Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

Eficacitatea personală a fiecărui angajat este principalul instrument al unei companii care vizează dezvoltarea dinamică. Este determinată de o formulă simplă: resurse/rezultate. Și fiecare proprietar - fondator - acționar își propune să minimizeze costurile, obținând în același timp rezultatele așteptate.

Similar cu principiul curentului electric în metale, managerul este chemat să eficientizeze vectorii „forței de muncă” a fiecărui angajat în parte: pentru a minimiza costurile acestora, îmbunătățind în același timp rezultatele generale ale performanței.

Lider eficient este o persoană internă cu o puternică nevoie de autoactualizare, printre altele, care vizează acumularea de experiență constructivă, cu capacitate ridicată de învățare și abilități excelente de autogestionare.

Managerul este implicat în toate verigile din lanțul oricărui proces de afaceri. Stabilirea obiectivelor, prognoza, planificarea, organizarea, luarea deciziilor, motivarea, controlul și contabilitatea sunt funcțiile pe care un manager trebuie să le optimizeze.

Există mai multe instrumente care pot ajuta un manager să devină „eficient”.

Echipă

Este extrem de important să implementezi strategia de optimizare în cadrul unei echipe coezive și profesioniste. Prin urmare, prima bază fundamentală este oameni. Dacă producția, vânzările sau orice domeniu semnificativ se află pe umerii managerului, nu ar trebui să vă sfiați de măsuri. Echipa are nevoie de profesioniști în domeniul lor. Și trebuie să fie găsiți, motivați corespunzător și să-și stabilească obiective ambițioase. Dacă în etapa de selecție nu a fost posibilă identificarea „balastului”, trebuie să scăpați de el în timpul lucrului. Angajații ale căror activități generează principalul venit ar trebui să fie recompensați. Și pentru a evita apariția „febrei stelare”, toată lumea trebuie să fie o „stea”. Acest lucru va crea spiritul unei competiții adecvate. Și un lider eficient - o „supernovă” - îi va conduce.

De gestionare a timpului

Al doilea instrument neprețuit este de gestionare a timpului. Trebuie să vă sistematizați munca. Un instrument practic și eficient pentru analiza „deficiențelor” este o fotografie a orelor de lucru. La urma urmei, un lider trebuie să înceapă cu el însuși. Aici este important să vă evaluați „furătorii de timp”, să înțelegeți ce procese, chiar și ce decizii, pot fi delegate, să optimizați procesul de control și să alocați instrumente suplimentare pentru a facilita și accelera procesele de afaceri.

Energie

Energie- acesta este domeniul pentru hiper-posibilități. Și aceasta este o altă zonă de dezvoltare pentru un lider eficient. Starea emoțională a echipei este aproape 50% din garanția succesului general. Și acesta este unul dintre cele mai dificile domenii în management - motivație, răspuns adecvat, stimulare.

Este important ca un lider eficient să-și creeze propria atmosferă unică în echipă. Prin individualitatea personală ajungem la individualitatea generală. În cadrul conflictelor și stresului care sunt inevitabile, prin poziția de observator, ajungi în poziția de comunicator. Este important să nu uităm că angajații ar trebui să se simtă confortabil nu numai în plan orizontal (în interacțiune între ei), ci și atunci când comunică cu managerul.

Trei principii

Pentru a rezuma, aș dori să notez câteva principii mai importante în munca unui lider eficient.

În primul rând, un lider eficient analizează întotdeauna situația, actorii implicați, factorii de influență și abia apoi ia o decizie. Oportunitățile și alternativele sunt ceea ce un lider trebuie să vadă în caz de eșec. La urma urmei, orice greșeală este încă un pas pe calea succesului.

În al doilea rând, un lider eficient nu ar trebui să ia decizii fără a primi informații complete despre ceea ce trebuie să facă. Adesea, în cadrul strategiei globale globale, managerii „se răspândesc” și își irosesc eforturile în „salturi tactice” inutile. Aceasta conduce la o creștere a proceselor de implementare a planului și de obținere a rezultatului așteptat.

Înainte de a începe un război, trebuie să știi împotriva cui lupți.

Și totuși, un lider eficient este întotdeauna „NOI”, nu „Eu”!

Tatyana Akimkina, șeful Departamentului de căutare și selecție a personalului (Directia FMCG), Empire Personnel Holding.

Buna ziua! În acest articol vom vorbi despre cum să devii un lider bun care este iubit, apreciat și respectat de subalternii săi. Veți afla ce calități ar trebui să aibă o persoană care deține o poziție de conducere. Care sunt diferențele dintre femeile manager și bărbații regizori? Ce greșeli ar trebui evitate?

De ce să fii un lider bun

Supraveghetor este un manager eficient. De capacitatea sa de a stabili procesul de producție și de a găsi o abordare a echipei de care depind indicatorii calitativi și cantitativi ai companiei, departamentului etc.

Conceptul de șef „bun” sau „rău” este foarte subiectiv. La urma urmei, nu poți găsi o persoană ideală care să-i placă tuturor. Cu toate acestea, liderul ar trebui să fie respectat, apreciat și puțin temut de subalternii săi.

Mulți directori sau șefi care tocmai au ocupat o funcție de conducere se comportă „incorect” și acest lucru afectează atmosfera echipei, ceea ce atrage după sine o scădere a eficienței fiecărui angajat.

Pentru a clarifica despre ce vorbim, Să luăm în considerare următorul exemplu.

Acum 3 zile, un departament al companiei era condus de un nou șef. Este destul de tânăr și a venit în această funcție dintr-o altă companie. Ca specialist, nu știe multe, dar totuși nu vrea să studieze și să învețe ceva nou. El este șeful. Prin urmare, el se comportă arogant, își transferă o parte din munca altora și este incompetent în multe chestiuni. Se consideră un lider excelent, pentru că crede că oamenii se tem de el și îl respectă.

De fapt, personalul nu-l place, nu îl prețuiește, nu îl respectă și îl consideră un parvenit arogant. Privind la șef, angajații își pierd entuziasmul, iar performanța departamentului scade treptat. Asta pentru că fiecare lucrează pe cont propriu.

Echipă este o uniune de oameni care lucrează pentru a atinge un singur scop. Poate fi comparat cu un mecanism de ceas, unde fiecare treaptă de viteză este importantă în felul său. Și șeful este cheia prețuită care pornește mecanismul și știe cum să-l facă să funcționeze.

Dacă doriți să îmbunătățiți calitatea muncii unui departament sau companie, să câștigați respectul colegilor și al subordonaților și să urcați în continuare pe scara carierei, atunci cu siguranță trebuie să deveniți un lider bun. Și acum vă vom spune cum să faceți acest lucru.

Cine poate fi lider

De fapt, liderii buni nu se nasc, se fac. La orice vârstă, o persoană poate simți puterea unui lider. Potrivit statisticilor, 4 din 10 șefi devin lideri buni. Acest indicator nu este afectat nici de sex, nici de vârstă. Un regizor excelent poate fi fie un absolvent universitar tânăr, intenționat, fie un bărbat în vârstă, cu o experiență bogată.

Cine este mai bun bărbat sau femeie

În zilele noastre, atât bărbații, cât și femeile pot deveni lideri. Femeile directoare sunt tacticiene, în timp ce bărbații sunt strategi. Este mai greu pentru reprezentanții sexului frumos să câștige autoritatea echipei. Va trebui să-ți dovedești profesionalismul, mai ales dacă majoritatea angajaților sunt bărbați.

