individual de muncă se transformă într-o creștere a efectului benefic, într-o creștere a productivității muncitorului. Aceasta înseamnă că legătura stabilită între creșterea potențialului de muncă și efectul benefic se dovedește a fi declarativă: nu se poate analiza cantitativ legătura dintre nivelul de dezvoltare a angajaților organizației și eficiența organizației în sine, care poartă costurile dezvoltării sale.

Categoria „potențial personal” a fost folosită în literatura socio-economică relativ recent. În același timp, este, în primul rând, considerată în contextul industriilor individuale, precum și al organizațiilor. Cu toate acestea, trebuie remarcat aici că, într-un astfel de context, această categorie nu este de obicei definită științific și este sinonimă cu concepte deja cunoscute precum „forță de muncă”, „potențial de muncă”, „resurse de muncă” sau „personal”. În acest sens, este important să clarificăm conținutul categoriei „resurse umane” în comparație cu celelalte menționate mai sus.

Pe de altă parte, categoria „potențial de personal” conține conceptul de personal. „Personalul este componența principală (personal) a lucrătorilor pregătiți și calificați din întreprinderi, instituții, partide, sindicate și organizații publice dintr-un anumit sector de activitate. Într-un sens larg, în general toți angajații permanenți.” În acest caz, se evidențiază caracteristicile calitative ale angajaților organizației: să fie 1) membru permanent al organizației și 2) calificați.

Conceptul de „potențial personal” reflectă aspectul resurselor dezvoltării socio-economice. Potențialul personalului poate fi definit ca totalitatea abilităților tuturor oamenilor care sunt angajați într-o anumită organizație și rezolvă anumite probleme.

Potențialul de resurse umane al unei organizații în sensul larg al cuvântului reprezintă aptitudinile și abilitățile angajaților care pot fi folosite pentru a crește eficiența acesteia în diverse domenii de activitate, în vederea realizării de profit sau a unui efect social.

Potențialul de personal poate fi considerat și într-un sens mai restrâns - ca locuri de muncă temporar libere sau de rezervă care pot fi potențial ocupate de specialiști ca urmare a dezvoltării și pregătirii lor. Managementul resurselor umane ar trebui să promoveze eficientizarea, menținerea specificității calității, îmbunătățirea și dezvoltarea personalului. La elaborarea unui program de management, trebuie luată în considerare necesitatea de a evidenția conceptul de „potențial de resurse umane pe termen lung”.

Potențialul de resurse umane pe termen lung include lucrători care pot rezolva problemele de dezvoltare a producției. În acest caz, se pot distinge două componente principale ale potențialului personal pe termen lung: curent și acumulativ țintă.

Potențialul actual de personal reprezintă personalul care este considerat inițial de către administrație doar pentru a efectua operațiuni de producție de bază.

Potențialul de resurse umane acumulat vizat este destinat rezolvării problemelor de dezvoltare strategică, extinderii producției și creșterii competitivității acesteia. Aceasta este o rezervă care necesită propriul sistem de management. Nu este conceput pentru a rezolva sarcinile obișnuite de zi cu zi.

Există, de asemenea, conceptul de „potențial personal al managementului organizației”, care include componența și calificările numai ale personalului de conducere, precum și structura și stilul de lucru al aparatului de management.

Potențialul de personal al unei organizații este o caracteristică generală (cantitativă și calitativă) a personalului ca unul dintre tipurile de resurse asociate îndeplinirii funcțiilor care îi sunt atribuite și atingerii obiectivelor dezvoltării pe termen lung a organizației; Acestea sunt capacitățile existente și potențiale ale lucrătorilor ca sistem integral (echipă), care sunt utilizate și pot fi utilizate la un anumit moment în timp. Potențialul de personal este o parte integrantă a potențialului de muncă al organizației. În majoritatea surselor economice, acești termeni sunt folosiți ca sinonimi.

Considerând diferitele componente ale conceptului de „potențial personal” ca sursă a schimbărilor calitative în dezvoltarea economică a unei organizații, putem concluziona că evoluția categoriei reflectă schimbări profunde în conținutul întregului sistem de concepte economice, în al cărui centru se află angajatul ca principală forță productivă.

Categoria „potențial de personal” consideră lucrătorul total nu doar ca un participant la producție, ci ca un principiu integral și conducător al tuturor etapelor procesului de reproducere, ca un „purtător” al nevoilor sociale, îndeplinind funcția de stabilire a scopurilor, generând obiectiv și stabilind subiectiv obiective strategice și tactice pentru dezvoltarea economică.

Conceptul de resurse umane ar trebui luat în considerare în contextul conceptului de „potențial” în general. Apoi, potențialul de personal este capacitățile unei anumite categorii de lucrători, specialiști și alte grupuri de lucrători care pot fi aduse în acțiune în procesul de muncă în conformitate cu responsabilitățile postului și obiectivele stabilite pentru societate, o regiune sau o echipă din un anumit stadiu de dezvoltare. Această abordare a determinării potențialului personalului face posibilă analiza cuprinzătoare a oricărei categorii de personal pe baza unor legi economice obiective în conformitate cu obiectul selectat, subiectul studiului, precum și scopurile și obiectivele acestuia.

Principala diferență între conținutul categoriei „potențial de personal” și categoria „resurse de muncă” este că resursele de muncă sunt o caracteristică cantitativă a forței de muncă în general, indiferent de orice organizație, ceea ce contrazice una dintre proprietățile personalului - să fie o parte permanentă a organizației. Proiecția „resurselor de muncă” în general asupra „resurselor de muncă” ale unei organizații oferă definiția personalului: „personalul este întreaga forță de muncă a organizației, angajată, permanenți și temporari, muncitori calificați și necalificați”.

Potențialul de muncă este valoarea maximă a posibilei participări a lucrătorilor la producție, ținând cont de caracteristicile psihofiziologice, de nivelul de cunoștințe profesionale și de experiența acumulată, de totalitatea tuturor abilităților și capacităților unei persoane de a lucra, de întreaga cantitate și calitate posibilă a munca pe care o are societatea la un anumit nivel de stiinta si tehnologie. Acest lucru distinge „potenţialul de muncă” de „potenţialul de personal” în ceea ce priveşte calificările.

V.A. sa concentrat pe aceste diferențe. Shakhova, care scrie: „Dacă forța de muncă include toți lucrătorii actuali și potențiali cu o capacitate generală de muncă, atunci forța de muncă ar trebui să includă numai lucrătorii cu abilități profesionale, adică cei cu pregătire specială. Ca urmare, dimensiunea resurselor de muncă și a personalului diferă pentru partea lucrătorilor care este formată din muncitori necalificați sau semicalificați.”

Dezvoltând această idee, putem spune că potențialul de personal al organizației este mai mic decât potențialul de muncă al organizației prin mărimea capacităților potențiale ale lucrătorilor necalificați și semicalificați, lucrătorilor fără personal și lucrătorilor cu fracțiune de normă. Aceasta este principala lor diferență.

La rândul său, diferența dintre „personal” și „potențial personal” este subliniată de N.P. Belyatsky, S.E. Veselko, P. Roy. Ei cred că, dacă „personalul” este un ansamblu de lucrători cu anumite profesii și specialități, cu unul sau altul nivel de pregătire și educație, atunci potențialul personalului include nu numai personalul însuși, ci și o anumită gamă de capacități ale acestui set de personal. în realizarea acțiunilor vizate, care decurg din sarcinile de funcționare și dezvoltare a acestui sistem. Potențialul de personal al unei organizații, desigur, depinde de potențialul personalului acestei organizații, dar nu este suma acestora. Are o proprietate de integritate care este fundamental diferită de proprietățile inerente potențialului fiecărui angajat în parte.

Punctul de vedere al T.V. este similar. Berglezova, explorând caracteristicile potențialului de resurse umane al industriei. În opinia sa, principala diferență dintre aceste două concepte similare este că personalul, în primul rând, este angajați cu normă întreagă care îndeplinesc sarcini funcționale specifice. Potențialul de resurse umane depășește semnificativ numărul de angajați din industrie. Potențialul de personal include toți lucrătorii și non-lucrătorii care, pe baza nivelului lor de educație, experiență și calificări, pot îndeplini anumite funcții, dar din diverse motive nu sunt implicați în sistem sau sunt implicați, dar nu în conformitate cu nivelul lor de educație. și calificări.

Astfel, categoria „personal”, deși oferă o idee despre compoziția profesională și de calificare a lucrătorilor, dezvăluie în esență doar latura statică a proprietăților și calităților inerente acestei categorii. Nu reflectă varietatea de caracteristici de natură dinamică, de exemplu, cum ar fi mobilitatea personalului, capacitatea de a rezolva anumite sarcini profesionale. Mai acceptabilă în aceste scopuri este categoria „resurse umane”.

V.A. Dyatlov, V.T. Pihalo definește resursele umane „ca totalitatea abilităților tuturor oamenilor care sunt angajați într-o anumită organizație și rezolvă anumite probleme. Potențialul personalului constă în funcțiile pe care un angajat le îndeplinește ca profesionist și, datorită abilităților, cunoștințelor și experienței sale, poate asigura funcționarea eficientă a producției.”

„Potențialul de personal” este o caracteristică generalizată a abilităților și capacităților totale ale angajaților permanenți ai unei organizații care au anumite calificări, au urmat o pregătire profesională preliminară și au cunoștințe speciale, abilități de muncă și experiență într-un anumit domeniu de activitate, capabili să desfășoare efectiv responsabilități funcționale și producerea unor rezultate economice în concordanță cu obiectivele actuale și viitoare ale organizației.”

O trăsătură distinctivă a acestei definiții este de a sublinia proprietatea eficienței, capacitatea de a produce anumite rezultate economice. Aspectul economic, la rândul său, înseamnă eficacitate, eficiență și o abordare adecvată de la aceste posturi a tuturor calităților unui angajat. Adică, conceptul de eficiență a fost inițial încorporat în însăși baza categoriei economice „potențial personal”.

Trebuie subliniat mai ales că conceptele de „capacitate de muncă” și eficiență economică în diferite forme economice și stabilirea de legături între acestea sunt esențiale pentru toate categoriile de mai sus, reflectând manifestarea „puterii de muncă” în activitatea economică.

Capacitatea de a lucra este:

Proprietatea resursei de muncă pentru ciclul de capital al întreprinzătorului care angajează proprietarul acestor abilități pe piața muncii;

Proprietatea capitalului uman pentru posesorul acestor abilități - o persoană pe piața muncii;

Proprietatea resurselor umane care vizează obținerea de „rezultate economice”;

Proprietatea potențialului muncii de a obține rezultate, o rezervă constantă pentru creșterea productivității și a eficienței muncii, care crește „efectul benefic în producție și în societate”.

Capacitatea de lucru este demonstrată prin:

Personalizat ca personal, personal, lucrători în diferite forme organizatorice (tip de activitate, regiune, organizație);

În diferite grade de actualizare: potențial de muncă sau de muncă, potențial de personal sau personal.

Abilităţile de muncă se exprimă prin categorii care au caracteristici: cantitative (resurse de muncă) şi calitative (potenţial de muncă şi personal, capital uman). O caracteristică calitativă reprezintă trăsături profesionale specifice determinate de îndeplinirea funcţiilor profesionale.

Ceea ce era comun tuturor aspectelor studiului abilităților de muncă a fost faptul că actualizarea lor sub formă de muncă a dus la apariția unui produs al muncii și la creșterea lui calitativă și cantitativă. Și scopul principal al studierii tuturor manifestărilor de abilități în știința economică a fost întotdeauna identificarea oportunităților și condițiilor pentru creșterea productivității muncii datorită acestor abilități.

Astăzi, atât condițiile externe (politica economică de stat, legislația și sistemul fiscal, apariția de noi concurenți etc.), cât și condițiile interne de funcționare a organizației se schimbă activ, ceea ce confruntă majoritatea organizațiilor cu nevoia de a pregăti personalul pentru a lucra în condiții noi. .

Se schimbă și abordările pe baza cărora se implementează managementul personalului. Noile strategii organizaționale necesită ajustări semnificative ale sistemului de management al personalului, iar pregătirea personalului în aceste condiții devine un element cheie al procesului de management al personalului. Multe organizații se confruntă cu nevoia de a căuta cele mai eficiente modalități de îmbunătățire a eficienței muncii. Angajatorii sunt acum mult mai interesați să aibă personal înalt calificat și competent, capabil să creeze produse și servicii care pot concura cu succes cu cele ale altor organizații.

Dezvoltarea resurselor umane include pregătirea personalului și, ca urmare, creșterea carierei. Instruirea este menită să pregătească personalul să rezolve corect o gamă mai largă de sarcini și să asigure un nivel ridicat de eficiență în munca lor, crescând potențialul de muncă al angajaților. În același timp, permite nu numai creșterea nivelului de cunoștințe al angajaților și dezvoltarea competențelor profesionale necesare, ci și formarea în ei a unui sistem de valori și atitudini care să corespundă realităților actuale și să susțină o organizație bazată pe piață. strategie.

Atingerea obiectivelor pe termen lung și scurt, necesitatea creșterii competitivității și a realizării schimbărilor organizaționale necesită un nivel mai înalt de pregătire profesională a personalului și o muncă bine planificată, bine organizată privind pregătirea personalului. În același timp, formarea nu ar trebui să se limiteze doar la transferul de cunoștințe către angajați și la dezvoltarea competențelor necesare. Instruirea este concepută pentru a ajuta la dezvoltarea înțelegerii de către angajați a perspectivelor de dezvoltare ale organizației și a direcțiilor principale ale strategiei acesteia, pentru a crește nivelul potențialului de muncă și angajamentul angajaților față de organizația lor.

Cunoștințele dobândite de angajații din instituțiile de învățământ superior devin rapid depășite, iar nevoia de actualizare semnificativă a acestora crește. În SUA există chiar și un concept de „timpul de înjumătățire al competenței”. Aceasta este perioada de timp în care jumătate din cunoștințele dobândite devin învechite. Prin urmare, ideea creării unui sistem de educație continuă pentru angajați (conceptul de „organizație de învățare”) devine din ce în ce mai răspândită în organizațiile occidentale și ruse.

Astăzi, pentru a lucra cu succes, trebuie să ai o înțelegere destul de bună atât a problemelor speciale, cât și a celor generale. Lipsa cunoștințelor și abilităților necesare unui angajat pentru a îndeplini cu succes sarcinile care i-au fost atribuite nu numai că duce la performanțe ineficiente, ci și îi reduce satisfacția în muncă. Cu cât un angajat este mai prost pregătit din punct de vedere profesional pentru a-și îndeplini funcțiile de serviciu, cu atât este mai mare nivelul său de costuri cu energie și stres legat de muncă.

Condiția determinantă pentru sănătatea economică a unei organizații este capacitatea acesteia de a se adapta la condițiile în schimbare ale mediului intern și extern. Prin urmare, în ciuda situației financiare destul de dificile a majorității organizațiilor rusești, costurile asociate cu pregătirea personalului încep să fie considerate prioritare și necesare. Tot mai multe organizații desfășoară pregătire pe scară largă a personalului și managerilor la diferite niveluri, realizând că doar personalul instruit, înalt calificat și foarte motivat va fi un factor decisiv în dezvoltarea organizației și victoria asupra concurenților.

Rolul crescând al instruirii în procesele de creștere a competitivității unei organizații, dezvoltarea organizațională și potențialul de muncă al angajaților se datorează a trei factori:

Instruirea personalului este cel mai important mijloc de realizare a obiectivelor strategice ale organizatiei;

Formarea este un mijloc critic de a adăuga valoare resurselor umane ale unei organizații;

Fără pregătirea la timp a personalului, schimbările organizaționale devin foarte dificile sau imposibile.

Unele organizații nu acordă atenția cuvenită pregătirii personalului lor, deoarece nu consideră acest element de cheltuieli ca fiind necesar, considerând că se poate renunța la formare dacă angajează specialiști care au deja calificările necesare. Cu toate acestea, conducerea oricărei organizații trebuie inevitabil să se confrunte cu faptul că, dacă nu investesc bani în creșterea nivelului de cunoștințe și dezvoltarea abilităților profesionale ale angajaților lor, atunci rentabilitatea resurselor umane ale organizației devine din ce în ce mai mică în fiecare an.

