Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

Spre deosebire de contabilitatea financiară și fiscală, care sunt strict reglementate de standarde și legislație, contabilitatea de gestiune se desfășoară în conformitate cu nevoile de informații ale conducerii unei anumite întreprinderi. Prin urmare, există multe abordări diferite ale dezvoltării unui sistem de contabilitate de gestiune, ale metodelor de întreținere a acestuia și chiar ale definiției însăși a contabilității de gestiune. Autorul, bazat pe mulți ani de experiență personală în construirea sistemelor de management financiar în companiile rusești, identifică principii universale pentru dezvoltarea și implementarea contabilității de gestiune.

Alexey Molvinsky Scopul principal al implementării unui sistem de contabilitate de gestiune la o întreprindere este de a oferi conducerii companiei cele mai complete informații necesare pentru o muncă eficientă. Adesea, în întreprinderile rusești, introducerea contabilității de gestiune se realizează la inițiativa managementului superior, căruia îi lipsesc informațiile specifice de management.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de contabilitate de gestiune necesită mult efort și timp (în întreprinderile mari acest proces poate dura câteva luni) și nu produce imediat rezultate. Va dura timp atât pentru a testa sistemul, cât și pentru a acumula informații care vor ajuta la ajustarea sistemului de contabilitate de gestiune în timpul implementării.

Experienta personala

Serghei Nikanorov, Director financiar adjunct al AVPK „Sukhoi”

În practica mea, aveam experiență în implementarea contabilității de gestiune într-o companie tipică de producție și comerț de dimensiuni medii. Compania a vândut 10-12 produse diferite, dintre care șase le-a produs singură. Compania avea aproximativ 20 de clienți majori (reprezentând 95% din vânzări) și aproximativ 200 de furnizori. Volumul vânzărilor a fost de 80-100 de milioane de dolari SUA. Proprietarul întreprinderii însuși a fost interesat de introducerea contabilității de gestiune. Dar, în ciuda acestui fapt, a primit primul pachet de raportare de gestiune (bilanț, situație de profit și pierdere, situație de flux de numerar bazată pe IFRS) la doar trei luni de la începerea dezvoltării sistemului de contabilitate de gestiune. Au fost necesare încă două luni pentru a stabili funcționarea neîntreruptă a sistemului și transmiterea regulată a rapoartelor de management.

Pentru a obține rezultate pozitive, se recomandă efectuarea contabilității de gestiune în mai multe etape.
-Determinarea structurii financiare a întreprinderii prin identificarea centrelor de responsabilitate financiară.
-Dezvoltarea compozitiei, continutului si formatelor de raportare de management. Dezvoltarea clasificatoarelor contabile de gestiune.
-Elaborarea metodelor de contabilitate de gestiune a costurilor si calculul costurilor de productie.
-Elaborarea unui plan de conturi de gestiune și a procedurii de reflectare a tranzacțiilor comerciale standard.
-Elaborarea regulamentelor interne si a instructiunilor care reglementeaza mentinerea contabilitatii de gestiune.
-Efectuarea schimbarilor organizatorice la intreprindere.

Să aruncăm o privire mai atentă la ceea ce trebuie făcut în fiecare dintre etapele enumerate.

Etapa 1. Determinarea structurii financiare a întreprinderii

Principiile construirii unei structuri financiare

Înainte de a începe să colectați, să procesați și să evaluați informațiile de management, este important să determinați clar care unități sunt capabile să furnizeze datele necesare. În acest scop, se creează o structură financiară a întreprinderii, care este un ansamblu de centre de responsabilitate financiară (FRC)2.

Experienta personala

Serghei Nikanorov

Dacă implementezi contabilitatea de gestiune de la zero, s-ar putea să întâlnești o situație paradoxală când aceleași date provin de la diferite departamente ale companiei. Desigur, numerele vor diferi, deoarece fiecare dintre servicii a colectat anterior informații „pentru sine” în modul în care a considerat corect. În consecință, una dintre sarcini este de a reconcilia datele compilate în diferite departamente, astfel încât serviciul financiar și economic să poată determina ai cui indicatori poate folosi în contabilitatea de gestiune.

În conformitate cu teoria și practica guvernanței corporative, companiile individuale, diviziile structurale, serviciile, atelierele, departamentele sau grupurile sunt centre de responsabilitate financiară. Șefii lor sunt responsabili pentru domenii specifice de lucru și rezolvarea sarcinilor stabilite de management. În funcție de puterile și responsabilitățile managerilor unei unități structurale, aceasta poate fi un centru de cost, un centru de venituri, un centru de profit sau un centru de investiții.

În practică, structura financiară a oricărei întreprinderi poate fi descrisă folosind tipurile de centre de responsabilitate financiară de mai sus.

Scurt glosar de termeni

Centru de cost- o divizie (un set de divizii), al cărei șef este responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite în cadrul bugetului de cost alocat.

Există două tipuri principale de centre de cost: centru de cost standard; centru de cost de management.

Centru de cost standard- o divizie (un set de divizii), al cărei șef este responsabil pentru atingerea nivelului planificat al costurilor pe unitatea de producție (lucrări, servicii) (de exemplu, un departament de producție, un departament de achiziții).

Centrul de cost de management- o divizie (un set de divizii), al cărei șef este responsabil pentru atingerea nivelului planificat al costurilor totale (de exemplu, contabilitate, administrare).

Centrul de venituri- o divizie (un set de divizii), al cărei șef, în cadrul bugetului de cost alocat, este responsabil de maximizarea veniturilor din vânzări.

Centru de profit- o divizie (un set de divizii), al cărei șef este responsabil de maximizarea profiturilor (are autoritatea de a lua decizii care afectează profiturile atât prin reducerea costurilor, cât și prin creșterea veniturilor).

Centru de investiții- un centru de responsabilitate, al cărui șef are autoritatea șefului centrului de profit și este responsabil și de nivelul și eficiența investițiilor.

Exemplu de construire a unei structuri financiare

Întreprinderile holdingului rus „Compania de comerț cu ridicata”3 comercializează bunuri de larg consum din mai multe grupuri de produse pe baza centrelor regionale - sucursale.

Societatea de management este formată din divizii care activează în șapte domenii funcționale: activități administrative, marketing, tehnologia informației, logistică, activități de depozitare, achiziții, vânzări (pe tip de mărfuri). În plus, organizația are patru sucursale, fiecare dintre ele formată din divizii care desfășoară aceleași activități ca și societatea de management. Pe baza acesteia, este posibilă formarea structurii financiare a exploatației (a se vedea tabelul 1).

Pentru o interpretare mai comodă și completă a datelor contabile de gestiune, autorul articolului recomandă atribuirea unui anumit nivel fiecărui district financiar. Deci, în tabel. Nivelul 1 corespunde societății de administrare și sucursalelor teritoriale ale acesteia; al doilea nivel - diviziuni grupate pe domenii funcționale de activitate ale întregii exploatații; al treilea nivel - divizii structurale individuale ale companiei de management și sucursale. În conformitate cu anumite niveluri, fiecărui CFO i se atribuie coduri. Compania a folosit coduri din șase cifre pentru a codifica districtul financiar central în sistemul informațional implementat: primele două cifre indică împărțirea teritorială a holdingului (10 - Societate de administrare, 20 - Sucursala 1 etc.4). Primele două cifre „00” din codul Districtului Federal Central înseamnă că vorbim despre întreaga exploatație.

Cele doua cifre indică direcția de activitate: 01 - Administrație, 02 - Marketing, 03 - Tehnologia informației, 04 - Logistica, 05 - Depozitare, 06 - Achiziții, 07 - Vânzări generale, 08 - Vânzările primei linii de produse (TN 1), 09 - Vânzări TN 2, 10 - Vânzări TN 3. Cele doua două cifre „00” din codul Districtului Federal Central înseamnă că vorbim despre toate domeniile de activitate.

Ultimele două cifre indică numărul unității din aria funcțională sau unitatea teritorială. De exemplu, codul „10 05 02” înseamnă că vorbim despre o societate de management (10), direcția funcțională este activitatea de depozit (05), iar numerele „02” indică a doua diviziune a societății de administrare în cadrul acestui funcțional. direcție (depozitul nr. 1) . Cele trei două cifre „00” din codul Districtului Federal Central înseamnă că vorbim despre toate unitățile dintr-o zonă funcțională sau unitate teritorială.

Astfel, datele agregate, de exemplu, pentru centrul de cost al doilea nivel 00 01 00 „Administrare”, reflectă costurile de menținere a administrării întregii exploatații (costurile totale de menținere a administrării societății de administrare și a administrațiilor tuturor sucursalelor) .

Experienta personala

Evgeniy Titaev, Director financiar al Grupului de companii din Iutlanda (Novosibirsk), candidat la științe economice

În prezent, structura de management a organizației noastre este de tip proiect: fiecare centru generator de venituri este considerat ca un proiect separat. În mod similar, alocam sucursale și companii dependente acestor districte federale centrale. Compania noastră se dezvoltă constant: cifra de afaceri comercială este în creștere, grupele de produse se extind, se introduc noi proiecte pentru distribuția produselor. În acest sens, structura organizatorică și financiară a întreprinderii se schimbă. Prin urmare, structura financiară trebuie concepută în așa fel încât să poată fi ajustată la noile centre emergente de responsabilitate financiară.

Etapa 2. Elaborarea raportării manageriale

Principii de proiectare

Pentru fiecare centru de responsabilitate, este necesar să se elaboreze un set de indicatori care să caracterizeze eficacitatea activităților sale, precum și reglementări pentru colectarea, prelucrarea și stocarea informațiilor primite. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați formulare de raportare de management în care vor fi introduse toate datele.