Bărbații sunt mai rezistenți la stres. Nu sunt atât de repede să ajungă la extreme. Cu toate acestea, femeile sunt mai atente la subalternii lor.

Pentru a răspunde clar la întrebarea „Cine este mai bun?” Este imposibil, pentru că totul depinde de persoană și de caracterul său. Prin urmare, femeile și bărbații în mod egal pot și ar trebui să lupte pentru titlul de „bun lider”.

Calitățile unui șef ideal

Pentru a deveni un lider de primă clasă, trebuie să-ți evaluezi în mod realist aspectele pozitive și negative ale caracterului. Nimeni nu este perfect, dar oamenii în poziții de conducere trebuie să fie capabili să suprime aspectele negative ale caracterului lor și să dezvolte trăsături bune.

Deci, să ne uităm la cum ar trebui să fie un regizor ideal:

• Inteligent;
• Stăpânește elementele de bază;
• Responsabil;
• Punctual;
• Stabil psihologic;
• Uman;
• Obligatoriu;
• Punctual;
• Fii capabil să-ți faci față fricilor;
• Nu vă fie teamă să vă asumați riscuri;
• Activ;
• Antrenabil;
• Nu e lenes;
• Pașnic;
• Prietenos;
• Nu prost;
• Nu melancolic etc.

Greșeli pe care le fac majoritatea liderilor

Nu orice șef poate fi ridicat la rangul de lider bun. Totul pentru că fac o serie de greșeli care îi discreditează în ochii subordonaților lor.

Să ne uităm la cele mai frecvente greșeli:

1. Lipsa dorinței de a te eforta. Unii manageri, de îndată ce își iau funcția, cred că au urcat în vârful muntelui și acum se pot relaxa și nu fac nimic, transferând astfel o parte din munca lor subordonaților. De fapt, trebuie să înțelegi clar că, cu cât poziția este mai mare, cu atât mai mult va trebui să lucrezi. Subordonații te pot ajuta în primele zile, dar trebuie să-ți faci singur treaba.
2. Neaprecierea angajaților. Fiecare angajat care își face treaba bine merită o încurajare minimă (cel puțin verbală).
3. Incapacitatea de a organiza munca. Managerul trebuie să cunoască temeinic întregul proces de producție. Foarte des, din cauza faptului că șeful nu înțelege toate etapele producției și nu știe cine este responsabil pentru ce, eventualele necazuri sunt puse pe seama neprofesionalismului echipei.
4. Lipsa dorinței de a îmbunătăți sau de a învăța ceva nou. De foarte multe ori, managerii care au ocupat funcții de mulți, mulți ani cred că știu totul și nu se străduiesc să învețe și să învețe ceva nou. Dar viața și tehnologia nu stau pe loc. Și o persoană modernă trebuie să se perfecționeze, mai ales un lider.
5. Atribuirea meritelor altora. Să ne uităm la această eroare cu un exemplu. Un angajat talentat lucrează într-un laborator științific care a făcut o descoperire. În loc să vorbească despre realizările angajatului său, șeful laboratorului le spune tuturor că „EI” au făcut-o. Un astfel de șef crede că această descoperire este meritul său personal, pentru că este un mare muncitor dacă, sub conducerea sa, angajatul a atins asemenea culmi.
6. Arătând grosolănie și lipsă de respect pentru echipă. Uneori, managerii nu se gândesc la nevoia de a-și controla emoțiile și se lovesc de subalterni din orice motiv. Desigur, există momente diferite și chiar vrei să te eliberezi. Dar trebuie să înveți să te rețină, pentru că angajații obișnuiți, cel mai adesea, nu au nimic de-a face cu proasta ta dispoziție.
7. Nesiguranța angajaților tăi. Dacă un director își pune propriile interese deasupra celorlalți, atunci nu își apără niciodată echipa nicăieri. Nu înțelege situațiile controversate și nu caută vinovatul. Îi este mai ușor să pedepsească oamenii (pune amendă, mustrare etc.) decât să-și dea seama cine are dreptate și cine greșește.

Aceasta nu este întreaga listă de greșeli făcute de manageri. În orice caz, trebuie să rețineți că subordonații sunt oameni pentru care aveți o anumită responsabilitate, iar eșecurile lor profesionale sunt eșecurile unui manager care nu a putut stabili procesul de producție.

Reguli de bază ale unui lider bun

Unul dintre fondatorii managementului, Peter Drucker, susține că, pentru a deveni un bun lider, trebuie să folosești următoarele 5 reguli în orice circumstanțe.

Regula 1.Învață să-ți gestionezi timpul.

Regula 2. Concentrați-vă mai degrabă pe rezultatul final decât pe procesul de producție. Interveniți mai puțin în munca angajaților dvs. Explicați-le că toată lumea realizează un proces foarte important și este responsabil pentru acesta. Fă-i pe fiecare angajat să se simtă ca și cum ar fi un mic șef.

Regula 3. Valorificați și dezvoltați punctele forte și calitățile pozitive ale dvs. și ale angajaților dvs.

Regula 4. Stabiliți întotdeauna prioritățile corecte, ocolind sarcinile neimportante.

Regula 5. Luați decizii eficiente.

Sfaturi pentru cei care doresc să devină un lider de primă clasă

Analizând activitățile multor manageri de succes, am compilat recomandări care vor ajuta fiecare șef să câștige autoritate în echipă.

• Comportați-vă „cum trebuie” încă din prima zi ca manager.
• Cunoașteți bine echipa. Imediat după preluarea mandatului, familiarizează-te cu toate dosarele personale ale angajaților tăi. Încercați să vă amintiți numele lor. În acest fel, subordonații tăi vor vedea că nu sunt doar muncă pentru tine, ci în primul rând oameni.
• Fii mereu sincer și ține-ți promisiunile.
• Discutați mai des despre procesul de producție în echipa dvs., lăsați-i subordonații să se exprime, cereți-le să ia inițiativa.
• Nu fi arogant, ci fii puțin mai simplu. La urma urmei, aceiași oameni lucrează în echipă, doar cu un rang mai jos decât tine.
• Nu certați angajații în public. Este mai bine să mustrăți un angajat nepăsător din biroul dvs.
• Lăudați și încurajați personalul la adunările generale. Vei oferi stimulente altora.
• Nu sta inactiv. Un lider bun are întotdeauna multe de făcut. Regizorii răi își transferă o parte din munca subordonaților și apoi suferă de lenevie.
• Nu vă fie teamă să vă pierdeți poziția și lăsați angajații talentați să se dezvolte.
• Controlează-ți emoțiile.
• Evaluează-te după cel mai rău angajat al tău. La urma urmei, o parte din vina pentru eșecurile lui este a ta. Poate că nu l-ai motivat sau i-ai atribuit o sarcină prea dificilă.
• Nu economisiți bani pe stimulente materiale pentru personal. Dacă oamenii nu au un stimulent (de exemplu, sub formă de bonusuri pentru cea mai mare performanță), atunci vor lucra cu jumătate de inimă și cu jumătate de inimă. Amintiți-vă că angajații medii lucrează pentru salarii medii.
• Învață să rezolvi orice dispute interne. Nu stați pe loc dacă apare un conflict în echipă. Încercați să înțelegeți situația actuală și să ajutați la rezolvarea ei în mod pașnic.
• Cere disciplina. Folosește uneori disciplina. Principalul lucru este că plângerile dvs. sunt relevante.
• Nu răsfățați capriciile angajaților dvs. Comportați-vă cu amabilitate, dar strict. Altfel vei fi ignorat.
• Arată-ți competența și nu transfera toate problemele subordonaților tăi.
• Felicitează echipa de sărbători, interesează-te de sănătatea, familia și copiii angajaților.
• Nu merge niciodată la extreme și evaluează cu sobru orice situație.
• Studiați psihologia și participați la cursuri psihologice. De asta depinde climatul sănătos al echipei tale.
• Stabiliți locul fiecărui angajat în echipă. De exemplu, cineva este un generator de idei, în timp ce cuiva îi plac hârtiile monotone, iar cineva este o inspirație.
• Nu alege favorite. Încercați să tratați bine toți angajații.