Dacă o organizație preferă să angajeze specialiști „gata pregătiți”, crezând că în acest fel economisește timp și resurse financiare în formarea personalului său, atunci pierde din vedere faptul că pe lângă faptul că oferă angajaților cunoștințele necesare și dezvoltă abilitățile necesare pentru muncă, formarea este menită să ofere studenților informații importante despre organizație, să contribuie la formarea atitudinilor „corecte” față de muncă, să consolideze modelele de comportament dezirabile și să crească gradul de angajament al personalului față de organizația lor. Formarea personalului este cel mai important instrument prin care managementul are posibilitatea de a crește potențialul resurselor umane și de a influența formarea culturii organizaționale.

În contextul schimbărilor rapide ale situației pieței, sunt necesare idei noi care să poată asigura un nivel ridicat de competitivitate. Organizațiile care sunt dispuse să investească bani în formarea angajaților lor se pot aștepta ca angajații care și-au crescut nivelul de pregătire profesională să poată rezolva probleme mai complexe mai ușor și mai rapid, angajații vor avea un nivel mai ridicat de angajament față de organizația lor și o disponibilitate să lucreze pentru ea cu toată puterea de dăruire

Pentru a determina continutul si cele mai eficiente metode de instruire care vor contribui cel mai bine la atingerea scopurilor si obiectivelor de formare ale organizatiei, este necesara stabilirea nevoilor calitative si cantitative de instruire ale principalelor categorii de angajati. O nevoie calitativă este determinată prin abordarea problemei legate de abilitățile care trebuie dezvoltate. Nevoia cantitativă este numărul de lucrători care au nevoie de pregătire.

Atunci când se stabilesc conținutul, formele și metodele de instruire, trebuie să se pornească în primul rând de la nevoia organizației ca personalul său de a dobândi noi cunoștințe și abilități necesare unei activități profesionale eficiente și pentru a atinge cu succes obiectivele organizației. Conținutul instruirii ar trebui, în primul rând, să provină din sarcinile cu care se confruntă organizația pe termen scurt și lung. O altă cerință este actualizarea în timp util a cunoștințelor lucrătorilor și menținerea unui nivel ridicat al competenței lor profesionale.

Alegerea între programele de formare interne, pregătite și dezvoltate în cadrul organizației, și programele externe nu este întotdeauna ușoară. Evident, organizația are un control mult mai bun asupra conținutului și formatului propriilor programe; dacă este necesar, acestea pot face mai ușor modificări și completări la programele dezvoltate intern. Astfel de programe fac posibilă legarea mai strânsă a procesului de învățare și a rezultatelor cu interesele organizației, obiectivele și strategia acesteia.

Instruirea în afara organizației dă efect maxim doar atunci când conținutul său este strâns legat de obiectivele și strategia organizației client, atunci când rezultatele sale sunt solicitate. Principalele probleme la organizarea formării externe sunt aspecte legate de maximizarea profiturilor ridicate din formare și problemele de motivare a studenților să folosească mai pe deplin cunoștințele și abilitățile dobândite ca urmare a studiilor în munca lor.

Formarea în afara locului de muncă este mai eficientă, dar este asociată cu costuri financiare suplimentare și distragere a atenției angajatului de la responsabilitățile sale de serviciu. În același timp, mediul este schimbat în mod deliberat, iar angajatul se desprinde de munca de zi cu zi.

Formarea în afara organizației se poate desfășura în mai multe direcții și în multe moduri: aceasta este formarea în centre și institute specializate pentru formare avansată sau prin cursuri sistematice de specialitate. În multe cazuri, este foarte eficient să trimiți specialiști la conferințe, congrese sau simpozioane unde sunt discutate probleme care afectează activitățile organizației.

Principalul argument pentru luarea deciziei de a desfășura formare poate fi rezultatele certificării, care arată că organizația are nevoie de pregătire pentru o anumită categorie de angajați (de exemplu, o rezervă pentru funcții de conducere).

Determinarea formelor și metodelor de formare depinde în mare măsură de cele mai importante caracteristici ale elevilor (nivelul de muncă, studii, experiență în muncă, vârstă etc.), precum și de alți factori care determină caracteristicile organizării procesului de învățământ.

Alegerea metodelor de predare este determinată în mare măsură de numărul de studenți. Unele metode de predare, cum ar fi cursurile și seminariile, sunt potrivite pentru grupuri mari de studenți. Alte metode, cum ar fi instruirea corporativă, pot fi utilizate cu succes doar în grupuri mici (în cele mai multe cazuri, grupuri de mai puțin de 10 persoane per profesor, formator sau instructor). Un mentor se ocupă de obicei cu 2-4 mentori.

Pentru organizații, principalul factor care determină alegerea metodei de formare este adesea costul formării. Bugetul de formare depinde direct de numărul de studenți, de nivelul lor de muncă în organizație și de cât de mare este nevoia de formare.

Abordările moderne ale managementului organizațiilor se bazează pe faptul că personalul este considerat factorul cheie care determină eficiența utilizării tuturor celorlalte resurse. După cum arată experiența celor mai de succes organizații interne și străine, investițiile în personal, crearea condițiilor pentru creșterea angajaților și creșterea potențialului lor profesional oferă randamente de 2-3 ori mai mari decât fondurile care vizează rezolvarea altor probleme ale organizației.

O provocare majoră pentru multe organizații este păstrarea angajaților instruiți. Investind bani în pregătirea personalului, organizația crește astfel valoarea celui mai important capital al său - oamenii. Dar, în același timp, unele organizații se confruntă cu faptul că, după ce au cheltuit mulți bani pe formare, după un timp pot pierde o parte semnificativă din angajații lor instruiți - sunt cumpărați de alte organizații. Economisind din formarea personalului, aceste organizații sunt dispuse să plătească salarii mai mari, să ofere o gamă mai largă de beneficii, condiții de muncă mai bune sau oportunități mai mari de creștere profesională și de avansare a angajaților. Într-o astfel de situație, nu concurenții care au ademenit personalul instruit ar trebui învinovățiți, ci organizația însăși pentru faptul că rezultatele antrenamentului nu au fost solicitate, pentru faptul că personalul instruit nu a fost încurajat să realizeze un nivel superior de calificare.

Din păcate, o astfel de politică a devenit larg răspândită în activitatea multor organizații, atunci când angajații sunt trimiși la formare sau la formare avansată fără a depune niciun efort pentru a se asigura că munca lor după terminarea studiilor devine mai semnificativă, mai responsabilă, decât nivelul de remunerare pentru forța lor de muncă crește, că noi perspective de creștere în carieră, avansare în rânduri sau sfera responsabilităților lor profesionale s-au extins. Acest lucru reduce nu numai profitul pe care o organizație îl poate obține de la personalul său ca urmare a formării, ci și motivația angajaților de a învăța.

Pentru a reduce riscul pierderii angajaților, multe organizații dezvoltă și implementează un sistem de măsuri legale, organizaționale, morale și psihologice care oferă angajaților oportunități mai mari de dezvoltare a carierei după finalizarea formării și cererea pentru cunoștințele și abilitățile dobândite.

Trecerea la munca în condiții de piață și creșterea concurenței pe piețele externe și interne, apariția noilor tehnologii și schimbarea generațiilor au necesitat soluționarea unei game întregi de probleme legate de creșterea nivelului de calificare a lucrătorilor. Aceasta implică nu numai utilizarea unor abordări vechi, încercate și testate, care s-au dovedit în trecut, ci și utilizarea tot mai răspândită a noilor metode, programe și strategii de predare.

Succesul în atingerea obiectivelor strategice critice ale organizației depinde în mare măsură de măsura în care personalul este conștient de obiectivele strategice și de cât de interesat este să se pregătească să lucreze pentru a le atinge. Atunci când iau în considerare procesul de schimbare organizațională, experții subliniază adesea că obstacolul semnificativ în calea lor este adesea nu lipsa resurselor necesare, ci rezistența propriului personal. Rezistența poate fi cauzată de o serie de motive, dintre care cele mai frecvente sunt următoarele:

Lipsa de cunoștințe și abilități în rândul personalului necesar în noile condiții;

Neîncrederea în management;

Vechiul sistem de valori și priorități care determină comportamentul angajaților;

Frica de nou, lipsa de încredere în sine;

Lipsa de înțelegere a obiectivelor și modalităților de implementare a schimbărilor;

Lipsa de interes pentru schimbare.

Analizând lista dată de posibile motive pentru rezistența personalului la procesul de schimbare organizațională, putem concluziona că, fără o pregătire adecvată a personalului, este dificil să contam pe sprijinul interesat pentru schimbări din partea angajaților. Antrenamentul bine organizat și la timp poate depăși forțele inhibitorii și poate asigura succesul schimbărilor.

Munca pe care o fac multe organizații pentru a îmbunătăți eficiența procesului de lucru este imposibilă fără introducerea unor tehnologii, metode de lucru și metode de management mai eficiente. Schimbările tehnologice și stabilirea de noi obiective organizaționale pot schimba radical conținutul muncii diferitelor categorii de lucrători. Acest lucru necesită cunoștințe suplimentare, dezvoltarea de noi abilități și revizuirea abordărilor vechi ale muncii. În astfel de condiții, pregătirea personalului devine absolut necesară.

Toți membrii organizației, în special managerii de nivel superior și mediu, trebuie să înțeleagă scopurile și obiectivele pregătirii personalului și să înțeleagă importanța acesteia pentru dezvoltarea organizației. Managerii care economisesc bani pe formarea și recalificarea angajaților se confruntă cu faptul că planurile lor de dezvoltare a organizației sunt serios afectate din cauza pregătirii slabe a personalului lor. Nici braconajul specialiștilor străini, nici introducerea unor măsuri disciplinare stricte, nici cele mai recente sisteme de remunerare nu sunt în măsură să compenseze această „economie”. Formarea personalului nu poate fi considerată o activitate care are doar o semnificație auxiliară pentru supraviețuirea și prosperitatea organizației, deoarece condiția determinantă pentru sănătatea economică a organizației este capacitatea acesteia de a se adapta rapid la schimbările externe și interne.

Organizarea socială este, în sens larg, orice organizație din societate; în sens restrâns – un subsistem social. Organizarea socială este un sistem de grupuri sociale și relații dintre ele. În ea interacționează diverse grupuri sociale, ai căror membri sunt integrați de interese, scopuri, valori și norme bazate pe activități comune.

Organizarea socială este un sistem de grupuri sociale care îndeplinesc funcții de producție specifice care contribuie la atingerea unui scop comun. Aceștia sunt de obicei muncitori (o comunitate de oameni formată organizațional) care se unesc pentru a crea sau produce anumite produse folosind mijloace materiale și obiecte de muncă.

Organizarea socială este de obicei caracterizată de următoarele caracteristici principale:

Prezența unui singur scop (producția de produse sau furnizarea de servicii);

Existența unui sistem de management, care presupune subordonarea lucrătorilor față de conducere în procesul muncii;

Repartizarea funcțiilor (puterilor și responsabilităților) între grupuri de lucrători care interacționează între ei.

Organizarea socială aparține celui mai complex tip de sisteme organizaționale, deoarece natura sa conține o anumită dualitate: în primul rând, este creată pentru a rezolva anumite probleme și, în al doilea rând, acționează ca mediu social pentru comunicare și activități obiective ale oamenilor. Un întreg sistem de relații interpersonale este suprapus unei organizații sociale pre-create.

O organizație socială a muncii, de regulă, are două sarcini: creșterea eficienței economice a producției și a calității produselor și a muncii, precum și dezvoltarea socială a echipei sau a angajatului ca individ. Pe baza acestor sarcini într-o organizație a muncii se pot distinge două tipuri de structură de organizare socială: producția și neproducția.

Tipul de structură de producție se formează în funcție de factorii de producție ai activităților oamenilor și include astfel de componente ale structurii generale precum: funcționale (conținutul muncii); profesional (instruirea si recalificarea personalului); socio-psihologice (relaţii interpersonale) şi manageriale (sistem de management). Semnele calitative ale funcționării acestui tip de structură sunt nevoile și interesele, cerințele angajatului pentru muncă și, în primul rând, pentru conținutul și condițiile de muncă, pentru condițiile creșterii sale profesionale, pentru organizarea muncii. O zonă specifică a fenomenelor legate de structura producției este un sistem de măsuri pentru dezvoltarea motivației pentru activitatea de producție (stimulente morale și materiale etc.).

Un tip neproductiv de structură apare atunci când membrii unei organizații de muncă (echipe) participă la diferite tipuri de activități non-productive care umplu timpul nemunc și liber al angajaților. Structura neproductivă include o parte semnificativă a activităților organizațiilor publice, culturale, sportive și a altor organizații.

Într-o organizație a muncii ca sistem integral, există o mișcare continuă a tuturor elementelor sale structurale, reproducerea lor și modificări mai mult sau mai puțin semnificative. Aceste schimbări reprezintă un set de acțiuni sociale unidirecționale și repetate care se pot distinge de multe altele.

Procesul social într-o organizație a muncii este înțeles ca o schimbare consistentă a organizației sociale în ansamblu sau a elementelor sale structurale individuale. Această schimbare poate fi progresivă atunci când îndeplinește cerințele progresului social și are ca scop realizarea unor obiective progresiste și regresivă atunci când structurile existente sunt distruse și nu se oferă nimic nou în schimb. Toate aceste procese sociale pot fi grupate și clasificate în organizația muncii în trei grupe principale.

Prima grupă include procesele de formare și dezvoltare a unei organizații ca comunitate socială integrală. Ei includ:

Prognoza nevoilor de personal. O organizație a muncii poate funcționa eficient numai dacă subsistemele sale sunt coerente din punct de vedere cantitativ și calitativ între ele și cu obiectivele organizației. În condițiile de piață, progresul științific și tehnologic și concurența, este necesar să se asigure și să se efectueze formarea și recalificarea personalului în conformitate cu cele mai recente schimbări tehnice și tehnologice. Este recomandabil să preziceți mișcarea naturală a personalului, să luați măsuri pentru formarea profesională a acestora și completarea la timp a nevoilor organizației pentru ei;

Selecția și plasarea personalului. Asigură orientare profesională angajaților în concordanță cu nevoile organizației muncii; selecția profesională, atunci când o organizație a muncii își trimite angajații la formare profesională, ținând cont de caracteristicile și înclinațiile individuale ale acestora;

Adaptarea angajaților, creând în organizație toate condițiile necesare pentru a reduce perioada de „aclimatizare” a noilor angajați în echipă; plasarea personalului ținând cont de abilitățile și înclinațiile individului; eliberarea și recalificarea personalului care nu poate face față muncii lor;

Stabilizarea echipei organizației. În acest caz, motivele concedierii lucrătorilor din organizația muncii sunt studiate și analizate constant. Dacă numărul persoanelor concediate depășește 7-8%, atunci este necesar să se ia măsuri pentru eliminarea motivelor concedierii. Motivele trebuie luate în considerare în mod cuprinzător. Ele pot fi externe și interne, obiective și subiective.