Compoziția, conținutul și formele raportării manageriale trebuie elaborate ținând cont de următoarele principii:
-relevanța (raportarea managerială ar trebui să fie utilă pentru luarea unor decizii specifice de management și nu doar să informeze despre anumite aspecte ale activităților companiei);
- eficienta; țintire (raportarea trebuie prezentată unor manageri specifici în conformitate cu poziția lor în ierarhia managementului);
- suficiență (informațiile din raportare ar trebui să fie suficiente pentru luarea deciziilor de management la nivelul corespunzător, în același timp să nu fie redundante și să distragă atenția managerilor către informații neimportante sau irelevante);
-analiticitate (raportarea managementului ar trebui să implice posibilitatea de a efectua analize ulterioare cu investiții minime de timp);
-intelegere;
-fiabilitate;
- comparabilitatea (comparabilitatea raportării de gestiune oferă utilizatorilor posibilitatea de a identifica asemănările și diferențele în datele prezentate în mai multe pachete de raportare. Comparabilitatea se realizează prin utilizarea acelorași principii contabile în tranzacții și condiții similare).

După cum arată practica contabilității de gestiune la întreprinderile rusești, toate rapoartele de management pot fi împărțite în trei blocuri:
-raportarea conducerii privind poziția financiară, rezultatele performanței și schimbările din poziția financiară a întreprinderii;
-raportarea managementului asupra indicatorilor cheie de performanță;
- raportarea managementului asupra executiei bugetelor intreprinderii.

Experienta personala

Evgenii Titaev

La întreprinderile incluse în Grupul de companii Jutland, managementul financiar actual se bazează pe un sistem de bugetare - se formează un buget de venituri și cheltuieli și un buget de numerar. Pentru a contabiliza și controla execuția bugetelor, se efectuează o analiză „plan-to-fact”, care este implementată în sistemul informațional principal al corporației.

Pentru a evalua activitățile districtelor financiare centrale individuale, sunt utilizate diferite formulare de raportare. Pentru departamentele financiare centrale responsabile cu generarea de venituri a fost definită o formă care le permite să controleze și să ia în considerare volumele vânzărilor, markupurile pe grupe de produse și canale de vânzare, valoarea conturilor de încasat și profitul brut. Iar formularul de raportare pentru centrele de cost reflectă volumul și costul serviciilor primite, al lucrărilor, al materialelor consumate și al activelor imobiliare.

În plus, conturile de încasat sunt analizate în mod regulat și rata acesteia este determinată pentru fiecare client. Implementarea planului de creanțe este evidențiată într-un raport separat. Există, de asemenea, o formă de raportare managerială care vă permite să evaluați eficiența plasării capitalului de lucru în diferite grupuri de produse. Formele tradiționale de raportare includ o situație de profit și pierdere care ține cont de diferențele de curs valutar (deoarece principala noastră monedă contabilă este dolarul american), un bilanț și o situație a fluxurilor de numerar. Perioada minimă de raportare adoptată în contabilitatea de gestiune a companiei noastre este de o lună.

Raportarea conducerii companiilor rusești, de regulă, este pregătită pe baza IFRS, GAAP sau a standardelor de contabilitate rusești. Principalele diferențe dintre raportarea de gestiune și contabilitate sunt gradul de detaliere (raportarea de gestiune oferă informații analitice mai detaliate), metodele de grupare a datelor (în raportarea de gestiune, datele pot fi grupate după principii diferite de contabilitate) și gradul de acuratețe a informațiilor. (în unele cazuri, în special în rapoartele de management operațional, sunt permise o anumită eroare și utilizarea datelor aproximative).

Atunci când se elaborează o metodologie de compilare și procesare a raportării, este necesară o abordare echilibrată pentru a determina termenele limită pentru transmiterea raportărilor de management, cantitatea de date prezentate și formatul acestora.

Experienta personala

Serghei Nikanorov

De regulă, raportarea lunară a managementului se întocmește între a cincea și a zecea zi a lunii următoare celei de raportare. Cu toate acestea, poate apărea o situație când proprietarul companiei sau CEO-ul va avea nevoie de raportare cel puțin aproximativă pentru luna curentă deja pe data de 29, adică înainte de sfârșitul perioadei de raportare. În acest caz, modelele de simulare a afacerilor vor oferi o asistență de neprețuit, folosindu-ne de care întocmim atât previziuni pe termen lung, cât și bugete lunare. Datele disponibile în prezent sunt introduse în model și extrapolate la zilele rămase până la sfârșitul perioadei de raportare. Rezultatul este raportarea managementului care se bazează în primul rând pe date faptice, dar cu anumite ipoteze. De regulă, acuratețea unui astfel de calcul este destul de suficientă pentru a lua decizii operaționale.

Fiecare întreprindere dezvoltă rapoarte de management, concentrându-se în primul rând pe nevoile sale de informații de management. Pe de o parte, fără toate informațiile, conducerea companiei nu va putea lua decizii în cunoștință de cauză; pe de altă parte, dacă există prea multe informații, devine mai dificil pentru manager să identifice cele mai importante date care au cel mai mare impact asupra dezvoltării întreprinderii. Astfel, potrivit revistei „Secretul firmei”, conducerea exploatației, care include fabricile metalurgice Nizhny Tagil și Siberia de Vest, evaluează optimitatea proceselor de afaceri ale exploatației printr-un singur indicator de eficiență - viteza de mișcare a lucrului. capital5.

Exemplu de raportare de management

Raportul de management al holdingului industrial rus Pishcheprom este prezentat după cum urmează.

1. Raportarea standard a conducerii privind poziția financiară, rezultatele operațiunilor și schimbările în situația financiară a companiei:

1.1. Echilibrul managerial.

1.2. Contul de profit al managementului.

1.3. Situația fluxului de numerar al managementului:

1.3.1. Situația de gestiune a fluxurilor de trezorerie 1 (metoda directă).

1.3.2. Situația de gestiune a fluxurilor de trezorerie 2 (metoda indirectă). Referinţă 6

Metoda directă de întocmire a situației fluxurilor de numerar.

Metoda de calcul a intrărilor/ieșirilor nete de numerar pentru activitățile de bază. Se calculează ca diferența dintre veniturile garantate prin fluxuri de numerar reale și cheltuielile asociate plăților reale.

Metoda indirectă de întocmire a situației fluxurilor de numerar.

O metodă de prezentare a fluxurilor de numerar din activități de exploatare în care venitul sau pierderea netă este ajustată pentru rezultatele tranzacțiilor fără numerar, orice amânări sau acumulări ale perioadelor anterioare sau încasări sau plăți viitoare în numerar operaționale și elemente de venit sau cheltuieli legate de investiții sau finanțarea fluxurilor de numerar .

2. Raportarea conducerii privind indicatorii cheie de performanță.

3. Raportarea conducerii privind execuția bugetară (vezi Tabelul 2).

Acest bloc de raportare managerială este reprezentat de o analiză „plan-fapt” pentru toate bugetele compilate în holdingul Pishcheprom.

Etapa 3. Dezvoltarea clasificatoarelor și codificatorilor contabilității de gestiune

Principii pentru dezvoltarea clasificatorilor și codificatorilor

Clasificatorii contabilității de gestiune definesc și descriu diverse obiecte contabile în vederea interpretării lor fără ambiguitate de către toți participanții la procesele de planificare, organizare, stimulare și control la nivelul întreprinderii. Ca și în cazul raportării manageriale, fiecare întreprindere determină numărul și tipurile de clasificatoare utilizate în funcție de nevoile sale. Cele mai frecvente clasificatoare de contabilitate de gestiune utilizate în companiile rusești sunt:
-tipuri de produse produse, lucrari si servicii prestate;
-tipuri de venituri;
- centre de responsabilitate financiară;
-locuri unde apar costuri;
-tipuri (elemente economice) de costuri;
- costul articolelor;
-tipuri de active;
-tipuri de obligatii;
-tipuri de capital social;
-proiecte;
-directii de investitie;
-procesele principale si auxiliare de afaceri;
-tipuri de clienti;
- categorii de personal.

Numerotarea continuă este introdusă în cadrul fiecărui clasificator. Dacă este nevoie să detaliați obiectele contabile, puteți utiliza o structură de cod pe mai multe niveluri. Clasificatorii și codificatorii joacă, de asemenea, un rol important în automatizarea contabilității de gestiune7.

Exemplu de clasificator

Un exemplu de clasificator tipic este dat în tabel. 3. Dacă este necesar, puteți utiliza un cod de cinci cifre în clasificator, împărțind fiecare dintre elementele de cost în subelemente. De exemplu, în elementul de cost „Materie prime și consumabile achiziționate” cu codul 101 vor apărea subposturile 10101 - „Combustibil”, 10102 - „Materiale de bază”, 10103 - „Materiale auxiliare”, etc.

După ce au dezvoltat toate clasificatoarele necesare, întreprinderea poate trece la determinarea metodelor de contabilizare a costurilor de management și de calcul al costurilor.

