Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

Știința luării deciziilor este încă foarte tânără. Cercetătorii abia încep să înțeleagă modul în care creierul ia decizii. Unul dintre dezavantajele emoțiilor este că ele conțin mai multe instincte învechite care nu mai sunt potrivite pentru viața modernă. Singura modalitate de a te proteja de aceste neajunsuri este să-ți antrenezi mintea și să-ți testezi sentimentele cu ajutorul unor mici calcule aritmetice. Există câteva principii generale care vă pot ajuta să luați decizii mai bune.

Știința luării deciziilor este încă foarte tânără. Cercetătorii abia încep să înțeleagă modul în care creierul ia decizii. Cu toate acestea, chiar și în primele zile ale acestei noi științe, există câteva principii generale care vă pot ajuta să luați decizii mai bune.

1. Chiar și problemele simple necesită gândire. Pentru creier, nu există o linie clară care să separe întrebările simple de cele complexe sau problemele matematice de ghicitori. Unii oameni de știință cred că orice sarcină cu mai mult de patru variabile separate necesită ca creierul să muncească din greu. Alții cred că o persoană poate procesa în mod conștient între cinci și nouă informații în orice moment. Cu practică și experiență, această gamă poate fi extinsă ușor. Dar, în general, cortexul prefrontal este un mecanism strict limitat. Dacă gândirea noastră emoțională este un laptop elegant plin cu microprocesoare care rulează în paralel, atunci gândirea noastră rațională este un calculator de modă veche.

Cu toate acestea, calculatorul poate fi încă extrem de util. Unul dintre dezavantajele emoțiilor este că conțin mai multe instincte învechite, care nu mai sunt potrivite pentru viața modernă. Acesta este motivul pentru care suntem cu ușurință tentați de aparatele de slot sau cărțile de credit. Singura modalitate de a te proteja de aceste neajunsuri este să-ți antrenezi mintea și să-ți testezi sentimentele cu ajutorul unor mici calcule aritmetice.

Desigur, nu este întotdeauna ușor să determinați cea mai simplă soluție. Alegerea soiurilor de dulceață de căpșuni sau cereale pentru micul dejun poate părea o sarcină simplă, dar de fapt este surprinzător de complexă, mai ales când supermarketul obișnuit oferă zeci de soiuri din fiecare. Cum să determinați o soluție rațională la astfel de probleme? Cel mai bun mod este să te întrebi, poate fi formulată cu precizie această soluție folosind numere?. De exemplu, majoritatea tipurilor de dulceață sunt asemănătoare ca gust, așa că ai puțin de pierdut prin sortarea lor după preț. În acest caz, cea mai bună alegere, celelalte lucruri fiind egale, poate fi cea mai ieftină dulceață. Lăsați creierul rațional să preia controlul (creierul emoțional poate fi păcălit de ambalaje fanteziste sau alte detalii neimportante). Aceeași strategie poate fi aplicată în orice alt domeniu în care detaliile produsului nu sunt deosebit de importante. În astfel de situații, nu te băga cu produse prea scumpe care nu merită banii. Dacă decizia nu este atât de importantă, cortexul prefrontal ar trebui să-și ia timp pentru a evalua și analiza cu atenție opțiunile.

Pe de altă parte, când vine vorba de decizii importante cu privire la lucruri complexe - de exemplu, mobilier, mașini sau apartamente - clasificarea numai după preț va exclude o mulțime de informații importante. Poate că cea mai ieftină canapea este de fapt de calitate scăzută, sau poate nu vă place aspectul ei. Și chiar merită să alegi un apartament sau o mașină pe baza unei singure variabile, fie că este vorba de plata lunară sau de numărul de cai putere? Când cereți cortexului prefrontal să ia aceste tipuri de decizii, în mod invariabil înțelege greșit. Drept urmare, te vei afla cu o canapea urata intr-un apartament care nu ti se potriveste. Acest lucru ți se poate părea ciudat, dar are sens științific: gândește-te mai puțin la lucrurile la care îți pasă profund. Nu-ți fie teamă să lași emoțiile tale să facă alegerea.

2. Problemele noi necesită, de asemenea, gândire.. Înainte de a avea încredere în gândirea ta emoțională pentru a rezolva o nouă problemă, întreabă-te: Cum te ajută experiențele tale din trecut să rezolvi această problemă anume? Aceste sentimente provin din experiențele tale anterioare sau sunt doar izbucniri emoționale necugetate?

Dacă problema este cu adevărat fără precedent, emoțiile nu te vor salva. Oprește-te, gândește-te și lasă-ți memoria să preia controlul. Singura cale de ieșire din necazurile unice este să găsești o soluție creativă. Astfel de perspective necesită neuroni bine antrenați în cortexul prefrontal.

Totuși, asta nu înseamnă că creierul nostru emoțional nu are deloc de-a face cu asta. Mark Jung-Beeman, care studiază neurobiologia intuiției, a arătat că oamenii cu dispoziție bună sunt mai buni la rezolvarea sarcinilor complexe care necesită intuiție decât cei care sunt iritați sau supărați. Oamenii veseli rezolvă cu 20% mai multe puzzle-uri decât oamenii triști. El a teoretizat că motivul pentru aceasta este că regiunile creierului responsabile de controlul suprem (cortexul prefrontal și cortexul lombar anterior (ALC)) nu sunt implicate în gestionarea vieții emoționale a unei persoane. Nu își fac griji pentru frustrările tale, ceea ce înseamnă că pot rezolva cu calm sarcina care le este atribuită. Drept urmare, un creier rațional se poate concentra pe sarcinile pe care trebuie să le faci – găsirea unei soluții la situația fără precedent în care te afli.

3. Transformă incertitudinea în avantajul tău.. Problemele complexe rareori au soluții simple. Simplificând situația, riscăm să cădem în capcana periculoasă a încrederii: suntem atât de siguri că avem dreptate încât nu acordăm atenție acelor fapte care contrazic concluzia noastră. Desigur, nu există întotdeauna timp pentru dezbateri cognitive îndelungate. Dar, dacă este posibil, este necesar să se extindă procesul de luare a deciziilor. Deciziile proaste sunt luate atunci când încheiem dezbaterea mentală brusc, când o discuție neuronală este încheiată artificial cu un acord rapid.

Există două modalități simple de a ne asigura că încrederea falsă nu influențează niciodată judecata noastră. In primul rand, luați în considerare întotdeauna ipotezele concurente. Forțându-ne să privim faptele dintr-un punct de vedere diferit sau dintr-un punct de vedere diferit, descoperim adesea că convingerile noastre se bazează pe o fundație destul de șocantă. Acţionează ca propriul tău avocat al diavolului.

În al doilea rând, trebuie să ne amintim constant de ceea ce nu știm. Chiar și cele mai bune modele și teorii pot fi măturate de evenimente complet imprevizibile. Uitând că există lacune în cunoștințele noastre, riscăm să întâlnim o surpriză neplăcută. Colin Powell a făcut o serie de greșeli în timp ce se pregătea pentru războiul din Irak, dar sfaturile lui adresate oficialilor de informații au fost extrem de înțelepte din punct de vedere psihologic. „Spuneți-mi ce știți”, le-a spus el consilierilor săi, „apoi spuneți-mi ce nu știți și abia atunci îmi puteți spune ce credeți. Nu amestecați niciodată aceste trei zone.”

4. Știi mai multe decât știi. Unul dintre paradoxurile creierului uman este că nu se cunoaște prea bine pe sine. Creierul conștient este ignorant de propriile sale fundamente și orb la toate activitățile neuronale care au loc în afara cortexului prefrontal. Acesta este motivul pentru care oamenii au emoții: este înțelepciunea inconștientului, reprezentări interne ale tuturor informațiilor pe care le procesăm, dar nu le percepem.

Pentru cea mai mare parte a istoriei omenirii, importanța emoțiilor a fost subestimată pentru că erau greu de analizat - nu aveau niciun motiv, justificare sau explicație. După cum a avertizat Nietzsche, de multe ori știm cel mai rău ceea ce este cel mai aproape de noi. Acum, datorită instrumentelor neuroștiinței moderne, putem vedea că emoțiile au propria lor logică. Fluctuațiile dopaminei ne ajută să fim cu ochii pe realitate, alertându-ne asupra tuturor tiparelor subtile pe care nu le putem detecta în mod conștient. Diferite zone emoționale evaluează diferite aspecte ale lumii: de exemplu, insula Reille (insula) determină valoarea unui produs (dacă nu plătim cu un card de credit).

Creierul emoțional este util mai ales atunci când luăm decizii dificile. Puterea sa enormă de procesare - capacitatea de a procesa milioane de informații simultan - vă asigură că puteți analiza toate datele relevante atunci când evaluați diferite opțiuni. Ghicitorile sunt defalcate în elemente mai simple, care sunt mai ușor de manipulat, iar apoi sunt traduse în sentimente practice.

Aceste emoții sunt atât de rezonabile pentru că am învățat să învățăm din greșelile noastre. Beneficiezi constant de experiențele tale, chiar dacă nu ești conștient de asta. Nu contează în ce vă specializați - table sau Orientul Mijlociu, golf sau programare: creierul învață întotdeauna în același mod, dobândind înțelepciune prin greșeli.

Acest proces minuțios nu poate fi scurtat sau optimizat: a deveni expert necesită timp și practică. Cu toate acestea, odată ce ai dobândit ceva experiență într-un anumit domeniu și ai făcut greșelile necesare, este important să începi să ai încredere în emoțiile tale în procesul de luare a deciziilor în acea zonă. În cele din urmă, simțurile, nu cortexul prefrontal, sunt cele care captează înțelepciunea experienței. Aceste semnale subtile pe care le primim de la creier indică faptul că creierul nostru a învățat să înțeleagă situația. A învățat să analizeze aspectele practice ale lumii din jurul său în așa fel încât să înțelegi ce trebuie făcut. Supraanalizand aceste decizii experte, iti paralizezi capacitatea de a actiona.

Asta nu înseamnă că ar trebui să ai mereu încredere în gândirea emoțională. Uneori este impulsiv și miop. Uneori poate fi prea sensibil la tipare și stereotipuri (de aceea oamenii pierd atât de mulți bani la aparatele de slot). Cu toate acestea, este întotdeauna util să ții cont de emoțiile tale: gândește-te de ce simți așa cum te simți. Cu alte cuvinte, comportați-vă ca un agent de marketing care analizează cu atenție reacțiile grupurilor de focus. Chiar dacă alegeți să vă ignorați emoțiile, acestea sunt totuși o sursă valoroasă de date.

5. Gândiți-vă la gândire. Indiferent de decizia pe care o luați, fiți întotdeauna conștienți de tipul de gândire pe care îl implică și de procesul de gândire pe care îl necesită. Nu contează dacă alegi între candidați politici, produse pe raft sau jocul de poker. Cea mai bună modalitate de a vă asigura că vă folosiți corect creierul este să învățați cum funcționează ascultând diferitele argumente care vă apar în cap.

De ce este atât de important să te gândești la gândurile tale? În primul rând, ne ajută să evităm să facem greșeli stupide. Puteți lua decizii mult mai informate dacă vă amintiți că creierul tratează în mod diferit pierderile și câștigurile. De asemenea, vă veți cumpăra o proprietate mai bună dacă vă amintiți că timpul petrecut pentru deliberare nu garantează alegerea celei mai bune opțiuni. Mintea este plină de defecte, dar ele pot fi neutralizate. Nu există o rețetă secretă pentru a lua decizii mai bune. Există doar vigilență și dorința de a evita acele greșeli care pot fi evitate.

Desigur, chiar și cei mai atenți și inteligenți oameni mai pot face greșeli. De asemenea, cei mai atenți și precisi cercetători nu sunt imuni la inexactități. Totuși, oamenii care iau cele mai bune decizii nu lasă aceste imperfecțiuni să le paralizeze performanța. În schimb, ei învață din greșelile lor și sunt hotărâți să învețe din ceea ce a mers prost. Ei se gândesc la ce ar fi putut face altfel, astfel încât data viitoare neuronii lor să știe ce trebuie să facă. Aceasta este cea mai uimitoare caracteristică a creierului uman: este capabil de auto-îmbunătățire. Cu toții avem ocazia să luăm decizii mai bune mâine decât am făcut-o astăzi.

Literatură: (4,7,10,15,16,17).

Tema 9: Procesul de luare a deciziilor de management

1. Întrebări pentru discuție:

1.1 Deciziile de management în procesul de management.

1.2. Tipuri de decizii de management.

1.3. Orientarea țintă a deciziilor de management.

1.4. Metodologia de luare a deciziilor de management.

Exercitiul 1.

Situația managementului

Administrația unui oraș mare a organizat un concurs pentru achiziționarea de autobuze pentru nevoile orașului. A fost necesar să se ia decizia de a cumpăra un lot mare de autobuze care să fie cel mai convenabil pentru pasageri și de înaltă calitate. În același timp, costul autobuzului ar fi trebuit să fie minim. Desigur, această decizie importantă de management trebuie luată în mod colectiv, motiv pentru care a fost organizată competiția.

Desfășurarea concursului a fost încredințată unei organizații din subordine care avea experiență în desfășurarea de concursuri, dar nu avea experiență în lucrul cu transportul urban.

Comisia de concurs, care a fost formată pentru a lua decizii cu privire la achiziționarea de autobuze, a fost dominată mai degrabă de funcționari decât de specialiști care aveau legătură directă cu operarea transportului urban.

Problemă

Ce părere aveți despre decizia administrației orașului de a organiza un concurs pentru achiziționarea unui lot mare de autobuze pentru nevoile orașului? Este corect format comisia de concurs? Ce recomandări ați da organizatorilor competiției?

Evolutia situatiei manageriale

În conformitate cu legislația Federației Ruse și legislația regiunilor, achizițiile de stat și municipale efectuate pentru o sumă mare trebuie efectuate pe bază de concurență prin licitație. Câștigătorul concursului, cu care se încheie contractul de furnizare a autobuzelor, este stabilit de comisia de concurs.

Cu toate acestea, în cazul în cauză, comisia de concurs nu era suficient de competentă pentru a lua o decizie importantă, întrucât nu includea specialiști capabili să evalueze profesional calitatea propunerilor depuse de participanții la concurs.

Ca urmare, cerințele pentru autobuzele achiziționate incluse în documentația de licitație au fost considerabil supraestimate și niciuna dintre întreprinderile producătoare de autobuze nu a putut asigura furnizarea de autobuze în conformitate cu cerințele specificațiilor tehnice.

Organizatorii au fost nevoiți să declare concursul invalid. Fondurile alocate pentru aceasta și, cel mai important, timpul, au fost irosite.

La luarea deciziilor legate de asigurarea caracteristicilor tehnice și a altor proprietăți speciale ale obiectului deciziei, este necesară participarea specialiștilor.

În plus, argumentele pe care le-am prezentat în lecția despre conducerea organizațională vorbesc în favoarea examinării colective a deciziilor importante de management.

Exercitiul 1.

Dezvoltarea și formularea misiunii organizației se referă la următorul tip de decizie.

a) performanta;

b) operațional;

c) personalul;

d) conceptual?

2. Decizia asupra tipurilor de unități care se formează în organizație și ce competențe să fie delegate șefilor de unități se referă la următoarele tipuri:

a) producție;

b) organizatoric;

c) planificat;

d) personalul?

3. Care dintre următoarele nu asigură eficacitatea unei decizii de conducere:

a) orientarea țintei;

b) directivitatea;

c) luarea deciziilor cu majoritate;

d) țintire?

4. Pentru ce tip de probleme se iau deciziile individuale:

a) sarcini de autoguvernare;

b) sarcini pentru implementarea acțiunilor strict reglementate;

c) sarcini pentru introducerea unui nou regim de muncă;

d) sunt toate răspunsurile greșite?

5. Ce nu este o limitare generală în luarea deciziilor:

a) lipsa personalului;

b) lipsa materiilor prime;

c) incompetenţa managerului;

d) legile existente?

Sarcina 2.