Al doilea grup combină procesele de schimbare a condițiilor de muncă și calitatea vieții membrilor echipei. Acest grup include:

Conditii de utilizare a potentialului de munca. Toți angajații unei organizații de muncă trebuie să fie utilizați în procesul muncii cu cea mai mare eficiență (ținând cont de specialitatea, profesia, educația și abilitățile lor);

Condiții pentru satisfacerea nevoilor primare ale vieții. Este necesară creșterea interesului material al tuturor categoriilor de lucrători cu ajutorul unor salarii diferențiate justificate, iar nivelul salariilor să fie direct dependent de contribuția salariatului la muncă;

Conditii de munca, dezvoltarea infrastructurii sociale si industriale. În primul rând, aceasta este crearea condițiilor sanitare și igienice de lucru și confort necesare. Sistemul de factori care determină confortul în muncă include: condiţii socio-psihologice; organizatoric si tehnic (nivel de mecanizare si automatizare a proceselor de productie, organizarea si eficientizarea managementului, competenta etc.), psihofiziologice; estetic (caracteristici ale formării emoțiilor, comoditatea locului de muncă etc.);

Condiții de viață, dezvoltarea infrastructurii sociale. Organizațiile de muncă trebuie să ia parte sau să rezolve în mod independent problema dezvoltării infrastructurii sociale și de locuit, ținând cont de standardele viitoare, confortul și locuibilitatea;

Condiții pentru satisfacerea nevoilor spirituale. O organizație a muncii și liderii săi nu ar trebui să fie indiferenți față de modul în care angajații săi își petrec timpul liber de la locul de muncă. Este necesar ca restul să fie activ și să contribuie la restabilirea forței fizice și spirituale a unei persoane;

Condiții pentru îndeplinirea drepturilor civile și de muncă. Desigur, drepturile de muncă și cele civile ale lucrătorilor trebuie respectate. Pe această problemă, administrația organizației muncii trebuie să lucreze în contact cu sindicatul;

Condiții de participare a lucrătorilor la gestionarea afacerilor organizației. În contextul extinderii independenței de producție, este necesar să se introducă în mod activ „metode de management participativ”, atunci când angajaților de la toate nivelurile li se deleg puteri suplimentare în managementul producției, participarea la proprietate, distribuția profitului etc. Evident, o nouă filozofie a relațiilor în cadrul organizațiilor ar trebui să fie formate în mediul economic rusesc.

Al treilea grup dezvăluie dinamica formării și dezvoltării calităților sociale ale oamenilor. Acest grup include:

Schimbări în sistemul de nevoi și orientări valorice ale angajaților. Sistemul economic de piață, mai mult decât sistemul de comandă-administrativ, este axat pe luarea în considerare a nevoilor și intereselor oamenilor. Prin urmare, unul dintre obiectivele principale ale reformei societății este trecerea de la un regim de interdicții la condiții care sunt cele mai favorabile dezvoltării abilităților creative ale oamenilor, la libertatea maximă în activitatea economică. În consecință, concentrarea asupra intereselor sociale ale oamenilor și nevoilor acestora oferă o sursă constantă, regenerabilă de dezvoltare economică;

Dinamica stării disciplinei și a ordinii într-o organizație a muncii. Pentru a reglementa eficient problemele disciplinei muncii și ale ordinii și ordinii într-o organizație a muncii, trebuie studiate și reglementate următoarele aspecte: starea disciplinei muncii și tendințele de schimbare a acesteia; componența abaterilor disciplinei muncii și cauzele acestora (pe categorii de lucrători, grupuri sociale și demografice); influența condițiilor și organizării muncii, a condițiilor de viață asupra stării disciplinei muncii;

Practica existentă de influență morală și materială asupra abaterilor disciplinei muncii, eficacitatea acesteia etc.;

Schimbări în nivelul și direcția muncii, sociale și alte tipuri de activitate. Nivelul și direcția tuturor tipurilor de activitate trebuie studiate periodic și făcute ajustări la diferite forme de stimulare a acesteia. Fiecare tip de activitate are propriile indicatori (criterii), care pot fi măsurate cu ajutorul cercetărilor sociologice;

Schimbări în pregătirea educațională și nivelul cultural de dezvoltare a angajaților. Este necesar să se măsoare constant nivelul mediu de educație al angajaților unei organizații de muncă și să se ia măsuri pentru a-l îmbunătăți. Cu cât nivelul educațional și cultural al angajatului este mai ridicat, cu atât eficiența și calitatea muncii sale sunt mai ridicate. Prin urmare, în organizațiile de muncă trebuie să existe un sistem de dezvoltare continuă a nivelului educațional și cultural al lucrătorilor;

Dinamica formării și pregătirii angajaților pentru activități inovatoare. În condiții de piață și concurență acerbă, lucrătorii trebuie să fie predispuși la activități inovatoare, să învețe să caute și să găsească noi modalități de îmbunătățire a activităților de producție la cel mai mic cost al forței de muncă, materiilor prime, materialelor etc.

Cele trei grupuri de procese luate în considerare sunt interconectate și interdependente. Sortarea lor în grupuri este pur condiționată, dar o astfel de abstractizare oferă posibilitatea de a operaționaliza și măsura fiecare proces separat, folosind diferite metode de cercetare.

Există o relație strânsă între procesele sociale dintr-o organizație și nivelul resurselor umane. Un exemplu al acestei dependențe este faptul că odată cu creșterea nivelului de educație profesională a membrilor echipei, nivelul de remunerare crește și, prin urmare, crește interesul pentru continuarea activității în această organizație. Un alt exemplu este faptul că îmbunătățirea condițiilor de muncă și a calității vieții duce la dezvăluirea capacităților potențiale ale membrilor echipei, la creșterea lor profesională și la avansarea în carieră.

Pentru a desfășura activități de succes, organizația trebuie să dispună de baza și personalul material și tehnic necesar.

Personalul este cea mai importantă resursă strategică a unei organizații. Rezultatele activităților organizației depind în mod critic de nivelul de calificare și pregătire profesională a angajaților. În același timp, în condiții de instabilitate și situații de criză, conducerea organizației trebuie să ia măsuri pentru optimizarea personalului și reducerea costurilor cu personalul. Este evident că analiza utilizării resurselor de muncă are o importanță deosebită în condițiile moderne; trebuie efectuată destul de profund și atent și cuprinzătoare. Analiza implică luarea în considerare a următoarelor aspecte cele mai importante: economice, organizaționale, socio-psihologice.

Analiza potențialului personalului a început să fie realizată odată cu apariția interesului pentru personal ca resursă importantă a organizației, în performanța căreia se ascund rezerve semnificative, iar orice resursă se caracterizează, în primul rând, prin eficiența economică a utilizare. Prin urmare, organizațiile au nevoie de instrumente care să permită managerilor să-și folosească personalul mai eficient.

Există trei sarcini principale de analiză a resurselor umane:

Furnizați informațiile necesare pentru luarea deciziilor de resurse umane atât pentru managerii de resurse umane, cât și pentru managementul superior;

Furnizați managerilor metode de măsurare numerică a costului resurselor umane necesare pentru a lua decizii specifice;

Determină-i pe manageri să se gândească la oameni nu ca la costuri care trebuie reduse la minimum, ci mai degrabă ca la obiecte care trebuie optimizate.

Prin urmare, analiza resurselor umane este procesul de identificare, măsurare și furnizare de informații despre resursele umane.

Evaluarea resurselor umane presupune:

1) diagnosticarea orientării principale a personalului de conducere - orientare către sarcină sau relație. Orientarea către sarcină a liderului se referă la presupunerea că grupul va fi capabil să funcționeze eficient dacă scopul este definit în mod clar și fără ambiguitate. Orientarea către relație este asociată cu presupunerea că orice problemă poate fi rezolvată de un grup dacă în el se creează un climat socio-psihologic optim, există relații de încredere și domină parteneriatul;

2) repartizarea rolurilor manageriale. Pentru a evalua potențialul de resurse umane, este important să înțelegem care roluri manageriale domină în organizație, care roluri manageriale sunt absente, ce roluri sunt reprezentate la nivelurile superioare, mijlocii și inferioare ale managementului. O organizație va funcționa eficient dacă managerii și directorii sunt reprezentați la cel mai înalt nivel de guvernanță corporativă, administratorii și organizatorii sunt reprezentați la nivelul mediu, iar performanții sunt reprezentați la nivelul inferior. Este important să se analizeze distribuția rolurilor manageriale pe zone funcționale ale organizației;

3) capacitatea de a proiecta. O organizație modernă nu poate funcționa eficient într-un mediu în schimbare decât dacă este prevăzută cu un număr suficient de oameni care știu să creeze tehnologii pentru implementarea activităților și rezolvarea problemelor în situații specifice. Principala caracteristică a oamenilor capabili de activități de proiectare este capacitatea de a construi un proces de realizare a activităților, concentrându-se pe rezultat și condiții;

4) activitate în exces - orientarea angajaților organizației pentru a depăși sarcinile care le-au fost atribuite, capacitatea de a face întotdeauna puțin mai mult decât a fost comandat;

5) potențial inovator. Capacitatea angajaților organizației de a lua decizii nestandard, neconvenționale;

6) capacitatea de a învăța. Concentrați-vă pe stăpânirea noilor cunoștințe și pe capacitatea de a le stăpâni rapid în procesul activității în sine.

Dacă considerăm activitățile de management al personalului ca un set de anumite funcții, atunci posibilitățile de analiză a resurselor umane în cadrul funcțiilor individuale pot fi prezentate după cum urmează:

La selectarea personalului, analiza potențialului face posibilă eficientizarea procesului de planificare a nevoilor de personal și, prin furnizarea unui sistem de evaluare a valorii economice a candidaților, va permite managerului care efectuează selecția să-l selecteze pe cel care este capabil să aduce mari beneficii organizației;

Analiza resurselor umane poate facilita deciziile legate de alocarea resurselor pentru dezvoltarea personalului, ajutând la planificarea bugetului programelor de formare a angajaților și la determinarea nivelului așteptat de rentabilitate a investiției în formare;

O analiză a resurselor umane poate ajuta un manager să aleagă o politică de personal, adică să evalueze avantajele și dezavantajele recrutării specialiștilor din exterior și promovării angajaților acestora în cadrul organizației.

Procesul de evaluare a personalului este o modalitate de a măsura contribuția individuală a fiecărui angajat la rezultatul general al întregii organizații, adică valoarea sau costul angajatului pentru organizație și, în consecință, ne permite să determinăm personalizarea investiții în formarea capitalului uman.

În fig. 5.1 prezintă abordări pentru evaluarea potențialului de resurse umane al unei organizații.

La desfășurarea activităților de evaluare se folosesc diverse metode de diagnosticare psihologică și socio-psihologică, metode specializate de colectare și analiză a informațiilor, sociometrie și metode de evaluare de grup. Utilizarea tehnicilor complementare ne permite să considerăm de încredere informațiile obținute în timpul evaluării resurselor umane.

Rezultatele monitorizării personalului pot servi ca bază pentru optimizarea plasării personalului, planificarea măsurilor de corectare a climatului socio-psihologic, structura de subordonare, stilul de management și motivarea angajaților, optimizarea interacțiunii în cadrul și între departamente.

O etapă importantă și adecvată în calcularea potențialului de resurse umane al unei organizații este selecția indicatorilor specifici care o caracterizează. Acești indicatori sunt prezentați în Fig. 5.2.

Metodologia aplicată de analiză a caracteristicilor sistemului de evaluare a resurselor umane ne permite să identificăm punctele slabe în managementul personalului și ajută la identificarea oportunităților de creștere calitativă a angajaților.

Analiza potențialului personalului poate servi ca un factor organizațional important în satisfacerea anumitor nevoi sociale atât ale individului, cât și ale echipei, o condiție importantă pentru stimularea calității muncii și mai ales a dezvoltării profesionale a individului. Dar analiza resurselor umane poate deveni o zonă de satisfacere a nevoilor sociale dacă sunt îndeplinite anumite cerințe.

În primul rând, acest proces trebuie să exprime o atitudine colectivă față de rezultatele activităților, și nu doar atitudinea administrației. În caz contrar, se creează condiții pentru un standard dublu în evaluări: echipa sau grupul de referință pe de o parte și administrația pe de altă parte. Intrând în conflict, evaluările fiecărei părți dintr-un factor de satisfacere a nevoilor sociale ale individului devin un factor generator de conflict. Acestui lucru trebuie acordată o atenție deosebită, deoarece până în prezent, în analiza potențialului personalului, echipele acționează adesea ca adepți, acestora li se impune punctul de vedere al angajatului format din aparatul administrativ.

În al doilea rând, analiza potențialului personalului poate evoca nevoia de autoafirmare și poate deveni un domeniu al satisfacției acestuia, cu condiția ca conținutul evaluării să nu fie rezultatul muncii într-o echipă în care activitățile individului sunt direct desfășurate. , ci o realizare, ca sa spunem asa, la nivel statal sau international in fiecare profesie anume. Acesta este un aspect important - orientarea către nivelul unui grup restrâns, în care, uneori, există motive conflictuale de activitate, iar în anumite condiții pot determina comportamente care vizează nivelarea calității muncii, egalizarea nivelului mediu, sau concentrându-se pe realizările într-o activitate dată, într-un anumit tip de muncă la cel mai înalt nivel. În acest din urmă caz, evaluarea devine nu atât un factor de coordonare a intereselor în echipă, cât mai degrabă un factor de satisfacere a nevoilor sociale ale individului.

SUD. Odegov, N.K. Mausov, M.N. Kulapov, într-un studiu al eficacității sistemului de management al unei organizații, consideră potențialul resurselor umane ca un factor de stimulare a activității personalului. Potrivit oamenilor de știință, componentele analizei resurselor umane ale unei organizații includ evaluarea și certificarea personalului. Autorii relevă esența evaluării resurselor umane din punct de vedere al aspectului socio-economic, punând accent pe sarcina socio-psihologică de evaluare.

În opinia lor, fiecare persoană are nevoie de o evaluare pozitivă a activității, ale cărei surse sunt echipele, managerii și consumatorii direcți ai produselor de muncă. În plus, evaluarea își va îndeplini sarcinile numai dacă provine din trei surse. În caz contrar, evaluarea poate contribui la dezvoltarea chiar și a fenomenelor negative în activitatea de muncă. De exemplu, lipsa evaluării de către consumatori a forței de muncă sau neglijarea acestei evaluări duce inevitabil la o scădere a calității muncii în sine. În lipsa evaluării de către membrii echipei, una dintre forțele motrice ale dezvoltării profesionale se pierde. Această evaluare acumulează experiență colectivă și este format dintr-un grup care este semnificativ pentru individ. Trebuie remarcat, însă, că importanța evaluării unei echipe este asociată cu nivelul activității acesteia, cu capacitatea acesteia de a forma și exprima în mod independent o evaluare morală și psihologică adecvată a abilităților și atitudinii față de muncă. Evaluarea muncii de către manager reflectă semnificația socială și conformitatea cu cerințele economice predominante. Astfel, fiecare tip de evaluare, dacă este clasificată pe sursă, are propria sa încărcătură socio-psihologică, propriul accent în evaluarea performanței. Dar numai împreună sunt capabili să satisfacă nevoia individului de a-și evalua munca, de a compara realizările sale cu realizările altor indivizi și grupuri.

Este imposibil să acordați preferință oricăreia dintre evaluările de mai sus. Dar unele dintre ele sunt mai operaționale în natură și, prin urmare, sunt utilizate mai des. Altele, datorate factorilor organizatorici si de productie, sunt folosite la intervale mari de timp, ceea ce nu poate decat sa conduca la scaderea influentei acestei evaluari asupra dezvoltarii profesionale a individului. Aceste diferențe pur temporare pot crea în individ o atitudine față de un răspuns mai responsabil la evaluările operaționale. Cu mai puțină energie, se realizează răspunsul la evaluare cu un interval de timp lung. Pentru ca semnificația sa să rămână la un nivel înalt, această evaluare trebuie să fie deosebit de eficientă în ceea ce privește consecințele sale. În primul rând, este necesar să creștem importanța evaluării muncii de către echipă.

Între timp, în practica utilizării evaluărilor, acest adevăr nu este întotdeauna înțeles. Ca urmare, se dezvoltă un climat psihologic nefavorabil într-o echipă ale cărei aprecieri nu sunt luate în considerare sau, dimpotrivă, echipa se consolidează pe baza unor valori și interese care contrazic linia de conducere. Dacă estimările provenite din surse diferite nu coincid, este necesar să înțelegem temeinic motivele.

Motivul discrepanței în aprecieri este adesea o diferență de priorități care se acordă uneia sau alteia laturi a activității sau, cu alte cuvinte, diferențe de imagine, de idei ale activității. Adesea evaluarea este dată pe aspectul auxiliar profesional al activității.

Trebuie remarcat faptul că evaluarea echipei poate să nu corespundă realității. Astfel, s-a remarcat că persoanele sociabile primesc note mai mari decât merită în funcție de contribuția lor reală. În acest caz, comunicarea și capacitatea de a lua contact sunt mai semnificative decât calitățile importante din punct de vedere profesional.