Pregătirea materialului a fost supravegheată de un membru al Consiliului de experți al revistei, director financiar adjunct al AVPK Sukhoi Serghei Nikanorov _______________________________________________
1 Pentru mai multe informații despre metodologia și definiția contabilității de gestiune, vezi opiniile directorilor financiari, consultanților și altor experți în acest domeniu, vezi în acest număr - Notă. editori.
2 Există diferite abordări pentru determinarea centrelor de responsabilitate financiară. În special, autorul acestui articol folosește o terminologie (a se vedea bara laterală) care este diferită de cea folosită de Oleg Dronchenko în articolul „Structura financiară: primul pas către buget” („Director financiar”, 2002, nr. 6). Pe site-ul revistei noastre www.fd.ru, consultanții de la compania de bugetare Intalev au prezentat o altă abordare a acestei probleme. Oricine își poate exprima punctul de vedere cu privire la această problemă și pe site-ul nostru. - Notă. editori.
3 Toate exemplele din acest articol se bazează pe experiența practică a autorului. Companiile la care se referă autorul sunt adevărate companii rusești, ale căror nume au fost schimbate pentru a păstra confidențialitatea. - Notă. editori.
4 În tabel. 1 identificarea unei unități teritoriale se face prin prima cifră, întrucât numărul total de unități este mai mic de zece. În caz contrar, codurile ar trebui să fie atribuite după următorul principiu: 01, 02, ..., 10, 11, 12 etc. - Notă. editori.
5 Vezi articolul „Între birocrație și haos”, „Secretul firmei”, 2003, nr. 5, p. 76 – Notă. editori.
6 Informația a fost pregătită de redactori. Pentru mai multe informații despre metodele directe și indirecte de întocmire a situației fluxurilor de numerar, a se vedea articolul „Evaluarea fluxului de numerar al unui proiect de investiții”, „Director financiar”, 2002, Nr. 4. - Notă. editori.
7 Citiți despre automatizarea contabilității de gestiune în următoarele numere. - Notă. editori.

Trebuie să ofere tuturor utilizatorilor informațiile necesare pentru a lua decizii. Prin urmare, trebuie să decideți asupra listei rapoartelor de management și a conținutului acestora.

Trebuie menționat că această lucrare, din păcate, nu are nicio tehnologie clară și lipsită de ambiguitate. Putem spune că elaborarea formularelor de raportare a managementului este un fel de artă.

La urma urmei, trebuie să fiți capabil să dezvoltați formate pentru rapoartele de management care, pe de o parte, ar conține informații cu adevărat utile, iar pe de altă parte, costul obținerii acestor informații ar fi acceptabil pentru conducerea companiei.

Apropo, întrebările despre relația dintre utilitate și cost vor apărea pe parcursul întregului proiect pentru a stabili și automatiza contabilitatea de gestiune.

Astfel, acest articol discută toate aspectele practice asociate cu dezvoltarea unui sistem de raportare managerială. În special, la elaborarea formatelor de raportare a managementului, este necesar să se țină cont de principalele caracteristici pe care acestea trebuie să le satisfacă.

În plus, acest articol prezintă o clasificare a raportărilor manageriale și a indicatorilor care pot fi cuprinși în acesta.

Caracteristicile raportării manageriale

Raportarea managementului poate fi caracterizată în principal doar prin cerințe calitative. Deși unele companii pot utiliza parametri cantitativi.

Poate cea mai comună caracteristică cantitativă a raportării de management este numărul de pagini din raportul de management. Se crede că un raport ar trebui plasat pe o singură pagină, altfel va fi foarte greu de analizat. Adevărat, nu specifică despre ce format de pagină vorbim și despre ce font.

În unele companii care au respectat cu strictețe acest principiu, am văzut rapoarte tipărite pe o pagină A3, și cu caractere foarte mici. Da, oficial aceste rapoarte au fost plasate pe o singură pagină, dar a fost foarte dificil să le folosești.

În general, nu ar trebui să aplicați această limitare cantitativă atât de simplu. Dacă un raport de gestiune este plasat pe două pagini A4 și, într-adevăr, nicio dată dintr-un astfel de raport de gestiune nu este de prisos, atunci nu este deloc necesar să-l tipăriți cu caractere foarte mici pentru a-l așeza pe o singură pagină.

Deși destul de des, la o examinare mai atentă a rapoartelor de management atât de lungi, se dovedește că acestea pot fi plasate destul de ușor pe o singură pagină. O companie, de exemplu, avea un raport de management care, în ciuda faptului că folosea fonturi foarte mici, abia se încadra pe două pagini.

Mai mult, articolele semnificative din raportul de gestiune nu au fost suficient de detaliate, iar articolele mai puțin semnificative au fost prezentate cu detaliu excesiv. După o procedură simplă (am redus detaliile inutile la articolele neesențiale), raportul de management a încadrat pe o singură pagină fără probleme și a devenit mult mai ușor de utilizat în practică.

Uneori, raportarea managementului este făcută „mare” pentru că, pentru orice eventualitate, este inclus în ea maximul detaliu posibil. De exemplu, un astfel de articol din raportul de management precum „Venituri din vânzări” din raportul de vânzări poate fi tipărit cu detalii pentru grupuri sau cu detalii pentru o anumită poziție.

Este clar că în al doilea caz raportul de gestiune se poate dovedi a fi mult mai greoi. Apropo, pentru a evita astfel de probleme cu vizualizarea raportării de management, acesta poate fi vizualizat electronic folosind un produs software care, dacă este necesar, vă permite să extindeți unul sau altul indicator ierarhic.

Deci, dacă revenim la luarea în considerare a caracteristicilor calitative ale raportării manageriale, atunci dintre cele mai importante putem evidenția următoarele:

intelegere;

semnificaţie;

fiabilitate (credibilitate);

comparabilitate.

Claritatea raportării manageriale

Trebuie remarcat imediat că cunoașterea scopurilor întocmirii unui anumit raport de management poate crește semnificativ înțelegerea acestuia pentru utilizator. Obiectivele întocmirii rapoartelor de management ar trebui determinate atunci când se elaborează un clasificator al raportării de management.

Deci, este evident că raportarea managementului ar trebui să fie înțeleasă de utilizatori, dar există o avertizare importantă. Pentru a înțelege raportarea de management, utilizatorii trebuie să aibă anumite cunoștințe. În special, trebuie să cunoașteți cel puțin elementele de bază ale economiei și finanțelor.

Desigur, managerii companiilor nu sunt obligați să cunoască în detaliu metodologia de generare a raportării de gestiune, dar trebuie să înțeleagă semnificația fiecărui indicator al raportului de gestiune pe care îl folosesc. Aceste cunoștințe includ, printre altele, cunoașterea politicilor contabile de gestiune, deoarece valorile majorității indicatorilor de raportare a managementului depind direct de aceasta.

Prin urmare, ca parte a unui proiect de stabilire și automatizare a contabilității de gestiune, ar trebui planificată instruirea, inclusiv pentru managerii companiilor. Apropo, lipsa pregătirii în astfel de proiecte are un impact foarte negativ asupra rezultatelor finale, dar, cu toate acestea, se acordă foarte puțină atenție acestei probleme.

Astfel, informațiile conținute în raportarea de gestiune ar trebui să fie înțelese de utilizatorii familiarizați cu principiile contabilității de gestiune și elementele de bază ale economiei și finanțelor.

Importanța raportării manageriale

Pe lângă claritate, rapoartele de management trebuie să aibă o altă proprietate importantă - să conțină informații semnificative. Ar părea evident că raportarea managementului este pregătită pentru luarea deciziilor, și nu doar de dragul de a fi. Dar, cu toate acestea, destul de des rapoartele de management sunt supraîncărcate cu date complet inutile.

Din nou, unul dintre motivele unei astfel de supraîncărcări de informații în raportarea de gestiune este lipsa pregătirii și planificării necesare pentru proiectul de contabilitate de gestiune.

În special, clasificarea raportării manageriale nu este gândită în prealabil, scopurile rapoartelor nu sunt determinate etc. Drept urmare, se dovedește că treptat aproape toate rapoartele de management sunt pline de informații complet inutile. Aceasta înseamnă că nu este necesar pentru acest raport de management.

Apropo, cei cărora le place să adauge informații suplimentare la rapoartele de management, ca să spunem așa, pentru orice eventualitate, pot profita de capacitățile produselor software care permit ca toți indicatorii să nu fie afișați pe ecran. Pe de o parte, puteți furniza imediat în setări toți indicatorii potențial interesanți pentru un anumit raport, dar, pe de altă parte, atunci când îl vizualizați, evidențiați doar unii dintre ei.

Trebuie remarcat faptul că semnificația unui anumit indicator în rapoartele de gestiune poate depinde de perioada pentru care este întocmit. De exemplu, într-o companie care se ocupă de construcții de drumuri, personalul de conducere a solicitat raportări zilnice de management de la unitățile sale de producție (DRSU - șantiere de reparații de drumuri) împrăștiate în întreaga regiune.

Este clar că obiectele de la distanță necesită control operațional. Dar, după cum s-a dovedit la analiza raportării managementului, dintre indicatorii care au fost colectați zilnic, nu mai mult de 30% au fost cu adevărat semnificativi. Pregătirea tuturor celorlalți indicatori ai rapoartelor zilnice a fost pur și simplu o utilizare ineficientă a timpului specialiștilor care lucrează în DRSU.

Deci, informațiile conținute în raportarea managementului ar trebui să fie utile pentru luarea deciziilor și să ajute la evaluarea evenimentelor trecute, prezente și viitoare, la confirmarea sau corectarea estimărilor anterioare.

Fiabilitatea (autenticitatea) raportării manageriale

Fiabilitatea raportării manageriale este, de asemenea, o caracteristică complet logică, ca și cele două anterioare. Deși una dintre diferențele dintre contabilitatea de gestiune și contabilitate este că nu este întotdeauna necesară o acuratețe foarte scrupuloasă.

La urma urmei, uneori este mult mai important pentru un manager să primească un raport de management care nu este absolut exact, dar în intervalul de timp necesar, decât un raport care este verificat până la ultimul ban, dar întârzie. Această remarcă nu înseamnă deloc că acuratețea nu contează deloc pentru contabilitatea de gestiune.

Dar cel mai important lucru este că raportarea managementului trebuie să dezvăluie activitățile reale și starea de fapt din companie și să fie lipsită de erori semnificative.

Există anumite condiții pentru a asigura fiabilitatea raportării managementului:

veridicitate;

neutralitate;

predominanța esenței asupra formei juridice;

prudenta (conservativitatea).

