Strategia de personal a unei organizații este un document pe termen lung, conceput pentru o perioadă de cel puțin cinci ani, și reprezintă un set de abordări principale ale organizației pentru dezvoltarea unui sistem de influențe asupra personalului pentru a implementa strategia de dezvoltare dezvoltată a organizației.

Strategia HR este o parte integrantă a strategiei generale a organizației și servește ca unul dintre instrumentele pentru implementarea misiunii și a obiectivelor declarate.

Obiectul și subiectul strategiei de personal

Obiectul strategiei de personal a unei organizații îl reprezintă ea, înțeleasă ca un ansamblu de indivizi care au o relație de muncă cu o organizație care acționează ca angajator, denumite angajații acesteia și care au anumite caracteristici cantitative și calitative care le determină capacitatea de a acționa în interesul Organizatia. Obiectul strategiei de personal a organizației este sistemul de management al personalului al organizației, constând din servicii de management al personalului ale diviziilor structurale independente ale organizației, unite după principiul subordonării funcționale și metodologice, și manageri de linie la toate nivelurile ierarhice de conducere.

Principiile de bază ale strategiei de personal

Strategia de personal a organizației se bazează pe următoarele principii de bază împărtășite de toți subiecții organizației ca sistem organizațional:

Organizația consideră personalul ca o resursă umană capabilă să îi ofere avantaje competitive și să obțină poziții de conducere, sub rezerva planificării și asigurării utilizării, dezvoltării și calității optime a acestuia;

Managementul personalului organizaţiei se bazează în primul rând pe predominanţa metodelor economice şi socio-psihologice şi constituie una dintre cele mai importante funcţii de management ale organizaţiei la toate nivelurile ierarhice de management. Totodată, conducerea de linie deleagă anumite atribuții serviciilor de management al personalului în domeniul organizării muncii cu personalul, rezervându-și dreptul de a lua decizii în limita competenței stabilite;

Personalul organizației este considerat capital dobândit în cursul competiției, iar costurile cu personalul sunt considerate investiții pe termen lung în dezvoltarea organizației; personalul organizației este purtătorii culturii și valorilor sale corporative și contribuie în mare măsură la crearea unei imagini generalizate pozitive a organizației, contribuind la crearea capacității, identificării și sprijinirii, a unei atmosfere de încredere, acceptabilitate și „bună-voință” a societății față de activitățile organizației la nivel regional, statal și internațional;

organizația, în calitate de angajator, și personalul acționează ca parteneri sociali care împărtășesc obiectivele de producție și modalitățile de realizare a acestora, determinate de strategia și politica organizației. Organizația asigură personalului său satisfacerea nevoilor sociale, spirituale și materiale în conformitate cu contribuția fiecărui angajat la atingerea scopurilor și obiectivelor organizației;

Organizația este axată pe stabilirea de relații de muncă pe termen lung cu fiecare angajat, bazate pe respectarea cerințelor legislației muncii și care să permită angajatului să realizeze pe deplin nivelul de competență profesională existent, precum și să-l îmbunătățească în domenii determinate de nevoile organizarea și nivelul de competență la locul de muncă al angajatului;

Managementul resurselor umane al organizației este cu adevărat integrat în strategia corporativă generală. Managementul serviciilor de management al resurselor umane este pe deplin implicat în procesul de pregătire a strategiei corporative, și nu doar în implementarea acesteia.

Scopuri si obiective pentru implementarea strategiei de personal

Scopul general al implementării strategiei de personal a organizației este de a asigura calitatea personalului său la un nivel care să permită implementarea cât mai eficientă a scopurilor strategice și a obiectivelor politice ale organizației în fiecare etapă a activităților sale. Asigurarea calitatii personalului inseamna cea mai mare realizare a conformarii caracteristicilor calitative si cantitative ale acestuia cu nevoile actuale si viitoare ale organizatiei.

Implementarea strategiei de personal a unei organizații presupune două etape, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de stabilirea și implementarea propriului set de obiective.

În prima etapă, scopul principal al implementării strategiei de personal este asigurarea eficienței economice a managementului personalului în organizație.

Pentru a atinge acest obiectiv, este cel mai obișnuit să setați următoarele sarcini:

Asigurarea unei stări optime între rezultatul muncii prestate de un anumit angajat și costurile organizației asociate cu realizarea acestei lucrări. Aceasta include organizarea și îmbunătățirea formelor și metodelor de contabilizare corectă și corectă a cantității și evaluarea calității muncii fiecărui angajat, precum și a costurilor organizației de întreținere a personalului și asigurarea activităților acestora și, în plus, dezvoltarea mecanismelor de reglementare. relațiile dintre aceste două componente în funcție de nivelul de succes al organizațiilor de activitate;

Formarea și luarea în considerare a componentelor pe termen lung care determină nivelul de eficacitate al managementului personalului, cum ar fi stabilitatea și flexibilitatea personalului.

Principalele etape ale proceselor de formare și implementare a strategiei de personal

Principalele etape ale formării și implementării strategiei de personal a întreprinderii sunt prezentate în Diagrama 4. Primul pas către formarea unei strategii de personal este dezvoltarea unui concept de personal. Conceptul de personal este principiile de bază ale lucrului cu personalul, „misiunea” asociată cu subsistemul personal al întreprinderii. Ar trebui să reflecte principiile fundamentale pe baza cărora serviciul personalului și conducerea întreprinderii procedează în tot ceea ce ține de angajare, concediere, promovare, rotație, formare avansată și alte acțiuni menite să asigure implementarea strategiei globale a întreprinderii și a celor mai utilizarea optimă a resurselor umane. Conceptul HR ar trebui să fie strâns legat de misiunea organizației și să ofere baza pentru implementarea cu succes a acesteia. Următorul pas în formarea unei strategii de personal este dezvoltarea obiectivelor strategice pentru lucrul cu personalul. Managerii implicați în formarea strategiei ar trebui să fie clar că misiunea organizației sau, în acest caz, viziunea oamenilor, va rămâne doar o intenție bună și o idee grozavă, dacă nu este implementată în planuri specifice pe termen lung.