1. Discutați în grup dacă un computer poate fi de încredere pentru a lua decizii de management?

2. Luați decizia corectă:

a) în calitate de manager al unei mari întreprinderi care ocupă o poziţie de monopol în domeniul băuturilor răcoritoare, pledează împotriva adoptării legislaţiei antitrust;

b) în calitate de șef al comisiei de reglementare antimonopol, să dea argumente în favoarea adoptării legislației antimonopol;

c) în calitate de consumator al produsului, ce parte veți lua în cazul unui sondaj de opinie?

a) economii de scară de producție, acțiuni raționalizate, capacitatea de a controla deciziile luate;

b) prețuri umflate, acces redus la informație, implementare lentă a inovațiilor;

c) determinați-l singur.

3. Abilitatea de a lua decizii în mod independent este una dintre abilitățile importante pe care o persoană trebuie să le stăpânească. Faceți o listă cu deciziile care vă afectează în mod direct și pe care le-ați luat recent, cum ar fi în ultima săptămână sau luna. Doar notează conținutul deciziilor. De exemplu: „Am decis să-mi schimb coafura” sau „Am decis să studiez spaniola” etc. Trei minute sunt alocate pentru asta.

Revizuiește-ți notele și răspunde sincer la următoarele întrebări: Cine te-a ajutat să iei aceste decizii? Sau poate cineva le-a confundat cu tine? Dacă da, atunci de ce? De ce deciziile care te afectează sunt luate de altcineva? Deci încă nu ai învățat-o?

Literatură: (2,4,7,10,15,16,17).

Tema 10: Leadership, management și relații de putere în organizații

1. Întrebări pentru discuție:

1.1. Putere și influență. Corespondența conceptelor.

1.2. Puterea asupra subalternilor. Cerere, instrucțiuni, instrucțiuni, comenzi.

1.3. Manager și lider.

1.4. Concept și tipuri de stiluri de conducere.

1.5. Metode de evaluare a managerilor.

2. Sarcini pentru lucru individual sau de grup a elevilor.

Exercitiul 1. Testare de leadership („Cine ești tu: căpitan sau soldat?”)

1. Prietenia pentru tine:

a) cooperare;

b) sprijin;

c) altruism.

2. Un adevărat artist (artist) trebuie să aibă în primul rând:

a) talent;

b) determinarea;

c) pregătirea.

3. La o petrecere, simți adesea:

a) „cocoș”;

b) „pui”;

c) „pui”.

4. Dacă ai fi o figură geometrică; atunci ar fi:

a) un cilindru;

b) sferă;

5. Cand iti place o femeie (barbat), tu:

a) face primul pas;

b) așteptați până când ea (el) face primul pas;

c) faceți pași mici.

6. Întâmpinați ceva neașteptat (nu doar în timpul conducerii) și:

a) frână;

b) cresterea vitezei;

c) te pierzi.

Dacă trebuie să vorbiți în public, simțiți că:

a) te ascultă;

b) critica;

c) ești jenat.

8. Este mai bine să iei tovarăși într-o expediție:

puternic;

c) experimentat.

9. Să spunem adevărul. Cenusareasa a fost:

a) nu o fată cinstită;

b) un carierist viclean;

c) morocănos.

10. Cum ți-ai defini viața:

a) un joc de șah;

b) meci de box;

c) jocul de poker.

Evaluarea rezultatelor:

Se acordă puncte pentru răspunsul la întrebări:

16 puncte.În societate, ești un „obișnuit”. Îți respecți prea mult pe ceilalți și îți identifici slăbiciunile cu slăbiciunile vecinilor tăi și, prin urmare, nu ești capabil să comandi și să concurezi cu succes, pentru că pentru asta trebuie să poți „absorbi și digera” dificultățile altor oameni. Poate frica sau speranțe dezamăgite se ascund în spatele refuzului tău de a avea putere? Apoi, înainte de a sări la orice concluzie, analizează de câte ori încercările tale de a conduce au eșuat.

Dacă te simți grozav chiar și fără conducere, stai oarecum departe de evenimente. În esență, acest lucru nu este atât de rău - este mai calm.

17-23 puncte. Ești „ofițer”. Aceasta este o poziție destul de incomodă: între o stâncă și un loc dur. De asemenea, ai dificultăți în a lua decizii la locul de muncă, nu? Ești puțin „căpitan” (lider) și puțin „privat”. Îți este greu să obții recunoaștere; argumentele tale sunt prea raționale și se bazează doar pe propria experiență.

24 sau mai multe puncte. Tu ești „căpitanul”. Încă din copilărie, ai fost întotdeauna unul dintre primii care ți-a oferit serviciile când vine vorba de afaceri publice, nu-i așa? Odată cu vârsta, influența ta asupra altor oameni a devenit mai puternică și a fost evidentă mai ales în momentele dificile. Dacă ești ambițios și nu te temi de muncă, acest cadou te poate duce foarte sus. Dacă nu, mulțumește-te cu faptul că ești considerat un prieten minunat, consilier și te regăsești mereu în centrul atenției la petreceri.

Sarcina 2. Testarea capacității de a fi lider într-o echipă.

Dați răspunsuri da sau nu la următoarele întrebări:

Te străduiești să folosești cele mai recente progrese în profesia ta?

Te străduiești să colaborezi cu alți oameni?

Vorbești cu angajații pe scurt, clar și politicos?

Afli care sunt motivele care te obligă să iei o anumită decizie?

Subordonații tăi au încredere în tine?

Implicați pe toți cei aflați în sarcină în discutarea obiectivelor, calendarului, metodelor etc.?

Încurajați inițiativa angajaților și cereți sugestii și comentarii?

Îți amintești numele tuturor persoanelor cu care interacționezi?

Oferiți libertate de acțiune artiștilor interpreți pentru a-și atinge obiectivele?

Monitorizați progresul sarcinii?

Ajuți subalternii doar atunci când ei vă cer?

Îți exprimi recunoştinţa subordonatului pentru fiecare treabă bine făcută?

Te străduiești să găsești cele mai bune calități la oameni?

Știi cum să folosești eficient capacitățile fiecărui subordonat?

Cunoașteți interesele și aspirațiile subordonaților dvs.?

Poți fi un ascultător atent?

Mulțumiți unui angajat în fața colegilor săi?

Faceți comentarii critice subordonaților dvs. în privat?

Recunoașteți munca bună a echipei dumneavoastră într-un raport către superiorul dumneavoastră?

Ai încredere în subalternii tăi?

Vă străduiți să oferiți angajaților toate informațiile pe care le primiți dvs. prin canale administrative și de management?

Explicați angajatului dumneavoastră semnificația rezultatelor muncii sale în conformitate cu obiectivele întreprinderii sau industriei?

Lasă timp pentru tine și subordonații tăi pentru a planifica munca?

Ai un plan de auto-îmbunătățire cu cel puțin un an înainte?

Există un plan de dezvoltare a personalului pentru a ține pasul cu vremurile?

Citiți în mod regulat literatură de specialitate?

Ai o bibliotecă suficient de mare în specialitatea ta?

Îți pasă de sănătatea și performanța ta?

Îți place să faci o muncă dificilă, dar interesantă?

Comunicați eficient cu angajații dvs. despre cum să le îmbunătățiți performanța?

Știți ce calități ale unui angajat ar trebui să se concentreze la angajare?

Te descurci cu ușurință problemelor, întrebărilor și plângerilor subordonaților tăi?

Păstrați o anumită distanță față de subordonați?

Îți tratezi angajații cu înțelegere și respect?

Ești încrezător?

Îți cunoști bine punctele tari și punctele slabe?

Folosiți adesea o abordare originală, creativă pentru luarea deciziilor de management?

Vă îmbunătățiți în mod regulat abilitățile prin cursuri și seminarii speciale?

Ești suficient de flexibil în comportamentul tău și în relațiile cu oamenii?

Ești gata să-ți schimbi stilul de conducere pentru a-i îmbunătăți eficacitatea?

Evaluarea rezultatelor

Dacă răspundeți „da”, acordați-vă 1 punct; dacă răspunsul este „nu” - 0 puncte.

Întrucât întrebările sunt criterii pentru un leadership de succes, toate cele 40 de întrebări au presupus răspunsul „da” - rezultatul potențialului ideal, cel mai înalt de management. Ca orice ideal, este practic de neatins, cu excepția cazului în care, desigur, ai fost sincer și nu ai încercat să te prezinți într-o lumină mai favorabilă.

Este important să rețineți câte răspunsuri „nu” ați dat și la ce întrebări.

Iată punctele tale slabe.

Ce rezultat – raportul dintre „da” și „nu” – este considerat optim? Depinde de nivelul cerințelor tale pentru tine. Potențialul managerial bun este caracterizat de peste 33 de răspunsuri „da”.

Sarcina 3. Sarcina practică.

1. Determinați tipul de comunicare dintre manager și subordonați dacă au următoarele caracteristici:

Ei nu pot face treaba și nu vor să-și asume responsabilitatea;

Doriți să vă asumați responsabilitatea, dar nu reușiți să finalizați lucrarea;

Ei pot face treaba, dar nu vor;

Sunt ei capabili și dispuși să facă treaba?

Justificați-vă acțiunile în raport cu subordonații numiți. Acțiunile ar trebui să includă:

1) formarea sarcinii;

2) explica implementarea;

3) control.

Sarcina 4. Situația managementului, problema și evoluția situației managementului.

Situația managementului

După cum știți, începutul corporației Sony, cunoscută în întreaga lume, a fost crearea în 1946 a unui mic atelier de refacere a aparatelor de radio. Compania era condusa de Akio Morita si Mesaru Ibuki.

Soluția problemelor de marketing i-a fost încredințată lui A. Moriță, un inginer electrician care cunoștea foarte bine problemele tehnice și, se pare că nu era suficient de familiarizat cu tehnologiile de promovare a produselor pe piața de vânzare.

Faptul că A. Morita a făcut față cu brio problemelor cu care s-a confruntat nu mai este pus la îndoială.

Problemă.

Cum credeți că personalitatea unui lider afectează funcționarea unei companii? Cum a reușit un atelier de conversie a receptorilor să devină o corporație Sony?

Dezvoltarea sistemului de management.

A. Morita, unul dintre fondatorii corporatiei Sony, nu avea pregatire profesionala in domeniul marketingului. Cu toate acestea, a fost un „techie” genial și, având o perspectivă largă, a fost capabil să evalueze corect potențialul ideilor tehnice în domeniul electronicelor de larg.

Datorită stilului inovator de gândire al lui A. Morita, Sony a lansat primul radio cu tranzistori. Marii industriei radio, precum Philips sau Telefunkel, nu au acordat atenția cuvenită calității proaste a denumirii primelor mostre de receptoare cu tranzistori.

A. Morita a avut ideea de a produce primul magnetofon al Japoniei, de a organiza furnizarea de receptoare cu tranzistori în SUA și multe altele, care a creat Sony Corporation.

Primele sale idei de marketing au fost neconvenționale, nu se bazau pe analiza cererii consumatorilor, dar în spatele lor era ceva mai mult - instinctul unui manager și încrederea că produsele oferite de companie vor fi la cererea consumatorilor.

Tema 11: Reglementare și control în sistemul de management.

1. Întrebări pentru discuție:

1.1. Sensul și conținutul funcțiilor de control și reglare.

1.2. Tipuri și forme de control și reglementare.

1.3. Proces de control și reglare.

1.4. Principiile controlului.

2. Sarcini pentru lucru individual sau de grup a elevilor.

Exercitiul 1. O sarcină de testare care implică selectarea uneia sau mai multor opțiuni de răspuns corecte dintr-o listă propusă de răspunsuri la sarcina de testare.

1. Înțelesul controlului este:

a) condamna pe cineva pentru fapte ilegale;

b) acorda asistenta in timp util si influenta stimulatoare (aprobare, incurajare) in vederea motivarii angajatilor;

c) asigura realizarea scopurilor organizatiei;

d) să anticipeze erorile în muncă și să le prevină?

2. Un interviu cu un candidat pentru un post vacant poate fi clasificat ca următorul tip de control:

a) preliminar;

b) curent;

c) finală;

d) sunt toate răspunsurile greșite?

3. Efectele secundare ale controlului nu sunt:

a) eventuala pierdere a independenței de către subordonați;

b) dorinta de a „arata bine” in timpul inspectiei;

c) perturbări în comportamentul oamenilor;

d) apariția unui simț al responsabilității pentru acțiunile cuiva?

Sarcina 2. Lecție practică.

1. Dacă sunteți directorul unui atelier de asamblare și sunteți responsabil pentru funcționarea transportorului, ce veți face dacă apare o defecțiune care oprește funcționarea acestuia pentru o lungă perioadă de timp?

Cum veți efectua monitorizarea continuă?

Ce veți face cu operatorii a căror vină a fost oprit transportorul?

Cum te descurci cu operatorii care nu pot face față muncii lor dacă ei sunt de fapt vinovați pentru aceste defecțiuni și nu echipamentele?

Veți folosi sancțiuni adecvate sau le veți înlocui cu alte măsuri de influență?

2. În ce caz putem vorbi despre control eficient?

Dați un exemplu specific de control și discutați-l.

Sarcina 3.

În prezent, monitorizarea implementării planurilor întreprinderii este de o importanță deosebită. Scopul său este de a se asigura că rezultatele scontate (indicatorii planificați) sunt atinse. Controlul este exercitat de conducerea superioară și de conducerea intermediară a companiei. Dacă este necesar, se iau decizii pentru a corecta situația. Procesul de monitorizare a implementării planurilor include următoarele etape:

2. Ce trăsături în organizarea controlului asupra activităților unităților sale constitutive sunt caracteristice practicii ruse?

3. Care sunt etapele și elementele de control, în opinia dumneavoastră, de o importanță deosebită pentru asigurarea unui rezultat economic final ridicat al companiei?

Sarcina 4. Situația managementului, problema și evoluția situației managementului.

Situația managementului

La întreprindere, care nu se distingea printr-o eficiență ridicată a producției, una dintre verigile slabe ale sistemului de management a fost disciplina de performanță scăzută. Conducerea întreprinderii a decis să reorganizeze sistemul de management și să introducă un sistem de control al execuției mai eficient.

Deci, cum ar trebui un manager, prima persoană a unei întreprinderi, să-și folosească puterea mai înțelept, mai ales dacă această întreprindere este o companie privată? Teoria managementului dă recomandări clare, lipsite de ambiguitate: managerul trebuie să preia toată puterea organizatorică și administrativă în propriile mâini și să delege o parte semnificativă a puterilor sale deputaților cu experiență, specialiști în domeniul lor. Și, în același timp, nu interferați cu munca lor cu supraveghere meschină sau monitorizare constantă, dacă în general își îndeplinesc cu succes sarcinile oficiale. „Dacă nu este rupt, nu-l repara!”, iar dacă vă amintiți jurământul lui Hipocrat, atunci „Nu face rău!” Și numai dacă există o amenințare clară de întrerupere a lucrării planificate sau o inconsecvență evidentă a executantului cu funcția deținută, managerul este obligat să intervină activ în lucrările unității structurale rămase în urmă, folosind întreaga putere, chiar și până la punctul de înlocuire a interpretului.

O astfel de situație excepțional de rară este posibilă atunci când toate unitățile structurale funcționează fără eșecuri, se realizează planuri, se stabilește un sistem clar de logistică, munca echipei este motivată în mod rezonabil și liderul rămâne, așa cum ar fi, fără muncă (la fel ca o orchestră bine cântată după multe repetiţii poate cânta fără dirijor). În acest caz, liderul este un adevărat talent, un excelent organizator! Și totuși, el nu va rămâne inactiv; este necesar să rezolve sarcini strategice pe termen lung, să stabilească noi conexiuni de producție, să lucreze la îmbunătățirea ulterioară a organismului de producție și problemele dezvoltării întreprinderii. Un bun management se bazează pe reconcilierea centralizării și descentralizării.

Rămâne încă o întrebare, foarte semnificativă: câți subordonați pot și ar trebui să aibă, care este standardul de control al managerului? Într-un mod dureros, complex, umanitatea a ajuns la înțelegerea că un standard umflat de controlabilitate poate duce la pierderea controlului și la dezorganizarea muncii unei întreprinderi.

Nivelul de control al unui manager depinde de mai mulți factori:

tipul de producție (loturi, la scară mică, individuală), complexitatea și responsabilitatea acesteia;

dotarea muncii managerului cu instrumente tehnice de management (calculator personal și baza de date de informații creată pe baza acestuia, eficiența legăturilor de comunicare existente etc.);

locul managerului în structura ierarhică, de care depind complexitatea problemelor în curs de rezolvare, gradul de responsabilitate a acestuia și, firește, puterea încărcăturii emoționale;

cunoștințele și experiența unui manager (arta managementului!).