Veridicitatea raportării manageriale

Adevarul înseamnă că conturile de management trebuie să reflecte cu adevărat tranzacțiile și alte evenimente pe care se bazează. Lipsa veridicității se poate datora dificultăților în identificarea evenimentelor și evaluarea acestora.

Acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, la completarea valorilor analitice în timpul introducerii datelor în baza de date contabilă, mai ales în cazurile în care este imposibil să se determine analitice pe baza documentelor primare.

Sau se poate dovedi că originalul documentului principal nu a sosit la timp, iar documentul principal „intern” conținea erori.

Neutralitatea raportării manageriale

Neutralitatea implică faptul că informațiile conținute în raportarea managementului ar trebui să fie imparțial și să nu influențeze luarea deciziilor pentru a obține rezultatul planificat. Acest lucru se poate întâmpla destul de des în cazurile în care managerii se bazează prea mult pe intuiția lor.

Adică au deja în cap o soluție gata făcută, iar cu ajutorul unui raport de management nu vor decât să confirme corectitudinea acesteia. În astfel de cazuri, raportul de management poate fi „adaptat” la un rezultat gata făcut. Desigur, aici nu vorbim despre nicio denaturare deliberată a datelor.

„Ajustarea” poate consta, de exemplu, în excluderea din raportul de gestiune a indicatorilor care arată clar dezavantajele unei soluții pregătite sau deja implementate. O altă modalitate de „ajustare” poate fi utilizarea unei politici contabile diferite la calcularea anumitor indicatori.

La urma urmei, aceiași indicatori pot avea semnificații diferite atunci când se folosesc principii diferite pentru recunoașterea și evaluarea tranzacțiilor comerciale. Adevărat, această metodă de „ajustare” poate fi aplicată cu succes, în principal, la elaborarea raportării de management planificate (bugete), deoarece rapoartele efective pot fi obținute doar pe baza informațiilor deja introduse, ceea ce înseamnă că este destul de dificil să se schimbe politicile contabile de gestiune.

Este adevărat, politicile contabile de gestiune pot fi alese inițial în așa fel încât, atunci când sunt utilizate, indicatorii care îi interesează pe proprietarii companiei să pară mai atractivi.

Predominanța esenței asupra formei juridice a rapoartelor de gestiune

Predominanța esenței asupra formei juridice este, de asemenea, o condiție complet logică pentru asigurarea fiabilității raportării managementului.

Evenimentele trebuie prezentate în concordanță cu substanța lor economică și realitatea economică, și nu numai cu forma lor juridică, care nu corespund întotdeauna între ele.

Evident, această condiție este direct legată de politicile contabile de gestiune, sau mai precis, de posibilele diferențe între politicile contabile de gestiune și politicile contabile.

Prudența (conservativitatea) raportării manageriale

Prudența sau conservatorismul în raportarea conducerii înseamnă că, în fața incertitudinii, trebuie avut grijă în a face judecăți, astfel încât activele să nu fie supraevaluate și pasivele să fie subevaluate.

Acolo unde incertitudinea este mare, evenimentele ar trebui dezvăluite numai în note la rapoarte. Cu alte cuvinte, raportarea managementului nu ar trebui să fie „împodobită” astfel încât să fie mai plăcută conducerii și/sau proprietarilor companiei.

Comparabilitatea raportării manageriale

Această caracteristică a raportării manageriale, cum ar fi comparabilitatea, nu este mai puțin importantă decât cele trei anterioare discutate mai sus. Este clar că dacă formatele de raportare managerială se schimbă prea des, va fi foarte greu de controlat și analizat dinamica indicatorilor unor astfel de rapoarte.

Desigur, nu este întotdeauna posibil să se elaboreze forma necesară de raport de management prima dată. Pentru a vă asigura în sfârșit că formularul este complet, de regulă, este necesar să întocmiți de mai multe ori un raport de gestiune pentru a-l testa cu cifre.

În acest caz, sunt posibile ajustări ale formatelor de raportare a managementului, dar pe viitor este recomandabil să nu se facă modificări în formele rapoartelor de gestiune decât dacă este necesar. O astfel de nevoie se poate datora unei schimbări a strategiei companiei, care poate necesita planificarea și monitorizarea unor noi indicatori care nu erau incluși anterior în raportarea managementului.

Da, în acest caz, formatele rapoartelor de gestiune pot fi schimbate, dar totuși, compania de obicei nu își schimbă strategia foarte des, așa că formele rapoartelor de management nu ar trebui să se schimbe des.

Numărul și componența raportărilor de conducere se pot modifica din alt motiv. Dacă firma dispune de un sistem de management al bugetului, iar modelul de planificare din anumite motive a fost detaliat, ceea ce a dus la apariția de noi bugete și noi indicatori, atunci, firește, va fi necesară creșterea numărului și componenței raportărilor efective de management, astfel încât că este posibil să se obţină rapoarte plan-factuale pentru analiza ulterioară.

Astfel de acțiuni, desigur, pot duce la modificări în formatele existente de raportare a managementului efectiv.

Clasificarea indicatorilor de raportare a managementului în funcție de parametrul „timp”.

Toți indicatorii de raportare de management pentru parametrul „timp” pot fi împărțiți în trei grupuri:

interval (învârtire);

instant (echilibru);

amestecat.

Indicatorii de interval sau cifra de afaceri ai raportării managementului oferă informații pentru o anumită perioadă de timp (zi, săptămână, lună, trimestru, an etc.). Astfel de indicatori pot include, de exemplu, volumul vânzărilor, veniturile din vânzări, profitul, fluxul financiar etc.

Indicatorii instantanei sau de echilibru ai raportării managementului furnizează informații la un anumit moment în timp. Astfel de indicatori pot fi, de exemplu, soldul de numerar, conturile de încasat/de plătit, inventarul etc.

Indicatorii mixți sunt formați din cei interval și instantanei. Exemple de astfel de indicatori pot fi cifra de afaceri a activelor (toate sau unele elemente: conturi de creanță, stocuri etc.), randamentul activelor, randamentul capitalului propriu etc.

Este necesar să se acorde atenție faptului că pentru analiza raportării manageriale este mai bine să nu folosiți indicatorii instantanei în forma lor pură, deoarece pot varia foarte mult în fiecare perioadă. Este mai bine să vă bazați pe indicatori de interval sau mixți (interval și instantaneu).

De exemplu, dacă creanțele sau stocurile unei companii cresc, atunci pe baza acestor informații este imposibil să se tragă o concluzie fără ambiguitate. Dacă perioada de rulaj a creanțelor sau a stocurilor crește, atunci aceasta este în mod clar o tendință negativă, dar creșterea creanțelor sau a stocurilor în sine spune puțin.

Clasificarea raportării managementului în funcție de caracteristicile temporale ale indicatorilor

Toate rapoartele de management privind caracteristicile de timp ale indicatorilor pot fi împărțite în trei grupuri principale:

raportarea faptică a managementului;

raportarea managementului planificată;

raportarea managementului plan-real.

Din denumirea acestor grupuri de rapoarte este evident ce informații conțin. Dar totuși este necesar să facem câteva comentarii.

La pregătirea raportărilor de management efective și planificate, trebuie utilizate aceleași politici contabile de gestiune ale companiei. În caz contrar, va complica analiza raportării managementului plan-factuale.

La urma urmei, unele abateri plan-real pot apărea numai din cauza diferențelor dintre politicile contabile care au fost utilizate în timpul planificării și contabilității.

Atunci când generați rapoarte de management plan-fact pentru centrele de responsabilitate financiară (FRC), trebuie să vă amintiți că în acest caz este necesar să folosiți principiile bugetării flexibile.

Astfel, atunci când se formează bugetele plan-real ale Districtului Federal Central, este necesar mai întâi să se calculeze un plan flexibil și apoi să se calculeze abaterile plan-real. Dacă acest lucru nu se face, atunci evaluarea rezultatelor activității Districtului Federal Central în perioada de raportare va fi incorectă.

Clasificator al raportării manageriale (după tip de raport)

Înainte de a începe să dezvoltați formate de raportare de management, trebuie mai întâi să creați un clasificator de rapoarte, adică o listă completă a tuturor rapoartelor necesare, cu o scurtă descriere a conținutului acestora.

Desigur, rapoartele de management pot fi clasificate în diferite moduri. De fapt, nu este atât de important ce clasificare specifică va fi utilizată în fiecare companie specifică. Principalul lucru este că este realizat și înregistrat clar în documentele de reglementare relevante.

De regulă, clasificarea raportării de gestiune este cuprinsă în Reglementările privind contabilitatea de gestiune. Desigur, clasificarea raportării manageriale ar trebui să fie convenabilă pentru utilizare în practică.

Un exemplu de posibilă clasificare a rapoartelor de gestiune este prezentat la figura 1. Trebuie remarcat imediat că numele grupurilor de rapoarte nu sunt în general acceptate. Fiecare companie, în general, poate folosi propria sa clasificare a rapoartelor.

Fig.1. Clasificarea raportării de gestiune

Deși au fost deja stabilite anumite standarde privind raportarea financiară. Adică în fiecare companie, indiferent de domeniile sale de activitate, structura organizatorică, procesele de afaceri etc. Trebuie întocmite trei situații financiare: o situație de profit, o situație a fluxurilor de numerar și un bilanţ (vezi. Orez. 1).

Acest lucru este necesar pentru a controla starea financiară și economică a companiei. De obicei, utilizatorii principali ai situațiilor financiare sunt proprietarii și CEO-ul companiei. De menționat că participarea directorului general la elaborarea formatelor de raportare de gestiune, cel puțin a rapoartelor financiare, este o condiție necesară pentru succesul proiectului de contabilitate de gestiune.