Concluzie

Un lider bun este un fel de „ușoară”. El este capabil să-și pună subordonații în starea de spirit potrivită, să aprindă focul entuziasmului și să-i provoace să-și facă treaba mai bine și mai repede. Șeful poate să nu poată face ceea ce pot face angajații săi, dar este obligat să organizeze corect munca și să dea instrucțiunile corecte subordonaților săi.

Aproape oricine poate deveni un lider bun. Principalul lucru este să-l doriți, să nu vă fie frică de schimbare și să vă îmbunătățiți constant.

Probabil că este rar să întâlniți o persoană care vorbește foarte bine despre managerul sau directorul unei întreprinderi, iar principala plângere în multe cazuri este lipsa de competență. În mod ideal, înainte de a deveni manager sau, mai ales, director al unei întreprinderi, o persoană ar trebui să lucreze la aceasta și să meargă până la capăt de la bun început. Există mulți astfel de manageri și putem spune că, de regulă, aceștia sunt manageri eficienți, care înțeleg clar întregul proces tehnologic și știu ce să ceară de la subordonați. În acest caz, directorul are o idee bună despre ceea ce este inclus în responsabilitățile unei persoane care ocupă o anumită funcție, care este nivelul său de responsabilitate și ce i se poate cere în cadrul acestei poziții.

Abilitatea de a conduce constă în capacitatea de a selecta o echipă de profesioniști și de a oferi tuturor oportunitatea de a-și realiza abilitățile profesionale la maximum.

Experiența în acest domeniu, o carieră care a început la nivelurile inferioare, ulterior facilitează foarte mult înțelegerea reciprocă între regizor. În acest caz, profesionalismul managerului este dincolo de orice îndoială, autoritatea lui este ridicată și comenzile sunt îndeplinite cât mai exact posibil, ceea ce cu greu poate fi atins doar demonstrându-și autoritatea. Un astfel de lider știe să formuleze clar problemele, să stabilească sarcini specifice pentru toată lumea, să stabilească termene realiste pentru finalizarea lor, să avertizeze despre posibile greșeli și, bineînțeles, să motiveze corespunzător. Toate acestea împreună fac efective comenzile, precum și întreaga activitate a întreprinderii sau departamentului în ansamblu. Acest lucru se aplică oricărei întreprinderi, indiferent de ceea ce este angajată: producție, inspecție tehnică sau activități comerciale.

În cel mai bun mod, un specialist face ceea ce consideră necesar. O abordare inteligentă este să ai încredere în profesioniști, rezervându-ți dreptul de a controla și ghida.

Ce ar trebui să poată face un lider eficient

Ar fi o greșeală să presupunem că un lider ar trebui să fie capabil să facă ceea ce fac subordonații săi. Acest lucru nu este absolut necesar, pentru că dacă o face cu adevărat, va găsi un specialist competent, care este pe deplin potrivit pentru postul pe care îl va ocupa. Pentru a deveni un astfel de specialist, o persoană studiază și câștigă experiență. Într-o unitate de producție în care sunt angajați profesioniști cu specialități diferite, directorul, chiar dacă și-ar dori, nu s-ar putea compara cu ei în pricepere, iar acest lucru nu este necesar. Este suficient ca regizorul să aibă o idee despre ce ar trebui să facă un specialist, ce i se cere „la sfârșit” și, de asemenea, să poată evalua calitatea muncii sale.

Orice lider este obligat să îndeplinească sarcinile corect - eficiență. Persoanele cu abilități mentale strălucitoare se pot dovedi a fi lucrători ineficienți. Inteligența, imaginația și cunoștințele numai atunci când sunt combinate cu eficiența se traduc în rezultate.

Până de curând, principala problemă a organizației era productivitatea muncitorilor manuali. În ultima sută de ani, am învățat să o măsurăm și am crescut de multe ori productivitatea lucrătorului individual. Activitățile organizațiilor moderne se bazează pe munca intelectuală.

1. Nu poate fi măsurat folosind criterii derivate pentru munca manuală;
2. necuantificabil;
3. Nu se măsoară după costurile suportate;
4. Contribuția managerilor nu depinde de numărul de subordonați;
5. Eficiența ține de rezultate, nu de cantitatea de muncă de management.

Cărțile despre dezvoltarea personalului de conducere prezintă un portret al „liderului de mâine” ca „om pentru toate timpurile”; lumea a avut întotdeauna o mare lipsă de astfel de oameni. Este necesar un geniu universal:

1. Capabil să efectueze analize;
2. Deciziile;
3. Lucru cu oamenii;
4. Gândește creativ;
5. Bună înțelegere a matematicii;
6. Înțelegeți caracteristicile companiei dvs. și ale structurii de management.

Companiile recrutează oameni care, în cel mai bun caz, au una dintre calitățile dorite. Formați o organizație astfel încât orice persoană care este puternică într-un domeniu sau altul să își poată folosi abilitățile și abilitățile în munca sa. Concentrați-vă pe extinderea orizontului activităților oamenilor cu ajutorul instrumentelor disponibile. Nu vă așteptați la un salt brusc în dezvoltarea abilităților personale.

O trăsătură distinctivă a liderilor eficienți este capacitatea de a obține rezultate pozitive în orice. Cinci obiceiuri pe care un lider trebuie să le dezvolte pentru a lucra eficient:

1. Aflați unde vă petrece timpul. Lucrați la managementul timpului și creșteți eficiența acestuia.
2. Concentrați-vă pe realizările care depășesc organizația. Concentrați-vă nu pe finalizarea treaba, ci pe rezultatul final.
3. Dezvoltați punctele forte - ale dvs., șefii, colegii, subordonații. Nu vă concentrați asupra slăbiciunilor tale, nu începe cu sarcini pe care nu le poți rezolva.
4. Concentrați-vă pe domenii în care munca de înaltă calitate va duce la rezultate remarcabile. Stabiliți-vă prioritățile și nu vă abateți de la ele.
5. Luați decizii eficiente. Deciziile corecte sunt un sistem, o serie de pași corecti în succesiunea corectă. O decizie eficientă se bazează pe diferențe de opinii, nu pe consens. Deciziile rapide sunt decizii greșite. Soluțiile ar trebui să fie puține, dar ar trebui să fie fundamentale. Este nevoie de o strategie adecvată, nu de tehnici inventive.

Gestionează-ți timpul

Resursa timpului este de neînlocuit! Învață să-ți gestionezi timpul - mai întâi, determină cât mai precis posibil pentru ce se cheltuiește de fapt și reduce-i cât mai mult posibil utilizarea neproductivă. Consolidați timpul pe care îl puteți controla în blocuri mai mari, nu faceți 20 de blocuri, faceți 5.

Procesul de management al timpului constă din trei etape.

Înregistrarea timpului

Luați în considerare cantitatea de timp petrecută la muncă, analizați-vă eficacitatea.