Este necesar să se definească clar ce indicatori specifici în munca personalului ar trebui atinși și în ce interval de timp, pentru a atinge obiectivele exprimate în conceptul de personal. La fel ca și conceptul de HR, obiectivele strategice de HR trebuie să fie încadrate în și în promovarea obiectivelor corporative generale și, în cele din urmă, a misiunii organizației. Următorul pas va fi analizarea oportunităților și limitărilor care există în cadrul întreprinderii și în mediu, adică analiza mediului extern și intern. Analiza mediului intern al organizației va face posibil să se răspundă la întrebarea despre ce piețe de muncă trebuie să intre organizația și în ce cantitate să atragă lucrători suplimentari, dacă o astfel de atracție este necesară pentru a asigura obiectivele strategice; dacă este nevoie de reducere, recalificare și recalificare a personalului; cum să-i motivezi pe angajați să-și crească productivitatea. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesară evaluarea resurselor de muncă disponibile și identificarea oportunităților de plasare mai optimă a personalului, precum și identificarea eventualelor erori de calcul în sistemul de motivare și securitate socială a personalului.

Atunci când analizează mediul extern, organizația ar trebui să analizeze și cât de atractivă este piața dată în ceea ce privește oportunitatea companiei de a obține ceea ce își dorește. Aici ar trebui luate în considerare o serie de probleme, care este în multe privințe identice cu gama de probleme luate în considerare atunci când se formează o strategie corporativă. În special, managerii ar trebui să ia în considerare următoarele aspecte: potențialul de creștere a pieței; influența favorabilă sau nefavorabilă a principalelor forțe motrice; situație cu migrație, șomaj; posibilitatea sosirii sau plecării unor firme mari (sau mai multor firme mici); stabilitatea ofertei de muncă; întărirea sau slăbirea forțelor competitive; gradul de risc (incertitudine) asociat cu viitorul pieței etc. Etapa finală a părții creative a procesului de formare a unei strategii de personal pentru o întreprindere este alegerea unei opțiuni de strategie de personal. Calitatea acestei etape, precum și succesul întregului proces de formare a strategiei în ansamblu, depinde în mare măsură de cât de conștiincios și responsabil au abordat managerii toate etapele anterioare.

Selectarea unei alternative strategice se bazează pe conceptul de personal al organizaţiei. În funcție de faptul că o firmă se angajează mai mult față de practicile de resurse umane americane sau japoneze, întregul proces de resurse umane va fi gestionat diferit. Implementarea unei strategii de oameni este o etapă importantă în procesul de management strategic. Scopul procesului de implementare a strategiei este de a asigura dezvoltarea coordonată și implementarea planurilor strategice pentru diviziunile structurale ale organizației în ansamblu și sistemul de management al personalului. Instrumente pentru implementarea resurselor umane Strategiile includ planificarea personalului, planurile de dezvoltare a personalului, inclusiv formarea și avansarea în carieră, rezolvarea problemelor sociale, motivația și remunerarea. cuprinde două etape: implementarea strategiei și controlul strategic asupra implementării acesteia și coordonarea tuturor acțiunilor pe baza rezultatelor controlului. Etapa de implementare strategia include: elaborarea unui plan pentru implementarea unei strategii de management al personalului; elaborarea planurilor strategice pentru departamentele sistemului de management al personalului în ansamblu; intensificarea activităților de start-up pentru implementarea strategiei. Scopul etapei de control strategic este de a determina conformitatea (sau diferența) strategiei implementate de management al personalului cu starea mediului extern și intern; schițați direcțiile pentru schimbări în planificarea strategică și în selectarea strategiilor alternative. Implementarea strategiei HR, ca oricare altul, este asociat cu o evaluare a eficacității sale. O strategie de personal aleasă corect asigură: 1) angajarea în timp util a lucrătorilor și specialiștilor pentru a asigura funcționarea neîntreruptă a producției și dezvoltarea la timp a noilor produse; 2) formarea nivelului necesar al potențialului de muncă al echipei întreprinderii minimizând costurile; 3) stabilizarea echipei prin luarea în considerare a intereselor angajaților, oferirea de oportunități de creștere profesională și primirea altor beneficii; 4) formarea unei motivaţii superioare pentru munca foarte productivă; 5) utilizarea rațională a forței de muncă în funcție de calificări și în conformitate cu pregătirea specială etc.

Cu toate acestea, atingerea acestor rezultate este posibilă cu o evaluare corectă a fezabilității strategiei de personal în condiții organizaționale, tehnice și sociale specifice. O astfel de evaluare este necesară deja în etapa de alegere a unei strategii de personal. Riscul de a nu implementa strategia de personal aleasă sau de a o implementa cu un efect semnificativ mai mic poate fi asociat cu: a) o schimbare a strategiei generale și a activităților de producție ale companiei ca reacție la o schimbare nefavorabilă a situației cu vânzările de produse; b) cu modificări ale situaţiei de pe piaţa teritorială (sau sectorială) a muncii; c) cu dificultățile de recuperare rapidă a fondurilor investite în muncă; d) cu reticența angajaților de a reacționa și acționa în direcția necesară întreprinderii etc.

Atunci când evaluați o strategie de personal, trebuie să țineți cont de posibilitatea unor efecte integrale, atunci când rezultatul final al unei activități este mai mare decât suma simplă a rezultatelor parțiale: pierzând într-una, puteți câștiga semnificativ în alta. De exemplu, implementarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii bazată pe diverse tipuri de integrare și diversificare va oferi un efect care poate acoperi costurile suplimentare cu forța de muncă, în timp ce abordarea tradițională de comparare a costurilor și a rezultatelor va oferi un răspuns negativ. Beneficiile pot fi obținute prin utilizarea repetată a acelorași resurse sau prin economii la costuri semi-fixe, precum și datorită faptului că se va putea asigura o mai mare conformitate a noilor produse și servicii cu cererea consumatorilor și se vor primi venituri mai mari datorate. la prețuri mari pentru vânzările lor. La diversificare, posibila neprofitabilitate a unei productii poate fi compensata cu succes de profitabilitatea alteia, care nu poate fi ignorata la alegerea liniilor directoare in strategia de personal.

Este necesar să se verifice strategia de personal pentru conformitatea acesteia cu tradițiile stabilite la întreprindere în lucrul cu personalul, familiarizat echipei și acceptat de aceasta. Trebuie luate în considerare climatul psihologic din întreprindere, capacitățile potențiale ale echipei și schimbările din mediul extern. Prin urmare, este recomandabil să se efectueze cercetări sociologice pentru a studia reacția echipei la strategia de personal aleasă și, folosind materiale de la serviciul teritorial de ocupare a forței de muncă, pentru a analiza situația de pe piața muncii în raport cu cererea de lucrători de diferite profesii, niveluri de calificare și profiluri de formare.