Aceasta nu înseamnă deloc că directorul general însuși trebuie să dezvolte formate, ci trebuie să aibă în vedere proiectele de forme de raportare de gestiune propuse de grupul de lucru al proiectului privind înființarea contabilității de gestiune și, firește, trebuie să aprofundeze în esența acestor rapoarte. .

De altfel, unul dintre motivele indiferenței directorului general față de astfel de proiecte poate fi obiceiul său de a se descurca nu prin sistem, ci după ochi. Directorul financiar al unei companii, chiar la începutul unui proiect de consultanță privind înființarea contabilității de gestiune, s-a plâns echipei noastre de consultanți despre directorul general.

El a spus că dacă îi spui CEO-ului că trebuie să înțeleagă trei situații financiare, atunci, cel mai probabil, nu va ieși nimic din această afacere. Directorul financiar a explicat că a făcut încercări similare de câțiva ani, ca să spunem așa, de a-l obișnui pe directorul general cu utilizarea raportării manageriale în conducerea companiei, dar pentru el chiar și un raport este mult.

Într-adevăr, ne-a luat destul de mult timp să-l convingem pe CEO că era pur și simplu imposibil să obținem controlul asupra stării financiare și economice, în special în companiile cu creștere rapidă, în orice alt mod. Prin urmare, el și cu mine am desfășurat lecții individuale, mai întâi pentru a studia situațiile financiare, apoi pe cele operaționale.

Apropo, situațiile financiare sunt așa numite deoarece conțin doar indicatori de cost. Situațiile financiare, desigur, pot conține și indicatori relativi (de exemplu, randamentul vânzărilor sau randamentul activelor), dar acești indicatori sunt derivați din indicatorii de cost.

Adică în rapoartele financiare nu există indicatori care să fie măsurați, de exemplu, în bucăți, kilograme, kilometri etc. Toate elementele din situația financiară sunt măsurate în bani. Dar în rapoartele operaționale, pe lângă indicatorii de cost, pot exista și indicatori naturali.

Obiecte ale contabilitatii de gestiune

Rapoartele operaționale pot consta de fapt din mai multe grupuri (vezi. Orez. 1). Pentru a înțelege mai ușor exemplul de clasificare a rapoartelor de gestiune luate în considerare, trebuie să combinați clasificatorul de raportare de gestiune cu clasificatorul de obiecte contabile (vezi. Orez. 2).

Fig.2. Relația dintre clasificatorul rapoartelor de gestiune și obiectele contabilității de gestiune

Rapoartele financiare sunt întocmite pentru un obiect precum o companie în ansamblu sau pentru un grup de companii, dacă vorbim de un holding. Apropo, întocmirea situațiilor financiare consolidate pentru un holding poate fi o sarcină destul de complexă.

Dacă holdingul este format din companii care nu sunt conectate între ele la nivel operațional, atunci sarcina de consolidare a situațiilor financiare este rezolvată destul de simplu. Dacă se desfășoară tranzacții comerciale între companiile exploatației, atunci în acest caz nu totul este atât de evident, deoarece va fi necesar să se țină cont de tranzacțiile reciproce pentru a nu distorsiona datele privind veniturile și cheltuielile, activele și pasivele la nivelul nivelul de detinere in situatiile consolidate.

Deci, situațiile financiare oferă informații despre situația financiară și economică a companiei în ansamblu. Dar pentru a înțelege de ce au fost obținute exact valorile indicatorilor situațiilor financiare, este necesar să ne scufundăm la un nivel inferior (operațional). Rapoartele de management de nivel inferior pot fi de diferite tipuri în funcție de obiectele contabile.

Printre obiectele contabile de nivel inferior se pot distinge procesele de afaceri, proiectele și diviziile. Mai mult, proiectele pot fi împărțite în curente și investiționale. Cert este că activitățile curente din care compania obține profit pot fi organizate în diferite moduri.

Unele companii (companii de proces) câștigă bani organizând un lanț de procese de afaceri regulate, de la achiziții până la vânzări, în timp ce altele (companii de proiect) câștigă bani prin construirea unui sistem de realizare a acțiunilor (proiecte) limitate în timp. Companiile de proces pot include, de exemplu, organizații angajate în producția de masă sau companii comerciale implicate în vânzări regulate cu ridicata sau cu amănuntul.

Organizațiile de construcții sunt considerate reprezentanți tipici ai companiilor de proiectare, deoarece aceștia obțin profit prin construirea și vânzarea anumitor obiecte. Construcția unor astfel de facilități în acest caz sunt proiecte în derulare. De regulă, toate aceste obiecte sunt unice în felul lor, astfel încât acest tip de activitate nu poate fi considerat mai mult sau mai puțin tipic ca producția de masă.

De fapt, recent a existat o tendință din ce în ce mai mare de a estompa linia dintre organizarea procesului și proiectul activităților curente. De exemplu, unele companii producătoare pot funcționa pe bază de comandă, care poate fi considerată o activitate de proiect. Și printre companiile de construcții se numără și cele care construiesc în mod regulat obiecte mai mult sau mai puțin standard, de exemplu, turnuri pentru operatorii de telefonie celulară.

O companie poate avea câteva sute de astfel de obiecte mai mult sau mai puțin standard pe parcursul anului. Cu toate acestea, activitățile curente ale oricărei companii sunt mai mult legate de activitățile de proces sau de proiect. Aceasta este baza pentru dezvoltarea unui clasificator al obiectelor contabile de gestiune și a unui clasificator al raportării de gestiune.

Astfel, o companie de proces pur și simplu nu are un astfel de obiect precum proiectele curente. Dar pe lângă proiectele curente, indiferent de organizarea activităților curente, orice companie poate avea proiecte de dezvoltare. Scopul acestor proiecte este fundamental diferit de obiectivele proiectelor actuale.

Proiectele actuale permit companiei să obțină profit din potențialul său existent, iar proiectele de dezvoltare sunt menite să modifice semnificativ potențialul companiei, care în viitor, desigur, ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra stării financiare și economice finale a companiei.

Deci, pentru controlul activităților curente ale companiilor de proces, se folosesc rapoarte de management funcțional (de proces), care conțin informații despre indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proceselor de afaceri. Numărul și componența rapoartelor funcționale sunt determinate individual în fiecare companie.

Pentru monitorizarea activităților curente ale companiilor de proiect se folosesc rapoarte de management privind proiectele curente, care conțin informații despre indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proiectelor de afaceri.

Pentru monitorizarea eficacității activităților de investiții se folosesc rapoarte de investiții, care conțin informații privind indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proiectelor de dezvoltare.

Și, în sfârșit, pentru monitorizarea activității centrelor de responsabilitate financiară (FRC), se folosesc rapoarte privind FRC, care conțin informații despre indicatorii financiari și economici care caracterizează performanța acelor divizii cărora li s-a atribuit statutul de FRC.

Notă: subiectul acestui articol este discutat mai detaliat la atelier „Organizarea și automatizarea contabilității de gestiune”, care este realizat de autorul acestui articol -

Prin lege, întreprinderile rusești țin contabilitatea și întocmesc rapoarte. Dar contabilitatea standard nu conține informațiile necesare pentru un management eficient al afacerii.

Dragi cititori! Articolul vorbește despre modalități tipice de a rezolva problemele juridice, dar fiecare caz este individual. Daca vrei sa stii cum rezolva exact problema ta- contactati un consultant:

APLICAȚIILE ȘI APELURILE SUNT ACCEPTATE 24/7 și 7 zile pe săptămână.

Este rapid și GRATUIT!

Cum sunt întocmite rapoartele de management și ce include acestea? În Rusia, întreprinderile sunt obligate să furnizeze diferite tipuri de raportare autorităților de reglementare.

În special, trebuie depuse situații financiare. Aceste documente conțin indicatori de performanță financiară și sunt necesare în scopuri fiscale.

Dar, în plus, întreprinderile și rapoartele de management sunt pregătite. Nu este obligatoriu să fie depus la agențiile guvernamentale, dar este important pentru companie în sine. Ce este raportarea managerială în Rusia și ce include aceasta?

Puncte generale

Raportarea de gestiune diferă de alte tipuri de raportare – contabilă și financiară. Principala diferență este metodologia.

Dacă raportarea financiară implică colectarea de date statistice privind cifra de afaceri de capital, atunci în raportarea de management astfel de date nu sunt doar afișate, ci și interpretate.

Studierea unor astfel de rapoarte vă permite nu numai să vă familiarizați cu indicatorii, ci și să înțelegeți semnificația acestora.

O analiză a raportării manageriale arată ce cauzează o rentabilitate ridicată în producția anumitor tipuri de produse sau, dimpotrivă, care este motivul veniturilor scăzute și de unde provin costurile mari.

Pe baza interpretării indicatorilor financiari, managementul întreprinderii poate lua decizii mai bune și poate planifica activitățile ulterioare.

Pregătirea la timp a raportării manageriale este cea care face posibilă identificarea în timp util a zonelor proceselor de afaceri cu eficiență insuficientă. Raportarea managementului este o componentă importantă în planificarea afacerii.

Principalul indicator al raportării managementului este valoarea companiei, care depinde de volumele vânzărilor, profitul net, fondurile de rezervă etc.

Indicatorii de cost al produsului sunt luați în considerare la generarea rapoartelor. Contabilizarea rezultatelor performanței, nivelul productivității muncii.

Dar acordă o atenție considerabilă și indicatorilor non-financiari - numărul de cumpărători, structura clienților și date similare.

Adică, raportarea managementului ne permite să evaluăm colectiv indicatorii financiari și non-financiari.

Acest lucru contribuie la o analiză cuprinzătoare a activităților de afaceri, deoarece nu numai indicatorii financiari reflectă dezvoltarea afacerii.