Primul pas pentru îmbunătățirea performanței unui manager este înregistrarea cu acuratețe a timpului efectiv petrecut. Înregistrați-vă în mod regulat cheltuielile de timp. Identificați cele mai neproductive activități și scăpați de ele. După fiecare verificare, creați un nou program de lucru. Pune-ți întrebări de diagnostic:

1. Ce se întâmplă dacă nu faci asta deloc? Dacă răspunsul este „nimic”, abandonați această chestiune.
2. De ce activități de care sunt responsabil poate altcineva să își asume și să facă o treabă la fel de bună sau mai bună decât pot eu?
3. Ce activități ale mele pierd timpul fără a-mi aduce beneficii muncii?

De gestionare a timpului

Faceți un plan pentru lucruri utile și necesare. Managementul defectuos vă pierde în primul rând timpul.

1. Identificați timpul pierdut din cauza lipsei de structură sau a raționamentului slab. Crizele de muncă recurente an de an sunt un semnal bun pentru a lua măsuri. Criza care a avut loc a doua oară nu ar trebui să se mai repete.
2. Asigurați-vă că nu este prea multă muncă - acest lucru reduce eficiența. În astfel de cazuri, lucrătorii petrec mai mult timp „interacționând” decât lucrând. Dacă managerii își petrec mai mult de o zecime din timp rezolvând „problemele relațiilor umane”, echipa este prea mare.
3. Un număr excesiv de întâlniri este un indicator al organizării slabe a muncii. Sarcina trebuie să fie holistică; nu o împărțiți în mai multe subsarcini, când responsabilitatea este împărțită între mulți oameni și informația nu ajunge la cei care au cu adevărat nevoie de ea. Întâlnirile ar trebui să devină nu regula, ci excepția de la regulă.

Consolidarea timpului

Grupați lucrurile în blocuri mari de timp. Timpul de lucru va fi cheltuit în zadar dacă este împărțit în blocuri de 15-30 de minute. Există multe moduri de a consolida blocurile de timp. Puteți lucra de acasă o zi pe săptămână; planifica intalniri, verificari, discutii despre diverse probleme pentru doua zile pe saptamana; Faceți un program zilnic de lucru în fiecare dimineață înainte de a pleca la serviciu.

Timpul discreționar este petrecut făcând lucruri care aduc cel mai mare profit. Estimați cât de mult aveți la dispoziție. Pune deoparte blocuri solide de timp pentru activități specifice. Revizuiți-vă în mod constant programul și scăpați de cele mai puțin productive activități.

Nu lăsa planul pe hârtie - lucrează cu el în mod constant.

Managerii trebuie să facă adesea lucruri ineficiente, dar necesare: să discute cu cei mai buni clienți, să participe la întâlnirile subordonaților, să furnizeze informații... Încearcă să încredințezi astfel de chestiuni unor subordonați responsabili. Pentru a obține rezultate reale, un lucrător în cunoștințe trebuie să se concentreze pe realizările și obiectivele de performanță ale întregii organizații.

Cum pot contribui la succesul organizației mele?

Amintiți-vă de responsabilitatea dvs. față de companie. O persoană care își concentrează toată atenția asupra eforturilor curente și își subliniază constant autoritatea și puterea este doar un subordonat, oricât de înalt este statutul său în organizație.

Responsabilitatile personale ale managerului

Fiecare organizație trebuie să reușească în trei domenii principale:

1. Rezultate imediate;
2. Dezvoltarea valorilor și confirmarea lor;
3. Pregătirea angajaților pentru viitorul muncii. Dacă o organizație eșuează într-unul dintre aceste domenii, ea va stagna mai întâi și apoi va înceta să mai existe. Acestea sunt domeniile în care un lider trebuie să contribuie.

Incapacitatea sau lipsa de dorință de a se schimba pentru a satisface cerințele unei noi poziții este un motiv comun pentru eșecul managerial. Se schimbă nu numai rezultatele către care sunt îndreptate activitățile sale, ci și importanța generală a celor trei parametri principali ai muncii de succes.

Cum să creșteți eficiența unui specialist

Este necesar să se ofere unui specialist oportunitatea de a lucra eficient în nișa lui. El trebuie să înțeleagă clar cine va folosi rezultatele muncii sale și ce trebuie să cunoască și să înțeleagă utilizatorul pentru a-și face munca în mod productiv. Trebuie să aveți grijă de aplicabilitatea practică a produsului dvs. Principalul lucru este să nu produci generaliști, „folosi de toate meseriile”.

Relații interpersonale corecte

Relațiile interpersonale adecvate apar atunci când, în muncă și în relațiile cu ceilalți, un lider se concentrează pe contribuția sa la cauza comună. Cerințe pentru relații interpersonale eficiente:

1. Comunicare;
2. Lucru in echipa;
3. Dezvoltare de sine;
4. Dezvoltarea altor persoane.

Întâlnire eficientă

Regula principală este să focalizezi inițial întâlnirea pe un anumit rezultat.

Un lider eficient trebuie să fie clar ce vrea să realizeze printr-o întâlnire, raport sau prezentare. Conținutul unor astfel de evenimente ar trebui gândit cu atenție și comunicat participanților în prealabil.

Cum să vă întăriți punctele forte

Pentru a obține rezultate, folosiți toate punctele forte posibile ale subordonaților, partenerilor, superiorilor și ale dvs. Profită la maximum de punctele tale forte.

Selectarea angajaților în funcție de punctele lor forte

Reguli de recrutare:

1. Un post care a fost deja ocupat de două sau trei persoane care și-au îndeplinit bine atribuțiile în posturile lor anterioare ar trebui considerat imposibil de ocupat. Schimba-l.

2. Faceți fiecare poziție mare și semnificativă. Misiunea de lucru ar trebui să fie atât de largă încât toate punctele forte ale angajatului să fie pe deplin demonstrate - acest lucru va dezvălui punctele sale forte la candidat.

3. Începeți să lucrați cu oamenii prin dezvăluirea și utilizarea adecvată a potențialului lor, în loc să le atribuiți responsabilități standard. Nu încercați să evaluați potențialul unui angajat; potențialul este doar o promisiune. Managerii de succes își dezvoltă propriile formulare de evaluare, care constau într-o listă a realizărilor angajaților în pozițiile lor anterioare și patru întrebări:

• Ce face bine?
• Ce altceva poate face bine în funcție de abilitățile sale?
• Ce trebuie să învețe pentru a-și folosi pe deplin punctele forte?
• Dacă aș avea copii, mi-aș dori ca ei să lucreze pentru această persoană în viitor? De ce?

4. Pentru a vă folosi punctele forte, trebuie să fiți capabil să vă tolerați punctele slabe.

5. Evitați capcana periculoasă de a crea poziții pentru o anumită persoană.

Cum să-ți gestionezi șeful

Un accent pe punctele forte ale liderului tău, adică crearea condițiilor pentru ca acesta să acționeze pentru care este capabil, face ca munca lui și a subordonatului său să fie eficientă.

Dacă puterea șefului tău este abilitățile politice într-o poziție în care politica este critică, familiarizează-l mai întâi cu aspectul politic al situației. El va înțelege ce este în joc și își va folosi în mod eficient punctele forte ținând cont de noua direcție politică.

Creșterea propriei eficiențe

Fă ceea ce faci cel mai bine și caută constant ce altceva poți face.

Un lider eficient își monitorizează întotdeauna propria activitate, rezultatele acesteia și încearcă să urmărească tendințele generale: cum să lucreze mai eficient cu un public sau ce moment al zilei este cel mai bun pentru a scrie prezentări, a lua note rapide sau a analiza cu atenție fiecare propunere.