Întrebarea 2. Etape și metode de formare a unui sistem strategic de management al personalului: dezvoltarea și implementarea unui sistem strategic de management al personalului, formarea și implementarea unei strategii de management al personalului, controlul strategic

Strategia de personal a unei organizații moderne este un sistem de metode și pârghii de management al personalului aprobat de conducerea organizației, realizat în scopul menținerii politicii de personal. De fapt, este un instrument al politicii de management al resurselor umane care îi permite să-și atingă obiectivele pe termen lung în mediul extern existent.

Scopul unei strategii de management al personalului este de a implementa astfel de acțiuni și tehnici care, ținând cont de obiectivele și resursele strategice ale organizației, să formeze o echipă coerentă și responsabilă de profesioniști.

Trăsături de caracter:

Natura pe termen lung datorită formării pe termen lung a sistemului motivațional, psihologia stabilă a personalului; dezvoltarea și implementarea sistemului de management al personalului și structurarea personalului;

Legătura cu strategia de ansamblu a companiei - schimbarea strategiei companiei presupune ajustarea politicii de personal și a instrumentelor pentru managementul acesteia. De exemplu: o schimbare a calificărilor și a numărului de angajați, o schimbare a stilului de management al personalului.

O strategie de personal dezvoltată și implementată cu succes ajută la consolidarea poziției companiei pe piața muncii, deoarece asigură utilizarea eficientă a avantajelor și dezavantajelor existente în mediu. Se creează condiții adecvate pentru utilizarea și dezvoltarea potențialului specialiștilor întreprinderii și se formează o echipă calificată, stabilă din punct de vedere psihologic. Competitivitatea organizației în ansamblu este în creștere. Sub influența unei strategii de management al personalului bine construite, se dezvăluie potențialul creativ și profesional al personalului, contribuind la atingerea obiectivelor atât ale întreprinderii, cât și ale echipei.

Principalele tipuri de strategie de personal:

Consumator.Întreprinderea și echipa nu au scopuri și valori care să le unească, dar au interese reciproce. Organizația exploatează potențialul de muncă al angajatului, iar angajatul, folosind capacitățile organizației, îi satisface nevoile. În loc de dezvoltare și inovare, cifra de afaceri a personalului tânăr nemulțumit este în creștere. Lucrătorii de vârstă înainte de pensionare „își păstrează” locurile de muncă. Personal calificat sosește în cantități mici, iar fluxul de specialiști este în creștere. Rezultatele muncii sunt scăzute.

Afiliat. Organizația și angajații sunt într-un parteneriat reciproc avantajos. Obiectivele și valorile sunt aliniate în cadrul organizației. Compania asigură dezvoltarea angajatului, iar acesta își mărește contribuția la dezvoltarea companiei. Situația personalului este instabilă: o schimbare a angajaților din cauza cerințelor de calificare tot mai mari, plecarea specialiștilor de înaltă calificare din cauza discrepanței dintre postul propus și potențialul acestora. Ieșirea ascunsă de personal este redusă la minimum. Nu există un echilibru între vârsta și calificarea lucrătorilor.

Strategia de identificare. Relațiile se bazează pe obiective și valori comune. Angajatul își realizează potențialul sub influența dezvoltării companiei. O companie se dezvoltă atunci când fiecare membru al echipei își crește potențialul. Situația personalului este stabilă și echilibrată: fluctuația personalului este minimizată și justificată de motive obiective. Personalul calificat sosește în mod ordonat. Potențialul personalului este reprodus sistematic.

Etichete pentru material: Strategia de personal a unei organizații moderne, strategia de personal a unei organizații moderne include o evaluare a eficacității strategiei de personal a unei organizații moderne.

O strategie de management al personalului este un curs de acțiune definit calitativ, dezvoltat de conducerea unei organizații, care este necesar pentru atingerea obiectivelor pe termen lung de a crea o echipă foarte profesionistă, responsabilă și coerentă și luând în considerare obiectivele strategice ale organizației și resursele acesteia. capabilități.

Componentele strategiei de management al personalului sunt prezentate în tabel. 3.7.

Tabelul 3.7 Componentele unei strategii de management al personalului

Formarea unei strategii de management al personalului depinde de o serie de factori (Tabelul 3.8).

Tabelul 3.8 Principalii factori care determină strategia de management al personalului a organizației

Specificul implementării principalelor funcții ale managementului personalului în conformitate cu etapele ciclului de viață al organizației sunt prezentate în Tabel. 3.9.

Tabelul 3.9 Ciclul de viață organizațional și managementul resurselor umane

Procesul de formare a unei strategii de personal constă din mai multe etape (faze). Cel mai adesea, nu se desfășoară într-o formă „pură”, ci este marcată de multe abateri, mai ales dacă se realizează conform unui model bazat pe resurse.

Orez. 3.5. Etapele formării unei strategii de personal

În prima etapă se realizează o analiză situațională, care are două obiective principale: 1) determinarea de ce resurse umane dispune întreprinderea (analiza întreprinderii); 2) identificarea șanselor și riscurilor acestuia în raport cu personalul în comparație cu concurenții (analiza de mediu). Întrebarea centrală la care trebuie să se răspundă în urma analizei situaționale este: „Ce poziție ocupă în prezent întreprinderea cu resursele umane disponibile?

O analiză a unei întreprinderi, al cărei rezultat ar trebui să fie implementarea primului obiectiv al etapei inițiale de dezvoltare a unei strategii de personal, este în esență o analiză a personalului angajat în aceasta. Acesta își propune să studieze „resursele umane ale unei întreprinderi din perspectiva disponibilității lor în organizație și a adecvării pentru implementarea deciziilor strategice”. Un instrument pentru o astfel de cercetare poate fi dezvoltarea unui „portofoliu de resurse umane”: angajații întreprinderii sunt împărțiți în patru categorii, pentru fiecare dintre acestea fiind alocat un pătrat corespunzător în matrice (Fig. 3.6).