Astfel, pentru ca evaluarea să fie eficientă, iar sensul ei să fie clar atât pentru cei care efectuează evaluarea, cât și pentru cei care o primesc, ea trebuie să se desfășoare în funcție de conținutul principal al activității, conform acelor aspecte ale acesteia care sunt legate direct de calificările profesionale.

Fenomenul de mutare a accentului evaluării către calități secundare din punct de vedere profesional apare destul de des. De obicei, motivul este estomparea funcțiilor unui specialist și ale unui manager. Acest lucru se poate explica prin lipsa unei formulări în fișele postului care să diferențieze responsabilitățile funcționarilor în funcție de semnificația profesională, precum: „responsabilitate principală”, „responsabilitate principală”, „în primul rând”, etc. Prin urmare, se face impresia. a juxtapunerii şi echivalenţei tuturor funcţiilor . Ca urmare a acestei înțelegeri se naște o evaluare care nu înregistrează succesul profesional, ci, dimpotrivă, maschează chiar activitatea de muncă efectivă a individului. Este ușor de observat că motivul psihologic al acestei schimbări în accentul evaluării este absența unei imagini sistemice, construite ierarhic, a performanței în muncă, care este în esență singura capabilă să asigure diferențierea rezultatelor de performanță în cele principale și auxiliare.

Al doilea motiv pentru schimbarea accentului poate fi asociat cu factori de natură situațională, adică atunci când rezultatul unei activități nu este evaluat în mod obiectiv, nu în legătură cu sarcinile și scopurile sale principale, ci în legătură cu „situația actuală. .” De exemplu, atunci când se evaluează performanța a trei angajați cu același tip de deficiențe în munca lor, unul dintre angajați este selectat pentru o evaluare pozitivă pe baza unor nuanțe. Activitățile sale sunt practic evaluate ca pozitive. Pot apărea și situații legate de condițiile predominante în mod obiectiv, când motivele deficiențelor în muncă tind să fie explicate în principal prin acestea, și nu prin calitățile personale manifestate în această situație.

În fine, motivele schimbării accentului pot fi și caracteristici pur subiective ale persoanelor care efectuează evaluarea: competență, orientări valorice, orientare către o altă persoană, stări emoționale și alte motive psihologice.

Evaluarea parametrilor principali ai activității poate fi cuprinzătoare, locală, prelungită și expresivă.

O evaluare cuprinzătoare se adresează activității în ansamblu, în întreaga sferă a funcțiilor acesteia. Acesta este cel mai complex și responsabil tip de evaluare. Cea mai mare dificultate psihologică a unei astfel de evaluări este de a obține o impresie generală a activității. De obicei, o evaluare cuprinzătoare se bazează pe un studiu al performanței funcțiilor individuale. De regulă, specialiștii și managerii fac față cu succes acestei părți a formării unei evaluări cuprinzătoare. Dar în etapa formării unei evaluări cuprinzătoare, pot apărea următoarele tendințe:

La evaluarea acțiunilor și faptelor se acordă o importanță excepțională experienței personale;

Concentrați-vă pe rapoartele numerice ale acțiunilor și acțiunilor evaluate pozitiv și negativ;

Evaluare pe baza unei situații parțial reconstruite în care s-a desfășurat activitatea;

Evaluarea elementelor performanței anterioare pe baza standardelor moderne;

Evaluarea proprietăților personale care provoacă simpatie sau antipatie față de o persoană, mai degrabă decât rezultatele activității.

Evident, toate aceste trăsături ale evaluării sunt o consecință a caracteristicilor psihologiei celor care efectuează evaluarea.

Prin urmare, o evaluare echilibrată și cuprinzătoare a muncii altei persoane depinde în mare măsură de cunoașterea propriilor caracteristici individuale și de capacitatea de a gestiona propriile procese cognitive și relații.

Evaluarea locală, spre deosebire de cuprinzătoare, se realizează pe baza rezultatelor îndeplinirii oricărei funcții sau chiar a unei părți a acesteia. În această evaluare, destul de des se limitează la afirmarea faptului îndeplinirii sau neîndeplinirii unei funcții. Desigur, acest lucru este necesar, dar a ne limita doar la înregistrarea faptului de îndeplinire sau neîndeplinire a unei funcții înseamnă a nu dezvălui motivele neîndeplinirii.

O evaluare locală va fi eficientă numai dacă sunt identificate motivele care au determinat cutare sau cutare faptă. Aceste motive ar trebui incluse în aspectele evaluate ale performanței, deoarece sunt cele mai semnificative. Aceasta este esența diferenței dintre abordările formale și informale ale analizei locurilor de muncă.

În plus, identificarea relațiilor cauzale face posibilă detectarea trăsăturilor tipice ale activității asociate cu determinarea influenței personale, cum ar fi atitudinile etc.

Atât evaluările cuprinzătoare, cât și cele locale pot fi prelungite și expresive.

Evaluarea pe termen lung se realizează pe baza studierii unei perioade lungi de activitate de muncă. Deoarece este așa, doar urmele acestei activități intră în zona de analiză sub formă de documente sau opinii individuale, idei reziduale ale oamenilor despre activitățile trecute. Cu cât perioada evaluată este mai lungă, cu atât importanța acestor surse este mai mare. Ca urmare, se poate dovedi că activitatea evaluată nu este de fapt similară cu cea reală. Destul de des, această situație apare la evaluarea angajaților care au preluat mandatul în urmă cu trei sau patru ani. Cele mai vizibile schimbări în activitățile lor au avut loc în ultimii doi ani. Apropo, aceste schimbări pot fi atât pozitive, cât și negative. Cu toate acestea, rezultatele activităților în această situație pot să nu fie indicative pentru nivelul actual de performanță în muncă. În timpul unei evaluări prelungite, cel mai adesea cineva trebuie să se confrunte cu o reconstrucție parțială a evenimentelor trecute și cu impactul asupra evaluării cerințelor care au devenit relevante recent. O evaluare continuă ar trebui să se bazeze în egală măsură pe o evaluare a performanțelor trecute și actuale.

Cea mai productivă abordare a evaluării prelungite constă în proiectarea activității anterioare asupra activității prezente, identificarea componentelor care se potrivesc și diferite. Evident, punctele de coincidență vor fi materialul informativ pe baza căruia se poate forma o opinie despre caracteristicile stabile și dinamice ale activității.

Evaluarea expresivă, dimpotrivă, se referă exclusiv la activitatea curentă, adică nu este încă suficient de „materializată”. Analiza activității „în direct” ridică dificultăți psihologice ușor diferite asociate cu nevoia de a depăși efectele observației directe și, uneori, chiar includerea în activitatea în sine. Evaluările de acest fel sunt puternic influențate de relațiile încărcate emoțional. Ca urmare, ele pot purta semnul judecăților categorice și al analizei părtinitoare.

În primul rând, formele colective de evaluare pot înlătura influența presiunii emoționale. Aprecierile date de grup sunt mai echilibrate, iar aspectele de evaluare care intră în atenția grupului sunt mai variate. Cu alte cuvinte, evaluarea colectivă ajută la evitarea unilateralității și părtinirii atunci când se evaluează performanța unui individ.

Printre factorii care determină corespondența evaluărilor cu calitatea reală a muncii și eficacitatea impactului evaluării asupra dezvoltării profesionale a unui individ, un loc proeminent îl ocupă studiul și evaluarea sistematică a unui individ. Evaluarea trebuie efectuată în mod regulat; Evaluarea neregulată, de regulă, are un impact negativ atât asupra performanței, cât și asupra stării de spirit a angajaților.

O sarcină specială a evaluării este selecția așa-numitului personal cheie, formarea „nucleului de personal” al organizației, care predetermina atât funcționarea actuală, cât și dezvoltarea acesteia. Selecția atentă a personalului cheie este considerată un fel de garanție pentru a asigura cea mai bună alocare a capitalului în scopul achiziționării și dezvoltării resurselor umane.

Cele mai dezvoltate metode de evaluare a personalului deja angajat al unei organizații. Acest lucru se datorează dorinței de a maximiza identificarea și utilizarea potențialului resurselor umane interne în interesul organizației în contextul „scăderii” surselor externe de personal calificat. Și procesul de evaluare a surselor interne în sine este facilitat datorită proximității obiectului.

Elementul inițial al evaluării personalului, necesar pentru luarea deciziilor privind promovarea, pregătirea avansată etc., este nivelul formal de cunoștințe și experiență, adică datele pur cu caracter personal. Însă principalele domenii de evaluare sunt evaluarea rezultatelor muncii și analiza calităților de afaceri și personale care influențează aceste rezultate. În plus, sunt evidențiate în mod special o evaluare a potențialului angajaților, precum și o evaluare a motivației acestora.

Principalele domenii de analiză a eficienței utilizării personalului sunt în mod tradițional analiza ofertei de resurse de muncă a organizației, analiza compoziției pe vârstă, analiza compoziției calificărilor, analiza utilizării fondului de salarii. Analiza utilizării potențialului de muncă ar trebui să includă diferite abordări de evaluare a activităților diferitelor categorii de angajați ai organizației.

Furnizarea unei organizații cu resurse de muncă este cel mai important factor în promptitudinea îndeplinirii sarcinilor în ceea ce privește sfera de activitate și respectarea termenelor prevăzute de obligațiile contractuale. Asigurarea personalului necesar se determină prin compararea numărului efectiv de lucrători pe categorii și profesii cu indicatorii bugetului resurselor de muncă.

Oferta de personal depinde de deplasarea acestora în perioada analizată. Dinamica personalului și intensitatea proceselor de mișcare a acestora sunt caracterizate de următorii indicatori:

Formula" src="http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/files/for6.gif" border="0" align="absmiddle" alt="

K.B. Fokin, în lucrarea sa „Un sistem de indicatori de diagnostic cantitativ atunci când se analizează managementul potențialului de resurse umane al unei organizații”, sugerează utilizarea indicatorului de profitabilitate a personalului. Este folosit pentru a evalua eficiența utilizării resurselor de muncă într-o organizație și este calculat ca raportul dintre profit și numărul mediu de personal.

Acest model ne permite să determinăm cât de mult s-a modificat profitul per angajat din cauza nivelului de profitabilitate al vânzărilor și a ponderii veniturilor în volumul total al producției.

Metodologia propusă pentru construirea unui model structural-logic al rentabilității personalului contribuie la influențarea schimbărilor în personalul și activitățile economice ale organizației, creșterea competitivității acesteia în rândul organizațiilor similare și asigurarea sustenabilității activităților profesionale ale fiecărui angajat.

Organizațiile pot evalua, de asemenea, aspecte ale activităților lor, cum ar fi fluctuația personalului, productivitatea muncii, sănătatea personalului și siguranța la locul de muncă. Sistemul de indicatori orientați spre piață ai costurilor cu personalul, destinat utilizării ca bază de informații la luarea deciziilor de management în activitățile de personal și economice, include indicatori ai costurilor totale cu personalul, costurile cu forța de muncă și cheltuielile pentru formarea profesională.

Cu toate acestea, evaluarea personalului ca sistem care vă permite să măsurați rezultatele muncii angajaților, potențialul acestora în contextul obiectivelor strategice ale organizației, prevede, de asemenea, evaluarea competenței angajaților și contribuția acestora la dezvoltarea organizare.

Analiza fondurilor alocate pentru formarea angajaților ar trebui, de asemenea, să facă obiectul analizei. Eficiența costurilor este determinată pe baza contribuției angajatului la îmbunătățirea performanței financiare a organizației la sfârșitul procesului de formare.

Astfel, utilizarea eficientă a personalului este cel mai important domeniu al analizei economice moderne, o rezervă semnificativă pentru creșterea activității de afaceri a unei organizații și merită atenția constantă a conducerii unei entități economice.

Cea mai importantă caracteristică dinamică a activității unei întreprinderi, care reflectă simultan starea acesteia în raport cu cerințele mediului extern și intern și este utilizată pentru evaluarea activității acesteia, este potențialul de resurse umane. Există diferite abordări ale interpretării acestei categorii, unii înțeleg prin ea doar capacitățile personalului (O. V. Bespalova); alții adaugă abilități (L. T. Snitko, Yu. A. Chuzhikova); încă alții se concentrează pe calitățile fizice și spirituale (K. G. Krechetnikov), care determină capacitățile și abilitățile; Pentru al patrulea (N. R. Bylinskaya, N. V. Kuznetsova, O. N. Sinitsyna), potențialul personalului apare ca o caracteristică generală a personalului. În același timp, toți economiștii se concentrează pe legătura dintre resursele umane și atingerea obiectivelor de dezvoltare a întreprinderii, care sunt cel mai adesea exprimate în anumite rezultate ale activităților sale (Tabelul 1).

Tabelul 1. Abordări științifice ale interpretării conceptului de „potențial de personal” al unei întreprinderi

	Interpretarea conceptului
K. G. Krechetnikov	Setul de calități fizice și spirituale ale unei persoane care determină posibilitatea și limitele participării sale la activitatea de muncă, capacitatea de a obține anumite rezultate în condiții date, precum și îmbunătățirea procesului de muncă
O. V. Bespalova	Capacitățile personalului și ale administrației care pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor organizației
L. T. Snitko, Yu. A. Chuzhikova	Setul de abilități și capacități ale personalului pentru a asigura atingerea obiectivelor
N. R. Bylinskaya, N.V. Kuznetsova, O. N. Sinitsyna	Caracteristicile generalizatoare (cantitative și calitative) ale personalului ca unul dintre tipurile de resurse asociate îndeplinirii funcțiilor care îi sunt atribuite și atingerii obiectivelor dezvoltării pe termen lung a organizației.

Ținând cont de opiniile oamenilor de știință prezentate în Tabelul 1, prin resurse umane vom înțelege capacitatea totală a personalului de a îndeplini funcțiile care îi sunt atribuite și capacitatea de a atinge obiectivele dezvoltării pe termen lung a organizației.

Pentru a clarifica conținutul conceptului de „potențial personal” al unei întreprinderi, este important să evidențiem caracteristicile sale esențiale (Figura 1).

Figura 1. Trăsături esențiale ale conceptului de „resurse umane”

Este important de clarificat faptul că termenul „potențial personal” nu este întotdeauna folosit corect, atât în ​​practica de zi cu zi, cât și în știința economică. Este adesea identificat cu conceptele de „resurse de muncă”, „potenţial de muncă” şi „potenţial uman”. Pentru a elimina această discrepanță, prezentăm definițiile lor originale:

Resurse de muncă - parte a populației țării (angajați și potențiali muncitori), care, datorită stării fizice intelectuale, a nivelului de educație dobândit și de calificare profesională, are capacitatea de a desfășura activități social utile;

Potențialul de muncă reprezintă capacitățile de muncă ale unei întreprinderi care sunt disponibile în prezent și/sau previzionate în viitor. Potențialul de muncă este determinat de numărul de populație aptă de muncă;

Potențialul uman este un stoc de sănătate morală și fizică acumulat de populație, precum și reflectat în competența profesională și culturală generală, activitatea civică și creativă, și care se realizează în sfere de activitate socială, industrială, culturală și de altă natură, precum și în nivelul stabilit şi structura nevoilor sociale.

Atunci când luăm în considerare aspecte legate de resursele umane, este de asemenea important să clarificăm conținutul conceptelor „personal”, „personal”, le vom folosi ca sinonime, înțelegând de către aceștia o echipă permanentă de lucrători angajați în activități de muncă, precum și îndeplinirea anumitor funcţii pentru atingerea scopurilor şi obiectivelor stabilite .

Fiind un sistem integral, resursele umane au o structură proprie, care este corelarea caracteristicilor grupurilor de muncitori și a relațiilor dintre acestea. Există mai multe opțiuni pentru structurarea resurselor umane, în special, există o structură potențială și o structură de personal (Tabelul 2).