Pentru a fi eficient, trebuie să extindeți oportunitățile și să limitați problemele. Standardele pentru activitățile unui grup de oameni sunt stabilite de exemplul unui lider - activitățile tale ar trebui să se bazeze doar pe punctele tale forte.

Toate la timpul lor

Principalul secret al eficacității este concentrarea. Trebuie să faci mai întâi cele mai importante lucruri și să nu faci niciodată mai multe lucruri importante în același timp. Sunt necesare autodisciplină strictă, voință de fier și capacitatea de a spune „nu”. Acest lucru vă va ajuta să rezolvați un număr mare de probleme.

A face un lucru într-o perioadă de timp înseamnă a-l face rapid. Oamenii care sunt capabili să refacă o mulțime de lucruri, de natură diferită, le fac pe rând.

Renunțând la povara de ieri

Eliminarea sistematică a vechiului este singura modalitate de a începe eficient nou. Scapă de eșecurile trecute; succesele de ieri care au încetat să mai fie productive; activitati care nu au adus rezultatele dorite.

Problema cu organizațiile înființate nu este lipsa de creativitate. Adesea, toți angajații lor sunt prea ocupați să rezolve problemele de ieri. Stimularea creativității poate avea succes chiar și în cele mai restrictive, structuri birocratice, dacă programele și activitățile sunt revizuite în mod regulat pentru relevanță și orice activități neproductive sunt imediat oprite.

Prioritate și alte probleme

Stabilirea priorităților este o sarcină simplă. Este mai dificil să identifici sarcinile care nu sunt prioritare care ar trebui amânate și să adere cu strictețe la decizia ta. Curajul, nu analiza, dictează regulile cu adevărat importante pentru stabilirea priorităților:

1. Alege viitorul, nu trecutul;
2. Concentrați-vă pe oportunitate, nu pe problemă;
3. Alege-ți propria direcție și nu mergi cu fluxul, urmând câștigătorii;
4. Stabiliți obiective care vor produce rezultate vizibile, nu cele care sunt atinse în siguranță și ușor.

Impune-ți propria prioritate a sarcinilor, în ciuda limitărilor de timp și circumstanțe. Aceasta este singura speranță a unui lider de a deveni stăpânul timpului și al circumstanțelor sale, și nu sclavul lor.

Procesul de luare a deciziilor

Liderii eficienți gândesc strategic și de ansamblu. Nu vă fixați scopul de a rezolva problemele actuale, nu luați prea multe decizii. Concentrează-te doar pe cele mai importante lucruri. Nu încerca să iei decizii rapide.

Este necesar să știm când o decizie ar trebui să se bazeze pe principii și când să se bazeze pe nevoile momentului și pragmatismul. Cea mai mare parte a timpului în acest proces este cheltuit nu pentru a lua decizii, ci pentru a le pune în practică. Implementarea unei soluții eficiente ar trebui să fie simplă și cât mai apropiată de capacitățile lucrătorului mediu.

Proces eficient de luare a deciziilor:

1. Întrebați-vă: „Este aceasta o situație tipică sau este o excepție de la regulă?” Rezolvați o problemă caracteristică comună prin stabilirea unui principiu. Excepțiile trebuie tratate ținând cont de situația specifică.
2. Fii clar ce anume vrei să obții cu o anumită soluție. Ce obiective servește? Care sunt sarcinile minime stabilite pentru el? Ce condiții trebuie să îndeplinească? O soluție eficientă trebuie să îndeplinească obiectivele, altfel este ineficientă și nepractică.
3. Începeți cu ceea ce este corect, nu cu ceea ce este acceptabil. În etapa finală, mai trebuie să faci un compromis. Dacă o persoană nu știe cum să îndeplinească condițiile de limită, nu poate alege între compromisurile corecte și greșite, iar acest lucru duce adesea la greșeli.
4. Implementarea unei soluții durează cel mai mult timp. Nicio soluție nu va fi eficientă dacă mecanismele de implementare a acesteia nu sunt dezvoltate de la bun început. Nicio decizie nu poate fi considerată luată până când cuiva nu i se dă responsabilitatea pentru implementarea acesteia. Traducerea unei decizii în acțiuni reale necesită răspunsuri la mai multe întrebări: „Cine ar trebui să știe despre această decizie?”, „Ce acțiuni ar trebui întreprinse?”, „Cine va trebui să le ia?”, „Ce măsuri ar trebui luate pentru ca oameni cărora le este atribuit, ați reușit să îl finalizați?” Activitățile trebuie să fie adaptate abilităților persoanelor care vor fi însărcinate cu realizarea lor.
5. Furnizați un sistem de feedback pentru a revizui în mod continuu implementarea soluției și a verifica în raport cu planul de implementare. Feedback-ul eficient necesită informații organizate, numere și date. Managerul trebuie să verifice personal modul în care deciziile sale sunt implementate, altfel activitățile sale vor fi ineficiente.

Soluții eficiente

Orice decizie este o alegere între opțiuni. Pentru a lua o decizie eficientă, colectați numărul maxim de opinii susținute de fapte. Cultiva atât în ​​tine, cât și în colegii tăi obiceiul de a identifica la ce trebuie să fii atent, la ce trebuie să studiezi și la ce trebuie să verifici. Aceasta este baza oricărei soluții eficiente.

O decizie eficientă nu este rezultatul unei evaluări consensuale a faptelor disponibile, este rezultatul conflictelor de opinii diferite, precum și al unei analize serioase a unei varietăți de opțiuni.

Dezvoltarea unui mecanism de evaluare adecvat implică un anumit risc. Pentru a face o judecată, trebuie să aveți opțiuni din care să alegeți. Numai dacă aveți opțiuni, puteți spera să faceți o alegere în cunoștință de cauză.

Prima regulă de luare a deciziilor este să nu iei o decizie până nu auzi opinii care le contrazic pe ale tale. De ce atunci când luați o decizie ar trebui să insistați pe contraargumente:

1. Acesta este singurul mod de a preveni o situație în care decidentul devine prizonier al organizației. Modul de a te elibera de prejudecăți este să ai obiecții documentate și bine gândite.
2. Numai dezacordurile oferă alternative la opțiunea propusă. O decizie fără o alternativă este doar mișcarea unui jucător de noroc disperat, indiferent cât de atent este gândită. Privește opoziția ca pe un mijloc de a gândi opțiuni.

Fiecare decizie este o intervenție într-un sistem care funcționează bine. Un lider bun nu își va asuma riscuri și nu va lua decizii inutile. Ar trebui luată o decizie dacă, fără ea, situația este probabil să se înrăutățească. Oportunitățile conduc adesea la îmbunătățiri, mai degrabă decât la schimbări radicale.

Ești gata să iei o decizie dacă: cerințele sunt gândite, opțiunile sunt explorate, riscurile și beneficiile sunt cântărite, dar acest lucru nu este suficient. În această situație, un lider de succes trebuie să reziste tentației și să efectueze din nou cercetări pe această problemă.

Esența muncii unui lider

Realitățile liderului modern îi cer să lucreze eficient și, în același timp, fac din obținerea eficienței o sarcină din ce în ce mai dificilă. Într-adevăr, dacă un manager nu se străduiește pentru eficiență maximă în munca sa, pur și simplu se va transforma într-un funcționar, deservind orele necesare.