Norma obișnuită de control variază de la trei până la șapte interpreți subordonați direct managerului.

Aceasta se referă la necesitatea îmbunătățirii structurii organizaționale a întreprinderii, deoarece o structură de management suboptimă este cel mai frecvent defect în activitățile de producție ale multor echipe. Structura organizațională trebuie să reflecte programul pe termen lung și setul de obiective principale ale organizației, deoarece atingerea obiectivelor este baza activităților comune. În cele din urmă, structura trebuie să răspundă schimbărilor din mediul extern și intern. O structură organizatorică este eficientă doar atunci când contribuie la atingerea obiectivelor stabilite de echipă cu cheltuială minimă de muncă și resurse. Este important de menționat că atingerea obiectivelor nu este doar o soluție eficientă a problemelor de producție și, ca urmare, a unei remunerații corecte, ci și alte modalități de motivare: implicarea în rezolvarea problemelor, prestigiul muncii și încrederea în creșterea carierei. Căutarea unei structuri optime pentru un timp dat este adesea însoțită de greșeli grave: depășirea normei de controlabilitate a directorilor, un stil de management incorect ales, încercări de a realiza economii prin combinarea unităților structurale cu profiluri similare (un singur birou sau un birou comun). a echipamentului de copiere etc.).

2.4. Principiul delegării de autoritate.

Principiul delegării de autoritate Constă în transferul de către conducător a unei părți din atribuțiile, drepturile și responsabilitățile care îi sunt încredințate către angajații săi competenți. Principala valoare practică a principiului este aceea că managerul își eliberează timpul de treburile cotidiene mai puțin complexe, operațiunile de rutină și își poate concentra eforturile pe rezolvarea unor probleme de un nivel managerial mai complex; totodată, ceea ce este foarte important pentru lider, se asigură respectarea normei de gestionare. În același timp, această metodă este o formă intenționată de dezvoltare a personalului, contribuie la motivarea muncii lor, la manifestarea inițiativei și a independenței.

Sarcina principală a unui manager nu este să facă singur munca, ci să se asigure că procesul de lucru este organizat de echipă, să își asume responsabilitatea și să folosească puterea pentru a atinge obiectivul. Construirea de relații între un șef și subalternii săi pe baza vicleniei, înșelăciunii sau lingușirii este imorală și fără speranță greșită. Oamenii, cu toate diferențele lor individuale, încă se comportă previzibil într-o situație obișnuită, de rutină - dacă echipa își cunoaște sarcinile și înțelege metodele folosite de lider pentru a atinge obiectivul cu dificultăți minime, atunci poți conta cu încredere pe sprijinul majoritate și să găsească interpreți care să aibă încredere în soluția independentă a problemelor locale și uneori multifuncționale. Un astfel de angajat, remarcat din echipă pentru abilitățile sale organizatorice neîndoielnice și cunoștințele profesionale, este bine conștient de beneficiile încrederii acordate în el, este mândru de conștientizarea importanței sale și va încerca să justifice încrederea acordată în el. Delegarea de competențe este posibilă și recomandabilă dacă managerul a pregătit interpreți demni, are încredere în ei și îi poate gestiona cu pricepere.

Orez. 3. Piramida ierarhică

Piramida ierarhică (Fig. 3) ilustrează subordonarea interpreților față de managerii lor până la cei mai înalți. În figură: R - conducător, 3 - adjuncți, NO - șefi de departamente, RG - lideri de grup, 1I-4I - interpreți.

Metodele de rezolvare a problemelor de producție și organizare sunt întotdeauna multivariate și, dacă un subordonat își folosește propriile sale tactici de decizie independente și, poate, încă, suboptime, atunci aceasta dezvăluie o altă caracteristică pozitivă a principiului delegării autorității - executantul trece printr-o bună și școală absolut necesară de dezvoltare managerială, învață să fie independentă. Interpretul se afirmă, încrederea în sine și inițiativa îi cresc. În același timp, este important să ne amintim că interpretul are dreptul de a greși, iar în acest caz managerul este obligat să-i ofere toată asistența posibilă în cea mai tactică formă. La urma urmei, una dintre sarcinile principale ale unui lider este de a dezvolta abilitățile și abilitățile unui subordonat.

Un aspect deosebit de delicat al acestui principiu este organizarea controlului asupra acțiunilor subordonaților. Supravegherea meschină nu va face altceva decât să dăuneze (încălcarea principiului celui mai mic impact!), lipsa controlului poate duce la perturbarea muncii și anarhie. Soluția problemei controlului constă în feedback-ul clar stabilit, în schimbul liber de informații între colegi și, bineînțeles, într-o autoritate și pricepere managerială suficient de înaltă a liderului. Apropo, un funcționar cu experiență la nivel înalt, care dorește să-și formeze o opinie obiectivă despre calitatea muncii managerului, este întotdeauna interesat de modul în care lucrează subordonații săi (acest lucru îl caracterizează foarte bine pe manager).

Cu toate acestea, există un set de sarcini de management, a căror soluție ar trebui lăsată managerului. Aceasta este, în primul rând, definirea scopurilor, politicile organizației și luarea deciziilor fundamentale. Este de datoria primei persoane să asume sarcini cu grad ridicat de risc, cu caracter deosebit de confidențial și toate operațiunile neobișnuite care depășesc reglementările și tradițiile stabilite. Atunci când se analizează situațiile în care o decizie de management poate provoca consecințe ireversibile, este oportun să se facă o comparație între responsabilitatea unui medic generalist și a unui chirurg. Un terapeut poate încredința mai ușor tratamentul unui pacient colegului său junior, întrucât acesta poate fi implicat în procesul de tratament în orice moment, dar un chirurg, cu multă prudență și prudență, decide să încredințeze operația elevului său.

Importanţa principiului delegării de autoritateîn special în creștere în condițiile dominației metodelor de management economic, a căror implementare este practic imposibilă fără independența și inițiativa creativă a interpreților. Acest principiu confirmă încă o dată validitatea binecunoscutei formule: „Nu face niciodată ceea ce pot face subordonații tăi, cu excepția cazurilor în care viața unei persoane este în pericol”.

3. Metode de luare a deciziilor de management.

Toate metodele de luare a deciziilor pot fi combinate în trei grupuri (Fig. 4).

Metode de luare a deciziilor

Informale

(euristic)

Colectiv

Cantitativ

Orez. 4. Clasificarea metodelor de luare a deciziilor de management.

informal (euristic) Metodele de luare a deciziilor se bazează pe abilitățile analitice ale factorilor de decizie de management. Aceasta este o comparație teoretică a alternativelor bazată pe experiența acumulată. În cea mai mare parte, astfel de metode se bazează pe intuiția managerului. Avantajul lor este că deciziile sunt luate cu promptitudine, dar dezavantajul lor este că nu garantează împotriva alegerii unor decizii eronate (ineficiente), deoarece intuiția poate eșua uneori.

Punctul principal în metode colective- aceasta este o definiție a cercului de persoane care participă la această procedură. Cel mai adesea, aceasta este o echipă temporară, care include, de exemplu, atât manageri, cât și interpreți. Principalele criterii de formare a unui grup sunt competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare. Formele colective de lucru în grup pot fi diferite. Să le luăm în considerare mai departe.

In nucleu metode cantitative constă o abordare ştiinţifico-practică care presupune alegerea soluţiilor optime prin prelucrarea (cu ajutorul unui calculator şi computer electronic) a unor cantităţi mari de informaţii.

În funcție de tipul de funcții matematice care stau la baza modelelor, există:

a) modelare liniară - se folosesc dependențe liniare;

b) programare dinamică - introducerea unor variabile suplimentare în procesul de rezolvare a problemelor;

c) modele probabilistice şi statistice - implementate în metodele teoriei cozilor de aşteptare;

d) teoria jocurilor - modelarea unor astfel de situaţii, luarea deciziilor în care trebuie să ţină cont de divergenţa de interese ale diverselor departamente;

e) modele de simulare - vă permit să testați experimental implementarea soluțiilor, să schimbați premisele inițiale și să clarificați cerințele pentru acestea.

Metodele sunt moduri specifice prin care o problemă poate fi rezolvată.

2. Diagnosticare - caută cele mai importante detalii din problemă, care se rezolvă mai întâi (utilizate când resursele sunt limitate);

3. Evaluări ale experților - orice idei se formează, se iau în considerare, se evaluează, se compară;

4. Metoda Delphi - experților care nu se cunosc între ei li se pun întrebări legate de rezolvarea problemei, opinia unei minorități de experți este adusă la opinia majorității. Majoritatea trebuie fie să fie de acord cu această decizie, fie să o respingă. Dacă majoritatea nu este de acord, atunci argumentele lor sunt transmise minorității și analizate acolo. Acest proces se repetă până când toți experții vin la aceeași părere sau până când sunt identificate grupuri care nu își schimbă decizia. Această metodă este utilizată pentru a obține eficiență;

5. Metoda nespecialistă - problema este rezolvată de persoane care nu s-au ocupat niciodată de această problemă, dar sunt specialişti în domenii conexe.

Decizia managementului- aceasta este alegerea pe care trebuie să o facă un manager pentru a-și îndeplini responsabilitățile asociate funcției sale (alegerea unei alternative făcută de manager în cadrul puterilor și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației). Luarea deciziilor este baza managementului. Responsabilitatea pentru luarea unor decizii importante de management este o povară morală grea, care este mai ales pronunțată la cele mai înalte niveluri de conducere.

Soluţie este o alegere de alternativă. În fiecare zi luăm sute de decizii fără să ne gândim măcar la cum o facem. Cert este că prețul unor astfel de decizii este, de regulă, scăzut, iar acest preț este determinat de subiectul care le-a luat. Desigur, există o serie de probleme legate de relațiile dintre oameni, sănătate și bugetul familiei, a căror soluție nereușită poate duce la consecințe de amploare, dar aceasta este mai degrabă excepția decât regula.
Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematic decât în ​​viața privată.

Principalele diferențe dintre deciziile de management și deciziile din viața privată.

1. Goluri. Subiectul managementului (fie că este un individ sau un grup) ia o decizie nu pe baza propriilor nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

2. Consecințele. Alegerile private ale unui individ îi afectează propria viață și pot afecta puținii oameni apropiați.

Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege cursul de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, o decizie de a închide o operațiune neprofitabilă a companiei poate crește semnificativ rata șomajului.

3. Diviziunea muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o duce singură, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii lucrători (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții ( interpreți) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.

4. Profesionalism.În viața privată, fiecare persoană ia propriile decizii pe baza inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecărui angajat al organizației, ci numai celor cu anumite cunoștințe și abilități profesionale, li se acordă autoritatea de a lua în mod independent anumite decizii.

Luarea deciziei este precedată de mai multe etape:

apariția unor probleme asupra cărora trebuie luate decizii;

1. dezvoltarea și formularea de alternative;

selectarea alternativei optime din seturile lor;

aprobarea (luarea) unei decizii;

organizarea muncii pentru implementarea soluției – feedback

Clasificarea deciziilor de conducere

În funcție de baza care stă la baza luării deciziilor, există:

• soluții intuitive;
• decizii bazate pe judecată;
• decizii raționale.

Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Este doar o persoană care face o alegere. Ceea ce numim intuiție sau „al șaselea simț” sunt decizii intuitive. Expertul în management Peter Schoederbeck subliniază că „în timp ce informațiile sporite despre o problemă îi pot ajuta foarte mult pe managerii de mijloc să ia decizii, cei de la vârf trebuie totuși să se bazeze pe judecăți intuitive. Mai mult decât atât, computerele permit managementului să acorde mai multă atenție datelor fără a înlocui cunoștințele manageriale intuitive de lungă durată.”

Deciziile bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive pentru că logica lor nu este evidentă. O decizie bazată pe judecată este o alegere determinată de cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative într-o situație existentă. Folosind bunul simț, el alege o alternativă care a adus succes în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar în rândul oamenilor, așa că această metodă de luare a deciziilor nu este, de asemenea, foarte fiabilă, deși este captivantă prin viteza și ieftinitatea sa.

Când, de exemplu, alegeți între a studia un program de licență în management sau un program de licență în contabilitate, probabil că luați o decizie bazată pe judecată bazată pe experiența dumneavoastră cu cursurile introductive din fiecare materie.

Judecata ca bază a deciziei de management este utilă deoarece multe situații din organizații tind să fie supuse cuceririi frecvente. În acest caz, decizia luată anterior poate funcționa din nou nu mai rău decât înainte, ceea ce este principalul avantaj al deciziilor programate.

O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi legată de o situație care nu a avut loc anterior și, prin urmare, pur și simplu nu există experiență în rezolvarea ei. În plus, prin această abordare, managerul se străduiește să acționeze în primul rând în acele direcții care îi sunt familiare, drept urmare riscă să rateze rezultate bune într-un alt domeniu, refuzând conștient sau inconștient să-l invadeze.

Soluții raționale bazate pe metode de analiza economica, justificare si optimizare.

În funcție de caracteristicile personale ale managerului care ia decizia, se obișnuiește să se distingă:

• decizii echilibrate;
• Și decizii impulsive;
• soluții inerte;
• decizii riscante;
• decizii atente.

Soluții echilibrate acceptate de managerii care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și testarea acestora. De obicei au o idee inițială formulată înainte de a lua o decizie.

Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere; ele sunt luate „o dată”, „în tâmpenii”.

Soluții inerte devenit rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.

Deciziile riscante diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu au nevoie de o fundamentare temeinică a ipotezelor lor și, dacă au încredere în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii atente sunt caracterizate de minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii. Sunt chiar mai puțin decât cele inerte, se disting prin noutate și originalitate.

Tipurile de decizii care depind de caracteristicile personale ale managerului sunt tipice în principal în procesul de management al personalului operațional.

Pentru managementul strategic și tactic în orice subsistem al sistemului de management, deciziile raționale se iau pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

În funcție de gradul de formalizare prealabilă, există:

• decizii programate;
• decizii neprogramate.

Soluție programată este rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

De exemplu, șeful departamentului de achiziții al unei asociații de producție, atunci când întocmește un program pentru achiziționarea de materii prime și materiale, poate porni de la o formulă care necesită un anumit raport între volumul planificat de producție și cantitățile de materii prime și materiale pentru producerea unei unități de produse finite. Dacă bugetul prevede că producerea unei unităţi de producţie va costa2 kg de materii prime, apoi decizia se ia automat - volumul de producție planificat este de 1000 de bucăți, de aceea este necesară achiziționarea a 2.000 kg de materii prime.

În mod similar, dacă directorul financiar este obligat să investească excesul de numerar în certificate de depozit, obligațiuni municipale sau acțiuni comune, oricare dintre acestea oferă cea mai mare rentabilitate a investiției la momentul respectiv, alegerea este determinată de rezultatele unui calcul simplu pentru fiecare opțiune și prin stabilirea celor mai profitabile.

Programarea poate fi considerată un ajutor important în luarea unor decizii de management eficiente. Definind care ar trebui să fie decizia, managementul reduce probabilitatea de eroare. Acest lucru economisește și timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare o situație.

Nu este de mirare că managementul programează adesea soluții pentru situații care se repetă cu o oarecare regularitate.

Este foarte important ca un manager să aibă încredere că procedura de luare a deciziilor este, de fapt, corectă și dezirabilă. Evident, dacă o procedură programată devine incorectă și indezirabilă, deciziile luate prin intermediul acesteia vor fi ineficiente, iar managementul își va pierde respectul angajaților săi și al celor din afara organizației care sunt afectați de deciziile luate. Mai mult decât atât, este foarte de dorit să se comunice rațiunea unei metodologii programate de luare a deciziilor celor care folosesc această metodologie, mai degrabă decât să o ofere pur și simplu pentru utilizare. Eșecul de a răspunde la întrebări care încep cu „de ce” în legătură cu o procedură de luare a deciziei creează adesea tensiune și resentimente în rândul persoanelor care trebuie să aplice procedura. Partajarea eficientă a informațiilor îmbunătățește eficiența luării deciziilor.