Ce este

Însuși numele de raportare „management” indică scopul acestei documentații.

De regulă, conținutul raportării este adaptat managerilor specifici pentru care sunt întocmite documentele.

De exemplu, este important ca directorul general să furnizeze date referitoare la costul de producție, caracteristicile lucrărilor în curs, volumele de producție și stocurile de materii prime.

Atunci când raportați către directorul adjunct de vânzări, acesta include informații despre structura vânzărilor, dinamica livrărilor de produse și valoarea costurilor de livrare și vânzări.

Directorul financiar este interesat de datele despre bugetul întreprinderii, costuri, profituri și pierderi și conturile de plătit.

Necesar pentru calcularea perspectivelor de implementare a solutiilor la nivel de management. Pe baza informațiilor prezentate, puteți analiza acțiunile finalizate și puteți găsi greșeli în timp ce planificați etapele ulterioare de dezvoltare.

În cele mai multe cazuri, raportarea managementului completează raportarea contabilă și financiară în ceea ce privește generarea datelor necesare pentru îmbunătățirea raportării.

Prin urmare, pe lângă indicatorii financiari, aceste situații includ și informații nefinanciare importante pentru luarea deciziilor de management.

Scopul principal al raportării manageriale este identificarea și eliminarea deficiențelor care împiedică dezvoltarea de succes.

Principii de formare

Întocmirea raportării de gestiune este indisolubil legată de procesele de bugetare și, de fapt, este unul și același proces, deoarece este asociat cu controlul asupra execuției bugetelor.

Elementele de bază ale generării rapoartelor de management se bazează pe următoarele principii:

Promptitudine	Toate datele necesare trebuie pregătite în timp util, care sunt furnizate pentru a asigura un management eficient
Adecvarea	Datele trebuie furnizate integral, dar fără informații suplimentare
Obiectivitate	Informațiile trebuie să corespundă situației reale
Comparabilitatea	Metoda de prezentare ar trebui să permită o comparație obiectivă a cifrelor reale și planificate pentru diferite perioade de raportare
Confidențialitate	Raportarea este oferită spre revizuire numai părților direct interesate
Oportunitatea economică	Costurile întocmirii rapoartelor nu trebuie să depășească beneficiile economice din utilizarea acestora

La analiza raportării de gestiune se aplică aceleași principii ca și în cazul rapoartelor contabile. Ei analizează structura bilanțului, compoziția costurilor, profitabilitatea, lichiditatea și conformitatea cu planul.

O diferență semnificativă între raportarea conducerii este frecvența acesteia.

Dacă rapoartele contabile sunt întocmite și analizate trimestrial, atunci raportarea de gestiune se caracterizează prin intervale mai scurte. Acest lucru vă permite să reacționați la schimbările pieței în timp real.

Reglementare legislativă

Cadrul de reglementare privind întocmirea raportării de gestiune este indisolubil legat de normele legislative în materie de contabilitate.

Aceasta confirmă parțial legătura metodologică dintre gestiune și contabilitate, care se bazează pe unitatea metodelor contabile utilizate și a principiilor de raportare.

Totodată, în ceea ce privește contabilitatea de gestiune, pot fi utilizate prevederile multor alte standarde.

În prezent, sistemul documentelor de reglementare care reglementează contabilitatea de gestiune, direct sau indirect, poate fi reprezentat de patru niveluri:

Acte legislative, decrete guvernamentale, decrete prezidențiale care reglementează contabilitatea de gestiune și în special	. Acestea includ, de asemenea, informații despre standardele contabile conform IFRS. Separat, merită menționat Conceptul de Dezvoltare a Contabilității, aprobat de
Reglementări contabile elaborate de Ministerul Finanțelor	În ceea ce privește contabilitatea de gestiune, acestea se aplică. Aceasta include și instrucțiuni de utilizare.
Documente de recomandare	Comentarii, instrucțiuni, scrisori de la Ministerul de Finanțe al Federației Ruse și alte departamente, instrucțiuni privind PBU
Standardele locale ale organizației	Planul de conturi de lucru, formularele documentelor primare, programele fluxului de lucru etc.

Exemple de raportare de management și ce include aceasta

În economia rusă, raportarea managementului este generată conform următorului algoritm:

Aflați ce informații trebuie incluse în raportare și cât de des ar trebui furnizate datele	Este necesar să se clarifice imediat care date sunt prioritare și care au o importanță secundară.
Discuție cu un contabil cu privire la procedura de obținere a informațiilor necesare	Dacă este necesar, cel care întocmește raportul poate interacționa cu alți angajați care sunt responsabili pentru domenii importante de analiză
Crearea de formulare de documente care vă vor permite să înregistrați numere și să le interpretați ulterior	În acest caz, poate fi necesară adaptarea formularelor de raportare la un anumit destinatar.
Raportare practică	Pentru o întreprindere mică, toată munca poate fi făcută de o singură persoană. Dar pentru o companie mare, este recomandabil munca unei comisii speciale

Raportarea directă presupune rezolvarea a două grupuri de probleme. Prima este colectarea indicatorilor digitali necesari.

Sursa sunt documentele contabile care reflectă toate activele și tranzacțiile. A doua este interpretarea datelor colectate, care depinde de cine raportează.

Pot fi necesare detalii detaliate ale informațiilor sau prezentarea concisă a numerelor.

Ce forme se iau?

Raportarea conducerii este de natură informală și, prin urmare, formele sale nu sunt reglementate de lege.

Formele necesare pot fi dezvoltate de organizație în funcție de fezabilitatea structurii. De exemplu, poate fi mai convenabil pentru directorul financiar să primească rapoarte tabelare, iar pentru proprietar – grafice cu indicatori vizuali de creștere.

În unele cazuri, se utilizează formulare de raportare care sunt similare cu cele utilizate pentru contabilitate și raportarea financiară.

Raportarea managementului include următoarele forme de bază:

Umplerea probelor

La pregătirea formularelor de raportare, este important să verificați dacă acestea conțin informațiile solicitate. În consecință, formularele sunt compilate pe baza datelor reale.

Inițial, rapoartele sunt întocmite pe baza formularelor acceptate în organizație. Formularele completate sunt apoi verificate pentru a se asigura că datele necesare sunt disponibile și, dacă este necesar, completate prin elaborarea de formulare suplimentare.

Formularele sunt completate exclusiv cu date reale pentru aceeași lună. Formularele completate sunt convenite cu destinatarii raportori.

În acest caz, poate fi necesar să faceți corecții și completări. Adică, nu există forme clare care să fie utilizate pentru raportarea managementului.

Există doar câteva modele generale pe care o întreprindere are dreptul să le schimbe, deoarece este mai convenabil pentru analiza activităților de management.

Puteți utiliza forma bilanţului de gestiune. Este disponibilă o mostră de bilanţ analitic de gestiune.

Când este furnizat?

Un parametru important pentru raportarea managementului este frecvența. De regulă, formularele de contabilitate de gestiune sunt pregătite mai des decât formularele de contabilitate.

Principalele forme de rapoarte sunt întocmite lunar. Pentru unii indicatori (încasări de numerar, volume de vânzări etc.) rapoartele pot fi întocmite mai des - trimestrial, săptămânal, zilnic.

Video: raportarea managementului companiei

La pregătirea rapoartelor, este foarte important ca informațiile despre activitățile întreprinderii să nu devină depășite. Datele trebuie furnizate cu cel mult o săptămână în urmă.

Unii indicatori necesită o actualizare și mai frecventă. De asemenea, unii indicatori nu necesită actualizare la fel de frecventă și pot fi furnizați mai rar.

De regulă, frecvența furnizării raportării manageriale este discutată cu destinatarul raportului.

În funcție de necesitatea analizei periodice a indicatorilor, se stabilește frecvența furnizării.

Nuanțe la efectuarea unui audit

În ce scopuri sunt utilizate rapoartele interne de management? Ce este procedura de raportare și ce include aceasta? Unde pot găsi o mostră pentru completarea unui formular de raportare de management?

Să ne imaginăm situația. La o întreprindere, serviciul financiar întocmește rapoarte săptămânale de gestiune pentru management, care conțin totul: principalii indicatori financiari, cheltuieli ale companiei, informații despre expedierile și mărfurile rămase în depozit, informații despre rambursările împrumutului etc.

Într-o altă companie, un tânăr contabil se ocupă de documente financiare; nimeni nu întocmește raportarea de gestiune ca atare. Asa de nici directorul nu știe unde se duc banii și cum merg lucrurile cu plățile împrumutului.

În ce companie credeți că managementul ia decizii mai inteligente și mai eficiente? Bineînțeles, într-unul, răspunzi, unde există o interacțiune clară între performeri și management. Raportarea managementului servește doar pentru asta. legătură.

Despre, modul în care este pregătită raportarea de management, și ce probleme rezolvă, eu, Denis Kuderin, expert în probleme economice, vă voi spune într-un nou articol.

Fă-te confortabil și citește până la capăt - la final vei găsi o recenzie a companiilor care ajuta la organizarea contabilitatii de gestiune la întreprinderea dvs., plus sfaturi despre cum să distingeți artiștii profesioniști de amatori.

1. Ce este raportarea de management și pentru ce este folosită?

Managementul întreprinderii– un proces continuu, a cărui esență este influențarea unui obiect pentru a-l stabiliza, controla sau modifica în conformitate cu obiectivele afacerii. O altă funcție de management este utilizarea rațională a forței de muncă și a resurselor companiei pentru a crește profitabilitatea.

Pentru a menține o afacere într-o stare eficientă și competitivă, managerii trebuie în mod constant ia anumite decizii. Aceste decizii se bazează pe informații actuale despre afacerile întreprinderii. Acestea sunt exact informațiile pe care rapoartele de management (MA) le furnizează conducerii.