Orez. 3.6. „Portofoliul resurselor umane”

„Stelele” sunt considerate cel mai valoros activ al capitalului uman al întreprinderii - în primul rând, pentru că nivelul de productivitate al muncii lor este deja ridicat și, în al doilea rând, pentru că demonstrează și potențial în dezvoltarea lor ulterioară. Abilitățile și capacitățile „Lucrătorilor de rutină” în obținerea de rezultate semnificative (maximum) sunt limitate de anumite limite, care trebuie luate în considerare la stabilirea obiectivelor și formularea sarcinilor și, în consecință, în așteptările organizaționale de la angajat. „Angajații cu probleme” pot fi atât manageri, cât și angajați obișnuiți. Diferența lor față de alte categorii de personal este insuficiența absolută înregistrată a rezultatelor muncii și, în același timp, potențialul de dezvoltare personală limitat. Atunci când implementează strategia într-o organizație, astfel de angajați reprezintă un pericol. Semnele de întrebare reprezintă un grup de lucrători care sunt uniți, pe de o parte, de performanța potențială ridicată la locul de muncă și, pe de altă parte, de realizările pe care le demonstrează care se califică drept „sub capacitățile existente”. Lucrul cu acest personal trebuie să includă o analiză situațională aprofundată a sarcinii în cauză și o motivație atentă pentru a le permite să-și demonstreze abilitățile de a atinge obiectivele organizaționale.

Repartizarea salariaților pe categorii și analiza indicatorilor cantitativi ai acțiunilor primite arată oportunități de dezvoltare și îmbunătățire a performanței personalului. Împărțirea angajaților în categorii de performanță ar trebui efectuată și analizată în fiecare dintre grupurile formate.

Metoda portofoliului

Metoda portofoliului de evaluare a personalului de conducere a fost introdusă de compania americană General Electric Company (GE). Scopul principal a fost acela de a afla în ce măsură managerii, implementându-și comportamentul managerial, sunt pregătiți să implementeze o strategie de personal orientată spre resurse. Componentele evaluării au fost valori organizaționale precum includerea (implicarea) angajaților; comunicații directe, personale, similare cu contactele din întreprinderile mici; așa-numitul management fără frontiere, adică comunicare și cooperare, indiferent de nivelurile ierarhice sau de limitele domeniilor de activitate. Acest obiectiv a fost determinat din cauza situației actuale din companie, care s-a caracterizat prin faptul că „... unii manageri nu au vrut sau nu au putut să se îndepărteze de obiceiurile de conducere autocrată și de rolul „marilor balene” și să îmbrățișeze valorile pe care încercau să le dezvolte în companie.” .

În urma lucrărilor au fost identificate patru tipuri de manageri, subordonați altor manageri, în funcție de faptul dacă aceștia contribuie sau împiedică implementarea valorilor organizaționale. Primul tip includea managerii care își implică angajații în luarea deciziilor și împărtășesc valorile companiei. Acest tip de comportament este progresiv: echipa de management care îl folosește reprezintă esența managementului de vârf organizațional pe termen lung. Al doilea tip de manager nu acceptă sugestii de la subordonații săi și nu împărtășește valorile companiei, așa că nu rămâne în companie. Managerii de al treilea tip, pe de o parte, împărtășesc în general valorile companiei, deși nu întotdeauna, iar pe de altă parte, uneori, nu acceptă sugestiile angajaților. Această categorie de lideri „are șansa de a se îmbunătăți”. Liderii aparținând celui de-al patrulea tip se caracterizează prin rezultate bune pe termen scurt în munca lor și nu există nimic pentru care să-i critice. Cu toate acestea, realizările sunt obținute prin comportamentul lor autoritar, care este contrar valorilor companiei și poate reduce pregătirea angajaților pentru o muncă productivă pe termen lung. „Testul final pentru a susține cuvintele cu fapte din companie a fost decizia de a elimina managerii de al patrulea tip. Acest punct de cotitură era necesar: singura modalitate posibilă pentru angajații General Electric Company de a fi trași la răspundere pentru cuvintele lor și, pe lângă menținerea relațiilor tradiționale autoritare și a castingului funcțional, ar învăța să coopereze activ unii cu alții.”

Obiectul analizei de mediu îl constituie, în primul rând, concurenții - în acest caz, acele resurse umane cu care sunt asigurați în prezent și în viitor. Responsabilitatea specialiștilor implicați în marketingul de personal este de a compara atractivitatea locurilor de muncă pentru angajații deja angajați în organizație (piața internă a muncii) și candidații care intenționează să ocupe poziția corespunzătoare în orice întreprindere (piața externă a muncii). Instrumentul tradițional pentru a face această muncă este de a crea un profil de atractivitate la locul de muncă. Cu ajutorul acestuia, se determină ce factori atractivi în alegerea unui angajator sunt importanți pentru solicitanți și ce șanse și riscuri sunt identificate în ceea ce privește furnizarea de resurse umane organizației în viitor. Efectuarea unei analize interne ulterioare (compararea pretențiilor candidaților cu capacitățile întreprinderii) și congruentă (compararea oportunităților de satisfacere a nevoilor candidaților cu ofertele concurenților) face posibilă elaborarea unui plan de acțiune și asigurarea poziționării eficiente a intreprindere pe piata muncii.

Analizele întreprinderii și ale mediului furnizează în mod colectiv informații despre punctele slabe și punctele forte (zonele de producție, întreprinderea în ansamblu), șansele și riscurile din zona de personal așteptate în viitor (Fig. 3.7). Deoarece analiza situațională este punctul de plecare pentru luarea unor decizii de management ulterioare, atunci, potrivit experților, aceasta ar trebui efectuată cât mai atent și cu toate cheltuielile necesare.

Orez. 3.7. Profilul șanselor și riscurilor în domeniul personalului

În a doua etapă se stabilesc obiectivele. În primul rând, sunt examinate cerințele impuse de strategia de personal privind dezvoltarea resurselor umane în termeni calitativi și cantitativi ai acestora. Potrivit experților, atunci când efectuează acest studiu, dezvoltatorii de strategie trebuie să stabilească ce resurse umane sunt necesare în prezent și în viitorul desemnat pentru a asigura capacitatea dorită de adaptare în raport cu strategia de afaceri a întreprinderii; implementarea cărei strategie de afaceri este posibilă cu resursele de personal disponibile.

În conformitate cu strategia generală a întreprinderii, este important să se determine obiectivele în domeniul muncii cu personalul:

– asigurarea resurselor umane necesare implementării strategiei întreprinderii;

– asigurarea dezvoltării lor ulterioare pentru a face posibilă implementarea altor strategii (față de prezent) ale întreprinderii etc.