Tabelul 2. Tipuri de structuri de resurse umane ale unei întreprinderi și caracteristicile elementelor acestora

Tipuri de structuri de resurse umane	Elemente de structură
Structura potențială	componente fizice, intelectuale, sociale și tehnologice
Structura socio-demografică	structura de gen și vârstă, nivelul de educație, experiența de muncă, structura familiei, starea de sănătate etc.
Structura personalului	manageri, specialiști de diferite niveluri și profiluri, lucrători sau interpreți direcți
Structura în funcție de nivelul de conducere	potenţialul de resurse umane pe termen lung şi actual

Elementele principale ale structurii potențiale sunt componentele fizice, intelectuale, sociale și tehnologice. Componenta fizică a resurselor umane este limitată de abilitățile fizice ale angajaților, care sunt solicitate în funcționarea organizației. Componenta intelectuală poate fi definită ca „inteligență colectivă”, a cărei funcționare vizează rezolvarea problemelor și atingerea scopurilor cu care se confruntă organizația. Componenta socială include sistemul de relații și conexiuni dintre angajați care s-a dezvoltat în organizație și normele uzuale de interacțiune a acestora. Componenta tehnologică acoperă capacitatea personalului de a asigura dezvoltarea tehnologică a întreprinderii.

Structura resurselor umane poate fi considerată din perspectiva caracteristicilor socio-demografice ale acesteia și anume: componentele de gen și vârstă, nivelul de educație, structura familiei, starea de sănătate etc.

Dacă luăm în considerare potențialul personalului din punctul de vedere al indicatorilor de personal înșiși, atunci acesta include manageri, specialiști de diferite niveluri și profiluri, lucrători sau executanți direcți.

Pe altă bază, se disting conceptele de „potențial de personal pe termen lung” și „potențial de personal actual”. Primul include lucrători care pot rezolva probleme strategice de dezvoltare a producției, atât în ​​prezent, cât și în viitor; al doilea reprezintă personalul considerat inițial de conducere doar pentru a efectua operațiunile esențiale de producție în acest moment.

Astfel, după ce am generalizat abordările economiștilor cu privire la interpretarea conceptului de „potențial personal”, ne-am propus să îl înțelegem ca fiind capacitatea totală a personalului de a îndeplini funcțiile care le sunt atribuite și capacitatea de a atinge obiectivele pe termen lung. dezvoltarea organizatiei. Conținutul conceptului căutat este relevat de trăsăturile sale esențiale: aplicabil la nivelul întreprinderii; caracterizat prin consecvența și calificarea angajaților; oferă un efect sinergic datorită relației dintre membrii echipei și resursele umane ale acestora; concentrarea pe implementarea resurselor umane pentru a atinge obiectivul strategic al întreprinderii. Există mai multe abordări pentru structurarea resurselor umane. Astfel, ele disting structura potențialului în sine și structura personalului, precum și structura socio-demografică și structura în funcție de nivelul de conducere.

Bibliografie

1. Bespalova O. V. Abordarea metodologică a potențialului de personal al unei întreprinderi / O. V. Bespalova // Economia inovatoare: perspective de dezvoltare și perfecționare. – 2014. – Nr 1 (4). – p. 69-72.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Instituția de învățământ bugetară de stat federală

studii profesionale superioare

„UNIVERSITATEA DE STAT ADYGHE”

MUNCĂ DE CALIFICARE DE LICENZIAT

Introducere

2.3 Analiza resurselor umane și a competitivității

Concluzie

Bibliografie

Anexa 1. „Structura organizatorică a SRL „TD „Victoria””

Anexa 2. „Bilanțul SRL TD Victoria pe anul 2014.

Introducere

În condițiile moderne, concurența este considerată unul dintre principalele mecanisme ale pieței. Este baza pentru îmbunătățirea calității produselor, reducerea costurilor și prețurilor de producție și un bun stimulent pentru creșterea economică. Concurența poate fi definită ca lupta dintre entitățile economice independente pentru utilizarea cât mai eficientă a factorilor de producție, precum și procesul de interacțiune și luptă între întreprinderi pe piață în scopul asigurării unor vânzări și vânzări mai bune ale produselor lor, satisfacând nevoile. a cumpărătorului. O întreprindere poate exista și supraviețui în concurență numai dacă este competitivă, adică este capabilă să beneficieze de punctele sale forte și să își direcționeze eforturile către zona de producție de bunuri și servicii unde poate deveni lider de piață. Competitivitatea este imposibilă fără avantaje competitive, care la rândul lor conferă companiei superioritate față de concurenți în toate domeniile de activitate.

Există diverse surse de avantaje competitive, una dintre ele poate fi personalul și potențialul personalului, deoarece succesul activităților depinde direct de personal, de caracteristicile cantitative și calitative ale acestuia, de compoziție și de profesionalism. Conducerea întreprinderii trebuie să aibă o idee clară despre ce resurse are și ce fel de potențial de personal are.

În prezent, în Rusia, gradul de utilizare a potențialului de resurse umane al unei întreprinderi (întregul set de cunoștințe și abilități profesionale, caracteristici personale și demografice) este prea mic. Prin urmare, este necesar să se efectueze un audit de personal, care să poată dezvălui: ce potențiali specialiști au, ce potențial poate fi folosit în interesul întreprinderii, ce este supus corectării și dezvoltării, astfel încât personalul să poată fi nu numai un resursă simplă, dar și un avantaj competitiv al întreprinderii.

Relevanța acestei probleme se exprimă în faptul că recent a existat o linie clară de creștere a importanței resurselor umane în organizație. Resursele umane în sine sunt principala sursă de productivitate și succes a unei organizații. De ele depind eficiența utilizării mijloacelor de producție și succesul activităților în general. Având în vedere nevoile de producție în schimbare activă, îmbunătățirea direcționată a potențialului lucrătorilor este aspectul principal al coordonării calității la nivelul întreprinderii, de asemenea, cel mai important factor în competitivitatea acesteia.

Deci, în prezent, problema dezvoltării avantajelor competitive ale unei companii prin creșterea utilizării resurselor umane este considerată una dintre problemele stringente.

Scopul proiectului de diplomă este de a examina conceptul și esența resurselor umane, de a evalua semnificația acesteia ca aspect important al dezvoltării avantajelor competitive și de a căuta activități care să îmbunătățească competitivitatea prin utilizarea eficientă a resurselor umane ale întreprinderii.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

iau în considerare conceptul și esența resurselor umane;

b dezvăluie metode de creștere a eficienței utilizării resurselor umane;

b să identifice importanța potențialului de muncă ca factor de creștere a competitivității;

b dați o descriere generală a întreprinderii selectate;

l analizeaza potentialul de personal si competitivitatea intreprinderii;

Pe baza analizei, elaborați măsuri și recomandări pentru îmbunătățirea utilizării resurselor umane.

Obiectul de studiu al acestui proiect de diplomă este SRL „Casa de comerț „Victoria”. Subiectul studiului este potențialul de resurse umane al unei organizații ca factor de creștere a avantajelor competitive și principalul aspect al competitivității acesteia.

Baza teoretică și metodologică a acestei teze au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini din domeniul managementului, managementului personalului, precum și publicații în publicații periodice științifice și practice și surse enciclopedice.

Baza practică a constituit-o documente de la întreprinderea studiată (bilanţ, personal, structură organizatorică etc.).

Teza constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații. Primul capitol este format din trei puncte și este teoretic, iar al doilea capitol este format din patru puncte, este practic.

1. Baze teoretice pentru creșterea competitivității unei întreprinderi prin îmbunătățirea utilizării resurselor umane

1.1 Potențialul de resurse umane al organizației

Una dintre cele mai importante premise pentru tranziția cu succes a Rusiei către dezvoltarea durabilă este formarea și utilizarea adecvată a potențialului uman. Orice specialist ca individ are doar proprietățile sale inerente care îl ajută să-și descopere abilitățile pentru a se angaja în activitatea profesională aleasă.

Sensul etimologic al termenului „potențial” provine de la cuvântul latin „potențial”, care denotă posibilitate neexprimată, forță și putere. Acest termen este interpretat diferit în diferite surse. Dicționarul de cuvinte străine oferă o interpretare a termenului ca putere, putere. Marea Enciclopedie Sovietică definește termenul de „potențial” astfel: „... fonduri, rezerve, surse care sunt disponibile și care pot fi mobilizate, puse în acțiune, utilizate pentru atingerea anumitor scopuri, implementarea planului; rezolvarea oricărei probleme; capacitățile unui individ, societate, stat într-un anumit domeniu.” „Dicționarul explicativ al cuvintelor rusești” de D.N. Ushakov interpretează potențialul în acest fel - „un concept fizic care caracterizează cantitatea de energie potențială într-un anumit punct din spațiu”, precum și „un set de mijloace, condiții necesare pentru menținerea, menținerea , păstrând ceva.”

Dacă privim din punct de vedere științific, acest termen ne-a venit din filosofia lui Aristotel, care a definit actul și potența ca bază a dezvoltării ontologice. Ființa a fost împărțită în „potențial” și „actual”, iar dezvoltarea a fost o tranziție de la primul la al doilea. Aristotel considera potențialul ca fiind capacitatea de a corela actualizarea și mișcarea. Și, în același timp, realitatea precede întotdeauna posibilitatea, care stă la baza implementării acesteia.

În rândul cercetătorilor străini, problema relației dintre posibil și real a fost studiată de P. Laplace, I. Kant, G.V. Leinil, F. Engels, G.V.F. Hegel.

Deci, în prezent, literatura științifică are diverse definiții ale termenului „potențial” în raport cu diverse domenii de activitate, tipuri de fenomene și procese. Tabelul 1.1 prezintă unele dintre ele.

Tabelul 1.1 - Semnificația termenului „potențial” în diverse științe umaniste

	Caracteristicile termenului „potențial”	Sursa (enciclopedie)
Filozofie	Capacitatea unui lucru de a fi altceva decât ceea ce este, în categoria: 1) substanță, 2) calitate, 3) cantitate, 4) loc, i.e. capacitatea de a efectua „mișcare” sau respectiv „proces”.	Dicţionar filosofic
Sociologie	Totalitatea fondurilor disponibile, rezervelor, forțelor din orice zonă	Dicţionar economico-sociologic
Biologie	Ponderea energiei utilizate de o persoană în alimentele consumate de aceasta	I. M. Sechenov
Psihologie	Folosit în legătură cu modificările asociate cu impulsurile nervoase	Dicţionar psihologic
Stiinte Sociale	Surse, oportunități, mijloace, rezerve care pot fi folosite pentru a rezolva orice problemă, atinge un anumit scop, capacitățile unui individ, ale unei societăți de stat în orice domeniu	Dicţionar modern de ştiinţe sociale
Economie	Totalitatea fondurilor și capabilităților disponibile în orice domeniu	Marea Enciclopedie Economică

Astfel, o analiză a literaturii științifice și enciclopedice a demonstrat că potențialul este un concept cu sensuri multiple.

Putem spune că orice persoană are un anumit potențial, care poate depinde de ereditate și de experiența de viață.

Studiul a arătat că potențialul este adesea folosit ca sinonim pentru resurse, care este folosit în combinații: „potențial științific”, „potențial de personal”, „potențial industrial” și altele asemenea. Acest lucru este confirmat de cuvintele lui L.I. Abalkin, care a subliniat în lucrările sale că potențialul este „o caracteristică generalizată, colectivă a resurselor, legată de loc și timp”.

În literatura științifică, problema asemănării conceptelor „potențial”, „rezerve”, „resurse”, „oportunități” este destul de relevantă. Această problemă se reflectă în lucrările științifice ale S.A. Drokina și V.P. Gorshenina.

Conceptele de „rezerve”, „resurse” și „oportunități” reflectă potențialul din diferite părți. Prin urmare, este posibil să distingem următoarele niveluri de manifestare potențială:

b din punctul de vedere al reflectării tuturor proprietăților, potențialul determină trecutul (sensul „resursei”);

b potențialul definește prezentul din punctul de vedere al utilizării de către o persoană a abilităților sale (sensul de „rezervă”);

b potențialul vizează dezvoltare (adică „oportunitate”).

Concluziile de mai sus sunt prezentate în formă schematică în Fig. 1.

Rezultă că o interpretare largă a termenului „potențial” determină posibilitatea de a-l considera ca mijloace, rezerve, surse, abilități, resurse care pot fi folosite pentru a rezolva orice problemă. Cu toate acestea, trebuie luate în considerare potențialul trecut, prezent și viitor.

Orez. 1 - Semnificația conceptului „potențial”

Potential inseamna toate posibilitatile, chiar si cele ascunse, care sunt folosite de oameni pentru a rezolva probleme si a atinge anumite obiective. Iar potențialul de personal al unei întreprinderi, în sensul larg al cuvântului, înseamnă aptitudinile și abilitățile muncitorilor folosite pentru a crește eficiența în diverse domenii de producție, în scopul de a capta profit sau de a obține un efect social.

Într-un sens mai restrâns, potențialul de personal este considerat drept locuri de muncă libere sau de rezervă, ele pot fi probabil ocupate de specialiști în cursul dezvoltării și formării lor. Îmbunătățirea, raționalizarea și dezvoltarea personalului ar trebui să fie facilitate de managementul resurselor umane. La elaborarea unui program de management, este necesar să se țină cont de necesitatea evidențierii conceptului de „potențial de resurse umane pe termen lung”. Include muncitori care rezolvă probleme de dezvoltare a producției. Aici putem distinge 2 componente: unitatea curentă și unitatea țintă. Potentialul actual de personal reprezinta personal care este studiat initial de catre administratie doar pentru a efectua operatiuni principale in productie. Ținta este menită să rezolve probleme de dezvoltare strategică, de consolidare a producției și de îmbunătățire a competitivității acesteia. Acesta este un stoc care necesită propriul sistem de management. Nu este folosit pentru a rezolva probleme curente simple.

Conceptul de „potențial personal” arată aspectul resurselor dezvoltării economice sociale. Potențialul de personal este definit ca suma abilităților persoanelor incluse în personalul organizației și de rezolvare a anumitor sarcini.

Aspectul economic înseamnă eficiența activității și eficacitatea acesteia, precum și o abordare adecvată a tuturor caracteristicilor angajaților. Aceasta înseamnă că acest aspect poate fi atribuit alegerii celor mai vitale obiective de dezvoltare și atingerii lor cu o mai mare eficacitate.

Potențialul personalului reprezintă întregul lucrător nu ca un simplu participant la producție, ci ca principala caracteristică a tuturor etapelor procesului de reproducere.

Aspectul social al resurselor de muncă este întruchipat în potențialul uman, a cărui manifestare economică este considerată a fi resursele umane.

Conceptul de resurse umane trebuie luat în considerare în legătură cu conceptul de potenţial în general. Aceasta înseamnă că resursele umane sunt capacitățile unei categorii specifice de lucrători, specialiști și alte grupuri care pot fi activate în cursul muncii în conformitate cu responsabilitățile postului și obiectivele stabilite pentru o anumită etapă de dezvoltare.

Potențialul unui individ depinde de propriile capacități în viitor de a face ceva, de a-și urmări interesele și de a-și atinge obiectivele. Natura complexă și multidimensională a abilităților unei persoane face posibilă luarea în considerare a potențialului ca un sistem al tuturor abilităților utile care se manifestă în activitățile sale profesionale. În cele mai multe cazuri, utilitatea socială a abilităților este exprimată prin statutul, funcțiile și sarcinile întreprinderii, obiectivele și alte trăsături care caracterizează o anumită activitate profesională.

Deci, într-o organizație, sunt considerate valoroase doar acele abilități umane care contribuie la îndeplinirea eficientă a atribuțiilor care i-au fost atribuite.

Creșterea eficienței utilizării resurselor umane este considerată un proces complex care conține o serie de alte procese care, dacă sunt implementate cu succes și consecvent, conduc la crearea unei echipe stabile, de încredere și competitive.

Pentru caracterizarea resurselor umane este necesară evaluarea indicatorilor cantitativi și calitativi.

Pentru caracterizarea potențialului de resurse umane se folosesc următorii indicatori cantitativi:

b numărul personalului de producție industrială și al personalului diviziilor neindustriale;

b cantitatea de timp de lucru posibilă la un nivel normal de intensitate a muncii.

Caracteristicile calitative ale resurselor umane vizează evaluarea:

b potenţialul fizic şi psihologic al angajaţilor întreprinderii (sănătate, dezvoltare fizică, rezistenţă);

b volumul cunoștințelor generale și de specialitate, abilităților de muncă, nivelul educațional și de calificare;

b responsabilitate, maturitate conștientă, interes, implicare în activitățile economice ale întreprinderii.