– instrumentul de control intern al unei companii și o modalitate de a-și evalua perspectivele economice.

Spre deosebire de situațiile financiare, nimeni nu te obliga sa intocmesti rapoarte de gestiune . Dar managerii au nevoie de el pentru a-și gestiona afacerea în mod eficient. MA conține informații despre toate diviziile structurale ale întreprinderii.

Se poate argumenta că un manager competent este capabil să evalueze indicatorii economici pe baza înregistrărilor contabile. Acest lucru este parțial adevărat, dar contabilitatea nu dezvăluie toate nuanțele întreprinderii.

Din rapoartele contabile Este dificil să știi ce produse sunt la mare căutare, și care este invers. arată o imagine mai clară.

Exemplu

Companie „Produse semifabricate siberiene”și-a extins gama de produse anul trecut. Cu ajutorul raportării manageriale, pe care directorul executiv și-a propus să o introducă în întreprindere, conducerea a aflat că produsele care sunt cele mai solicitate sunt „ Galuste de familie" Și " Cârnați de țară" Am decis să creștem producția acestor articole.

AM a arătat, de asemenea, că achiziționarea de materiale de ambalare de la furnizori este mai puțin profitabilă decât să le faci singur. Director a decis să deschidă un nou atelier pentru producerea ambalajelor proprii.

Raportarea este nevoie de proprietarii economici, lungi de vedere și prudenti care doresc să obțină profit nu numai prin creșterea volumelor de producție, ci și prin creșterea productivității muncii, precum și prin reducerea cheltuielilor inutile. Aceasta este o parte integrantă a alfabetizării.

Care este client raportarea managementului? Managerii de topȘi managerii de linie– directori de producție, directori financiari, directori de vânzări etc.

Pentru a compila un document, se folosesc diverse forme, cel mai adesea tabele, grafice și diagrame.

Informatiile ar trebui sa fie:

• de încredere– reflectă procese reale fără adăugiri sau manipulări;
• abordare– adresat anumitor utilizatori, de exemplu, directorul general;
• confidenţial– nu este nevoie ca cei din afara să cunoască despre afacerile interne ale companiei;
• operațională– gata de utilizare la momentul potrivit și care conține date la zi;
• util pentru luarea deciziilor de management.

De unde pot obține date pentru raportare? Din programe de contabilitate, documente financiare, rapoarte contabile. Pentru început, desigur, trebuie să stabiliți un sistem funcțional pentru transmiterea informațiilor la întreprindere.

De exemplu, consumabilele au intrat în producție dintr-un depozit - persoanele responsabile (magazinul și directorul atelierului) trebuie să documenteze această problemă.

Într-o întreprindere mare, va fi dificil să acoperiți toate aspectele producției, astfel încât cei responsabili cu întocmirea AM trebuie să acționeze conform unui plan pre-elaborat.

- « tovarășul Novoselțev, acesta este raportul tău? Trebuie să te ocupi de chestiunea serios sau deloc. Statistica este o știință; nu tolerează aproximarea. Cum poți folosi datele neverificate? Luați-o și refaceți-o!”

Din filmul „Office Romance”

Novoseltsev cu un reportaj - o foto din filmul Office Romance

Acum voi enumera principalele sarcini ale MA:

• asigurarea managementului cu date fiabile și la zi cu privire la activitățile financiare și de producție ale companiei;
• prognoza și analiza funcționării întreprinderii și a sucursalelor acesteia;
• creșterea disciplinei financiare;
• reducerea costurilor de producție;
• profituri crescute ca urmare a luării unor decizii fezabile din punct de vedere economic.

MA nu trebuie trimis la Serviciul Fiscal Federal sau oriunde altundeva. Acesta este un document pentru nevoi interne. Permite managerilor sau proprietarilor să fie conștienți de situația obiectivă din întreprindere. Documentul reflectă principalele procese care au loc sau au avut loc în cadrul companiei în perioada de raportare.

2. Ce include raportarea managementului - prezentare generală a punctelor principale

Acum despre ce este inclus în UO. Spre deosebire de contabilitatea financiară și fiscală, care sunt strict reglementate de lege, se întocmește raportarea de gestiune în formă liberăși răspunde nevoilor conducerii unei anumite companii și îndeplinește obiectivele.

Din acest motiv, există multe opțiuni pentru astfel de documente. Există însă puncte care ar trebui incluse fără greș în raport, astfel încât conducerea să poată analiza situația economică actuală din companie și să evalueze obiectiv perspectivele.

Punctul 1. Rapoarte de exploatare

Activitati de operare- Aceasta este munca principală a companiei care vizează obținerea de profit. Aceasta include producția de produse, furnizarea de servicii și orice altă activitate de bază prin care compania câștigă bani.

Acest raport include următoarele date:

• privind producția de mărfuri;
• privind achiziționarea de obiecte de inventar;
• privind achiziționarea de materii prime, consumabile și componente;
• pe stocurile de produse finite în depozite;
• despre fluxul de numerar;
• despre conturile de încasat.

Instrucțiunile de utilizare sunt un document care reflectă starea actuală a lucrurilor.

Punctul 2. Rapoarte privind activitățile de investiții

Investiție- parte a activitatilor financiare ale societatii. Chiar și o întreprindere mică investește în dezvoltarea și extinderea producției.

AM privind investițiile reflectă următorii parametri:

• circulația mijloacelor fixe;
• circulația imobilizărilor necorporale ale companiei;
• depozite în numerar pe termen lung;
• investiții de capital planificate;
• date privind implementarea proiectelor de investiții.

Punctul 3: Situații financiare

Activitati financiare– acestea sunt investiții pe termen scurt, care atrag împrumutatȘi capital social capital, împrumutși gestionarea numerarului (casajul întreprinderii). Toate aceste aspecte sunt reflectate în LO financiar.

Punctul 4. Rapoarte privind vânzările sau serviciile prestate

Raport de vânzăriîntocmit de serviciul de vânzări al întreprinderii pentru șeful departamentului de vânzări, directorii comerciali și generali. Arată cantitatea de produse vândute și la ce prețuri.

Uneori sunt incluse articole suplimentare - dinamica expedierii, informații despre stocurile din depozite, costuri de vânzare, informații despre conturile de încasat.

Punctul 5. Rapoarte de achiziții

ÎN raport de achiziție include informații privind achiziționarea de materii prime, consumabile, echipamente, unelte și alte active de producție. Un document separat de acest fel este necesar la unitățile de producție mari, unde o varietate de active materiale sunt utilizate pentru lucru.

Pentru claritate, să punem într-un tabel tipurile de bază de instituții de învățământ:

3. Procedura de intocmire a raportului de management - 6 etape principale

Se întocmesc rapoarte de management căi diferite. În urmă cu câțiva ani am lucrat într-o companie în care am participat la pregătirea documentelor de raportare un întreg colectiv de contabili si specialisti financiari.

Raportul a fost detaliat și detaliat, ceea ce a permis conducerii să efectueze analiză cuprinzătoare și să ajusteze funcționarea întreprinderii în timp util, dacă este necesar.

Într-o altă firmă în care am lucrat și eu, raportul a fost gestionat de un contabil folosind 1C și a introdus manual toate datele în program. Nu avea niciun sens într-un astfel de raport.

Pentru a crea un raport competent și util, utilizați un algoritm gata făcut. Schema nu pretinde a fi adevărul suprem - atunci când vă creați propriul raport, luați în considerare specificul întreprinderii și amploarea acesteia.

Etapa 1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor

În primul rând, avem nevoie de o înțelegere clară a problemelor care trebuie rezolvate folosind raportarea managementului. Este util ca CEO-ul companiei sa aiba macar informatiile necesare în fiecare săptămână . Și dacă întreprinderea este un moment al schimbării și al introducerii de noi tehnologii și metode, atunci mai des.

Scopurile în fiecare caz sunt individuale: controlul veniturilor și cheltuielilor, analiza costurilor produselor, evaluarea eficienței departamentelor, urmărirea dinamicii creanțelor și datoriilor.

Forma în care MA este furnizată conducerii este, de asemenea, importantă. Este mai convenabil să folosiți tabeleși grafice decât fișiere text. Cu cât documentele sunt mai detaliate, cu atât mai bine..

Dar amintiți-vă - nu puteți îmbrățișa imensitatea. Trebuie să fiți capabil să structurați informațiile pe grupuri de venituri și cheltuieli, pe tipuri de clienți, pe departamente, însumează rezultatele intermediare.

Frecvența raportării este reglementată chiar de conducere. Dacă directorul solicită întocmirea unui raport săptămânal, acesta va fi elaborat săptămânal. Situația este similară cu detaliile.

Etapa 2. Determinarea cercului de funcționari care au nevoie de raportare managerială

Aceasta este o etapă necesară pentru organizarea eficientă a procesului de pregătire a AM. Determinat cui anume și ce fel de raportare furnizate.

De asemenea, este important să nu uităm responsabil de raportare. Adesea, managerii sau specialiștii de conducere ai departamentelor relevante sunt numiți responsabili. Aceștia sunt responsabili atât pentru conținutul rapoartelor, cât și pentru momentul pregătirii și transmiterii acestora.

Se organizează și companii mari unitati speciale privind întocmirea raportării de gestiune.

Etapa 3. Determinarea informațiilor care ar trebui prezentate în raportarea managementului

Ce informații vor fi conținute în raport depinde de scopul întocmirii acestui document. De regulă, include cele mai semnificative date care reflectă situația economică și financiară reală a întreprinderii.

Va fi bine dacă se va lua în considerare relația logică a indicatorilor pentru comoditatea procesului de analiză a UO și concluzii. Uneori, managerii îi întreabă pe cei care generează rapoarte formula imediat concluziile cheie .