La determinarea obiectivelor strategiei de HR trebuie luată în considerare posibilitatea realizării acestora, pe baza rezultatelor analizei situaționale. Obiectivele sunt realizabile dacă resursele umane necesare pot fi într-adevăr furnizate întreprinderii în perioada de timp planificată și în cantitatea necesară.

A treia etapă a dezvoltării unei strategii de personal este nevoia de dezvoltare. Scopul principal al acestei etape este analiza deviației, în cadrul căreia se identifică diferența dintre potențialul necesar de resurse umane și starea acesteia reală. Pe baza indicatorului de abatere se calculează nevoia de dezvoltare a personalului și se determină așa-numitul „domeniu de activitate” al strategiei de personal, determinat de strategia de afaceri a organizației.

În funcție de combinația de factori interni și externi, grupuri țintă și unități organizaționale ale întreprinderii, diferite elemente ale strategiei de personal vor fi decisive. Plasarea diferită a punctelor centrale în strategia de personal (coordonată cu strategia de afaceri) este prezentată în Fig. 3.8.

Figura 3.8. Poziții țintă centrale în strategia de personal

Într-o „strategie de nișă” pe termen scurt, achiziția de know-how se realizează prin recrutare externă, planificare pe termen scurt și activitate internă redusă în sensul dezvoltării personalului, care este centrală pentru strategia de personal. Dezvoltarea personalului intern în condiții de cerințe de înaltă calitate pe termen scurt are puțin sens.

Când o întreprindere construiește relații stabile produs-piață, dimpotrivă, orientările dominante ale strategiei de personal devin următoarele:

– dezvoltarea intensivă a personalului în vederea asigurării competențelor necesare pentru satisfacerea pe termen lung a nevoilor clienților;

– planificarea pe termen lung a personalului pentru a se asigura că întreprinderea va avea la dispoziție resursele umane necesare în viitor;

– asistență internă intensivă a personalului, astfel încât potențialul de resurse umane odată creat să fie utilizat în mod optim pe termen lung.

La a patra etapă a dezvoltării unei strategii de personal, se realizează planificarea evenimentului. Aici sunt specificate toate pozițiile țintă identificate în etapele anterioare și sunt stabilite prioritățile. Domeniile de activitate („domeniul de activitate”) sunt ierarhizate pentru a organiza sarcinile în funcție de timpul în care sunt finalizate. Pentru a efectua această muncă, este necesar un program precis care să conțină orizontul de timp pentru desfășurarea activităților planificate (un astfel de plan ar trebui să permită răspunsul la întrebarea: „ce trebuie făcut și la ce oră?”).

Ca parte a planificării evenimentelor, se formează premisele pentru implementarea acestora și se identifică interpreți specifici. În plus, elaborarea planului trebuie să fie însoțită de o justificare adecvată din resurse financiare și umane.

Planificarea evenimentelor poate fi completată de o matrice strategică a resurselor umane (Tabelul 3.10), care oferă o imagine de ansamblu asupra direcțiilor strategiei de personal în raport cu sarcinile și etapele dezvoltării pe termen lung.

Tabelul 3.10 Matricea strategică a resurselor umane

Important în implementarea unei strategii de personal este verificarea sau monitorizarea atingerii scopului.

Pe parcursul formării procedurii strategice, este necesar să se verifice dacă obiectivele formulate în etapa a doua sunt valabile și legale și dacă măsurile determinate de acestea vor fi implementate cu succes. Deficiențele identificate trebuie eliminate prin măsuri corective. De asemenea, importantă și necesară o analiză, al cărei rezultat ar trebui să fie informații care confirmă sau infirmă faptul că strategia de personal aleasă și activitățile ulterioare conduc cu adevărat la crearea unei structuri de personal care să contribuie la implementarea obiectivelor definite de organizația. strategii de afaceri.

Structurile de la toate nivelurile ierarhiei organizaționale ar trebui să participe la procesul de formare a unei strategii de personal. „Dezvoltarea strategiei oamenilor nu este o sarcină delegată a managementului.” Managementul de linie nu numai că participă la dezvoltarea strategiei de personal, dar contribuie și la implementarea sarcinilor care implementează strategia într-un timp planificat și cu adoptarea deciziilor operaționale. În același timp, managerii de linie trebuie să promoveze în mod activ adaptarea și să sporească responsabilitatea astfel încât obiectivele strategice ale organizației să fie atinse prin strategia de personal implementată.

Succesul procesului de formare a unei strategii de personal este determinat și de conferințele țintite organizate în mod regulat, ai căror delegați obligatorii sunt reprezentanți ai serviciului de personal și ai conducerii de linie. Un punct important este participarea la acestea și a reprezentanților Consiliului întreprinderii și ai forței de muncă. La BMW, de exemplu, în loc de conferințe în timpul formării strategiei de personal, au fost organizate mese rotunde, la care au fost prezenți manageri de linie specializati; funcţiile de conducere şi moderare au fost îndeplinite de către serviciul de personal (Fig. 3.9).

Strategie- în sens larg - o viziune asupra viitorului și a modului de abordare a acestuia; stabilirea unor obiective importante pentru o perioadă de timp relativ lungă. Strategia de dezvoltare - modalități formulate de efectuare a schimbărilor vizate în orice domeniu de activitate în anumite perioade. Management strategic -în sens larg - „management viitor”.

Planificare strategica - procesul de gestionare a dezvoltării, dezvoltarea unei strategii de dezvoltare (spre deosebire de înțelegerea planificării ca una dintre funcțiile de management, un plan strategic este întocmit în scopul gestionării dezvoltării și un plan operațional în scopul gestionării funcționării). strategie HR - un ansamblu de principii, funcții și metode de bază ale managementului resurselor umane/personal, aplicate în condiții specifice, pentru un anumit timp pentru atingerea unui scop dat; procesul de gestionare a dezvoltării unei organizații folosind metode specifice de muncă a personalului.

1. Dezvoltarea unei strategii de personal include următoarele acțiuni:

Planificarea necesarului de personal pe categorii, luând în considerare factorii externi și interni (strategia de dezvoltare, numărul de produse/servicii produse, tehnologiile utilizate, dinamica locului de muncă etc.);

Analiza disponibilității personalului necesar (excedent sau deficit efectiv de angajați); raționalizarea numărului, alegerea opțiunilor pentru eliberarea sau atragerea personalului;

Determinarea necesarului calitativ de personal (identificarea cerințelor profesionale și de calificare și analiza abilităților angajaților necesare implementării strategiei de dezvoltare a organizației);

Optimizarea raportului de atragere a personalului intern (relocare) și extern (primirea noilor angajați);

Determinarea specificului salarizării pentru anumite categorii de lucrători și elaborarea unor principii și a unui sistem de remunerare;

Planificarea dezvoltării profesionale a personalului și a carierei angajaților; asigurarea nivelului de calificare al angajaților corespunzător capacităților și nevoilor de producție ale acestora;

Planificarea costurilor de personal; determinarea necesității de resurse financiare necesare pentru a oferi garanții sociale și compensații lucrătorilor.