Un indicator general pentru evaluarea cantitativă prin timpul de lucru este timpul pe care angajații îl pot lucra înainte de momentul pensionării. Dinamica acestui indicator, care reflectă atât numărul de angajați ai întreprinderii, cât și structura de gen și vârstă, face posibilă observarea procesului de îmbătrânire a echipei. În general, potențialul de personal al unei întreprinderi nu este o valoare constantă. Caracteristicile sale cantitative și calitative sunt într-o stare de schimbare constantă sub presiunea atât a factorilor obiectivi, cât și a deciziilor de management. Dezvoltarea resurselor umane este facilitată de educația continuă, formarea și recalificarea personalului, dezvoltarea carierei, îmbunătățirea structurilor organizaționale și a stilului de management. Cu cât nivelul potențialului de resurse umane al unei întreprinderi este mai mare, cu atât capacitățile reale ale forței de muncă existente sunt mai mari și sarcinile mai complexe pe care le pot rezolva angajații.

Cu toate acestea, prezența acestor avantaje nu înseamnă întotdeauna că sarcina principală a managementului personalului este de a maximiza potențialul personalului.

Există limitări, în special forța de muncă, al cărei potențial de personal este prea mare pentru condiții specifice de producție. Această situație nu este de dorit deoarece costul acestei forțe de muncă este prea mare. Potențialul lor de muncă nu va fi utilizat pe deplin și acest lucru îi va face pe lucrători să se simtă nemulțumiți de locurile de muncă pe care le-au, care vor fi cu siguranță urmate de concedieri voluntare.

Toate acestea determină necesitatea unui control constant asupra situației.

Deci, resursele umane reprezintă totalitatea abilităților oamenilor care fac parte din personalul organizației. Potențialul unui angajat individual depinde de abilitățile sale, de oportunitățile cu care își atinge obiectivele. Există indicatori cantitativi și calitativi pentru evaluarea potențialului. Dezvoltarea sa este facilitată de educația, formarea și recalificarea personalului, astfel încât orice organizație trebuie să monitorizeze nivelul de educație și calificările angajaților săi.

1.2 Metode de creştere a eficienţei utilizării potenţialului de personal al unei întreprinderi

În prezent, societatea modernă este în curs de reformare, prin urmare se caracterizează printr-o redistribuire intensivă a lucrătorilor din sectoarele industrial și economic către sectoarele economic și muncii. Adică munca mentală preia conducerea.

Dezvoltarea resurselor umane se realizează prin indicatori calitativi, nu cantitativi. Astăzi, eficacitatea etapei de dezvoltare economică nu trebuie să se bazeze pe nivelul atins de utilizare a resurselor umane, ci pe potențialul acesteia.

Întrucât resursele umane fac parte din potențialul socio-economic regional, este important să dispună de o rezervă de capacități pentru a putea răspunde activ la situații de criză sau de urgență neprevăzute.

Eficacitatea resurselor umane este reversul unei resurse umane, care reflectă gradul de implementare a acesteia. Iar nivelul calitativ al resurselor umane, la rândul său, reflectă nivelul de dezvoltare economică.

Când studiem o anumită organizație care gestionează dezvoltarea profesională și investește efort și resurse în angajații săi, cel mai important punct în procesul de gestionare a dezvoltării personalului va fi determinarea nevoilor organizației în acest domeniu. Adică vorbim despre găsirea inconsecvențelor între cunoștințele și competențele profesionale pe care un angajat trebuie să le posede pentru a atinge obiectivele organizației și cunoștințele și aptitudinile pe care acesta le deține efectiv. Determinarea nevoilor de dezvoltare profesională ale unui angajat individual necesită eforturile comune ale angajatului, departamentului de resurse umane și managerului acestuia. Nevoile unei organizații pentru dezvoltarea angajaților săi sunt influențate de factori multipli. Necesitatea dezvoltării profesionale este determinată de pregătirea planului individual de dezvoltare al angajatului, care este prezentat serviciului de resurse umane. După ajustare, planul devine un program de dezvoltare profesională a personalului organizației. Acest program definește obiectivele de dezvoltare, obiectivele pentru atingerea lor și un buget.

În stabilirea scopurilor și obiectivelor de utilizare a resurselor umane, scopul principal este garantarea funcționării cu succes a întreprinderii în anumite condiții. Sarcinile care afectează volumul resurselor umane și utilizarea eficientă a acesteia pot fi următoarele:

l dezvoltarea personalului calificat;

l atragerea de specialiști calificați;

b crearea condiţiilor optime normale pentru munca eficientă a personalului.

Una dintre principalele condiții pentru rezolvarea problemelor de management este prezența personalului înalt calificat, pregătit să dobândească noi cunoștințe. În acest sens, rolul managementului resurselor umane este din ce în ce mai mare ca tip special de activitate, incluzând: identificarea nevoilor de personal; atragerea de personal nou și selectarea acestora; plasarea personalului; motivarea personalului; evaluarea eficacității managementului; pregătire, formare, recalificare și formare avansată.

În procesul de management al resurselor umane sunt incluse următoarele subiecte: șefi de întreprinderi, șefi de divizii structurale, servicii de personal, servicii juridice, departament financiar, departament de pregătire a personalului.

Această construcție a unui sistem de management al resurselor umane necesită implementarea propriilor funcții specifice de către toți participanții la procesul de management. Planificarea carierei profesionale a angajaților și crearea condițiilor motivante sunt gestionate de managerii întreprinderii și managerii de linie. Departamentul financiar (management) este responsabil pentru stabilirea standardelor de muncă, formularea politicilor salariale și furnizarea de beneficii sociale. Sarcinile departamentului de pregătire a personalului sunt de a organiza instruirea, pregătirea avansată și recalificarea personalului în domenii populare de interes în activitățile întreprinderii.

Practic, conținutul activităților serviciilor de personal se bazează pe planificarea personalului și creșterea profesională a acestuia, precum și pe identificarea și rezolvarea problemelor sociale. Este clar că activitățile subiectelor sus-menționate se caracterizează prin fragmentare, scolastică și caracter episodic. În cadrul programului de management al resurselor umane, coordonarea activității tuturor participanților urmează obiectivul stabilit - asigurarea funcționării cu succes a întreprinderii într-o economie de piață.

O gamă largă de probleme pe care un participant la procesul de management le decide explică nevoia de optimizare a resurselor umane. Aceasta înseamnă că pentru a îmbunătăți eficiența gestionării sale, este important ca:

b nu numai serviciile de personal, ci și șefii diviziilor structurale au participat constant la management;

b trebuie să existe o distribuție clară a funcțiilor între toți participanții la management și coordonarea acțiunilor acestora trebuie să fie eficientă;

b a fost creat un cadru normativ și metodologic adecvat care va reglementa activitățile tuturor participanților la management;

ь au fost identificate priorități în lucrul cu resursele umane.

Împreună cu organizarea managementului resurselor umane, care afectează succesul tuturor angajaților, nivelul de eficiență al întreprinderii este direct dependent. De aici rezultă că cea mai importantă sarcină a managementului resurselor umane este păstrarea și dezvoltarea personalului.

Această sarcină conține:

b repartizarea corectă a responsabilităţilor tuturor posturilor;

b promovarea angajaților (la locul de muncă și profesional) pe baza rezultatelor unei evaluări a muncii și a caracteristicilor personale ale acestora;

b pregătirea avansată a specialiștilor atunci când este necesar;

b condiții pentru motivarea angajaților să lucreze mai productiv;

b planificarea carierei în afaceri.

Aceasta înseamnă că la baza politicii de management al resurselor umane se află trei factori:

b recrutarea de specialiști cu înaltă calificare;

b asigurarea de condiții în instituție care să accelereze dezvoltarea profesională și consolidarea în întreprindere pentru cei mai experimentați lucrători;

b îmbunătățirea organizării managementului.

În practică, sarcina de gestionare a resurselor umane devine populară datorită apariției unor procese tehnologice avansate: evaluarea personalului, extinderea bazei de informații pentru luarea deciziilor de management.

Cercetătorii au dovedit că cea mai eficientă metodă de gestionare a resurselor umane este evaluarea acesteia pe baza unor parametri care caracterizează succesul profesional al unui angajat. Evaluarea poate fi utilizată pentru următoarele domenii: selecția și plasarea personalului, planificarea activităților specialiștilor, susținerea activităților profesioniștilor, formarea, pregătirea avansată a lucrătorilor, crearea, formarea unei rezerve pentru promovarea în funcții de conducere, îmbunătățirea sistem de beneficii, îmbunătățirea condițiilor de muncă și așa mai departe. Programul de management al resurselor umane contribuie mai mult la dezvoltarea personalului decât la promovarea acestuia și, de asemenea, contribuie la creșterea eficienței activităților de dezvoltare profesională. Aceasta este considerată una dintre sarcinile principale ale serviciului de management al personalului întreprinderii.

Pentru a oferi unei întreprinderi personalul necesar, este necesar să se poată asigura un nivel înalt de pregătire, să crească în continuare nivelul de educație al angajatului, precum și să mențină și să utilizeze eficient potențialul de personal existent.

Pentru a utiliza eficient resursele umane, procesul de organizare a formării și formării avansate stabilește următoarele obiective:

b creșterea productivității muncii și schimbarea indicatorilor tehnici și economici, datorită extinderii competențelor și abilităților lucrătorilor;

b asigurarea dezvoltării creative a personalului care vizează dezvoltarea, îmbunătățirea și producerea de produse mai bune.

Pregătirea personalului ar trebui să fie împărțită în părți teoretice și practice. Teoria oferă elementele de bază, iar practica ajută la stăpânirea unuia sau altui tip de activitate în timpul muncii în sine.

Prin îmbunătățirea calității resurselor de muncă, o întreprindere își poate ridica prestigiul și își poate îmbunătăți performanța personalului. Resursele sunt o componentă foarte importantă a sistemului întreprinderii, de care depind foarte mult.

Astfel, eficacitatea resurselor umane reflectă gradul de implementare a acesteia. Pentru a crește utilizarea resurselor umane, o întreprindere trebuie să controleze nivelul de dezvoltare a personalului, să atragă specialiști de înaltă calificare și să creeze cele mai bune condiții pentru munca productivă a personalului.

1.3 Potențialul de muncă al unei întreprinderi ca factor de creștere a competitivității

În prezent, pentru orice întreprindere, unul dintre cei mai importanți factori de succes este competitivitatea sa ridicată, determinată de prezența avantajelor competitive. De fapt, se disting următoarele avantaje competitive ale unei întreprinderi: resurse, tehnologice, globale, inovatoare, culturale. Anumite avantaje ale unei întreprinderi în comparație cu concurenții dintr-o anumită zonă ajută întreprinderea să reziste rivalului său și să o devanseze. Poate fi orice: tehnologii moderne, echipamente de ultimă generație, costuri de producție relativ mici, produse de cea mai bună calitate, câștiguri suplimentare, adică profituri mari care depășesc veniturile altora. Unul dintre factorii competitivității, probabil cel principal, poate fi considerat potențialul de muncă al personalului, caracteristicile cantitative și calitative ale acestuia. Atunci când este aplicat personalului unei întreprinderi, managementul este considerat a fi dezvoltarea și implementarea influenței manageriale asupra unui grup de caracteristici ale potențialului de muncă al angajatului și al echipei pentru a le aduce în conformitate cu obiectivele actuale ale întreprinderii și strategia sa de dezvoltare. Este necesar să se exploateze pe deplin oportunitățile asociate cu rolul factorului uman în producție.

Toată lumea știe că procesul de muncă este consumul de putere de muncă. Același număr de personal poate diferi în ceea ce privește capacitatea lor de a lucra din cauza diferențelor de pregătire, vârstă și atitudine față de muncă, de unde și cantitatea diferită de muncă pe care o pot face în procesul de activitate. În acest caz, vorbim despre potențialul de muncă diferit al unor grupuri de același număr de persoane. Potenţialul în general caracterizează capacităţile care pot fi folosite pentru atingerea anumitor scopuri.

Potențialul de muncă este o combinație complexă de abilități fizice și creative, abilități, cunoștințe, experiență, valori spirituale și morale, atitudini și tradiții.

Colectivul de muncă al unei organizații este format din angajații angajați în cadrul acesteia. Aceasta înseamnă că potențialul de muncă al unei întreprinderi trebuie înțeles ca fiind capacitatea totală de muncă a echipei sale, oportunitățile în procesul de muncă și componența personalului în funcție de vârstă, condiția fizică, cunoștințele și aptitudinile existente.

Potențialul de muncă al unei organizații este capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele de utilizare a potențialului de muncă existent al angajaților în condiții care asigură implementarea acestuia.

Potențialul de muncă al unui angajat este resursele disponibile și posibile care se formează continuu în procesul vieții umane, realizate în comportamentul organizațional și determinându-i capacitatea de muncă. Aceasta este capacitatea de lucru posibilă a unui angajat, capacitățile sale de resurse în domeniul unei anumite activități. În activitățile practice, potențialul nu este întotdeauna utilizat pe deplin.

Unele surse susțin că potențialul de muncă poate fi considerat nu numai ca masa de muncă deținută de o unitate de producție, ci acoperă și condițiile de utilizare a acestui potențial, adică latura tehnică a muncii, nivelul de mecanizare, organizare etc. La prima vedere, această abordare are sens. De fapt, capacitatea de muncă a angajatului este dezvăluită și utilizată la întregul său potențial în anumite condiții tehnice, economice, sociale și de altă natură, iar rezultatele muncii vor depinde de aceasta. Cu toate acestea, cu această înțelegere, nu potențialul de muncă este deloc caracterizat, ci potențialul de producție al întreprinderii.

Unul dintre cei mai importanți indicatori care caracterizează capacitățile de producție ale unei întreprinderi este numărul de personal de producție industrială. Cu cât numărul este mai mare, cu atât este mai mare, restul fiind egal, volumul producției. Acest mod de creștere a volumului producției este numit extensiv în clasificare. Dar indicatorul numărului de personal este insuficient pentru o caracterizare holistică a potențialului de muncă, în special în scopuri de management într-o economie de piață. Este necesar să se găsească un sistem de astfel de indicatori care să caracterizeze pe deplin toate aspectele potențialului. Ea poate fi reprezentată astfel: 1) structuri funcţionale, temporale şi spaţiale; 2) evaluarea din perspectiva resurselor umane; 3) evaluarea din perspectiva factorului uman de producţie.

Deci, esența potențialului de muncă dezvăluie capacitatea angajatului de a participa la activități sociale utile și caracteristicile calităților angajatului, care reflectă gradul de dezvoltare, adecvarea și disponibilitatea acestuia de a efectua anumite activități.

Ca orice alt sistem, potențialul de muncă poate fi prezentat ca un set de componente și elemente interconectate. Sistemul potențialului de muncă este prezentat în Figura 2.

Orez. 2 - Sistemul potențialului de muncă al salariaților

Componentele psihofiziologice sunt interconectate cu elementele de bază ale potențialului de muncă al angajatului. Aceasta asigură existența personalității ca tip biopsihosocial.

Componentele de orientare către valoare reprezintă nivelul pe baza căruia o persoană este capabilă să determine „bun” și „rău”, alegând în mod independent strategia și tactica comportamentului muncii.

Componentele de rol normativ contribuie la stăpânirea de către individu a normelor și rolurilor sociale și îndeplinesc, de asemenea, funcția de integrare a angajatului în mediul organizațional, dirijarea și controlul acțiunilor personalului din organizație.

Componentele de inovare oferă direct contacte și relații active care au loc în organizație. Aceste componente oferă o oportunitate de implementare activă în mediul organizațional, ajutând la acceptarea și transformarea acestuia. Viteza de adoptare și transformare depinde de potențialul inovator al angajatului.

Unii cercetători notează două aspecte distincte ale potențialului de muncă: producție-calificare și psihologic. Din partea practicii manageriale este de mare importanță un sistem de indicatori, cu ajutorul căruia poate fi caracterizat cantitativ orice aspect de potențial.