Soluții neprogramate. Deciziile de acest tip sunt necesare în situații care sunt oarecum noi, nestructurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să elaboreze o procedură de luare a deciziilor. Următoarele tipuri de soluții pot fi clasificate ca neprogramate:

• care ar trebui să fie obiectivele organizației;
• cum să îmbunătățești produsele;
• modul de îmbunătățire a structurii unității de conducere;
• Cum să creșteți motivația subordonaților.

În fiecare dintre aceste situații (cum este cel mai adesea cazul soluțiilor neprogramate), adevărata cauză a problemei ar putea fi oricare dintre factori. În același timp, managerul are multe opțiuni din care să aleagă.

În practică, puține decizii de management se dovedesc a fi programate sau neprogramate în forma lor pură.

Cel mai probabil, acestea sunt reflectări extreme ale unui spectru atât în ​​cazul deciziilor cotidiene, cât și în cazul deciziilor fundamentale. Aproape toate deciziile ajung undeva între extreme.

Cerințe pentru soluții

• numărul minim de ajustări;
• echilibrul drepturilor și responsabilităților managerului care ia decizia - responsabilitatea trebuie să fie egală cu puterile sale;
• unitate de comandă – decizia (sau ordinul) trebuie să vină de la supervizorul imediat. În practică, aceasta înseamnă că un manager superior nu ar trebui să dea ordine „peste capul” unui manager subordonat;
• răspundere strictă - deciziile managementului nu trebuie să se contrazică între ele;
• validitate - o decizie de management trebuie luată pe baza unor informații fiabile despre starea obiectului, ținând cont de tendințele sale de dezvoltare;
• concretețe;
• autoritate - o decizie de conducere trebuie luată de un organism sau persoană care are dreptul să o ia;
• promptitudine - o decizie de management trebuie să fie oportună, deoarece o întârziere a unei decizii reduce drastic eficacitatea managementului.

Condiții pentru o soluție de calitate

• aplicarea abordărilor științifice de management la dezvoltarea soluțiilor de management;
• studierea influenței legilor economice asupra eficacității deciziilor de management;
• furnizarea decidentului cu informații de calitate care caracterizează parametrii „ieșirii”, „intrarilor”, „mediului extern” și „procesului” sistemului de dezvoltare a soluției;
• aplicarea metodelor de analiză funcțională a costurilor, prognozare, modelare și justificare economică pentru fiecare decizie;
• structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;
• asigurarea comparabilității (comparabilității) opțiunilor de soluție;
• asigurarea de soluții multiple;
• validitatea juridică a deciziei;
• automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor;
• dezvoltarea și funcționarea unui sistem de responsabilitate și motivație pentru soluții de înaltă calitate și eficiente;
• prezența unui mecanism de implementare a soluției.

O soluție este considerată eficientă dacă:

1. Vine din obiective realiste.

2. Pentru a-l implementa, există timpul necesar și resursele necesare.

3. Poate fi implementat în condițiile specifice organizației.

4. Sunt prevăzute situații de urgență și de urgență.

5. Nu provoacă situații conflictuale și stres.

6. Sunt anticipate schimbări în mediul de afaceri și de fundal.

7. Face posibilă monitorizarea execuției.

Unul dintre factorii importanți care afectează calitatea deciziilor de management este numărul de niveluri de management din organizație, a căror creștere duce la denaturarea informațiilor la pregătirea unei decizii, denaturarea comenzilor care provin din subiectul managementului și crește lentul organizatiei. Același factor contribuie la întârzierea informațiilor pe care le primește subiectul deciziei. Acest lucru determină o dorință constantă de a reduce numărul de niveluri de conducere ale organizației.

O problemă serioasă asociată cu eficacitatea deciziilor de management este și problema implementării acestor decizii. Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele din cauza unei culturi de performanță scăzută. În țările noastre și în străinătate, sociologii aparținând celor mai diverse școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei performanței, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, cultivarea „patriotismului companiei” și stimularea autoguvernării.

Niveluri de luare a deciziilor

Diferentele de tipuri de decizii si diferentele de dificultate a problemelor de rezolvat determina nivelul de luare a deciziilor.

M. Woodcock și D. Francis disting patru niveluri de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea necesită anumite abilități manageriale: rutină, selectivă, adaptativă, inovatoare.

Primul nivel este rutina. Deciziile luate la acest nivel sunt decizii obișnuite, de rutină. De regulă, managerul are un anumit program, cum să recunoască situația, ce decizie să ia. În acest caz, managerul se comportă ca un computer. Funcția sa este să „simți” și să identifice situația, apoi să-și asume responsabilitatea pentru inițierea anumitor acțiuni. Un lider trebuie să aibă instinct, să interpreteze corect indicațiile existente ale unei anumite situații, să acționeze logic, să ia deciziile corecte, să dea dovadă de hotărâre și să asigure acțiuni eficiente la momentul potrivit. Acest nivel nu necesită o abordare creativă, deoarece toate acțiunile și procedurile sunt prescrise în avans.

Al doilea nivel este selectiv. Acest nivel necesită deja inițiativă și libertate de acțiune, dar numai în anumite limite. Managerul se confruntă cu o serie de soluții posibile, iar sarcina lui este să evalueze meritele unor astfel de soluții și să aleagă dintr-o serie de cursuri alternative de acțiune bine dezvoltate pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei date. Succesul și eficacitatea depind de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune.

Al treilea nivel este adaptarea. Managerul trebuie să vină cu o soluție care poate fi complet nouă. Managerul are în fața lui un anumit set de posibilități dovedite și câteva idei noi. Doar inițiativa personală și capacitatea de a face o descoperire în necunoscut pot determina succesul unui manager.

Al patrulea nivel, cel mai dificil, este inovator. Cele mai complexe probleme sunt rezolvate la acest nivel. Este necesară o abordare complet nouă din partea managerului. Aceasta poate implica găsirea unei soluții la o problemă care anterior a fost prost înțeleasă sau care necesită idei și metode noi de rezolvat. Un lider trebuie să fie capabil să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate și imprevizibile, să dezvolte abilitatea și capacitatea de a gândi în moduri noi. Problemele cele mai moderne și dificile pot necesita crearea unei noi ramuri a științei sau tehnologiei pentru a fi rezolvate.

Optimizarea deciziilor de management

Cele mai comune metode de optimizare a deciziilor de management sunt:

• modelare matematică;
• metoda de evaluare a expertilor;
• metoda brainstorming (atac cerebral);
• teoria jocului.

Modelare matematică utilizat în cazurile în care o decizie de management este luată pe baza unor informații digitale extinse care pot fi ușor formalizate. Utilizarea pe scară largă a modelelor matematice face posibilă caracterizarea cantitativă a problemei și găsirea soluției optime.

Principalele etape ale optimizării unei decizii de management folosind metode matematice sunt:

Formularea problemei.

Alegerea criteriului de eficiență, care trebuie exprimat fără ambiguitate, de exemplu, printr-un anumit număr, și reflectă gradul de conformitate a rezultatelor rezolvării obiectivului stabilit.

Analiza și măsurarea variabilelor (factorilor) care influențează valoarea criteriului de eficacitate.

Construirea unui model matematic.

Rezolvarea matematică a modelului.

Verificarea logică și experimentală a modelului și a soluției obținute cu ajutorul acestuia.

Metode de evaluare a experților sunt utilizate în cazurile în care problema nu poate fi formalizată complet sau parțial și nu poate fi rezolvată prin metode matematice.

Metoda expertizei este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii de management de către persoane cu cunoștințe și experiență deosebite în vederea obținerii de concluzii, opinii, recomandări și aprecieri. Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document care consemnează progresul studiului și rezultatele acestuia. Introducerea indică: cine, unde, când și în legătură cu ce organizează și conduce examenul. În continuare, se consemnează obiectul examinării, se indică metodele utilizate pentru studiu, iar datele obținute în urma studiului. Partea finală conține concluzii, recomandări și măsuri practice propuse de experți.

Cea mai eficientă utilizare a metodei evaluărilor experților este atunci când se analizează procese complexe care au în principal caracteristici calitative, când se prognozează tendințele de dezvoltare a sistemului de tranzacționare și când se evaluează soluții alternative.

Metoda de brainstorming(brainstorming) este folosit în cazurile în care există un minim de informații despre problema care se rezolvă și s-a stabilit un termen scurt pentru rezolvarea acesteia. Apoi sunt invitați specialiști în legătură cu această problemă, ei sunt invitați să participe la o discuție forțată a soluției acesteia. În acest caz, următoarele reguli sunt respectate cu strictețe:

toți vorbesc pe rând;

vorbesc doar atunci când pot oferi o idee nouă;

declarațiile nu sunt criticate sau condamnate;

toate ofertele sunt înregistrate.

De obicei, această metodă vă permite să rezolvați rapid și corect problema care a apărut.

O variație a metodei de brainstorming este avizul juriului. Esența acestei metode este că specialiști din diverse domenii de activitate sunt implicați în discutarea problemei și interacțiunea între ei. De exemplu, managerii departamentelor de producție, comerciale și financiare ale companiei sunt implicați în decizia de a lansa un nou produs. Utilizarea acestei metode ajută la generarea de noi idei și alternative.

Una dintre metodele de optimizare a deciziilor de management în condițiile concurenței pe piață este utilizarea metodelor utilizate în teoria jocului, a cărei esență este modelarea impactului deciziei asupra concurenților. De exemplu, dacă, folosind teoria jocurilor, conducerea unei firme comerciale ajunge la concluzia că, dacă prețul mărfurilor este majorat de concurenți, atunci probabil că este indicat să renunți la decizia de creștere a prețurilor pentru a nu fi într-un dezavantaj competitiv.

Metodele de optimizare a deciziilor de management se pot completa reciproc și pot fi utilizate într-un mod complex atunci când se iau decizii importante de management.

Alegerea metodelor de optimizare a deciziilor de management depinde în mare măsură de suportul informațional al managementului.

Multe companii japoneze au folosit într-o oarecare măsură sistemul decizional ringisei, care oferă un studiu aprofundat și coordonarea deciziilor.

Procedura clasică „ringisei” prevedea aprobarea repetată a deciziei întocmite la mai multe niveluri de conducere, începând cu angajații obișnuiți (unul dintre ei este însărcinat cu întocmirea unui anteproiect de hotărâre) și terminând cu cadrele superioare care aprobă decizia care a trecut. toate etapele de aprobare. Coordonarea include consultări la nivelul angajaților obișnuiți ai diferitelor departamente (se desfășoară de către angajatul responsabil cu pregătirea anteproiectului de decizie), la nivelul șefilor de departamente și a altor direcții (se desfășoară sub formă de circulație a proiectului). decizie între toate departamentele legate de această problemă), și apoi mai mulți manageri de rang înalt - adjuncți și șefi de departamente sau departamente. Până la sfârșitul circulației, proiectul de document se dovedește a fi vizat cu sigiliile personale ale zeci de superiori de diferite grade. Dacă apare un dezacord în timpul pregătirii unei decizii, la un nivel sau altul se țin ședințe consultative ale managerilor la nivelul corespunzător, în timpul cărora se dezvoltă o poziție convenită. Această practică de pregătire a deciziilor este destul de complexă și consumatoare de timp, dar majoritatea corporațiilor japoneze merg la o astfel de încetinire a procesului decizional, bazându-se pe faptul că procedura „ringisei”, care asigură coordonarea acțiunilor în faza de luare a deciziilor, facilitează coordonarea implementării lor ulterioare.

Sistemul are avantaje necondiționate. Cu toate acestea, nu este lipsit de unele dezavantaje. Se crede că procedura ar trebui să asigure un aflux de idei noi și libertatea de opinie atunci când se discută decizii. Dar asta nu se întâmplă întotdeauna. Uneori, în condițiile unei ierarhii rigide și a respectului față de superiori, un astfel de proces se reduce mai degrabă la încercări ale subordonaților de a prezice opinia managerilor decât la promovarea punctului de vedere independent al acestora. În această formă, sistemul „ringisei” s-a transformat adesea într-un mecanism complex și nu întotdeauna util, luând mult timp managerilor și angajaților de diferite grade pentru coordonarea deciziilor.

Prin urmare, are loc o reducere treptată a sferei de influență a metodei decizionale Ringisei. Acest lucru se datorează mai multor motive, inclusiv utilizarea pe scară largă a metodelor de planificare și dezvoltare a bugetului în firmele japoneze (din acest motiv, nu este nevoie să se ia decizii cu privire la multe aspecte folosind metoda tradițională). Având în vedere că planificarea pe termen lung este utilizată, conform datelor disponibile, de 83% dintre firmele japoneze, amploarea unor astfel de schimbări este destul de remarcabilă. 63% dintre firmele japoneze au crescut puterea individuală de luare a deciziilor, ceea ce a condus din nou la o reducere a domeniului de aplicare a ringisei. Până în 1974, 4% dintre companiile japoneze au eliminat complet sistemul ringisei.

Eficacitatea unei organizații moderne în orice domeniu de activitate de la afaceri la agenție guvernamentală este în mare măsură determinată de cât de eficient este gestionată.

Nivelul crescut de concurență în afaceri și complexitatea crescută a sarcinilor managementului de stat sau municipal într-o lume globalizată în schimbare rapidă impun cerințe suplimentare nivelului profesional al celor care administrează o companie, o bancă, o regiune sau agenții guvernamentale.

Obiectivul principal al manualului oferit atenției dumneavoastră este de a contura elementele de bază ale cursului „Decizii manageriale”, necesare fiecărui manager care dorește să-și îmbunătățească nivelul profesional, să facă următorul pas în carieră și să stăpânească perfect legile, tehnologiile, și riscurile managementului profesional. Este scris luând în considerare cele mai recente realizări ale științei managementului și experiența celor mai bune practici de management din lume.

În prezent, când sunt create și utilizate pe scară largă standardele de management de proiect, este semnificativ și rolul luării deciziilor în situații non-standard, complexe, în condiții de informare incompletă și de risc pe care un manager trebuie să se confrunte în practica reală de management. În plus, obținerea unei poziții de conducere în concurență acerbă sau gestionarea în fața opoziției necesită uneori căutarea și adoptarea unor soluții unice, singurele posibile, dar cel mai important, adecvate situației de management în care se ia decizia.

Prin urmare, astăzi, alături de tehnologiile de management în situații tipice, standard de management, este necesar să se utilizeze tehnologii de management înalt care să ofere un avantaj competitiv sau să atingă obiectivele stabilite în situații de management non-standard, complexe. Manualul acordă atenție deciziilor de management luate atât în ​​situații de management tipice, standard, cât și non-standard, complexe, care apar în timpul managementului strategic și operațional.

Astăzi, succesul oricărei afaceri depinde în mare măsură de decizia managementului, de promptitudine și eficiență. Profesionalismul unui manager constă în capacitatea de a dezvolta, lua și implementa decizii de management, fără de care managementul eficient al unei organizații moderne, deseori desfășurat în situații complexe de management, cu informații și risc incomplet, este imposibil.

Deciziile de management sunt componenta principală a ciclului principal de management, în conformitate cu care este condusă orice organizație, indiferent de amploarea și sfera sa de activitate.

Fiecare manager profesionist știe că înainte de a începe orice afacere, este necesar să se determine scopul acțiunilor lor, atât pentru fiecare acțiune specifică - operațională, cât și pe termen lung - strategică.

Obiectivele ar trebui să fie specifice și măsurabile. Adică pentru fiecare scop trebuie să existe un criteriu care să permită aprecierea gradului de realizare a acestuia. Dacă nu există un astfel de criteriu, atunci implementarea uneia dintre principalele funcții de management - controlul - este imposibilă. Și în acest sens, un scop, al cărui grad de realizare poate fi măsurat cantitativ, este de preferat unui scop formulat doar verbal.

Totodată, de cele de traiectorie se generează obiective specifice și măsurabile, care determină direcția generală de dezvoltare a obiectului de management. În deciziile complexe concepute pe termen lung, utilizarea obiectivelor de traiectorie poate deveni uneori singura modalitate de a obține succesul managerial.

O calitate profesională la fel de importantă a unui manager este capacitatea de a prevedea. Oricine nu poate prevedea consecințele deciziilor luate nu se poate descurca. Prin urmare, o secțiune specială a cărții este dedicată tehnologiilor moderne de cercetare, normative și previziuni expert, care fac posibilă formarea unei viziuni a modalităților (scenarii) de dezvoltare a unei situații de management pe o bază sistematică. Tehnologiile de previziune și de cartografiere a drumurilor, care sunt utilizate pe scară largă astăzi, se bazează pe tehnologii experte de prognoză.