2. Strategia de resurse umane și de afaceri a companiei sunt legate între ele în moduri diferite (Tabel).

3. Clasificarea strategiilor de personal în funcție de relații:

- angajati organizației, manifestată în caracteristici precum activitatea de afaceri și caracteristicile comportamentului organizațional;

- manageri toate nivelurile de management al personalului, reflectate în principiile politicii de personal.

Se remarcă următoarele: tipuri de strategii:

- consumator. Angajatul și organizația nu au scopuri și valori comune, dar există interese: organizația are un angajat ca „forță de muncă”, iar angajatul folosește capacitățile organizației pentru a-și satisface nevoile (locul de muncă, salariul etc.)

- afiliat. Angajatul și organizația au obiective și valori aliniate, există parteneriate reciproc avantajoase, dezvoltarea angajatului este asigurată de organizație și, la rândul său, angajatul își mărește contribuția la activitățile acesteia.

- Identificare strategie. Cu această strategie, relațiile se construiesc pe baza coincidenței scopurilor și valorilor; Forța motrice din spatele realizării potențialului unui angajat este dezvoltarea organizației și, invers, organizația se dezvoltă dacă fiecare angajat se dezvoltă.

- distructiv (versiunea negativă a strategiei). Angajații și organizația nu își recunosc reciproc obiectivele și valorile; au interese situaționale; dezvoltarea are loc independent și poate căpăta o natură distructivă atunci când angajatul și organizația subminează reciproc reputația.

Fiecare strategie este reflectată în indicatori de management al personalului (tabel)

4.În dezvoltarea managementului strategic al personalului se pot distinge patru faze:

1) Răspunsul haotic în munca personalului la schimbările constante din mediul extern;

2) Planificare strategică în sens restrâns: anticiparea noilor complicații în condițiile externe ale activităților organizației și dezvoltarea strategiilor pentru acțiunile de răspuns a personalului (noua strategie ar trebui să se bazeze pe utilizarea punctelor forte existente și nivelarea punctelor slabe ale personalului);

3) Gestionarea oportunităților strategice: identificarea potențialului intern al organizației de a se adapta la un mediu în schimbare rapidă (se prevăd nu doar problemele viitoare și modalitățile de rezolvare a acestora, ci și nivelul de competență profesională cerut de personalul organizației pentru succesul în viitor). );

4) Managementul sarcinilor strategice în timp real: elaborarea și implementarea unui program de personal ajustat constant.

5. Elaborarea unei strategii de personal presupune răspunsul la următoarele întrebări:

1) care este starea actuală a organizației și a personalului acesteia?

2) în ce direcție ar trebui făcute schimbări în componența cantitativă și calitativă a personalului?

3) cum, în ce mod ar trebui făcute aceste modificări pentru a îndeplini sarcinile viitoare?

Procesul de planificare strategică la elaborarea unei strategii de personal (Fig.)

Tragerea concluziilor

1. Strategia de management al personalului se bazează pe strategia generală de dezvoltare a organizației. Dezvoltarea unei strategii de resurse umane este un proces pas cu pas.

2. Fiecare organizație are mai multe oportunități de planificare strategică a resurselor umane. În practică, managementul folosește elemente individuale ale strategiei de personal pentru a se adapta la cerințele organizației. În acest caz, o strategie de personal este luată ca bază.

3. Principalul indicator al eficacitatii unei strategii de personal il reprezinta avantajele competitive obtinute de organizatie ca urmare a implementarii uneia sau alteia strategii.

4. Planificarea strategică este fundamental diferită de abordarea tradițională a planificării bazată pe resurse.

5. Factorii care determină strategia de personal pot acționa atât favorabil, creând condiții, cât și ca motive pentru evoluția nefavorabilă a situației. Printre acestea se remarcă extern(starea economiei și tendințele de dezvoltare a pieței muncii, inclusiv în regiune; reglementarea juridică în domeniul relațiilor de muncă, procesele politice, dinamica dezvoltării societății în ansamblu; dinamica dezvoltării industriei, strategia de personal a concurenților , etc.) și intern ( stil de conducere; tipul și nivelul de dezvoltare a culturii organizaționale; resurse organizației etc.)

Exercitiul 1. Restabiliți succesiunea corectă de acțiuni atunci când dezvoltați o strategie de personal:

Planificarea personalului;

Monitorizarea personalului;

Optimizarea numerelor;

Determinarea principiilor de remunerare și a sistemului de remunerare;

Determinarea principiilor și formelor de evaluare a personalului;

Planificarea carierei;

Asigurarea calificărilor necesare angajaților;

Determinarea costurilor de personal.

Sarcina 2. Folosind diagrama procesului de planificare strategică (Fig. 5), elaborați o strategie de personal care vizează îmbunătățirea caracteristicilor de calitate ale personalului organizației.

Sarcina 3. Determinați pentru fiecare expresie o variantă a relației dintre personal și strategia de afaceri.

Sarcina 4. Explorați exemple de formulare a strategiilor de resurse umane și de afaceri și oferiți propriile exemple:

Exercițiu 5 . Folosind următoarele elemente grafice, creați diagrame care afișează strategiile de HR bazate pe relații.