Pentru a înțelege esența acestei probleme, luați în considerare activitatea unui lucrător în cunoștințe, a cărui activitate este practic nu depinde din organizația sa. Un medic, de exemplu, în general nu are probleme cu eficiența. Când un pacient vine la cabinetul său, el aduce cu el tot ceea ce face ca munca medicului să fie eficientă. În timpul examinării, medicul, de regulă, își concentrează toată atenția asupra pacientului. În acest moment, pare să fie lăsat singur cu sarcina cu care se confruntă și practic nimic nu-l interferează. Sarcina medicului este clară. Abordările pentru rezolvarea acesteia depind de istoricul medical al pacientului. Cu alte cuvinte, medicul are un scop clar - să restabilească sănătatea pacientului sau, cel puțin, să-i îmbunătățească bunăstarea. Medicii specialiști nu sunt cunoscuți pentru capacitatea lor de a se organiza pe ei înșiși și munca lor, dar puțini dintre ei au dificultăți în a-și asigura nivelul necesar de eficiență.

Liderul unei organizații se află într-o poziție complet diferită. Există patru realități fundamentale în situația lui care sunt practic imposibil de controlat. Fiecare este caracteristic oricărei organizații și muncii oricărui lider; trebuie doar să suporti asta ca pe ceva inevitabil. Și fiecare realitate împiedică obținerea de rezultate pozitive în munca unui manager și asigurarea nivelului corespunzător de eficiență.

1. Se pare că timpul liderului aparține tuturor, cu excepția lui. Dacă încercăm să definim acest concept din punct de vedere funcțional, atunci cel mai corect ar fi să spunem că managerul este „un prizonier al organizației sale”. Fiecare își poate folosi timpul și toată lumea o face. Și liderul de fapt nu poate preveni acest lucru. De regulă, el nu poate, ca un medic, să-și scoată capul din birou și să-i spună asistentei: „Nu ne văd în următoarea jumătate de oră”. Cineva va suna imediat și va trebui pur și simplu să vorbească cu cel mai bun client al companiei, cu un înalt funcționar din administrația orașului sau cu șeful său - și apoi a trecut o jumătate de oră.

2. Liderii sunt forțați să continue să „funcționeze” în acest fel până când vor schimba realitatea în care trăiesc și lucrează.

În Statele Unite, o plângere comună este că președintele unei companii - sau alt director executiv - rămâne implicat în marketing sau producție, chiar dacă a preluat întreaga companie și trebuie să-și dedice toată atenția acesteia în ansamblu. De regulă, acest lucru se explică prin faptul că experiența practică bogată a majorității managerilor americani nu le permite să scape de obiceiurile înrădăcinate. Dar exact aceleași plângeri se aud în acele țări în care există un model complet diferit de creștere a carierei. De exemplu, în țările nordice, calea către conducerea superioară trece de obicei printr-un secretariat centralizat, unde o persoană lucrează mai întâi la așa-numitul nivel de management general. Cu toate acestea, în Germania, Suedia și Danemarca, managerii superiori sunt criticați pentru că sunt funcționali, la fel ca managerii superiori americani. Mai mult, această tendință este caracteristică nu numai celor mai înalte niveluri de management ale organizației - ea acoperă toate nivelurile de management. Aceasta înseamnă că cauza principală a acestei tendințe nu se datorează particularităților modelului de creștere a carierei sau chiar depravării naturii umane în general. Problema fundamentală constă în realitățile moderne ale conducerii. Dacă nu găsește puterea de a schimba în mod conștient situația, va trebui să se obișnuiască cu faptul că pur și simplu va merge cu fluxul, cedând influenței evenimentelor.

Dependența de cursul evenimentelor este caracteristică muncii medicilor și nu este nimic condamnabil în asta. Privind la pacientul care a intrat în cabinet, medicul întreabă: „Ce te deranjează de data asta?” – și se așteaptă să primească un răspuns clar și adecvat. Răspunzând: „Domnule doctor, am încetat să dorm. În ultimele trei săptămâni am fost chinuit de insomnie”, pacientul stabilește clar prioritățile medicului. Chiar dacă, în urma unei examinări amănunțite, medicul ajunge la concluzia că insomnia este doar un simptom al unei boli mult mai grave, cu siguranță va lua măsuri pentru a ajuta pacientul să doarmă bine noaptea.

Pentru liderii organizaționali, evenimentele nu conțin nicio informație constructivă, cu atât mai puțin informații despre o anumită problemă. Pentru un medic, plângerea unui pacient este de o importanță decisivă pentru că este importantă pentru pacient. Liderul se ocupă de o lume mult mai complexă. Pentru el, evenimentele în sine nu poartă informații. Ele nu pot servi nici măcar ca simptome în sensul în care plângerile pacientului conțin informații primare pentru medicul curant.

Dacă un lider permite evenimentelor să determine ce să facă, la ce să lucreze și ce să ia în serios, atunci toate eforturile lui vor fi în cele din urmă irosite pe fleacuri. În același timp, poate fi o persoană minunată și un muncitor excelent, dar își va irosi cunoștințele și aptitudinile și își va pierde chiar și acea mică fracțiune de eficiență pe care poate a reușit să o obțină. Un lider are nevoie de criterii care să-i permită să lucreze la ceea ce contează cu adevărat, și anume creșterea contribuției sale la activitățile organizației și la rezultatele acesteia. Și este probabil ca aceste criterii să nu fie determinate de o serie de evenimente.

3. A treia realitate care împiedică eficacitatea unui lider este acționarea în interior organizatii. Cu alte cuvinte, eficacitatea se manifestă doar dacă colegii săi profită de planurile și deciziile sale. Organizarea este un mijloc de unire și consolidare a abilităților indivizilor. Organizația folosește cunoștințele unui lucrător individual ca sursă, motivație și viziune pentru alți lucrători ai cunoștințelor. Lucrătorii cunoașterii acționează rareori în mod coerent, iar acest lucru se explică tocmai prin faptul că lucrează pe frontul intelectual. Fiecare dintre ei are propriile abilități și propriile probleme. Unul poate fi interesat de afaceri fiscale, altul de bacteriologie, iar un al treilea de formarea și dezvoltarea lucrătorilor administrativi pentru municipalitatea locală. Iar în biroul alăturat stă un specialist care este interesat de complexitatea contabilității, managementului spitalului sau problemelor juridice ale statutului orașului. Și fiecare dintre ei trebuie să poată folosi rezultatele muncii altora.

De obicei, eficacitatea unui manager nu depinde de cei pe care îi supraveghează direct, ci de cei care lucrează în alte domenii ale activității sau de superiorii săi. Un manager nu este eficient decât dacă interacționează cu acești oameni și contribuie la munca lor.

4. Și în sfârșit, orice lider acționează interior organizatii.

Fiecare lider, indiferent de tipul de organizație în care lucrează - într-o întreprindere de afaceri sau într-un laborator de cercetare, într-o agenție guvernamentală, o mare universitate sau o unitate militară - vede organizația din interior ca fiind realitatea care îl înconjoară. Privește tot ce se află în afara organizației sale ca prin lentile groase care distorsionează realitatea; De regulă, el nu învață direct despre evenimentele externe. Primește rapoarte filtrate de alte niveluri ale organizației, deja „digerate” de alte persoane, ca să spunem așa, iar informațiile, în momentul în care ajung, capătă o formă rafinată și abstractă, care îndeplinește criteriile organizației date.

Dar organizarea în sine este o abstractizare. Matematic poate fi reprezentat ca un punct, adică o cantitate care nu are nici mărime, nici extensie. Chiar și cea mai mare organizație este nerealistă în comparație cu mediul în care există.