Secțiunea dedicată tehnologiilor de evaluare multi-criterială a deciziilor de management, metodelor de obținere și procesare a informațiilor de specialitate, precum și utilizarea regulilor de decizie permite o prezentare mai completă a tehnologiilor de analiză comparativă și evaluare a deciziilor de management alternative posibile în managementul actual. situatie. Sunt folosite pentru a lua cele mai importante decizii de management.

O organizație modernă se distinge prin scara activităților de management, separarea activităților de management de procesul direct de producție sau furnizare de servicii. Datorită tehnologiilor moderne de comunicare, fluxurile de informații și capacitatea de a lucra rapid cu cantități mari de informații au crescut brusc. Au fost dezvoltate sisteme inteligente eficiente pentru a sprijini și sprijini procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

O decizie de management luată profesional este întotdeauna precedată de o analiză a situației și a cursului așteptat al schimbării acesteia în viitor. Aceasta servește drept bază pentru elaborarea unui program de acțiune pentru organizație. Așadar, cartea include o secțiune „Analiza situațională”, care prezintă principalele tehnologii pentru formarea unei viziuni sistemice asupra situației de management și scenarii pentru dezvoltarea acesteia.

Activitățile unei organizații moderne în contextul globalizării și al creșterii nivelurilor de concurență fac mai semnificativ rolul cunoștințelor și competenței profesionale, așa-numita componentă de expertiză. Prin urmare, implementarea funcțiilor de management de bază în etapele principale ale ciclului de management presupune utilizarea unor specialiști cu înaltă calificare - experți în procesul de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor. Acest lucru face deciziile luate mai informate și mai eficiente. Pentru un manager, abilitatea de a organiza corect munca experților, de a asigura primirea corectă a informațiilor experților și de a dezvolta o decizie colectivă este de mare importanță.

Obținerea succesului managerial nu poate fi întâmplătoare. În spatele lui se află o viziune corectă asupra situației manageriale și cunoașterea profesională a tehnologiilor care pot asigura atingerea scopului stabilit. Un rol deosebit în formarea unui sistem de management îi revine proiectării unei organizații. Sarcinile și problemele cu care se confruntă organizația, strategia de dezvoltare a acesteia trebuie luate în considerare la formarea structurii acesteia și, în unele cazuri, determină structura acesteia.

Cartea include o secțiune dedicată tehnologiilor de management strategic, oferă o definiție constructivă a strategiei și arată modul în care deciziile strategice sunt formate și implementate în practica de management. Sunt prezentate tehnologii pentru utilizarea unui tablou de bord echilibrat și a hărților strategice în practica managementului strategic, axate pe stabilirea și atingerea obiectivelor strategice.

Deoarece fiecare decizie este o proiecție în viitor, iar viitorul conține întotdeauna un element de incertitudine, este important ca un manager să determine corect gradul de risc asociat cu implementarea deciziilor pe care le ia.

Managementul riscului este una dintre componentele principale ale activităților de management. Numai prin evaluarea corectă a posibilelor pierderi și câștiguri și elaborarea unui program de acțiune pentru prevenirea posibilelor consecințe negative se poate lua o decizie de management eficientă. În timpul nostru de management profesional, calculele precise, susținute de experiență și intuiție, duc la succes.

Scopul principal al managerului este de a asigura funcționarea eficientă și dezvoltarea durabilă a obiectului administrat. Activitățile sale sunt axate pe rezultate – adică pe atingerea scopului stabilit. Mediul extern și intern în care își desfășoară activitatea organizația este supus unor schimbări continue, a căror semnificație variază. Pentru a nu te regăsi în situația unui șofer care nu a observat o viraj bruscă a drumului, monitorizarea stării mediului extern și intern trebuie efectuată constant. Deținerea de tehnologii de monitorizare a implementării unei decizii de management și monitorizare, schimbarea mediului extern și intern pentru un manager este obligatorie.

Cartea include o secțiune despre managementul calității produsului și calitatea deciziilor manageriale. Doar un nivel înalt de calitate, combinat cu un management eficient, ne permite să ne remarcăm în concurență dură și să dobândim leadership.

Și încă o diferență importantă a managementului modern: managementul eficient poate fi învățat! În orice caz, aceasta este opinia multor experți de top în acest domeniu. Principiul vechiului lider: „Știu totul eu însumi” devine un lucru din trecut și devine din ce în ce mai periculos, deoarece prețul unei greșeli a crescut brusc.

Secțiunea Soluții HR discută principalele probleme care apar în managementul personalului. Sunt oferite tehnologii pentru dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor în managementul personalului. Se discută norma de gestionare și de delegare a autorității, principiul ierarhic al managementului, centralizării și descentralizării, principalele tipuri de structuri organizaționale, caracteristicile și relația acestora cu natura activităților organizației. Se discută, de asemenea, motivația personalului și rolul acestuia în asigurarea conformității personalului cu sarcinile care se confruntă cu obiectul de management.

Cartea se încheie cu o discuție despre perspectivele și direcțiile principale ale dezvoltării managementului ca știință și sunt date principalele prevederi ale cărții „Știința managementului: teorie și practică”, în care se încearcă sistematizarea și prezentarea modernului. știința managementului dintr-un punct de vedere unit.

La sfârșitul fiecărei secțiuni există o listă de lectură recomandată și întrebări de revizuire pentru a consolida materialul acoperit.

SECȚIUNEA 1. ISTORIA ȘTIINȚEI DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Tema 1. Apariția științei managementului

Managementul în societatea umană a existat din timpuri imemoriale. Orice activitate umană organizată presupune că există un obiect de control (ceea ce este controlat) și un subiect de control (cel care controlează).

Fără o activitate administrativă organizată eficient, nici construcția piramidelor egiptene, nici crearea Grădinilor suspendate ale Babilonului, nici apariția orașelor, nici desfășurarea războaielor, nici apariția și înflorirea statelor, nici puterea tehnică modernă a omenirea, nici accesul în spațiul cosmic nu a fost posibil.

Managementul practic a apărut odată cu apariția primelor organizații. Cu toate acestea, organizațiile din antichitate diferă în multe privințe de cele moderne. Principalele diferențe dintre organizațiile vechi și cele moderne: un număr mic de organizații mari, un număr relativ mic de lideri, absența practică a managerilor de mijloc, funcțiile de conducere în organizație au fost deținute cel mai adesea prin drept de naștere sau prin forță, accent pe ordine și intuiție, un număr mic de oameni cărora li s-a dat dreptul iau decizii importante pentru organizație (6).

Cu toate acestea, din cele mai vechi timpuri, oamenii au acordat mai multă atenție modului de a dobândi mai multă putere, cum să câștige bani etc. și s-au gândit mai puțin la modul de a desfășura eficient procesul de management care i-ar putea conduce în cele din urmă cu mai multă încredere la obiectivul lor.

Sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea au devenit punctul de plecare pentru formarea și dezvoltarea rapidă a unei noi științe - știința managementului, a cărei componentă integrală este managementul - managementul afacerilor.

Managementul înainte de apariția științei managementului

Deși managementul a existat din timpuri imemoriale, a devenit subiect de studiu conștient și sistematic abia de la sfârșitul secolului al XIX-lea. Din perioadele anterioare ale activității umane, au supraviețuit doar informații fragmentare dispersate care conțin analiza și generalizarea experienței manageriale.

Deci, de exemplu, cartea „Învățăturile lui Ptahhotep” (Egiptul Antic, 2000 -1500 î.Hr.) conține sfaturi pentru șef - subiectul managementului: „... fii calm când asculți cuvintele petiționarului; nu-l împinge înainte de a-și elibera sufletul de ceea ce a vrut să-ți spună. O persoană lovită de nenorocire vrea să-și reverse sufletul chiar mai mult decât să obțină o soluție favorabilă problemei sale” (1), (3).

Sfaturi similare le putem găsi în literatura modernă de management, vezi, de exemplu, (16), (10) etc.

În Grecia Antică, Platon a vorbit despre necesitatea specializării proceselor de producție. Socrate, analizând activitățile managerilor din diverse domenii de activitate, a vorbit despre lucrul general care stă la baza muncii lor: „sarcina principală este de a pune persoana potrivită la locul potrivit și de a se asigura că instrucțiunile lor sunt îndeplinite” ( 1).

În Roma antică, Cato cel Bătrân (234-149 î.Hr.) l-a sfătuit pe proprietarul pământului să „vadă cât de mult a progresat lucrarea, ce s-a făcut și ce rămâne de făcut. După aceasta, trebuie să ceară managerului un raport cu privire la munca depusă și o explicație de ce o parte din aceasta nu a fost finalizată.” De asemenea, a fost sfătuit să se ofere managerului un plan de lucru pentru anul.

Know-how-ul managerial a fost transmis din generație în generație în cercurile înguste ale elitei manageriale.

Omul de stat italian Machiavelli (1469-1527) a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea gândirii manageriale, el, în special, a spus: „Inteligenta unui conducător este judecată mai întâi după felul de oameni pe care îi apropie de sine; dacă aceștia sunt oameni loiali și capabili, atunci poți întotdeauna să fii încrezător în înțelepciunea lui, pentru că le-a fost capabil să recunoască abilitățile și să le păstreze devotamentul.”

El a mai spus: „Există o modalitate inconfundabilă de a afla cât valorează un ajutor. Dacă unui asistent îi pasă mai mult de el însuși decât de stat și își caută propriul beneficiu în orice problemă, nu va fi niciodată un slujitor bun al suveranului.”

Acest genial gândire managerială îi aparține și lui Machiavelli: „Mulți cred că unii dintre suveranii care sunt reputați a fi înțelepți își datorează gloria nu lor înșiși, ci sfatului bun al asociaților lor, dar această părere este greșită. Căci regula, care nu cunoaște excepție, spune: este inutil să dai un sfat bun unui suveran care nu posedă el însuși înțelepciune” (5).

În Rusia, reformele administrației publice ale lui Petru I au jucat un rol semnificativ, care au afectat diverse domenii de activitate managerială. Recomandările către directorul de producție din acea perioadă sunt interesante: „Directorul, la sfârșitul fiecărui an, și anume în luna decembrie, trebuie să întocmească declarații despre provizii și muncitori, desigur, și de ce, nu mai târziu de 20 , astfel incat despre achizitiile de rechizite la targuri si despre restul puteti judeca si determina, fara a pierde timp, sa faceti. Și dacă acestea nu sunt prevăzute pentru acea dată, atunci pentru fiecare zi întârziată managerul trebuie să fie reținut cu o grivnă” (8).

Gândirea managementului a primit o dezvoltare ulterioară după revoluția industrială care a avut loc în Europa la mijlocul secolului al XVIII-lea. Dezvoltarea rapidă a producției care a urmat a dus la introducerea mașinii de recoltat și a pieselor de mașini interschimbabile, utilizarea (E. Whitney) a metodelor de control al calității, specializarea muncitorilor de producție (C. Babbage) etc.

În diferite etape ale dezvoltării societății umane s-au încercat sistematizarea activităților de management sau a componentelor sale. Prima contribuție la sistematizarea activităților de management, a căror importanță cu greu poate fi minimizată, a fost introducerea scrisului în Sumerul antic în mileniul al V-lea î.Hr.

Pentru prima dată, a devenit posibilă transmiterea și acumularea de informații. Acest lucru a servit ca un stimulent pentru intensificarea activităților de management la acel moment. A apărut o clasă de oameni de afaceri preoți, pe de o parte, care cunoșteau scrisul și, pe de altă parte, care participau la tranzacții comerciale și rapoarte comerciale, la crearea și eficientizarea unui sistem de management pentru dezvoltarea spontană a relațiilor comerciale în vechime. Sumer.

În timpul domniei regelui babilonian Hammurabi (1792-1750 î.Hr.), a fost elaborat și pus în aplicare un set de legi pentru guvernare. În conformitate cu aceasta, guvernarea statului a trecut de la guvernarea religioasă la cea seculară. Controlul și responsabilitatea pentru execuția lucrărilor au fost consolidate.

În timpul domniei lui Nabucodonosor al II-lea (605-562 î.Hr.), metodele de conducere ale statului au fost combinate cu managementul și, mai ales, cu funcțiile sale de control în sfera producției și construcțiilor.

O cronologie destul de completă a dezvoltării gândirii manageriale și a sistematizării activităților de management este dată de B. Karlof (20). Să o aducem.

Etapele dezvoltării gândirii manageriale

Tabelul 1.1

Ani	Individ sau grup etnic	Contribuția principală la dezvoltarea managementului
BC 50004000	sumerieni egipteni egiptenii Hammurabi Nabucodonosor Xenofon Iisus Hristos Marshall, Logman Joseph Warton Frederick W. Henry Fayol Alexandru G. Morris L. Cook Elton Mayo Lindell Urwick Norbert Wiener Romary Stewart Tom Peters	Scrierea, înregistrarea faptelor Recunoașterea necesității de planificare, organizare si control Descentralizarea în organizație management Utilizarea de martori și scris Acte de control, constituire salariu minim, inadmisibilitate trecând banii Conceptul de organizare, principiul scalar Controlul productiei și stimulente prin salarii Formularea principiului universalității management Recunoașterea managementului ca specie specială artă Utilizarea descrierilor de locuri de muncă Unitate de comanda. Regula de aur. relatii umane Cerințe pentru un manager Recunoașterea și discutarea unei rude importanta managementului Dezvoltarea cursurilor de facultate managementul antreprenorial Management științific, abordare sistemică, managementul personalului, necesitate cooperarea dintre muncă şi management, funcțional organizare, evaluare Prima teorie completă a managementului, funcții de management, principii management, recunoașterea nevoii predarea managementului Conceptul de management funcțional Diverse domenii de utilizare management Conceptul sociologic de grup aspiratii Adunarea și corelarea principiilor management Dezvoltarea analizei sistemelor în teorie informație Alternativa si limitarea actiunilor manager în diverse situaţii Tratarea consumatorilor ca pe oameni și pentru personalul organizației ca fiind importante resursă de dezvoltare a afacerii

Tabelul de mai jos prezintă cele mai semnificative etape în dezvoltarea gândirii manageriale. Și, dacă, aparent, reperele care datează din cele mai vechi timpuri nu sunt puse astăzi sub semnul întrebării, atunci accentul și interpretarea contribuției la dezvoltarea gândirii manageriale, mai aproape de noi în timp, pot fi plasate altfel. Cu toate acestea, nu putem nega creșterea evidentă a gândirii manageriale care are loc tocmai în timpul nostru.

Dar un rol deosebit în dezvoltarea științei managementului l-a jucat crearea de tehnologii care s-au dovedit a fi capabile să deschidă noi oportunități fundamentale pentru management. Principalele descoperiri tehnologice care au asigurat dezvoltarea intensivă a practicii și științei manageriale (21) sunt prezentate în Tabelul 1.2.

Descoperiri tehnologice majore
Revoluție tehnologică	Creatori	Ani
1. Invenția scrisului	Sumerienii antici	5000 î.Hr e.
2. Utilizarea martorilor și a documentelor scrise pentru control, stabilirea salariului minim etc.	Hammurabi	1800 î.Hr e.
3. Crearea conceptului de organizare	Evreii antici	1490 î.Hr
4. Introducerea legislaţiei în domeniul managementului organizaţiei	Lycurgus	800 î.Hr
5. Relațiile umane	Iisus Hristos	anii 20 d.Hr
6. Crearea unei științe a managementului	Taylor	anii 1900
7. Dezvoltarea și utilizarea metodelor de analiză a sistemelor și de cercetare operațională		anii 1940
8. Dezvoltarea și utilizarea metodelor de măsurare a informațiilor de management (cantitative și (calitative), metode de evaluare a experților		anii 1950
9. Crearea tehnologiilor informaţionale pentru managementul organizaţiei		anii 1980
10. Crearea de tehnologii complexe de management pentru managementul practic al organizației		anii 1990

Principiile lui Taylor ale managementului științific

Dar cea mai semnificativă descoperire în dezvoltarea teoriei controlului a fost făcută datorită lucrărilor inginerului american Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Acest lucru a fost facilitat în mare măsură de situația care se dezvoltase în Statele Unite la începutul secolului al XX-lea.