În evaluarea potențialului de muncă sunt necesare caracteristici cantitative și calitative. Pentru caracteristicile cantitative sunt necesari următorii indicatori: numărul personalului de producție industrială, personalul diviziilor neindustriale, timpul de lucru. Caracteristicile calitative au ca scop evaluarea potențialului fizic și psihologic al angajaților întreprinderii, adică acesta este volumul tuturor cunoștințelor, abilităților și abilităților de lucru care determină capacitatea de a efectua o muncă de calitate.

Toate componentele resurselor umane își îndeplinesc propriile funcții; sunt prezentate în Figura 3.

Orez. 3 - Funcţiile componentelor structurale ale potenţialului de muncă

Elementele sistemului potențial de muncă sunt interconectate, prin urmare potențialul de muncă este perceput ca un întreg unic, în care elementele diferitelor proprietăți au proprietăți comune. Și, în același timp, raportul calitativ-cantitativ al elementelor este în continuă schimbare.

Potențialul de muncă al echipei întreprinderii nu este o valoare constantă. Caracteristicile sale sunt în continuă schimbare sub influența diverșilor factori obiectivi, precum și sub influența deciziilor managementului. Odată cu creșterea nivelului potențialului de muncă al unei întreprinderi, capacitățile forței de muncă cresc, ceea ce înseamnă că complexitatea sarcinilor care pot fi rezolvate de o echipă crește.

Conceptul de potențial de muncă este un indicator generalizat al factorului uman de producție; ne permite să vedem întregul spectru al capacității productive a unui muncitor nu numai din perspectiva stării sale reale, ci și a condițiilor de formare și reproducere, precum și ca oportunităţi de dezvoltare socială.

Potenţialul de muncă face parte din întregul potenţial economic al întreprinderii.

Disponibilitatea resurselor de muncă necesare, al căror nivel profesional și de calificare îndeplinește cerințele moderne, este o condiție pentru competitivitatea unei întreprinderi.

Munca este un mijloc de menținere a unui nivel de trai și de satisfacere a nevoilor umane de bază. Munca decentă este un concept mai larg, mai complex, care include cele mai importante caracteristici calitative.

Oamenii sunt aspectul principal atât al producției, cât și al întregii organizații în ansamblu. O persoană este considerată nu doar un factor de costuri, ci și de venit, productivitate crescută și nivelul de calitate al deciziilor de management. Este necesar să se adopte o abordare rezonabilă pentru a investi într-o persoană, astfel încât aceasta să fie întotdeauna capabilă să lucreze și să fie create toate condițiile pentru dezvoltarea deplină a abilităților și capacităților pe care le posedă.

Toată lumea știe că, în orice condiții socio-economice, principalul factor motor de producție a fost și va fi întotdeauna persoana care lucrează. În procesul de activitate, participând la dezvoltarea societății, o persoană dobândește diverse calități, crește capacitățile profesionale și de calificare, care în cele din urmă se transformă în bogăție națională. Pentru a rezuma, se poate observa că succesul unei întreprinderi depinde nu numai de nivelul de calificare al personalului, ci și de utilizarea eficientă a personalului și de managementul abil al acestuia.

În concluzie, se poate observa că pentru a avea succes, orice întreprindere trebuie să aibă avantaje competitive. Unul dintre ele este potențialul de muncă. Vă ajută să vă atingeți obiectivele.

competitivitatea personalului muncii

2. Potențialul unei întreprinderi ca bază a competitivității acesteia (folosind exemplul SRL TD Victoria)

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

Casa comercială „Victoria” este o societate cu răspundere limitată care produce și vinde băuturi alcoolice. Producția se află la adresa: 385000, Rusia, Republica Adygea, orașul Maykop, strada Promyshlennaya, 56-B; Departamentul de comerț cu ridicata este situat la adresa: 385000, Rusia, Republica Adygea, orașul Maykop, strada Adygeyskaya, 169-B.

SRL TD „Victoria” există pe piața alcoolului din 2001 și acționează nu numai ca producător de băuturi alcoolice, ci și ca distribuitor de produse, adică efectuează achiziții cu ridicata de alcool de la marii producători ruși în scopul: vânzarea ulterioară către dealeri de pe piața regională. Compania lucrează ghidată de motto-ul: „Calitate, serviciu, fiabilitate”. Aceste principii stau la baza tuturor activităților sale.

TD „Victoria” și-a început activitățile cu organizarea în 2001 a unui magazin de vânzare cu amănuntul a produselor de vin și vodcă în capitala Republicii Adygea - orașul Maykop. În septembrie 2002, au fost închiriate spații pentru un depozit angro. De acum încolo, compania este specializată în achiziționarea, furnizarea, depozitarea și vânzarea produselor de vin și vodcă en-gros și cu amănuntul, din depozite și prin magazine. În iulie 2003, au fost achiziționate proprietăți suplimentare. În martie 2004, am început propria producție și îmbuteliere de vinuri din struguri, vodcă și băuturi alcoolice, veniturile din care la 1 octombrie 2010 se ridicau la 78% din veniturile totale.

Casa comercială a participat la diferite expoziții de-a lungul existenței sale și a câștigat numeroase premii datorită calității produselor sale.

SRL TD „Victoria” are o prezență puternică pe piață datorită calității și prețurilor accesibile. Tehnologii plantei au abandonat aromele și culorile artificiale. Doar produse naturale sunt adăugate la amestecurile de produse și procesate conform vechilor cerințe tehnologice. Trade House „Victoria” furnizează propriile produse în aproape toate colțurile Rusiei: Republica Tatarstan, orașul Moscova, regiunea Kaluga, regiunea Nijni Novgorod, regiunea Astrakhan, regiunea Vladimir și așa mai departe. Compania are propriul parc de vehicule de aproximativ patruzeci de unități, care este actualizat constant.

Astăzi, compania este un exemplu clasic de producător rus de băuturi alcoolice.

SRL Trading House „Victoria” produce vinuri din struguri și fructe din materiale vinicole proprii obținute în timpul sezonului de prelucrare a strugurilor. Metodele avansate de producție, metodele moderne de procesare și o abordare de înaltă calitate a selecției vinurilor ne permit să creăm vinuri cu caracteristici varietale pronunțate, păstrând în același timp caracteristicile uimitoare ale aromei și gustului. Dotarea atelierelor cu echipamente moderne ne permite să atingem stabilitate și să menținem produse de înaltă calitate.

Casa comercială Victoria oferă consumatorilor săi o gamă largă de produse alcoolice: vodcă, lichioruri, tincturi, balsamuri, vinuri. Producția noastră proprie reprezintă mai mult de o sută de articole. Lista de sortimente include atât produse îmbuteliate, cât și vinuri îmbuteliate în ambalaje „Tetra-Pak”, „Pet-Pak”, „Bag-in-box” cu volume de la unu la douăzeci de litri. Firmele rusești binecunoscute folosesc serviciile de îmbuteliere a produselor sub propria marcă folosind echipamentele Casei de Comerț Victoria.

De asemenea, serviciile de îmbuteliere sunt furnizate Federal Trade Networks, iar acesta este un indicator care caracterizează stabilitatea financiară a companiei pe o perioadă lungă de timp și încrederea celor mai mari producători.

Casa de tranzacționare își planifică cu atenție activitatea cu clienți obișnuiți și noi. Găsește o abordare individuală pentru fiecare, dezvoltă programe.Termenele de plată sunt negociate cu fiecare partener, ținând cont de un sistem flexibil de reduceri. Departamentul de marketing al companiei studiază constant piața alcoolului și efectuează cercetări de marketing.

Casa comercială „Victoria” menține parteneriate cu producători și furnizori de top din regiunile Moscova, Armenia, Teritoriul Krasnodar, Daghestan, Vladimir și Belgorod.

Structura de producție face parte din structura de ansamblu a organizației și se manifestă prin interconectarea unităților de producție principale și auxiliare. Structura de producție a unei organizații este împărțirea acesteia în diviziuni (producții, ateliere, secții, ferme, servicii etc.), realizate după anumite principii de construcție, interconectare și amplasare a acestora.

În medie, Victoria Trade House are aproximativ 310 de angajați.

Directorul general conduce activitățile întreprinderii. El decide în mod independent asupra activităților întreprinderii, acționează în numele acesteia, are dreptul de a semna și dispune de proprietatea întreprinderii, angajează și concediază angajați. Directorul poartă responsabilitatea financiară și administrativă pentru acuratețea datelor din rapoartele contabile și statistice.

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în Anexa 1.

Structura organizatorică a TD Victoria LLC este liniară-funcțională, este formată dintr-un singur fondator, care controlează toți ceilalți angajați și toate diviziile structurale. Întreaga structură este împărțită în producție și casă de comercializare. Producția include următoarele divizii: management, contabilitate, EGAIS, departament juridic, departament aprovizionare, departament vânzări, departament planificare economică, departament personal, departament general, post de prim ajutor, laborator fabrică; depozit de produse finite, depozit de materiale, secție electrică, boiler, secție mecanică, secție reparații și construcții, secție transport, magazin de băuturi alcoolice, magazin de materiale vinicole, magazin de amestecuri, magazin de îmbuteliere, magazin de prelucrare primară, pază etc. Casa de comert include: management, garaj, depozit, departament de vanzari si altele.

Să luăm în considerare activitățile întreprinderii pentru 2012-2014. Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze o analiză a principalilor indicatori tehnici și economici ai întreprinderii, care să arate o imagine reală a dezvoltării întreprinderii și a perspectivelor sale de viitor. Pentru a face acest lucru, trebuie să completați și să analizați Tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Principalii indicatori tehnici și economici ai întreprinderii

Indicatori	Valoarea indicatorilor pe an	Abatere absolută, mii de ruble.	Abatere relativă, %
1.Număr mediu de angajați, oameni.
2. Costul mediu anual al PF, mii de ruble.
3. Costul mediu anual al soldurilor capitalului de lucru, mii de ruble.
4. Venituri din vânzări la prețuri comparabile, mii de ruble.
5. Profit din vânzările de produse, mii de ruble.
6. Productivitatea capitalului la 1 rub. OF, frec./frec.
7. Raport capital-muncă, rub./persoană.
8. Productivitatea muncii, rub./persoană.
9. Rentabilitatea vânzărilor, %
10. Mărimea fondului de plată de stat. angajați, mii de ruble
11. Salariu mediu lunar, rub.
Cost, mii de ruble.
Profit net, mii de ruble.

Conform tabelului 2.1 este clar că:

1. Compania a cunoscut o tendință de scădere a numărului de persoane pe parcursul a trei ani (2012-2014). În 2014, indicatorul considerat a scăzut cu 38 de persoane. (sau 11,73%) față de 2012, iar față de 2013 a scăzut cu 28 de persoane. (8,92%). Motivul scăderii acestui indicator a fost reducerea personalului companiei, care a fost cauzată de modernizarea și reconstrucția întreprinderii.

2. Costul mediu anual al PF în 2014 a crescut cu 31 277 mii de ruble. (cu 43,21%) față de 2012, iar față de 2013 - cu 26.579,5 mii ruble. (cu 34,63%) datorită faptului că au fost introduse noi mijloace fixe de producție.

3. Valoarea medie anuală a soldurilor capitalului de lucru în 2014 a scăzut cu 1808,5 mii de ruble. (cu 39,94%) față de 2012, iar față de 2013 - cu 963 mii ruble. (cu 26,15%) din cauza

4. Analiza indicatorului venitului net (venit) arată că pe parcursul a trei ani acest indicator se modifică fără probleme. În 2014, veniturile au crescut cu 11.002 mii de ruble. (sau 0,93%) față de 2012 și cu 43.773 mii ruble. (cu 3,82%) față de 2013. Modificarea veniturilor din vânzări depinde de mărimea pieței de vânzări și de volumul producției unei întreprinderi date.

5. Indicatorul de profit din vânzările de produse a crescut rapid pe parcursul a trei ani. În 2014, profitul a crescut cu 43.247 mii de ruble. (cu 362,54%) față de 2012, iar față de 2013 - cu 46.403 mii ruble. (cu 529,07%) ca urmare a creșterii volumului de produse vândute.

6. Indicator de productivitate a capitalului la 1 rub. OF în 2014 a scăzut cu 4,84 mii ruble. (sau cu 29,60%) față de 2012, iar față de 2013 - cu 3,41 mii ruble. (cu 22,86%). Această situație se explică prin faptul că volumul produselor fabricate și costul mediu anual al PF au crescut.

7. În 2014, raportul capital-muncă a crescut cu 138,91 mii de ruble. (sau cu 62,46%) față de 2012, iar față de 2013 - cu 116,87 mii ruble. (cu 47,81%) datorita cresterii costului mediu anual al mijloacelor fixe si scaderii numarului mediu de angajati.

8. Indicatorul productivității muncii este în creștere de trei ani. În 2014, a crescut cu 521,56 mii de ruble. / persoană (sau 14,34%) față de 2012, iar față de 2013 - cu 510,14 mii ruble. / persoană (sau cu 13,99%). Motivul creșterii acestui indicator este modificarea veniturilor întreprinderii și scăderea numărului de angajați cu normă întreagă în 2014 față de 2013 și 2012.

9. Rentabilitatea vânzărilor în 2014 a crescut cu 3,63 mii de ruble. (cu 359,41%) față de 2012 și cu 3,87 mii ruble. (502,60%) până în 2013 datorită creșterii profiturilor din vânzările de produse.

10. În 2014, indicatorul mărimii fondului de salarii (costurile cu forța de muncă) a crescut față de 2012 cu 45.450,4 mii de ruble. (sau cu 116,94%), iar față de 2013 - cu 1140,7 mii de ruble. (cu 1,37%). Acest lucru se explică printr-o creștere a salariilor angajaților cu normă întreagă și o scădere a numărului acestora.

11. În 2014, salariul mediu lunar a crescut cu 14.572 de ruble. (sau cu 145,78%) față de 2012, iar față de 2013 - cu 2.494 de ruble. (sau cu 11,30%). Aceste schimbări s-au produs din cauza creșterii costului vieții și a salariului minim în țară, precum și din cauza schimbărilor în situația financiară a întreprinderii.

În funcție de costul produselor vândute (vânzări) pentru 2012, 2013, 2014. A existat o tendință de scădere a costului vânzărilor pe parcursul a trei ani. În 2014, indicatorul considerat a scăzut cu 40.610 mii de ruble. (sau cu 3,54%) față de 2012, iar față de 2013 a scăzut cu 1.643 mii ruble. (cu 0,15%). Motivul scăderii acestui indicator ar putea fi faptul că în 2014, comparativ cu anii precedenți, numărul mediu de salariați a scăzut.

După ce am examinat datele privind valoarea profitului net al întreprinderii prezentate în tabel, putem spune că în 2013 întreprinderea a realizat profit, iar în 2014 - pierderi. În 2014, acest indicator (pierdere) a crescut cu 269 de mii de ruble comparativ cu 2012. (sau cu 8,6%), iar față de 2013 a scăzut cu 123.356 mii ruble. (sau cu 97,32%).

Examinând principalii indicatori tehnici și economici, putem spune că, în general, activitățile întreprinderii sunt de succes. Un indicator al eficienței operaționale poate fi numit creșterea veniturilor.

Rata de creștere a profitului net în 2014 față de 2012 a fost de 8,6%.

O creștere a profitului din vânzări face întreprinderea mai profitabilă, ceea ce este dovedit de creșterea acestui indicator în 2014 cu 43 247 mii de ruble. sau cu 362,54% față de 2012.

În general, activitățile TD Victoria LLC pot fi evaluate pozitiv.

2.2 Evaluarea utilizării resurselor de muncă

Pentru a evalua utilizarea resurselor de muncă, trebuie mai întâi să analizați componența personalului întreprinderii. Analiza componenței personalului unei întreprinderi presupune studierea angajaților în funcție de caracteristicile de gen, vârstă, vechime în muncă și alte caracteristici socio-demografice. Asigură determinarea componenței calitative și cantitative a personalului, determinarea nivelului de calitate a plasării în posturi și a gradului de utilizare rațională a specialiștilor.