Zâmbet! Peter Drucker a spus: „Viitorul se naște în trecut, creat astăzi, dar va veni abia mâine. Cel mai bun mod de a aduce viitorul mai aproape este de a-l crea...” Iar celebrul economist John Maynard Keynes a spus asta: „Sunt foarte interesat de viitor pentru că plănuiesc să trăiesc acolo pentru tot restul vieții mele...” . "Timpul inseamna bani"(ilustrare a strategiilor alternative) O persoană plănuiește să călătorească de la Moscova la Sankt Petersburg. El poate 1. Călătorește cu trenul de noapte și ajunge la Sankt Petersburg în dimineața următoare; 2. Urcați-vă într-un avion și ajungeți la destinație în aceeași zi; 3. Mergeți cu barca și ajungeți la Sankt Petersburg într-o săptămână; 4. Părăsiți Moscova pe jos și ajungeți la Sankt Petersburg într-o lună. Ce crezi că va sta la baza alegerii acestei persoane de acțiune? Strategia de basm Dezvoltarea strategiei de personal a unei organizații poate fi comparată cu trasarea unui curs pe o hartă: marchem direcții, căi, cotituri și puncte nodale. Dar, în realitate, această potecă seamănă cu mișcarea unui erou de basm printr-o zonă necunoscută și se oprește la bifurcări ale drumurilor, unde nu există semne precise, dar există avertismente: „Dacă mergi la dreapta, vei pierde. capul tău, dacă mergi în stânga, vei pierde bani, dacă mergi drept, vei pierde calul...”

Cum te simți cu privire la viitor? Ce zici de un vis? Spre inevitabilitate? Sau realitatea așteptată? Scrie-ți declarația reflectând atitudinea ta față de viitor. Opțiuni pentru strategii și tipurile corespunzătoare de lucrători

2.4. RELAȚIA POLITICA DE PERSONAL ȘI STRATEGIA DE PERSONAL
SI SISTEME DE MANAGEMENT A PERSONALULUI

Relația dintre fazele de dezvoltare a organizației, strategia de afaceri, politica de personal și implementarea funcțiilor de management al personalului la fiecare nivel de planificare. Strategia antreprenoriala -tip de strategie de organizare și strategia de personal corespunzătoare în stadiul nașterii și creșterii intensive.Strategia de crestere dinamica -tip de strategie de organizare și strategia de personal corespunzătoare în stadiul de dezvoltare dinamică.

Strategia de profitabilitate -tip de strategie de organizare și strategia de personal corespunzătoare în stadiul de dezvoltare stabilă.Strategia de lichidare -tipul strategiei organizației și strategia de personal corespunzătoare în faza de recesiune atunci când se decide lichidarea organizațieiStrategia ciclică -tipul de strategie a organizației și strategia de personal corespunzătoare în stadiul de declin atunci când se decide să ducă organizația la un nou ciclu de dezvoltare.

3.Strategia de management al personalului într-o criză se bazează pe abordări care sunt polare în focalizarea lor

4. Pregătirea echipei pentru schimbări strategice este determinată de natura motivației angajaților și de nivelul competenței lor profesionale.

Sunt posibile patru situații:

1. Angajații organizației doresc să lucreze în condiții noi și pot - sunt bine pregătiți pentru asta. O organizație cu o astfel de situație de personal se distinge printr-un grad ridicat de pregătire pentru schimbare și auto-organizare.

2. Angajații organizației doresc să lucreze în condiții noi, dar nu pot - nu sunt suficient de pregătiți profesional pentru asta.

3. Angajații organizației nu doresc să lucreze în condiții noi, dar pot pentru că sunt bine pregătiți profesional.

4. Angajații organizației nu doresc să lucreze în condiții noi și nu pot din cauza pregătirii insuficiente.

5.Mobilizarea potențialului de personal al unei întreprinderi de criză se realizează în etape (Fig.)

1. Strategia de dezvoltare a unei organizații arată ce rezultate doresc să obțină liderii ei pe o perioadă lungă de timp.

2. Strategia unei organizații poate fi descrisă prin doi parametri principali: durata planificării și tipul strategiei.

3. Politica de personal este o parte integrantă a politicii orientate strategic a organizației.

4. Cu politici de personal deschise și închise, strategiile de personal au specificul lor și sunt implementate în sistemul de management al personalului în diverse moduri.

5. Caracteristicile politicii de personal și conținutul programelor specifice de personal depind direct de strategia organizației.

Exercitiul 1. Umple tabelul

Sarcina 2.

Sarcina 4. Determinați stadiul de viață, politica de personal și strategia de afaceri a companiei și propuneți o variantă a strategiei de personal. Elaborați un plan de acțiune pentru lucrul cu personalul în conformitate cu strategia propusă.

Sarcina 5. Folosind un model cu doi factori cu axele „motivație - competență profesională”, arătați opțiuni pentru comportamentul organizațional al personalului în condiții de schimbare strategică

Deci, trecutul ni s-a părut foarte aproximativ. Dar noi cunoșteam viitorul cu deplină certitudine.

A. şi B. Strugatsky. Luni incepe sambata

Strategia Kamikaze - dacă nu eu, atunci nimeni.

Strategia călăului - dacă nu eu, atunci o va găsi altcineva

2.5. SUPORT FINANCIAR SI INFORMATIC-TEHNOLOGIC
POLITICA DE HR ȘI EVALUAREA EFICACĂȚII MANAGEMENTULUI
PERSONAL

Sprijin financiar -componentă a activităților de implementare a politicii de personal legate de bugetarea managementului personalului.suport tehnologia informatiei -componentă a activităților de implementare a politicii de personal, asociată cu crearea și aplicarea tehnologiilor de colectare, prelucrare și analiză a informațiilor despre personal și desfășurarea procedurilor de personal.Suport organizatoric -componentă a activităților de implementare a politicii de personal, care reprezintă structurile organizatorice și persoanele responsabile cu implementarea politicii de personal și managementul personalului.

Suport de reglementare -componentă a activităților de implementare a politicii de personal, asociată cu implementarea actelor juridice de reglementare de stat și locale.Resurse -rezerve, surse, fonduri care au proprietăți de limitare, cost, uzură, reînnoire etc.; tipuri de resurse - informative, financiare, materiale si tehnice, temporare, umane etc.

1. Suportul de resurse pentru implementarea politicii de personal și managementul personalului include următoarele componente (Fig.)

Suport organizatoric - un sistem de management pe trei niveluri: manageri de top si mediu ai conducerii organizatiei, divizii structurale si specialisti in domeniul managementului de personal, dotati cu competenta de a rezolva problemele de personal, precum si asociatiile publice ale lucratorilor si organismele acestora implicate. în activitățile de management al personalului și implementarea politicienilor de personal;

Suport de reglementare - un sistem de acte juridice de reglementare de stat (legi, decrete, rezoluții etc.), precum și reglementări locale care creează baza legală pentru managementul personalului;

Suport pentru tehnologia informației - un sistem de colectare și prelucrare a informațiilor de personal necesare pentru luarea deciziilor de management, precum și un sistem de dezvoltare și aplicare a tehnologiilor de personal pentru planificarea, selecția și eliberarea, adaptarea, evaluarea, formarea și avansarea în carieră a angajaților;

Sprijinul financiar include resurse financiare și fonduri care permit achiziționarea de mijloace materiale și tehnice destinate organizării managementului personalului.