SUA din această perioadă a fost caracterizată de o dezvoltare industrială rapidă. Rețeaua feroviară a transformat țara într-o piață uriașă a muncii care avea nevoie de un management eficient. În primul rând, au înflorit acele întreprinderi în care antreprenorii au acordat atenția cuvenită metodelor de management.

Desigur, antreprenorii de atunci nu au fost învățați elementele de bază ale managementului. Cu toate acestea, bunul simț și experiența predecesorilor lor, în special în întreprinderile cu o istorie lungă, cu siguranță le-au servit bine.

Cu toate acestea, abilitatea managerială a venit doar cu experiență, iar învățarea a fost realizată doar din propriile greșeli și descoperiri ale antreprenorilor. Toate acestea au creat premisele necesare pentru apariția științei managementului.

Știința modernă a managementului începe cu publicarea cărții lui Taylor „Principiile managementului științific” în 1911. Taylor a propus un sistem de management științific, pe care l-a caracterizat astfel: „Știința în loc de abilitățile tradiționale; armonie în loc de contradicție, cooperare în loc de muncă individuală; performanță maximă în loc să limiteze performanța; dezvoltarea fiecărui muncitor individual la maximul de care dispune productivitatea și bunăstarea maximă” (12).

Principalele sale prevederi pot fi formulate după cum urmează (13):

1. Crearea unei fundații științifice care înlocuiește metodele de lucru vechi, tradiționale, practic consacrate, cercetarea științifică a fiecăruia dintre elementele sale.

2. Selectarea lucrătorilor pe criterii științifice, pregătirea și educația acestora.

3. Cooperarea dintre administrație și lucrători în implementarea practică a unui sistem de organizare a muncii dezvoltat științific.

4. Distribuția egală a muncii și a responsabilității între administrație și lucrători.

Interesante sunt propunerile sale revoluționare privind organizarea producției și a muncii în general și, în special, a salariilor:

Salariile sunt plătite persoanei, nu locului;

Stabilirea prețurilor ar trebui să se bazeze pe cunoștințe exacte și nu pe presupuneri;

Prețurile bazate pe cunoștințe exacte ar trebui să fie uniforme;

Datorită prețurilor astfel fixate, mărfurile sunt produse mai ieftin, iar muncitorii primesc salarii mai mari decât de obicei;

Salariile bazate pe cunoștințe exacte creează lucrători mai buni, le oferă posibilitatea de a câștiga mai mult, elimină cauzele încetinirii deliberate a muncii, trezesc interesul lucrătorilor și al antreprenorilor pentru cooperare (14).

Dintr-un sistem de organizare liniar, de tip armată, atunci când muncitorul primea ordine de la un singur șef, Taylor a propus trecerea la un sistem în care munca maistrului și a maistrului era împărțită în opt părți, iar muncitorul, în loc de un șef, direct. a comunicat cu 8 „înguste”.specialişti care îşi cunoşteau mult mai profesional domeniul de activitate. Acest lucru a dus la o creștere bruscă a personalului administrativ și managerial, dar în general a fost un pas înainte fără îndoială și a oferit o creștere semnificativă a productivității muncii.

Ca orice lucru fundamental nou, munca lui Taylor a fost primită cu ostilitate. Sindicatele au văzut taylorismul ca pe un mijloc de creștere a exploatării muncitorilor. Reacția marilor antreprenori a fost nu mai puțin negativă, deoarece utilizarea noului sistem de organizare a muncii propus de Taylor a necesitat abandonarea metodelor și tehnologiilor vechi, tradiționale, obișnuite de management al producției, o revizuire a comportamentului propriu și eforturi semnificative de implementare. noul sistem.

Cu toate acestea, ca și apariția multor alte inovații progresive, recunoașterea noilor principii de management a fost ajutată de viața însăși.

Primele experimente de implementare a sistemului Taylor la întreprinderile din SUA au fost destul de impresionante. Dar punctul de cotitură în recunoașterea sistemului Taylor a fost jucat de conflictul larg mediatizat dintre companiile de căi ferate, care erau mândria țării, și un grup de firme care trimiteau mărfuri, care a avut loc în 1910. Companiile de căi ferate, sub pretextul costurilor salariale mari, au căutat să mărească tarifele, ceea ce ei nu au fost de acord cu expeditorii. Folosind sistemul lui Taylor, a fost posibil să se arate că costurile companiei de căi ferate ar putea fi reduse cu 1 milion de dolari (la prețurile din 1910) zilnic. Companiile feroviare au fost învinse în această dispută.

Acest lucru a servit ca un stimulent pentru o atitudine mai atentă din partea cercurilor largi de afaceri față de ideile fundamentale noi de management ale lui Taylor. Ideile de management științific au primit o recunoaștere pe scară largă. Încă din 1912, metodele științifice de management au fost introduse în 55 de sectoare de afaceri, inclusiv transporturi și construcții. Unul dintre principiile principale ale managementului științific al lui Taylor a fost separarea procesului de planificare a muncii de munca în sine. Astfel, Taylor a fost primul care a evidențiat una dintre principalele funcții de management – ​​planificarea.

Adepții lui Taylor au avut, de asemenea, o contribuție semnificativă la dezvoltarea metodelor științifice de management. Astfel, soții Gilbreth au dezvoltat o metodă de analiză a micromișcărilor unui lucrător, care se bazează pe filmograme ale mișcărilor lucrătorului cu determinarea ulterioară a secvențelor și seturilor standard ale acestora. Așa că au identificat 17 mișcări de bază ale mâinii, numite therbligs (Gilbreth în citire inversă).

G. Gant a introdus în practica managementului un program liniar, care a făcut posibilă planificarea și verificarea implementării unor seturi de lucru destul de complexe. Orarul, sau cum se mai numește diagrama Gantt, a devenit predecesorii diagramelor de rețea utilizate pe scară largă astăzi în practica de planificare, fiind parte integrantă a acestora. Și diagramele Gantt sunt utilizate pe scară largă în planificarea calendaristică modernă a întreprinderilor și în managementul proiectelor.

Tema 2. Formularea principiilor și obiectivelor managementului

Cele douăsprezece principii ale lui Emerson

Direcția principală a muncii lui Emerson este dedicată nu atât creșterii productivității lucrătorilor, cât creșterii productivității muncii manageriale. El a crezut pe bună dreptate că principalul motiv pentru care resursele naturale și capacitățile umane sunt irosite este organizarea necorespunzătoare (9).

Un punct de vedere demn de remarcat este combinația adecvată de rezultate și eforturi îndreptate spre atingerea acestora. Emerson credea, spre deosebire de mulți dintre contemporanii săi, că rezultatele maxime ale muncii sunt obținute cu un efort minim. Tensiunea, dimpotrivă, dă rezultate destul de vizibile doar cu eforturile oamenilor anormali. Astfel, în opinia sa, există o relație între tensiune și productivitate, dar în sens invers.

Potrivit lui Emerson, maistrul lucrează la fabrică nu pentru a scăpa de stresul managerului, ci pentru a gestiona muncitorii, directorul general există pentru a servi managerii etc. Adică, Emerson a fost primul care a arătat adevăratul scop al muncii manageriale.

Cele douăsprezece principii formulate de Emerson ((17), (1)) nu și-au pierdut relevanța până astăzi. Să le reamintim.

1. Obiective bine definite. Obiectivele corect orientate și coordonate ale participanților la procesul de producție pot obține rezultate colosale. Incoerența obiectivelor duce la pierderi mari.
2. Bun simț. Baza organizării producției nu ar trebui să fie urmărirea tonajului, nu dorința de a investi mai mult capital în afacere, ci o organizare rezonabilă a producției, rezolvarea problemelor organizaționale pe baza bunului simț.
3. Consultație competentă. Emerson a propus ca fiecare întreprindere să aibă un departament care „se va ocupa de elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea managementului în toate departamentele”. Această poziție a lui Emerson este pe deplin în concordanță cu înțelegerea rolului managementului într-o întreprindere modernă.
4. Disciplina. Trebuie să existe instrucțiuni, fiecare angajat trebuie să le cunoască și să le urmeze. Abaterea de la ele este un pas spre anarhie.
5. tratamentul echitabil al personalului. Lucrătorilor trebuie să li se ofere condiții de muncă îmbunătățite, salarii sporite și formare continuă. Trebuie asigurate bune relații industriale. Lucrătorii trebuie selectați cu atenție, ținând cont de înclinațiile și abilitățile interne ale individului.
6. Contabilitate rapida, de incredere, completa, precisa si permanenta. Emerson credea că numai cei care iau în considerare cantitatea de producție, prețurile și eficiența pot atinge o productivitate ridicată și pot îndeplini alte principii.
7. Expediere. Expedierea face parte din planificare. Practica arată că este mai bine să trimiteți chiar și munca neplanificată decât să planificați munca și să nu o expediați.
8. Norme si orare. Raționalizarea vă permite să determinați rezervele de productivitate și să lucrați pentru a reduce pierderile. Determinarea standardelor raționale de muncă ar trebui să se bazeze pe calendarul tuturor operațiunilor, planificarea eficientă și participarea specialiștilor precum psihologi, fiziologi etc. Munca primitivă și plata la bucată stimulează o presiune excesivă asupra lucrătorului și, în cele din urmă, nu se justifică.
9. Normalizarea condițiilor. Normalizarea condițiilor este necesară pentru o contabilitate corectă și completă. De asemenea, este necesar atunci când planificați munca; oferă calculul viitorului pe baza cunoașterii prezentului.
10. Raționalizarea operațiunilor. Standardizarea operațiunilor, pe de o parte, contribuie la standardizarea producției, ceea ce permite introducerea automatizării producției și, pe de altă parte, contribuie la standardizarea timpului pentru efectuarea operațiunilor.
11. Instrucțiuni standard scrise. Potrivit lui Emerson, o colecție de instrucțiuni standard scrise este o codificare a legilor și practicilor unei întreprinderi. Acest lucru este necesar pentru ca succesele obținute la întreprindere să fie consolidate în scris. Opinia că instrucțiunile standard ucid inițiativa este greșită. Dimpotrivă, îndeplinirea sarcinilor de rutină în cel mai rapid și mai ușor mod eliberează creierul pentru a inventa și a dezvolta noi moduri. Multe dintre punctele lui Emerson se potrivesc bine cu structura organizatorică birocratică propusă pentru prima dată de sociologul german Max Weber.
12. Recompensă pentru performanță. Lipsa stimulentelor și salariul sporit pentru o muncă mai bună duce la scăderea productivității. Pentru stimularea angajaților, pe lângă salarii, este indicat să folosiți și alte forme de stimulente.

Principiile lui Fayol de management organizațional.

Următoarea descoperire în știința emergentă a managementului este asociată cu opera lui Henri Fayol (1841-1925). Timp de 30 de ani, Fayol a condus o mare companie metalurgică și minieră franceză. A luat-o în pragul falimentului și a lăsat-o una dintre cele mai puternice preocupări franceze. Combinația dintre gândirea creativă cu o vastă experiență practică și posibilitățile de experimentare în domeniul managementului organizațional a devenit o piatră de hotar semnificativă în dezvoltarea gândirii manageriale.

Fayol în lucrările sale nu sa limitat la cadrul producției, ci și-a extins ideile la orice organizație care face obiectul managementului (15).

Fayol a dat o definiție clară a conceptului de „management”. El a spus că a gestiona înseamnă a conduce o întreprindere spre scopul său, extragând oportunități maxime din toate resursele de care dispune.

El a identificat 6 domenii de activitate ale întreprinderii care trebuie gestionate ((15), (1)):

1. tehnic (tehnologic);
2. comercial (cumpărare, vânzare și schimb);
3. financiar (căutarea capitalului și utilizarea eficientă a acestuia);
4. protectoare (protecția proprietății și a personalității);
5. contabilitate (inventar, bilanţuri, costuri, statistici);
6. administrativ (afectează doar personalul, fără a afecta direct nici materialele, nici mecanismele).

Fayol a formulat principii de management pe care le considera flexibile, necesitând o abordare creativă, și nu absolute.

În domeniul predării artei managementului, Fayol credea că pentru aceasta este departe de a fi suficient să înveți doar complexitățile pregătirii inginerești. Este necesar să înveți abilități profesionale de management. Sau, în termeni moderni, trebuie să înveți managementul.

Iată principiile managementului organizațional formulate de Fayol:

1. Puterea este inseparabilă de responsabilitate. Cei care dau ordine și instrucțiuni trebuie să poarte responsabilitatea pentru consecințele care urmează.
2. Diviziunea muncii în timpul specializării. Toate tipurile de muncă, atât manageriale, cât și tehnice, sunt caracterizate de diviziunea muncii. Acest lucru vă permite să produceți mai mult și mai bine cu aproximativ același efort.
3. Unitate de comanda. Un angajat trebuie să primească instrucțiuni de la un superior. În mod evident, acest principiu contrazice principiul lui Taylor de subordonare multifuncțională. Deși cel mai probabil, aceste principii ar trebui să se completeze reciproc.
4. Disciplina. Prin disciplină, Fayol a înțeles respectul pentru acordurile menite să asigure supunere, sârguință, energie și manifestări exterioare de respect. Disciplina este obligatorie atât pentru angajații obișnuiți, cât și pentru manageri.
5. Unitatea conducerii. Fayol credea că „un singur lider și un singur plan sunt necesare pentru un set de operațiuni care au un scop comun”. Cu alte cuvinte, în fiecare afacere ai nevoie de un singur cap, responsabil cu stabilirea obiectivelor și realizarea lor. Numai elaborarea recomandărilor poate fi colectivă.
6. Subordonarea intereselor individuale față de cele comune. Interesul unui angajat sau al unui grup de angajați nu poate prevala asupra intereselor afacerii. Dacă există diferențe în cadrul echipei, managerul trebuie să se asigure că se ia o decizie unificată.
7. Răsplată. Fayol credea că remunerația ar trebui să fie echitabilă și să satisfacă atât angajatul, cât și angajatorul.
8. Centralizare. Producția eficientă este asigurată de o combinație între diviziunea muncii și managementul centralizat. Gradul de centralizare poate varia în funcție de dimensiunea organizației și de specificul activităților acesteia. De regulă, în companiile mici gradul de centralizare este mai mare. În cele mai mari, centralizarea slăbește oarecum.
9. Ierarhie. În fiecare organizație ar trebui să existe un „lanț de comandă” clar definit de la rangurile superioare la rangurile inferioare. Nu este nevoie să-l încălcați inutil. Dar dacă dăunează, este indicat să-l scurtezi.
10. Ordin. Fayol credea că totul ar trebui să aibă locul său și fiecare ar trebui să fie la locul lui. Cu alte cuvinte, se presupune o aliniere clară a forțelor și interacțiunea clară a acestora în procesul de realizare a scopului.
11. Justiţie. Loialitatea și devotamentul față de cauza angajaților obișnuiți trebuie să fie asigurate printr-o atitudine bună și corectă din partea conducerii.
12. Reziliența personalului. Evoluția personalului, de regulă, însoțește activitățile insuficient eficiente ale organizației. În organizațiile eficiente, componența personalului este de obicei stabilă.
13. Inițiativă. Inițiativa contribuie la o implementare mai completă a angajaților în activitățile organizației. Fayol face apel la manageri, dacă este posibil, să sacrifice implementarea propriei inițiative în favoarea inițiativei unui angajat de rang inferior.
14. Spirit corporativ. Atunci când conduce o organizație, Fayol nu recomandă să adere la principiul „împărțiți și cuceriți”. El consideră mult mai adecvat principiul colectivismului în activitățile unei organizații, asigurând dorința echipei de a atinge un scop comun.

Tema 3. Școli și abordări în știința managementului

Școli în management

Așa s-au pus bazele științei nou-create a managementului, așa a luat naștere și s-a dezvoltat teoria și practica managementului, care a primit mai târziu denumirea de „școală în management” (6).

Prima astfel de școală a fost școala de management științific (1885 - 1920), ai cărei reprezentanți cei mai proeminenți au fost Frederick Winslow Taylor, Frank și Lilia Gilbreth și Henry Gant (Fig. 1.1). Principalul merit al acestei școli este că au fost primii care au dovedit: managementul este o specialitate independentă, iar organizația în ansamblul său va beneficia dacă lucrarea este planificată și condusă nu de cei care efectuează munca, așa cum a fost cazul. până acum, ci de cei care se pot descurca profesional.