Etapa 4. Determinarea posibilității de utilizare a informațiilor generate în sistemele contabile

Evaluați de ce informații avem nevoie în scopuri de management cuprinse deja în sistemele informaţionale contabile companiilor. Este vorba despre contabilitate, financiar, impozitși alte sisteme de contabilitate care au fost deja stabilite și funcționează cu succes la întreprindere.

Dacă este așa, atunci puteți și ar trebui să încercați să îl utilizați, ceea ce poate simplifica semnificativ sarcina și vă poate salva de "munca dubla".

Raportarea trebuie să fie regulată, clară și structurată

Etapa 5. Elaborarea reglementărilor pentru raportarea managementului

Neapărat necesar reglementări de raportare – cine le va furniza, sub ce formă și în ce interval de timp. Documentați aceste acorduri.

Fiecare șef al FRC (centrul de responsabilitate financiară) să monitorizeze execuția procesului.

Etapa 6. Dezvoltarea instrumentelor de colectare, generare și procesare a informațiilor de raportare de management

Instruiți specialiștilor IT să dezvolte programe (sau șabloane de fișiere) în care persoanele responsabile vor genera rapoarte.

Dar nu uitați de principiile principale:

• costurile automatizării trebuie recuperate prin beneficiile utilizării acesteia;
• un program prost - mai rău decât un sistem de foi de calcul Excel proiectat atent.

Dacă compania nu are specialiști IT proprii, apelați la ajutorul unor companii terțe. Există informații despre ei în secțiunea următoare.

- Liudmila Prokofievna, te-ai dovedit a fi uimitor de perspicace. Doar privești în depărtare! În prezent lucrez la raportul meu și este din ce în ce mai bun chiar în fața ochilor mei!

Mă bucur pentru tine, tovarășe Novoselțev...

Din filmul „Office Romance”

4. Asistență în pregătirea raportării manageriale – revizuire a TOP 3 companii de servicii

Doriți să implementați un sistem de raportare managerială în compania dvs., dar nu aveți idee de unde să începeți? Doriți să încredințați această sarcină unor interpreți profesioniști?

Evaluarea experților vă va ajuta să alegeți parteneri de încredere care va dezvolta, implementa și lansa un sistem de management eficient în compania dumneavoastră.

O companie multidisciplinara care activeaza pe piata serviciilor de consultanta de mai bine de 20 de ani. Domeniile de interes ale companiei includ: consultanta in management si fiscala, infiintarea si automatizarea contabilitatii, dezvoltarea sistemelor de bugetare si multe alte servicii relevante pentru afaceri.

Specialiștii vor dezvolta o contabilitate de management eficientă pentru compania clientului pe baza produselor software 1C. Clientul primeste: depanarea proceselor de business, suport de consultanta in toate etapele implementarii raportarii manageriale, un sistem modern de management al intreprinderii automatizat.

O echipă experimentată de practicieni cu experiență vastă în construirea și depanarea sistemelor de contabilitate și bugetare de gestiune. Profesionişti va configura contabilitatea de la zero pentru întreprinderile mici și mijlocii, acestea vor îmbunătăți sistemul de control financiar și de gestiune la întreprinderile mari.

Dacă este necesar, specialiști de la compania Uchet Chetko instruiți-vă angajații elementele de bază ale lucrului cu sisteme automate, organizați munca cu documente, optimizați costurile întreprinderii și dezvoltați programe unice pentru uz individual.

3) GBCS

Compania de consultanță GBCS are 28 de experți calificați în domeniul automatizării contabilității de gestiune. Specialiștii vor crea un sistem de contabilitate eficient, vor stabili bugetul la locul clientului, vor îmbunătăți situația financiară în producție și vor reduce costurile.

Nu pierdeți timpul dezvoltării contabilității de gestiune pe cont propriu - aveți încredere în cei care știu să o facă rapid și profesional. Pe contul companiei - peste 50 de proiecte gata făcute. Evoluțiile de la GBCS au ajutat deja clienții să câștige peste 60.000.000 de ruble în profit net.

5. Cum să alegi o companie de raportare de management – ​​3 semne că lucrezi cu profesioniști

Selectarea interpreților cu adevărat competenți este întotdeauna dificilă.

Situațiile financiare reconciliate încheiate la câteva luni după încheierea perioadei curente sunt un instrument bun pentru bănci, autorități fiscale sau pentru compararea cu indicatorii planificați. Dar pentru managementul operațional, este mult mai important să se creeze rapoarte care să conțină informații actuale, cu o avertizare la posibile erori. Raportarea managementului permite directorului financiar să țină degetul pe puls, să ia decizii zilnice și să urmărească tendințele de dezvoltare.

Fundamentele și componența raportării manageriale

Fiecare industrie va avea propriile sale specificuri pentru pregătirea și analiza raportării manageriale. De asemenea, forma de raportare a managementului este direct legată de dorințele managerilor și ale proprietarilor de afaceri.

Conform standardelor general acceptate, structura de raportare general acceptată este întotdeauna considerată cea de bază, care include:

• echilibru de gestiune;
• situația fluxurilor de trezorerie;
• Raportul profiturilor și pierderilor.

Frecvența (zilnic, săptămânal, lunar etc.) și detaliul (profunzimea analizei și interpretarea indicatorilor) sunt aprobate individual pentru fiecare companie.

Într-un sens larg, raportarea de gestiune (MA) este date pregătite la sfârșitul unei perioade economice sau bugetare. Într-un AM restrâns, acesta este orice document sau certificat întocmit de un departament financiar la cererea managerilor de top sau în conformitate cu reglementările financiare.

Important! Principii de bază pe care trebuie să le satisfacă raportarea managementului: fiabilitate, eficiență, ușurință de percepție pentru toți utilizatorii.

• Elaborarea formularelor de raportare a managementului trebuie efectuată individual pentru fiecare întreprindere. Pe lângă dorințele managerului, structura contabilă este influențată de:
• industrie;
• dimensiunea companiei, prezența diviziilor, filialelor, diviziilor;
• tipul de activitate și mulți alți factori.

Formulare de raportare management

În exploatațiile mari în care există o legătură financiară de încredere, componența și termenele limită de depunere a rapoartelor sunt supuse unor reglementări stricte, care sunt aprobate la cel mai înalt nivel.

Exercițiul financiar poate începe în orice lună a anului, iar perioadele de raportare pot fi împărțite într-o singură zi.

Să ne uităm la un exemplu. Lăsați compania „X” să ofere servicii pentru echipamente digitale, să coopereze cu o duzină de producători și să opereze în Districtul Federal de Sud. Pentru astfel de companii mari, este recomandabil să utilizați următorul grup de rapoarte:

1. Bilanțul de gestiune (Formular 1).
2. Raport de gestiune (MR) privind profiturile și pierderile (Formular 2).
3. AM privind implementarea în domenii (Formular 3).
4. AM privind fluxul de numerar (Formular 4).
5. AM privind cheltuielile de exploatare ale companiei (Formular 5).
6. AM privind costurile de producție (Formular 5.1).
7. MA privind veniturile și cheltuielile neexploatare (Formular 6).

În companiile mici și mijlocii, departamentul financiar trebuie să fie deosebit de atent la principiul accesibilității raportării manageriale pentru înțelegere de către manager, care poate să nu cunoască terminologia profesională specifică.

În astfel de întreprinderi, este recomandabil să folosiți trei forme de bază de TOS, iar rapoartele zilnice pot fi elaborate independent, în funcție de nevoile utilizatorilor finali ai acestor documente.

Fapt! Raportarea pentru uz intern trebuie să fie verificată până la cel mai mic detaliu și să conțină doar indicatori informativi și elemente care vor fi efectiv utilizate pentru a evalua starea afacerilor financiare și a planificării.

Analiza rapoartelor de management

Pe lângă compilare, este important să se interpreteze corect indicatorii și datele obținute. Pentru claritate, pe lângă foile de calcul, este mai bine să folosiți diagrame și descrieri scurte de text. De asemenea, pe lângă valorile absolute, luați în considerare și cele relative, de exemplu, structura veniturilor pe tip de produs și ramură. Este util să comparăm indicatorii perioadei curente cu cei similari din anii anteriori etc.

Analiza raportării managementului se realizează în mod similar cu alte tipuri de contabilitate financiară. Scopul său este de a evalua eficiența întreprinderii pentru perioada de raportare.

Lucrările analitice sunt efectuate în principal pentru a evalua:

• calcularea sumei profitului operațional, net și al altor tipuri de profit;
• raportul dintre capitalul propriu și capitalul datorat, precum și capacitatea de a plăti obligațiile.

Trebuie utilizate grupuri de indicatori financiari de lichiditate, activitate comercială, solvabilitate, activitate de piață și structura capitalului.

Aceste grupuri sunt dezvoltate pe baza nevoilor de bază ale managementului și pot fi utilizate atât împreună, cât și separat.

Informații importante! Merită să acordați o atenție deosebită indicatorilor care vor fi utilizați pentru luarea deciziilor strategice dacă s-au folosit date inexacte sau s-au comis erori metodologice grosolane în timpul calculării acestora. Acest lucru poate cauza greșeli grave de management și mari dificultăți financiare.

Un alt punct important în implementarea politicii financiare este înțelegerea diferențelor fundamentale dintre standardele de raportare financiară din Rusia și cele internaționale. Astfel, o serie de concepte traduse în limba rusă pot fi interpretate diferit (de exemplu, resursele monetare din Rusia sunt de obicei înțelese ca bani în numerar și în conturi bancare, iar conform IFRS includ și toate activele foarte lichide care pot fi convertite rapid în valută). O altă diferență globală este legată de metodele contabile; în Rusia se utilizează uneori metoda de angajamente, în timp ce conform IFRS este acceptată doar metoda de numerar.