În special, niciun rezultat nu are sens în cadrul organizației. Toate rezultatele se fac simțite din exterior. De exemplu, rezultatele unei întreprinderi comerciale sunt determinate de consumator, care transformă costurile și eforturile companiei în venit datorită dorinței (sau refuzului) acestuia de a-și schimba puterea de cumpărare cu bunurile sau serviciile sale. Atunci când ia o decizie de cumpărare, cumpărătorul acționează ca un consumator, ghidat de condițiile pieței, sau ca un guvern socialist, reglementând oferta și cererea pe baza unor criterii de valoare non-economică. În orice caz, decidentul se află în afara întreprinderii.

La fel, performanța unui spital este determinată de pacienții săi. Dar pacientul nu este membru al administrației spitalului, pentru el spitalul este „real” doar când ajunge acolo. Și cea mai mare dorință a lui este să se întoarcă cât mai repede în lumea extraspitalicească.

În cadrul oricărei organizații ne ocupăm doar de costuri și efort. A numi „centre de profit” este o tendință foarte comună astăzi, dar acesta nu este altceva decât un eufemism. Mai degrabă, ar trebui să ne numim centre de efort cheltuit. Cu cât trebuie să depună mai puțin efort o organizație pentru a obține rezultate, cu atât își face mai bine treaba. Fabricarea de mașini sau producția de oțel, care este solicitată pe piață, necesită sute de mii de muncitori, ceea ce indică o gravă imperfecțiune tehnică a organizației. Cu cât sunt mai puțini angajați, cu atât întreprinderea este mai mică, cu atât se lucrează mai puțin în cadrul acesteia, cu atât organizația corespunde unicului său scop - satisfacerea nevoilor mediului extern.

Mediul extern, singura realitate adevărată, nu poate fi controlat eficient din interior. În cel mai bun caz, rezultatele sunt determinate atât intern, cât și extern, ca și în afacerile militare, unde rezultatul unui conflict depinde de acțiunile și deciziile ambelor armate. În afaceri, sunt posibile încercări de a modela prioritățile și valorile clienților prin promovarea mărfurilor pe piață și publicitate. Cu excepția situațiilor de penurie extremă (cum ar fi în timpul războiului), cumpărătorii și consumatorii au ultimul cuvânt și au putere de veto efectivă. (De aceea economia oricărei țări cu orientare comunistă se confruntă cu dificultăți de îndată ce trece pragul deficitului extrem, dar nu a ajuns încă într-o situație normală de piață, în care deciziile reale și definitive să fie luate nu de conducerea politică, ci de către cumpărător.) În acelaşi timp, liderul este cel mai vizibil la situaţia din cadrul organizaţiei în care lucrează. Ceea ce îl îngrijorează cel mai mult este starea de lucruri din ea. Aici îi sunt dezvăluite toate laturile și detaliile sale. Dacă un manager nu depune niciun efort deosebit pentru a fi mai aproape de viața care se desfășoară în afara zidurilor instituției sale, el devine din ce în ce mai limitat la activitățile din cadrul acesteia. Cu cât un astfel de lider urcă mai sus pe scara carierei, cu atât acordă mai multă atenție problemelor interne în detrimentul analizei realității înconjurătoare.

O organizație, fiind un obiect social artificial, este foarte diferită de un organism biologic. Cu toate acestea, este supus aceleiași legi care reglementează structura și dimensiunea animalelor și plantelor. Conform acestei legi, suprafața habitatului crește în proporție pătratică, iar masa crește în proporție cubică. Cu cât animalul este mai mare, cu atât mai multe resurse trebuie alocate menținerii masei sale, funcționării interne, circulației și informației, sistemului nervos etc.

Fiecare parte a amebei este în contact constant, direct cu mediul extern. În consecință, ea nu are nevoie de un organ special pentru a percepe și a procesa informațiile. Dar un organism atât de mare și complex ca o persoană are nevoie de un schelet ca principiu unificator. Are nevoie de diverse organe specializate pentru a mânca și a digera, a respira și a expira aer, a transporta oxigenul către țesuturi, reproducere etc. Dar, cel mai important, o persoană are nevoie de un creier și de un sistem nervos complex. Majoritatea covârșitoare a masei de amibe este direct implicată în rezolvarea problemelor de supraviețuire și reproducere. Majoritatea masei unui animal de ordin superior - resurse, hrană, aprovizionare cu energie, țesut etc. - este ocupată cu depășirea și echilibrarea dificultăților structurale și separarea de lumea exterioară.

Spre deosebire de animale, organizarea nu este un produs final. Succesul său nu este determinat de simplul act de perpetuare a descendenței sale. O organizație este un organ al societății care se realizează prin contribuția pe care o aduce la daunele externe. Cu toate acestea, cu cât o organizație devine mai mare și mai de succes, cu atât mai multă atenție necesită evenimentele sale interne, cu atât mai multă energie și abilități are nevoie de un manager pentru a rezolva probleme stringente și pentru a lucra eficient în mediul extern.

În prezent, caracterul negativ al acestei situații este agravat de introducerea computerului și a tehnologiei informației. Calculatorul, fiind un idiot mecanic, poate manipula doar date cuantificabile. În acest caz, garantează viteză, acuratețe și claritate. Este capabil să efectueze operațiuni cu volume de informații nemaiauzite până acum. Dar caracteristicile interne sunt în principal cuantificabile: costuri, productivitate, istorice medicale, raportare a datelor privind procesul educațional etc.; Datele adecvate privind evenimentele externe în termeni cantitativi sunt aproape indisponibile și, de regulă, ajung la manageri prea târziu pentru a le aplica în mod eficient.

Și nu este că capacitatea noastră de a colecta informații despre evenimente externe este în urmă față de capabilitățile computerului. Dacă acesta ar fi singurul motiv de îngrijorare, singurul lucru rămas de făcut ar fi să depunem mai mult efort în domeniul statisticii. Iar computerul în sine ne-ar ajuta să depășim limitările pur mecanice. De fapt, din păcate, evenimentele externe importante sunt adesea măsurate mai degrabă în termeni calitativi decât cantitativi. Ele nu pot fi numite încă „fapte”. Până la urmă, faptele includ acele evenimente pe care cineva le-a definit deja, clasificat și, mai presus de toate, dotate cu relevanță. Pentru a face o determinare cantitativă, primul pas este dezvoltarea unui concept. Pentru început, este necesar să izolăm din numărul infinit de fenomene orice aspect specific, căruia ulterior i se poate da un nume sau altul și exprimat cantitativ.

În legătură cu cele de mai sus, putem aminti tragedia talidomidei, care a dus la nașterea multor bebeluși cu malformații congenitale. Până când medicii din Europa au adunat suficiente dovezi pentru a sugera că creșterea numărului de copii cu anomalii congenitale avea o cauză specifică, nu mai era posibil să se ajute victimele. În SUA, tragedia a fost evitată datorită faptului că un medic a observat o schimbare calitativă - o furnicătură slabă și nesemnificativă a pielii cauzată de medicament. Raportându-l la un eveniment complet diferit care a avut loc cu câțiva ani mai devreme, el a tras un semnal de alarmă cu mult înainte ca talidomida să se răspândească în țară.

Dezvoltatorii lui Ford Edsel au învățat o lecție similară. Înainte de lansarea modelului în producție, toate datele posibile au fost colectate și prelucrate. Totul a indicat că Edsel este destinat să devină un mare succes în categoria sa. Cu toate acestea, nici un singur studiu statistic nu a putut prezice schimbări calitative pe piață: comportamentul cumpărătorului a început să fie din ce în ce mai determinat nu de costul mașinii, ci de gustul personal. Până când cercetătorii au pus această schimbare în cifre, era deja prea târziu: Edsel a intrat pe piață unde a fost un eșec dezastruos.