Pe baza calculelor necesarului de personal, TD Victoria LLC întocmește un tabel de personal. Acesta include: o listă a diviziilor structurale ale organizației, posturi, precum și date privind numărul de unități de personal. Pentru masa de personal este prevăzut un formular standard - formularul nr. T-3.

Programul de personal la TD Victoria SRL este întocmit de un contabil și convenit cu managerul, care îl aprobă.

Să luăm în considerare oferta de resurse de muncă a întreprinderii. Se determină prin compararea numărului real de angajați pe categorie și profesie cu nevoia planificată. Securitatea întreprinderii este determinată cu ajutorul datelor din tabelul analitic. 2.2.

Tabel 2.2 - Personalul întreprinderii cu resurse de muncă

	Numărul de persoane fapt.	Numărul de persoane plan.		Numărul de persoane fapt.	Numărul de persoane plan.		Numărul de persoane fapt.	Numărul de persoane plan.
Numărul mediu de angajați
Managerii
Specialiști
Alti angajati

Deci, din Tabelul 2.2 reiese clar că procentul de personal la întreprindere a scăzut în decurs de trei ani; dacă în 2012 era egal cu 101,25% din numărul mediu, atunci în 2014 a scăzut deja la 98,62% datorită scăderii numărului de personal pe categorii individuale.

Nivelul de personal pentru categoria „manager” în 2012 a fost de 103,13%, în 2013 a scăzut la 98,88%, dar în 2014 nivelul de personal a fost de 100%.

La categoria „specialiști” s-a dezvăluit lipsa de personal, întrucât dacă în 2012 nivelul de personal era de 98,46%, atunci în 2014 a scăzut și mai mult până la 96,49%. Acest lucru indică faptul că compania are nevoie de specialiști calificați.

Nivelul de personal pentru categoria „lucrători” în 2012 (101,23%) și 2013 (100,63%) a fost plin, dar în 2014 această cifră a scăzut și a devenit egală cu 97,99%.

Caracteristicile cantitative ale personalului sunt reprezentate de numărul mediu de personal. Să analizăm structura numărului mediu de personal pentru perioada 2013-2014, prezentată în Tabelul 2.3.

Tabel 2.3 - Structura numărului mediu de personal

Din tabelul 2.3. se vede că în general pentru 2013-2014. Numărul mediu de personal a scăzut cu 28 de persoane, ritmul de creștere a fost de 91,08%, iar ritmul de creștere a fost de 8,92%. Situația este aceeași în toate categoriile, peste tot schimbările absolute sunt exprimate în cifre negative și, în consecință, creșterea este și negativă, acest lucru se explică prin faptul că numărul de personal a scăzut.

Caracteristicile calitative ale personalului sunt exprimate pe categorii de personal pe gen, vârstă, vechime în muncă și nivel de studii.

Număr de personal pe sexe pentru 2012-2014. prezentat în figura 4.

Orez. 4 - Numărul de personal pe sexe pentru 2012-2014.

Din analiza personalului pe gen, reiese că la întreprindere numărul bărbaților este aproape de două ori mai mare decât numărul femeilor timp de trei ani, acest lucru se explică prin specificul activității, adică întreprinderea are multe locuri de muncă și specialități care sunt mai caracteristice bărbaților, precum: șoferi, ingineri, mecanici, constructori etc.

Documente similare

Personalul unei întreprinderi ca bază a potențialului său de personal. Caracteristicile structurale ale personalului întreprinderii. Principalele aspecte ale dezvoltării și indicatorii de evaluare a potențialului resurselor umane. Elaborarea direcțiilor pentru dezvoltarea potențialului de personal al OSB Penza Nr. 8624.

lucrare de curs, adăugată 27.01.2010


Potențialul personalului: alcătuirea și metodele de evaluare. Principalele moduri de dezvoltare a resurselor umane. Studiul potențialului de personal al unei întreprinderi folosind exemplul întreprinderii private unitare „Vileons-tour”. Dezvoltarea de direcții pentru dezvoltarea în continuare a potențialului de resurse umane al agenției de turism.

lucrare curs, adaugat 12.11.2014


Potenţialul de personal ca obiect al cercetării economice. Caracteristicile calitative ale potențialului de personal al managementului întreprinderii. Analiza resurselor umane folosind exemplul PSC TAIF-NK. Managementul motivației și stimularea personalului în perioade de criză.

teză, adăugată 24.11.2010


Conceptul, esența și semnificația resurselor umane. Baza metodologică pentru formarea potențialului de personal al unei întreprinderi. Problema obținerii unei evaluări fiabile a unui potențial angajat pe piața muncii care aplică pentru un anumit post.

lucrare curs, adaugat 24.03.2015


Semnificația și caracteristicile potențialului de personal al unei întreprinderi. Studiul calculelor și indicatorilor săi la OAO Nizhnekamskneftekhim. Metode de analiza a potentialului resurselor de munca. Recomandări și activități care vizează creșterea eficienței utilizării acestora.

lucrare curs, adaugat 13.05.2011


Conceptul și metodele de evaluare a resurselor umane, caracteristicile calitative și cantitative ale acesteia. Gestionarea procesului de formare și utilizare a potențialului forței de muncă a întreprinderii. Analiza sistemului de recrutare a personalului, optimizarea plasarii personalului.

lucrare curs, adaugat 14.12.2011


Analiza producției și activităților economice ale OJSC „Zapsibkombank”. Caracteristicile compoziției, structurii și dinamicii personalului, eficacitatea utilizării acestora. Evaluarea si contabilizarea resurselor umane. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea resurselor umane.

lucrare curs, adăugată 30.04.2014


Studiul structurii si categoriilor de personal, metode de diagnosticare a potentialului de personal al unei intreprinderi. Efectuarea unui studiu și evaluare a stării potențialului de personal al întreprinderii folosind exemplul Bayard Security Company LLC și îmbunătățirea acestuia.

teză, adăugată 08.08.2010


Tipuri de strategie de gestionare a potențialului de resurse umane al unei întreprinderi. Formarea potentialului de resurse umane al intreprinderii si procesul de selectie a personalului. Necesitatea și planificarea strategică pentru dezvoltarea resurselor umane. Etapele și obiectivele formării profesionale.

lucrare de curs, adăugată 23.11.2010


Conceptul de resurse umane în condiții moderne. Evaluarea potențialului de resurse umane: concept, esență, tipuri, metodologie și specific. Managementul personalului la întreprindere. Direcții pentru îmbunătățirea resurselor umane la întreprinderea JLLC „Prietenia popoarelor”.

Introducere

Subiectul cercetării acestei lucrări îl reprezintă problematica procesului de formare și dezvoltare a potențialului de resurse umane al unei organizații. Întrucât politica de personal și managementul resurselor de muncă reprezintă una dintre cele mai importante caracteristici socio-economice ale oricărei întreprinderi, iar acest aspect are o importanță deosebită în economia de piață actuală, aflată într-un stadiu de criză, relevanța problemei este extrem de mare. Pentru economia țării noastre și pentru fiecare companie în parte, timpul este acum foarte dificil, deoarece multe trebuie decise literalmente sub presiunea timpului, rămânând totodată la un nivel înalt profesional, mai ales în domeniul managementului resurselor umane. Bunăstarea personalului, și deci productivitatea și profitul întreprinderii, depinde de modul în care managementul urmărește politica de personal, indiferent de situația economică din țară.

Deci, principalele noastre sarcini în timpul acestei lucrări:

1) Luați în considerare conceptul de potențial de personal al organizației și personalul organizației ca bază;

2) Luați în considerare metode de analiză a potențialului de personal al unei întreprinderi;

3) Luați în considerare problemele de formare a potențialului de resurse umane al organizației;

4) Evaluarea influenței motivelor și nevoilor oamenilor în formarea resurselor umane;

5) Determinarea principalelor aspecte ale dezvoltării resurselor umane;

6) Analizați problemele dezvoltării resurselor umane.

1. Conceptul de potențial de personal al organizației și personalul organizației ca bază

Personalul este înțeles ca totalitatea tuturor resurselor umane pe care le deține o organizație. Aceștia sunt angajați ai organizației, precum și parteneri care sunt implicați în implementarea anumitor proiecte, experți sau consultanți care pot fi implicați în efectuarea de cercetări, elaborarea unei strategii, implementarea unor activități specifice etc. Personalul unei întreprinderi, indiferent de forma organizatorică și juridică a acesteia, este format din toți angajații care participă cu munca lor la activitățile acesteia în baza unui contract de muncă.

Conceptul de „potențial personal” nu este identic cu conceptul de „personal” sau „personal”. Acest concept include nu numai personalul în sine, ci și un anumit nivel de capacități comune ale personalului de a atinge obiectivele date. Acum, o organizație este un sistem socio-tehnic complex: pe de o parte, este un set de obiecte și mijloace de muncă și, pe de altă parte, un set de oameni uniți pentru a produce bunuri sau servicii folosind aceste obiecte sau mijloace de muncă, care este înțeles ca un colectiv de muncă. Colectivul modern de muncă este un sistem social complex în care indivizii și grupurile de oameni interacționează pe principii care sunt foarte departe de cele prescrise formal. În același timp, ei sunt de obicei receptivi la un climat psihologic favorabil și la grija administrației și lucrează productiv chiar și cu salariile neschimbate. În același timp, o creștere a salariilor nu duce întotdeauna la o creștere a productivității muncii.

Potențialul (sau puterea) înseamnă capacități, poate chiar ascunse, care pot fi folosite pentru a rezolva probleme sau pentru a atinge un anumit scop. Iar potențialul de personal al unei întreprinderi, în sensul larg al cuvântului, reprezintă aptitudinile și abilitățile angajaților care pot fi utilizate pentru a crește eficiența acesteia în diverse domenii de producție, în scopul de a genera venituri (profit) sau de a realiza un efect social. .

Potențialul de personal poate fi considerat și într-un sens mai restrâns - ca locuri de muncă temporar libere sau de rezervă care pot fi potențial ocupate de specialiști ca urmare a dezvoltării și pregătirii lor. Managementul resurselor umane ar trebui să promoveze eficientizarea, menținerea specificității calității, îmbunătățirea și dezvoltarea personalului. La elaborarea unui program de management, trebuie luată în considerare necesitatea de a evidenția conceptul de „potențial de resurse umane pe termen lung”. Potențialul de resurse umane pe termen lung include lucrători care pot rezolva problemele de dezvoltare a producției. În acest caz, se pot distinge două componente principale ale potențialului personal pe termen lung: curent și acumulativ țintă. Potențialul actual de personal reprezintă personalul care este considerat inițial de către administrație doar pentru a efectua operațiuni de producție de bază. Potențialul de resurse umane acumulat vizat este destinat rezolvării problemelor de dezvoltare strategică, extinderii producției și creșterii competitivității acesteia. Aceasta este o rezervă care necesită propriul sistem de management. Nu este conceput pentru a rezolva sarcinile obișnuite de zi cu zi.

II . Metode de analiza a potentialului de personal al unei intreprinderi

Problema obținerii unei evaluări fiabile a unui potențial angajat de pe piața muncii care aplică pentru un anumit post este foarte relevantă. Acest lucru se datorează faptului că economia rusă începe să se dezvolte într-un ritm accelerat. Rezultatul acestei situații este o creștere a cererii pe piața muncii calificate. În același timp, continuă să existe o penurie acută într-o serie de specialități. După cum știți, resursele umane au o anumită valoare dacă sunt capabile să genereze venituri în viitor. Sau, cu alte cuvinte, se poate argumenta că costul personalului (forța de muncă), ca orice alte resurse, este costul curent al serviciilor viitoare așteptate de la aceștia și, în consecință, venitul. Având estimări individuale ale costurilor angajaților individuali, devine posibil să se determine costul potențialului de personal al diviziilor individuale (departamente) și al întreprinderii comerciale în ansamblu. Una dintre cele mai importante în management este o abordare sistematică bazată pe analiza sistemului. În raport cu managementul personalului, presupune studiul sistemului de management în ansamblu și studiul componentelor acestuia: scopuri, funcții, structură organizatorică, categorii principale de angajați, mijloace tehnice, metode de conducere a oamenilor etc.

Prin urmare, utilizarea unei abordări sistematice în analiza resurselor umane presupune, în primul rând, utilizarea pe scară largă a metodei descompunerii, care permite descompunerea fenomenelor complexe în altele mai simple și, prin urmare, facilitează studiul lor. În special, sistemul de management al personalului poate fi împărțit în subsisteme, subsisteme în funcții, funcții în proceduri, proceduri în operațiuni, operațiuni în elemente. După dezmembrare urmează studiul fiecărei părți, apoi modelarea și sinteza lor.

Strâns legată de metoda de descompunere este metoda substituției secvențiale, care permite, în special, studierea influenței fiecărui factor separat asupra funcționării personalului, excluzând influența altor factori. Ca urmare, factorii sunt clasați și sunt selectați cei mai semnificativi. Metoda comparației face posibilă, de exemplu, analiza managementului personalului ținând cont de factorul timp. În acest caz, starea dorită a subsistemului în viitor este comparată cu starea normativă sau cu starea acestuia din perioada trecută. Ca urmare, incomparabilitatea este eliminată și posibilitățile de comparație sunt extinse. Metoda de structurare a obiectivelor prevede justificarea cantitativă și calitativă a obiectivelor subsistemului de management al personalului în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației. Această metodă acoperă analiza obiectivelor, clasarea lor și implementarea în sistem (construirea unui „arborele de obiective”). Metoda export-analitică presupune implicarea unor specialiști (experți) de înaltă calificare în domeniul managementului. Metoda componentei principale vă permite să reflectați într-un singur indicator (componenta principală) proprietățile multor indicatori care caracterizează un anumit fenomen. Metoda experimentală este asociată cu analiza sistemului și a situației. Se bazează pe experiența din perioada anterioară a acestui (sau a altui sistem similar) de management. Metoda notebook-ului colectiv („banca de idei”) se bazează pe utilizarea „brainstorming-ului” (atac de creier) și vă permite să combinați generarea independentă de idei cu evaluarea lor colectivă și căutarea comună a modalităților de a utiliza cel mai eficient resursele umane.

Analiza potențialului de personal al organizației este direct legată de motivarea și stimularea activității de muncă, planificarea carierei de afaceri a angajaților, lucrul cu rezerva de personal, selecția personalului, recalificarea și pregătirea avansată.

III . Probleme de formare a potențialului de resurse umane al unei organizații

Eficiența unei întreprinderi este determinată în primul rând nu de productivitatea echipamentului, ci de productivitatea angajaților săi. Potențialul de personal este principala bogăție a unei întreprinderi, iar formării acesteia ar trebui să i se acorde un rol cheie în managementul întreprinderii. De aceasta vor depinde în mod direct competitivitatea întreprinderii și efectul economic al investițiilor în activitățile sale.

La formarea potențialului de personal al unei întreprinderi, un rol important îl joacă principiul concentrării asupra nucleului său profesional. Miezul resurselor umane îl constituie un set de abilități profesionale ale angajaților întreprinderii, care îi permit acesteia să își desfășoare activitățile cât mai eficient, oferind întreprinderii un avantaj strategic pe piață. Acest avantaj apare din cauza faptului că întreprinderea începe să depășească semnificativ concurenții în calitatea produselor produse sau a serviciilor furnizate, precum și în gradul de modernizare a întreprinderii. Vorbim despre formarea unei componențe unice de personal a întreprinderii, al cărei potențial profesional și creativ este semnificativ înaintea potențialului unei întreprinderi concurente. Acest lucru va permite companiei nu numai să depășească rapid dificultățile emergente, ci și să crească profitabilitatea pe termen lung. Formarea resurselor umane este influențată de un întreg sistem de factori externi și interni (în raport cu întreprinderea însăși). Factorii de formare și utilizare a potențialului de personal al unei întreprinderi, în opinia noastră, sunt condițiile de mediu externe și interne în care se desfășoară procesele de formare și utilizare a potențialului de personal. Ținând cont de abordările disparate ale autorului modern privind clasificarea unor astfel de factori, se propune o clasificare generalizată a factorilor pentru formarea și utilizarea potențialului de personal al unei întreprinderi în condițiile pieței.