A doua școală în ceea ce privește originea, numită „clasică” sau „școală administrativă de management” (1920-1950), este asociată cu numele lui Henri Fayol, Lyndall Urwick - un renumit specialist în management în Anglia, James D. Mooney (Je -neral Motors"), etc. Adepții săi au căutat să creeze principii universale de management. Au dezvoltat un sistem de management, o structură organizatorică și managementul angajaților.

La baza „școlii relațiilor umane” (1930 - 1950) sau, așa cum este numită și „școala neoclasică”, a stat conștientizarea rolului factorului uman ca element principal al organizațiilor eficiente. Cei mai proeminenți reprezentanți ai săi sunt Mary Parker Follett, care a definit managementul drept realizarea muncii cu ajutorul altor oameni, și Elton Mayo, care a demonstrat că operațiunile de lucru clar concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității. Un factor la fel de important a fost adesea interacțiunea dintre oameni, precum și nevoile care nu puteau fi satisfăcute decât indirect cu ajutorul banilor.

„Școala behavioristă” sau „Școala de științe comportamentale” (din 1950 până în prezent), reprezentată de Chris Angieris, Rensis Likert, Douglas McGregor și alții, se concentrează pe diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivație, natura puterii și autorității, leadership , comunicații, conținut și calitatea vieții profesionale. Reprezentanții acestei școli au considerat că eficacitatea lucrătorului individual și eficacitatea organizației în ansamblu depind în mare măsură de aplicarea corectă a științei comportamentului.

Abordare cantitativa

Școala bazată pe metode cantitative (din 1950 până în prezent) acordă o atenție deosebită modelării proceselor de management. Modelul vă permite să înlocuiți descrierea verbală a situației, care, de altfel, este și o reprezentare mai mult sau mai puțin reușită a situației, cu ajutorul regularităților, cel mai adesea prezentate sub formă de formule matematice.

Modelele au fost următorul pas înainte de raționamentul verbal și analiza descriptivă. Ele reprezintă o simplificare deliberată a situației cu identificarea și păstrarea tiparelor principale. Prin modificarea valorilor variabilelor modelului corespunzătoare factorilor care caracterizează situația, este posibilă efectuarea unei analize mai complete a acesteia.

Modelele care descriu în mod adecvat situația managementului fac posibilă determinarea principalelor tendințe în dezvoltarea acesteia, efectuarea unei analize de sensibilitate la schimbări și analiza stabilității, identificarea pericolelor așteptate, perspective posibile și găsirea combinației optime dintre efectul așteptat și resursele cheltuite.

Abordarea cantitativă în domeniul managementului a pus bazele unor noi domenii ale științei legate de dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale, precum cercetarea operațională, analiza sistemelor, programarea liniară și întregă, programarea dinamică, teoria jocurilor etc.

Influența acestei școli asupra practicii manageriale a fost ceva mai mică decât, să zicem, influența școlii behavioriste. Aparent, acest lucru se explică, pe de o parte, prin faptul că managerii în exercițiu s-au dovedit a fi mai puțin pregătiți să perceapă ideile care schimbă fundamental metodele tradiționale de management practic și necesită o pregătire profesională adecvată.

Pe de altă parte, o imagine oarecum „idealizată” a situației obținute cu ajutorul modelelor matematice nu permite întotdeauna evaluări precise, care uneori sunt imposibile fără utilizarea caracteristicilor calitative sau necesită o modelare mult mai precisă decât este posibilă cu ajutorul instrumentelor matematice moderne create. , în principal pentru a rezolva alte probleme.

Cu toate acestea, în timp, această abordare a devenit din ce în ce mai importantă. Un număr tot mai mare de manageri realizează că principiul „a gestiona înseamnă a măsura” este adevărat, că fără a evalua gradul de realizare a obiectivelor cu care se confruntă organizația, fără a evalua rezultatele implementării deciziilor de management luate anterior, un management eficient este imposibil.

În acest caz, doar o descriere semnificativă, necantitativă, a obiectivelor, rezultatelor etc. face dificilă implementarea unuia dintre principiile de bază ale managementului – principiul feedback-ului.

Pe de altă parte, tehnologiile informaționale moderne utilizate în practica modernă de management au ridicat implementarea principiului formalizării și modelării abordărilor manageriale și rolul abordării cantitative în management la un nou nivel calitativ.

Capacitatea de a combina evaluările cantitative și calitative în sistemele moderne de sprijinire a deciziilor face ca această direcție de dezvoltare a gândirii manageriale să fie promițătoare.

Acest lucru este facilitat în mare măsură de dezvoltarea metodelor cantitative de analiză, care fac posibilă analiza atât a informațiilor cantitative, cât și calitative, a procesului de informatizare a activităților de management, precum și a apariției și dezvoltării unor metode de știință a managementului care utilizează atât cantitative cât și calitative. date calitative.

Abordarea procesuala

Prin abordarea prin proces, managementul este privit ca o serie de acțiuni continue interconectate care vizează atingerea obiectivelor stabilite cu ajutorul altora.

Acțiunile care compun procesul de management se numesc funcții manageriale. Fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces, întrucât, la rândul său, este o serie de acțiuni continue interdependente.

Diferiți autori au propus diferite seturi de funcții de management. Deci, în multe dintre ele, motivația, comunicarea, cercetarea, evaluarea, luarea deciziilor, selecția personalului, reprezentarea și negocierile (încheierea tranzacțiilor) etc. sunt considerate și ele funcții de conducere independente.

Să evidențiem, urmând (6), funcțiile de management lărgite prezente în lucrările aproape tuturor autorilor:

• planificare, o
• organizarea muncii,
• motivatie,
• Control.

Aceste funcții de management de bază sunt legate într-un singur proces pentru gestionarea activităților precum comunicarea și luarea deciziilor.

Principalele funcții ale procesului de management

Planificare.

Funcția de planificare are scopul de a stabili direcțiile principale de eforturi pentru a determina obiectivele organizației și modalitățile de realizare a acestora. O componentă integrală a procesului de planificare este o analiză a stării organizației, punctele slabe și punctele sale forte în domeniul finanțelor, marketingului, producției, activităților științifice și de dezvoltare, personalului și disponibilitatea tipurilor de bază de resurse.

Atunci când se analizează starea unei organizații, este necesar să se țină cont de factori precum legislația și politica, concurența și cererea reală, clienții permanenți și temporari, condițiile economice, factorii sociali și aspirațiile personale ale conducerii organizației și ale personalului acesteia.

Pe baza unei astfel de analize, pot fi determinate obiective realiste pe care organizația și le poate stabili.

Următorul pas în procesul de planificare este de a determina obiectivele pe care organizația se străduiește să le atingă în perioada de timp luată în considerare. Obiectivele pot fi simple și complexe, lărgite și detaliate, ordonate ierarhic, formulate direct sau prezentate sub forma unui arbore de obiective.

Este mai ușor să atingeți obiective pe care le înțelegeți clar. Și, practic, este imposibil să atingi acele obiective care nu au fost clar formulate.

Pasul final al procesului de planificare este identificarea modalităților specifice de a vă atinge obiectivele. Include determinarea principalelor etape de lucru și a secvenței lor tehnologice, termenele limită, executanții tuturor lucrărilor planificate și suportul resurselor pentru toate etapele.

Planificarea într-o organizație trebuie efectuată în mod continuu, adică Starea organizației trebuie analizată continuu, obiectivele pe care organizația și-o stabilește trebuie clarificate periodic, iar modalitățile de realizare a acestora trebuie ajustate.

Necesitatea unui proces continuu de planificare este cauzata, in primul rand, de realizarea unora dintre obiectivele stabilite anterior sau de constatarea ca este imposibil sa se realizeze unele dintre scopuri. În al doilea rând, o astfel de nevoie este cauzată de incertitudinea viitorului, în special de modificări ale condițiilor externe, abateri în implementarea planurilor de la scenariul așteptat, apariția de noi sarcini, pierderea relevanței celor vechi etc.

Organizarea muncii.

Pentru ca organizația să fie gestionată eficient, de ex. pentru a asigura realizarea scopurilor cu ajutorul personalului disponibil si resurselor alocate pentru realizarea scopurilor, acesta trebuie organizat eficient.

Aici trebuie să folosim termenul „organizație” în două sensuri. Primul sens al acestui termen corespunde unei întreprinderi, firme, banci etc., i.e. o anumită instituţie socială.

Iar al doilea corespunde procesului. De exemplu, organizarea unei întâlniri de producție, a unei întâlniri de afaceri, organizarea implementării deciziilor luate anterior. Sperăm că cititorul va putea înțelege ce sens al termenului „organizație” este folosit.

Organizarea muncii incepe cu structurarea intregului sistem organizatoric: evidentierea elementelor sale principale si determinarea relatiilor dintre ele.

Structura organizației trebuie să asigure implementarea activității prevăzute în plan, repartizarea responsabilităților între membrii săi în procesul de implementare a acestora, utilizarea rațională a resurselor alocate pentru implementarea lor.

În centrul unei bune organizări a muncii, pe de o parte, se află delegarea sarcinilor și competențelor de către conducere pentru a efectua munca planificată către subordonați și, pe de altă parte, executarea responsabilă a sarcinilor primite și eficientizarea utilizarea puterilor de către subordonați.

Structura organizației se bazează pe sistematizarea acțiunilor pentru atingerea scopurilor sale.

Motivația.

Motivația este una dintre principalele funcții ale managementului. Cu ajutorul motivarii se asigura indeplinirea sarcinilor prevazute de plan si exercitarea atributiilor delegate de conducator subordonatului.

În cele mai vechi timpuri, principala motivație pentru majoritatea muncitorilor era biciul. De la sfârșitul secolului al XVIII-lea până în secolul al XX-lea, se credea că problema motivării lucrătorilor era rezolvată simplu: cu cât muncitorul făcea mai mult, cu atât obținea mai mult. Această viziune asupra motivației a fost deținută și de reprezentanții școlii de management științific.

Cu toate acestea, studiile ulterioare ale problemei motivației au arătat că stimulentele economice sunt doar unul dintre motivele care determină atitudinea angajatului față de munca sa. De fapt, motivația trebuie să țină cont de un set complex de nevoi și angajații pot fi motivați asigurându-se că, în cazul unei bune munci, setul nevoilor lor este satisfăcut.

Control.

În procesul de desfășurare a lucrărilor în conformitate cu planurile acceptate, pot apărea schimbări grave în condițiile externe sau interne. De exemplu, legislația, condițiile pieței se pot schimba, pot apărea noi tehnologii care deschid căi de îmbunătățire dramatică a calității produselor etc.

O organizație viabilă trebuie să aibă un mecanism eficient de feedback care să îi permită să răspundă în mod adecvat la schimbări. Un răspuns inadecvat sau intempestiv poate duce o organizație la pierderi materiale mari, nejustificate.

Controlul ca functie de management presupune, in primul rand, asigurarea realizarii obiectivelor stabilite de organizatie.

Controlul în înțelegerea modernă a acestei funcții de management presupune, în primul rând, stabilirea de standarde, i.e. obiective clar formulate și definite pe care organizația intenționează să le atingă. În al doilea rând, măsurarea gradului de realizare a obiectivelor și compararea acestuia cu rezultatele care se așteptau a fi atinse. Acest lucru vă permite să identificați problemele care apar la implementarea planurilor organizației.

Analiza abaterilor apărute în implementarea planurilor, mai ales dacă aceste abateri sunt semnificative, ne permite să stabilim ce acțiuni sunt necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite de organizație, îndeplinirea planurilor, evitând pierderile dacă este posibil.

Abaterile serioase în implementarea planurilor pot duce la necesitatea unor ajustări adecvate.

Conectarea proceselor de management

Pentru implementarea eficientă a funcțiilor de management, sunt necesare procese de conectare precum luarea deciziilor și comunicarea.

A lua decizii.

Luarea deciziilor este prezentă în implementarea tuturor funcțiilor de management, întrucât atât în ​​planificare, cât și în organizare, și în motivare, și în control, este necesară luarea deciziilor de management. Într-adevăr, fără a lua o decizie adecvată, este imposibil să se implementeze oricare dintre funcțiile de management de mai sus.

Atunci când ia o decizie, managerul se confruntă cu două sarcini: să dezvolte soluții posibile și să aleagă pe cea mai bună dintre soluțiile alternative posibile.

Din punctul nostru de vedere, problema luării deciziilor de management devine astăzi una dintre principalele probleme ale îmbunătățirii sistemului de management. Desigur, există oportunități considerabile în îmbunătățirea tehnologiei pentru implementarea funcțiilor de management de bază, dar calitatea deciziilor luate este în continuare decisivă.

Dezvoltarea științei moderne de management, utilizarea activă a tehnologiei informatice și creșterea volumului și complexității informațiilor fac din procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management blocajul cel mai sensibil la cele mai mici schimbări în alegerea modului eficient de implementare. o idee de management.

Comunicare.

Informația joacă un rol important în luarea deciziilor de management. Procesul prin care informațiile de management pot fi primite sau transmise se numește comunicare.

Este evident că fără procesul de comunicare, fără transferul de informații de la subiectul controlului la obiectul controlului și invers, fără ca informațiile transmise să fie corect înțelese, funcționarea efectivă a sistemului de control este imposibilă.

Fără comunicare, este imposibil să ajungem la un acord asupra unui obiectiv comun care să unească un grup de oameni, care se află în centrul oricărei organizații. Fără comunicare, nici planificarea, nici organizarea, nici motivația, nici controlul nu sunt posibile.

Dacă problemele pur tehnice ale transferului de informații, de regulă, nu provoacă dificultăți deosebite, atunci alegerea modului cel mai ușor de înțeles și eficient de prezentare a informațiilor de management transmise determină în mare măsură eficacitatea sistemului de management.

Abordarea sistemelor

Unul dintre deficiențele semnificative ale școlilor de management despre care am discutat mai devreme este că acestea, de regulă, și-au concentrat atenția asupra unui singur aspect, deși destul de important, al activităților organizației și nu au considerat organizația în ansamblu ca un singur sistem.

Dar realitatea este că o organizație formată din mai mulți participanți este un sistem și, de regulă, un sistem destul de complex.

Conform (6) „un sistem este o anumită integritate constând din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului.”

Un dispozitiv, dispozitiv, produs tehnic modern este un sistem format din părți interdependente.

Un organism viu este un sistem foarte complex. O organizație modernă este un sistem la fel de complex care include atât oameni, cât și tehnologie și are propriile sale caracteristici specifice.

Se crede că o organizație are părți constitutive precum structură, sarcini, tehnologii, personal, obiective.

Este foarte important să înțelegem sistemul în ansamblu pentru a înțelege că părțile sistemului sunt interconectate și o schimbare a uneia dintre ele poate duce la schimbări destul de semnificative în celelalte părți ale acestuia.

De exemplu, eșecul unui transportor pentru producția de produse fabricate de o întreprindere poate duce la o întrerupere a aprovizionării, apariția de noi sarcini de înlocuire a echipamentelor învechite, punerea în funcțiune a noilor linii tehnologice etc. O scădere a calității produselor poate duce la o deteriorare a pozițiilor pe piață, o scădere a profiturilor, probleme cu creditorii etc.

O abordare sistematică a managementului a permis managerului să arunce o privire nouă asupra organizației pe care o conduce ca un singur organism și să înțeleagă clar că impactul de management exercitat asupra unei părți a sistemului, de regulă, afectează celelalte părți ale acesteia. Fiecare specialist în management poate oferi cu ușurință exemple de susținere.

Un factor important este și impactul asupra organizației, ca sistem, al mediului și impactul organizației asupra mediului.

După cum știți, sistemele pot fi deschise și închise. Sistemele închise există izolat de mediul extern. Au o limită fixă ​​și operează în detrimentul propriilor resurse, atingând obiective indiferent de schimbările care apar în mediul extern.

Sistemele deschise, spre deosebire de cele închise, sunt conectate direct la mediul extern prin numeroase canale. Acestea sunt materiile prime, și energia, și capitalul și resursele de muncă și informațiile care vin, de exemplu, într-un sistem, cum ar fi o organizație, din mediul extern. Acestea sunt produsele sau serviciile pe care organizația le furnizează și profitul pe care îl primește, precum și piețele de vânzare unde sunt vândute produsele fabricate, consecințele sociale și de mediu ale activităților sale.