Trebuie amintit că nu tendințele în sine sunt importante, ci schimbările lor. Ei sunt cei care determină în cele din urmă succesul sau eșecul organizației și activităților acesteia. Schimbarea trebuie percepută și simțită; nu pot fi numărate, definite sau clasificate. Orice clasificare are ca rezultat indicatorii cantitativi așteptați - ca și în cazul mașinii Edsel. Dar, primite retroactiv, ele nu mai pot deveni baza unor acțiuni reale.

Un computer este un mecanism logic, acesta este puterea lui, dar și limitările sale. Evenimentele importante din afara organizației nu pot fi reprezentate într-o formă pe care un computer (sau orice alt sistem logic) o poate procesa. O persoană, fără să posede o logică automată, este receptivă și perspicace și tocmai aici se află puterea sa.

Uneori, managerii disprețuiesc informațiile și semnalele care nu pot fi reduse la logica și limbajul computerului - acest lucru este periculos. Ei devin orbi la tot ceea ce are de-a face cu percepția (adică evenimentele) mai degrabă decât cu faptele (consecințele evenimentelor). Cantități uriașe de informații obținute prin intermediul computerului împiedică accesul la realitate.

În timp, computerul - potențial cel mai util instrument de management - ar trebui să scoată managerii dintr-o stare de autoizolare și să le permită să dedice mai mult timp evenimentelor externe. Dar, în viitorul apropiat, din păcate, există pericolul de dependență generală și acută de computer. Și aceasta este o boală foarte gravă.

Computerul arată doar situația care s-a dezvoltat deja. Din motive independente de controlul lor, managerii trăiesc și lucrează în cadrul organizației lor. Dacă nu fac un efort conștient să învețe să perceapă mediul extern, problemele interne vor ascunde realitatea de la ele.

Un lider nu poate schimba cele patru realități descrise mai sus - acestea sunt condițiile obiective ale existenței sale. Dar trebuie să presupună că munca lui va fi ineficientă dacă nu depune un efort conștient pentru a face acest lucru.

Din cartea Jack. Anii mei la GE de Byrne John

Din cartea New Client Generator. 99 de moduri de a atrage cumpărători în masă autor Mrochkovsky Nikolai Sergheevici

Esența marketingului În orice afacere, totul se face de dragul clienților și pentru clienți.Clienții sunt principalul lucru. Găsirea și atragerea de noi clienți, precum și păstrarea acestora, este, de fapt, sarcina marketingului.În opinia noastră, marketingul nu este ceva necunoscut, misterios.

Din cartea Wiki-Government [Cum tehnologia poate face guvernul mai bun, democrația mai puternică și cetățenii mai influenți] de Novek Beth

Miezul ideii Vorbind la New America Foundation, CEO-ul Google Eric Schmidt a spus despre proiectul Peer-to-Patent: „Oficiul de brevete și mărci comerciale, la fel de plin ca niciodată de cereri, trece în prezent printr-un experiment important în care cererile de brevet. sunt publicate pe

Din cartea Liderul ideal. De ce nu poți deveni unul și ce rezultă din asta autor Adizes Yitzhak Calderon

Esența și sensul Prima și cea mai importantă funcție pe care trebuie să o îndeplinească managementul în orice organizație este (P), sau producerea de rezultate pentru care există firma sau structura.Ce înseamnă aceasta? Existența oricărei organizații are propriul ei sens, ei

Din cartea Stiluri de management - Eficiente și ineficiente autor Adizes Yitzhak Calderon

Esența și sensul Prima și cea mai importantă funcție pe care trebuie să o îndeplinească managementul în orice organizație este P, sau producerea rezultatelor pentru care există firma sau structura.Ce înseamnă aceasta? Existența oricărei organizații are propriul ei sens, ei

Din cartea Obiceiuri de milioane de dolari de Ringer Robert

Din cartea Milionar. Ceea ce majoritatea oamenilor nu știu autor McPherson Scott

3.5. Esența banilor Și, în sfârșit, să vorbim despre esența banilor. Pentru un om bogat, banii sunt un instrument. Cu ajutorul lui, el poate realiza chiar acele vise care încep să transforme noi fluxuri financiare în timp. Ceea ce îl face bogat pe un milionar este atât venitul activ, cât și cel pasiv.

Din cartea PROvocateur. Suntem autorul Smirnov Sergey

Capitolul 5. Care este esența muncii unui agent imobiliar? În primul rând, un agent imobiliar nu este un intermediar de informații. Prin urmare, într-o conversație cu un client, nu trebuie să insistați asupra faptului că aveți un fel de bază de date excepțională pe care nimeni altcineva nu o are. Dar acestea sunt genul de Baze care sunt constant conectate

Din cartea Practica managementului resurselor umane autor Armstrong Michael

ESENȚA UNUI INTERVIU Un interviu poate fi descris ca o conversație cu un scop specific. Este o conversație pentru că intervievatorii trebuie să încurajeze candidații să vorbească liber despre ei înșiși, despre experiențele lor de muncă și despre cariera lor. Dar această conversație trebuie să fie

Din cartea Get Off the Couch! Cum să-ți creezi propria afacere și să devii independent autor Lysov Serghei Alexandrovici

Esența banilor Banii nu sunt hârtie sau cont bancar. Ele sunt doar expresia materială a ceea ce înțelegem prin acest cuvânt. De fapt, banii sunt energie. De exemplu, vedem o centrală electrică funcțională. Aceasta înseamnă că i se furnizează energia necesară,

Din cartea Criza globală. Dincolo de evident de Dolan Simon

Esența OOS OOS este o sensibilitate care completează activitățile practice ale companiilor, începând cu definirea comună a obiectivelor (de către toate părțile interesate) și a valorilor operaționale ale întreprinderilor. OOS presupune managementul strategic al unei companii pe baza

Din cartea Forța interioară a unui lider. Coaching-ul ca metodă de management al personalului de Whitmore John

Esența coaching-ului De fapt, Gallwey a lovit însăși esența coaching-ului. Coaching-ul deblochează potențialul unei persoane și astfel îl ajută să atingă eficacitatea maximă. Coaching-ul înseamnă mai mult a ajuta decât a preda. Amintește-ți cum ai învățat să mergi. Ți-a dat mama ta

Din cartea Capitala Imperiului Rus. Practica economiei politice autor Galin Vasili Vasilievici

3. Esența schimbării Dacă nu schimbăm direcția, vom ajunge acolo unde ne duce. Acum, mai mult ca niciodată, este auzită cererea de schimbări radicale în modul în care facem afaceri. Este clar de ceva vreme că este timpul să reconsiderăm cultura tradițională de afaceri, dar comparativ

Din cartea autorului

4. Esența coaching-ului Formarea CONȘTIENTĂRII și RESPONSABILITĂȚII este esența unui coaching bun. Unii cititori probabil cred deja că m-am îndepărtat prea mult de subiectul cărții și că a vorbi despre rolul liderului și despre cultura schimbării este doar indirect legat de

Din cartea autorului

Esența coaching-ului Am petrecut atât de mult timp pe sarcina aparent simplă de a fi cu ochii pe minge pentru a folosi această analogie pentru a dezvălui esența coaching-ului. Trebuie să înțelegem ce efect obținem (și obținem conștientizare și responsabilitate) și trebuie să știm în ce cuvinte și

Din cartea autorului