2. Bugetul resurselor umane (tabel)

Post de buget	Direcții de cheltuieli
Conținutul serviciului de management al personalului (serviciul HR)	Remunerația specialiștilor HR; costurile pentru echiparea materială și tehnică a activităților etc.
Recrutarea și selecția de personal nou și eliberarea lucrătorilor	Plată pentru serviciile agențiilor de recrutare și ale altor organizații și specialiști terți; plata pentru postarea de informații despre posturile vacante și cerințele candidaților în mass-media; remunerarea altor specialiști implicați etc.
Pregătirea personalului, tehnologii și proceduri de evaluare	Plata pentru serviciile organizațiilor terțe sau ale specialiștilor care efectuează formare, evaluarea costului cheltuielilor de călătorie (când se organizează formare în afara locului de muncă sau de reședință), costuri care apar în legătură cu distragerea atenției unui angajat de la îndeplinirea sarcinilor sale în timpul perioada de pregătire (plata unui angajat de înlocuire sau timp nefuncțional la locul de muncă) etc.
Îmbunătățirea condițiilor de muncă și a siguranței	Costuri pentru materiale și echipamente tehnice și modernizarea locurilor de muncă: achiziționarea de echipamente noi, instalarea acestuia, instalarea, achiziționarea de materiale auxiliare

5.Criterii de eficacitate a managementului

1. Managementul personalului, fiind o activitate interdisciplinară, necesită integrarea diverselor domenii de cunoaștere – juridic, economic, psihologic, sociologic, pedagogic etc.

2. Aspectul economic al managementului personalului este o parte a managementului financiar al unei organizații, asociată cu optimizarea investițiilor sau a costurilor (în funcție de poziție) pentru formarea, utilizarea și dezvoltarea potențialului de resurse umane al organizației. Implementarea acestor funcții are loc, de regulă, în cadrul anumitor capacități și restricții financiare existente în organizație.

3. Bugetarea costurilor cu personalul permite specialiștilor HR să-și construiască activitățile în mod sistematic chiar și în condițiile constrângerilor financiare. În ciuda metodologiei uniforme, sistemele interne de bugetare din organizații diferă și depind în mod semnificativ de prioritățile în politica de personal, de sistemul de remunerare stabilit și de alți factori.

4. Sistemele informatice moderne pot fi utilizate în principalele domenii funcționale ale managementului personalului și fac posibilă reducerea intensității muncii și creșterea eficienței muncii personalului. Utilizarea sistemelor informatice moderne în activitățile de management al personalului creează o serie de avantaje față de abordarea tradițională a organizării muncii serviciilor de personal.

5. Evaluarea eficacității sistemului de management al personalului poate fi realizată atât sub formă de autoevaluare, cât și de evaluare externă folosind metoda analizei expertize și auditului personalului. evaluarea sistemului de management al personalului include evaluarea activităților serviciilor de personal (servicii de personal), managerilor la diferite niveluri și organismelor publice. rezultatele evaluării eficacității managementului personalului servesc ca indicatori ai problemelor existente cu personalul din organizație.

Exercitiul 1. Dați exemple de toate tipurile de resurse necesare pentru a îndeplini funcții în managementul resurselor umane.

Sarcina 2. Stabiliți succesiunea corectă de acțiuni la implementarea unui sistem informațional în managementul personalului:

Asigurarea pregatirii organizatiei (management, specialisti, procese) pentru informatizarea managementului personalului

Selectarea (sau crearea) unui produs software pentru un sistem informatic

Alocarea de fonduri pentru implementarea unui sistem informatic;

Instruirea utilizatorilor pentru a lucra cu sistemul informatic;

Dotarea bazei de hardware și software IT;

Transferul de autoritate către departamentul de resurse umane pentru implementarea sistemului informațional

Asigurarea suportului tehnologic si suport pentru sistemul informatic

Sarcina 3. Acționați ca un expert în evaluarea activităților serviciului de personal al organizației dumneavoastră (locul de practică, organizarea celor dragi). Completează formularul.

Sarcina 4. Aflați dacă un sistem informațional este utilizat în munca de personal a organizației (locul de muncă sau cineva dintre cei dragi, locul de practică). Ce oportunități oferă utilizarea sa?

Sarcina 5. Dați exemple de metode prin care puteți evalua calitatea conducerii (vezi paragraful 5)

Piramida ca simbol al activității profesionale

Natura interdisciplinară a activităților de management al personalului, în opinia noastră, este perfect ilustrată de piramidă. Fiecare dintre fațetele sale reflectă o ramură științifică, ale cărei legi stau la baza teoriei și practicii managementului personalului.

Imaginați-vă că în vârful piramidei se află un manager de personal. Pentru a se ține, va trebui să stea pe o margine cu un picior. Unii vor alege economia muncii, alții sociologia sau psihologia managementului sau dreptul muncii. Un astfel de sprijin simbolizează acele opinii profesionale, atitudini, poziții pe care managerul se va baza în activitățile sale.

Colorează marginile piramidei cu diferite culori pe care le asociezi cu unul sau altul domeniu științific. Desenați managerul de resurse umane deasupra. Pe ce linie va sta pentru tine?

Formarea unui sistem de management al personalului poate fi imaginat ca construcția unei clădiri:

Fundația și parterul care dau formă întregii clădiri sunt politicile de resurse umane și strategiile de resurse umane.

Blocuri de podea - funcții de gestionare a personalului,

Cărămizile dintre ele sunt tehnologiile de personal și metodele de management al personalului,

Cimentul care ține întreaga clădire împreună este cultura organizațională,

Acoperișul este climatul socio-psihologic din organizație.

Această analogie ne permite să ne imaginăm sistemul de management al personalului în diferite moduri:

Ca o casă frumoasă și durabilă în care toată lumea poate trăi confortabil;

Ca o clădire, frumos decorată la exterior, dar goală la interior;

Ca o casă veche și dărăpănată care are nevoie de reparație;

Ca o casă, neterminată și nelocuită pe alocuri...

Imaginează-ți că construiești un sistem de management al resurselor umane într-o organizație și pictează casa așa cum ți-o imaginezi.