Liderul trebuie să realizeze clar că gestionează, de regulă, un sistem deschis, care este organizația sa. De asemenea, trebuie să fie conștient că în procesul de management trebuie să se ocupe de sisteme complexe. Organizația este formată, de regulă, din subsisteme care au propriile funcții și scop, care, la rândul lor, sunt sisteme.

De exemplu, o organizație poate include un subsistem de producție care produce produse, un subsistem de planificare care dezvoltă strategia și tacticile pentru dezvoltarea organizației, un subsistem de marketing care determină strategia și tactica organizației pe piețele de vânzare, un subsistem de personal care asigură principalelor subsisteme ale organizaţiei personal profesionist etc. d.

Școlile anterioare de management s-au concentrat, de regulă, pe unul dintre subsistemele organizației. Astfel, școala behavioristă a acordat o atenție principală subsistemului social, școala de management științific - subsistemului tehnic (de producție) etc.

Principalul merit al abordării sistemelor este că în procesul de management a combinat componentele individuale ale sistemului - subsisteme - într-un singur sistem, care este organizația.

El a făcut posibil să realizeze că este necesar să se gestioneze nu numai un subsistem separat al organizației, ci și întreaga organizație în ansamblu, ținând cont de relațiile complexe care există în cadrul sistemului și de interacțiunea diversă a acestuia cu mediul.

Abordare situațională

Conform abordării situaționale, managementul se bazează pe situația care trebuie gestionată. Situațiile în care trebuie luate decizii de management sunt destul de diverse, iar managerul trebuie să găsească și să ia o decizie eficientă în fiecare dintre situațiile cu care se confruntă el și organizația pe care o conduce.

Dacă abordarea sistemică, a cărei dezvoltare este abordarea situațională, a stabilit unitatea părților care interacționează ale sistemului, atunci abordarea situațională a făcut posibilă oferirea unei abordări profesionale a gestionării unei situații specifice, în care diverse subsisteme care alcătuiesc organizația sunt adesea implicate.

Abordarea situațională, care a apărut la sfârșitul anilor ’60, nu consideră realizările școlilor și abordărilor anterioare ca fiind eronate; ea oferă doar instrumente pentru managementul eficient al unei organizații, considerând procesul de management ca o succesiune a deciziilor de management în anumite decizii. realizarea de situatii.

Desigur, a existat o înțelegere a faptului că situația este elementul principal de control mai devreme.

Așa a vorbit Mary Follett despre „legea situației” în anii 20. Cu toate acestea, doar dezvoltarea și realizarea fiecărei școli de management în ansamblu și o abordare sistematică, care a făcut posibilă combinarea realizărilor lor, au făcut posibilă apropierea de dezvoltarea unor instrumente eficiente de gestionare a situației - pentru situația. abordare.

Una dintre principalele caracteristici ale abordării situaționale este aceea că combină capacitățile abordărilor sistematice și cantitative.

Abordarea situațională poate fi reprezentată ca un proces în patru etape:

1. Managerul trebuie să se familiarizeze cu metodele și tehnologiile de management profesional care pot fi utilizate în situația actuală de management. El trebuie să înțeleagă procesul de management, comportamentul individual și de grup, analiza sistemului, metodele de planificare și control și metode cantitative de luare a deciziilor.
2. Tehnicile de management au puncte tari și puncte slabe; sunt eficiente în moduri diferite în diferite situații de luare a deciziilor. Atunci când se începe efectuarea unei analize situaționale, este necesar să se prevadă posibilele rezultate ale acțiunilor de management care vor fi întreprinse în conformitate cu anumite recomandări.
3. Este necesar să înțelegeți și să interpretați corect situația. Este necesar să se poată identifica corect factorii care au un impact decisiv asupra evoluției situației, și să anticipeze schimbările care pot antrena o schimbare a factorilor cei mai influenți.
4. Folosind o abordare sistematică, este necesar să se găsească influențe manageriale care să dea efectul maxim pozitiv (minim negativ) într-o situație specifică de luare a deciziilor, asigurând atingerea obiectivelor cu care se confruntă organizația în cel mai eficient mod.

O parte esențială a abordării situaționale este identificarea variabilelor care determină evoluția situației. Desigur, nu este nevoie să urmăriți toate variabilele care influențează evoluția situației, deoarece influența multora dintre ele este nesemnificativă. Este necesar să izolați și să urmăriți schimbările în variabilele cu adevărat importante.

Capacitatea de a analiza o situație și de a anticipa schimbările așteptate în avans este mult mai eficientă decât utilizarea încercării și erorii. Uneori vă permite să evitați pierderi semnificative de resurse și timp.

Pe lângă versatilitatea și posibilitățile de utilizare practică largă, abordarea situațională a făcut posibilă stabilirea principalelor variabile care determină comportamentul structurilor organizaționale și al conducerii.

În cadrul analizei situaționale s-a răspândit așa-numita metodă scenariilor, care s-a dovedit a fi un instrument eficient pentru elaborarea deciziilor de management în situații complexe de conducere a unei organizații moderne și este utilizată pe scară largă astăzi de mulți manageri eficienți.

Tema 4. Apariția științei deciziilor manageriale și legătura ei cu alte științe ale managementului

Elaborarea deciziilor de management este un proces important care leagă principalele funcții ale managementului: planificare, organizare, motivare, control. Deciziile luate de liderii oricărei organizații sunt cele care determină nu numai eficacitatea activităților sale, ci și posibilitatea de dezvoltare durabilă și de supraviețuire într-o lume în schimbare rapidă.

Luarea eficientă a deciziilor este una dintre cele mai importante condiții pentru existența și dezvoltarea efectivă a unei organizații. Importanța procesului de luare a deciziilor a fost realizată de umanitate concomitent cu începutul activității sale colective conștiente. Prin urmare, în urma apariției și dezvoltării teoriei managementului, a apărut și s-a dezvoltat teoria luării deciziilor.

Știința modernă a managementului, și odată cu ea teoria luării deciziilor de management, a apărut după ce au apărut organizațiile în sensul modern. Organizațiile moderne se deosebesc de organizațiile de tip vechi prin prezența unui număr semnificativ mai mare de organizații mari și gigantice (6). Și în astfel de organizații rolul deciziilor de management crește.

Spre deosebire de organizațiile de tip vechi, organizațiile moderne au un număr mare de manageri de management superior și mediu. Responsabilitatea profesională a fiecărui manager este să ia decizii de management în conformitate cu sfera de autoritate care i-a fost delegată.

Într-o organizație modernă, funcțională eficient, o funcție de conducere este asumată prin drept de competență în conformitate cu procedura acceptată în organizație. Competența unui manager este, în primul rând, determinată de eficacitatea deciziilor pe care le ia și de capacitatea de a pune în aplicare decizia luată.

Într-o organizație modernă, un număr mare de specialiști care nu sunt manageri, datorită puterilor care le sunt delegate, trebuie să ia decizii importante pentru organizație. Munca în echipă și raționalitatea, bazate pe decizii profesionale de management, au devenit nucleul culturii organizaționale a unei organizații moderne.

Motivele enumerate mai sus au avut un impact semnificativ asupra apariției unei naturi fundamental noi a managementului, asupra dezvoltării intensive a teoriei și practicii luării deciziilor de management.

După cum am menționat mai sus, una dintre principalele realizări ale științei moderne de management și, mai ales, a școlii de management științific, condusă de Taylor, este aceea că, pentru prima dată, funcțiile manageriale de planificare a muncii și analiza situației producției au fost separate de munca în sine. Aceasta înseamnă că procesul de luare a deciziilor de management pentru prima dată a început să fie considerat un act de management independent.

Desigur, chiar și Alexandru cel Mare, după ce a introdus cartierul general în armata sa, a separat funcția de luptă directă, delegată ofițerilor de linie, de funcția de control al luptei, delegată ofițerilor de stat major.

Cu toate acestea, funcțiile de luare a deciziilor de management au devenit subiect de studiu independent, analiză și dezvoltare de recomandări abia după apariția științei moderne de management.

După cum sa menționat deja, din punct de vedere istoric, știința managementului ca disciplină științifică independentă a apărut la sfârșitul secolului al XIX-lea – începutul secolului al XX-lea.

În ceea ce privește teoria luării deciziilor de management, începutul dezvoltării intensive a acesteia ca disciplină științifică poate fi considerat anii 40, când în timpul celui de-al Doilea Război Mondial din Anglia un grup de oameni de știință a fost însărcinat cu rezolvarea unor probleme de management atât de complexe precum plasarea optimă a instalații de apărare civilă și poziții de tragere, optimizarea adâncimii de detonare a bombelor antisubmarine și a convoaielor de caravane de transport.

Să observăm că cealaltă parte beligerantă, Germania lui Hitler, nu a acordat importanța cuvenită recomandărilor științei managementului. Astfel, atunci când a decis să atace Rusia, conducerea superioară a Germaniei de atunci a refuzat să ia în considerare posibilitatea altor opțiuni alternative pentru dezvoltarea operațiunilor militare, cu excepția blitzkrieg-ului, în ciuda propunerilor urgente ale anturajului său.

În anii 1950-1960, sistemul de metode consacrat și utilizat pe scară largă pentru luarea deciziilor de management a fost regândit (vezi, de exemplu, (18, 11) și formulat sub forma unor discipline științifice special emergente precum cercetarea operațională, analiza sistemelor, managementul a sistemelor tehnice etc. Fiecare dintre ele a inclus teoria luării deciziilor ca parte integrantă.

Într-adevăr, de exemplu, în definiția cercetării operaționale (7), găsim: „cercetarea operațională este... o știință aplicată care aplică toate metodele științifice cunoscute pentru a rezolva probleme specifice, care în acest caz stau la baza luării deciziilor. de către organul executiv.”

Există două definiții ale teoriei deciziei: largă și restrânsă. În definiția extinsă, luarea deciziilor este identificată cu întregul proces de management (18, 11). Într-o definiție restrânsă, luarea deciziilor este înțeleasă ca alegerea celor mai bune dintr-un set de opțiuni alternative (7).

Mulți autori nu sunt de acord cu definiția restrânsă a teoriei deciziei, considerând că luarea deciziilor nu poate fi limitată doar la alegerea celei mai bune soluții. În teoria luării deciziilor, în opinia lor, are sens să se includă și execuția lor, controlul și analiza rezultatelor acțiunilor care au urmat deciziei.

O parte integrantă a teoriei luării deciziilor manageriale este generarea de opțiuni alternative de decizie.

Astfel, putem concluziona că toate științele managementului apărute la mijlocul secolului al XX-lea sunt în mare măsură interconectate și denumirea lor specifică determină, în primul rând, aspectul procesului de management asupra căruia se pune accentul principal. Dar peste tot unul dintre principalele procese de management studiate este dezvoltarea și adoptarea deciziilor de management.

Dar există și diferențe semnificative pe care nu le putem ignora. Acesta este, în primul rând, faptul că cercetarea operațională și alte științe ale managementului operează în primul rând cu date, criterii și evaluări cantitative.

Experții au înțeles întotdeauna că este imposibil să se limiteze doar la date cantitative atunci când iau decizii. Cu toate acestea, ulterior, cercetarea operațională și alte științe menționate mai sus și-au concentrat atenția asupra aspectelor matematice (cantitative) ale rezolvării problemelor de management (6, 11).

Astfel, locul central în ele a fost ocupat de utilizarea metodei științifice, incluzând observarea, formularea și verificarea ipotezelor, orientarea sistemului și utilizarea principiului modelării.

Modelele fizice, analogice, de simulare și matematice au fost utilizate pe scară largă. Cele mai cunoscute sunt modelele de teoria jocurilor care reflectă situația concurențială și impactul așteptat asupra concurenților unei decizii manageriale, modelele de teorie a cozilor de așteptare sau serviciu optim, modelele de management al stocurilor, programarea liniară, analiza economică etc.

Subiectul teoriei deciziei, alături de metodele cantitative, au fost și metode care permit obținerea și analiza informațiilor calitative (necantitative). Acestea sunt, în primul rând, metode de evaluare a experților, analiza multicriterială, analiza semnificativă a situațiilor etc.

Același lucru este valabil și pentru multe aspecte ale managementului care nu intră sub incidența metodelor de analiză cantitativă, multe probleme în care pot fi rezolvate doar cu ajutorul metodelor de analiză și evaluări calitative, utilizate cu succes în teoria deciziei.

În concluzie, prezentăm diagrama (11), care determină locul diferitelor etape de luare a deciziilor în procesul de management (Fig. 1.1).

Luarea deciziilor afectează practic toate domeniile activității umane și este o parte integrantă a procesului de management.

În cadrul teoriei decizionale au fost dezvoltate metode de obținere și analiză nu numai cantitative, ci și calitative (necantitative), extinzând semnificativ capacitățile teoriei generale a managementului.

Uneori poți auzi părerea că practica de luare a deciziilor există de la sine, iar teoria există de la sine.

Aceasta este una dintre principalele concepții greșite ale unui lider care acționează pe principiul „Știu totul eu însumi”. Ca să nu mai vorbim de faptul că, pentru a lua o decizie de management eficientă, experiența și cunoștințele unei singure persoane sunt, de regulă, insuficiente; un manager modern trebuie să stăpânească tehnologiile moderne pentru a lua decizii de management.

Știința modernă în domeniul luării deciziilor de management s-a ridicat la un nivel calitativ nou, iar pe baza acesteia s-au dezvoltat tehnologii eficiente de management care fac posibilă rezolvarea problemelor complexe de management caracteristice organizațiilor moderne.

Un rol semnificativ l-a jucat creșterea bruscă a volumului de informații care trebuie luată în considerare la elaborarea unei decizii de management astăzi, apariția tehnologiei moderne de calcul cu capabilitățile sale cu adevărat uimitoare de operare și procesare a unor cantități mari atât cantitative, cât și calitative. informație.

Au fost create sisteme informatice moderne de sprijinire a deciziei, sisteme expert, sisteme automatizate de expertiză, destinate utilizării în procesul decizional și facilitând adoptarea unor decizii de management eficiente în situații dificile. Cu ajutorul lor, se efectuează volume semnificative de calcule economice, matematice, logice și de altă natură în pregătirea pentru luarea deciziilor (4).

Necesitatea soluționării unei clase largi de probleme de management diverse în procesul de pregătire a deciziilor ridică noi provocări pentru teoria luării deciziilor, în special, în domeniul gestionării economiei moderne cu transformări economice semnificative care au loc în societatea noastră.

În prezent, utilizarea tehnologiilor moderne pentru luarea deciziilor de management este vitală pentru un manager, a cărui principală abilitate profesională este capacitatea de a lua decizii de management eficiente. Și în competiție intensă, alte condiții aproximativ egale, acele organizații care reușesc, se dezvoltă durabil și supraviețuiesc sunt cele care folosesc oportunitățile suplimentare oferite de tehnologiile moderne pentru luarea deciziilor de management.

LITERATURĂ

1. Bobryshev D.N., Sementsov S.P. Istoria gândirii managementului. Tutorial. - M., Academia de Științe a URSS, 1987.
2. Burlatsky F.M. Ghicitori și lecția lui Niccolo Machiavelli. - M.: Gardă tânără, 1978.
3. Istoria literaturii mondiale.- M.: Nauka, 1983, vol. 1.
4. Machiavelli N. Lucrări alese. - M.: Ficțiune, 1982.
5. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. — M.: I.D. Williams, 2007.
6. Nakaryakov B.N. Ordinea bună este sufletul oricărei afaceri. - FIV, N1, 1978.
7. Organizarea științifică a muncii și managementului. - M.: Economie, 1965.

Secțiunea 2. Luarea deciziilor de management în organizație

Tema 1. Persoană, organizare, decizie

Fiecare acțiune a unui decident (în cele ce urmează vom folosi abrevierea DM) este precedată de o decizie privind oportunitatea acesteia. Factorul de decizie interacționează cu mediul extern, ghidat de deciziile pe care le-a luat conștient sau inconștient.

O persoană se realizează ca individ prin luarea și implementarea deciziilor. Și, mai presus de toate, acest lucru se aplică domeniului managementului, unde principala abilitate profesională este capacitatea de a lua și implementa o decizie de management eficientă (3).

Una dintre cele mai importante decizii pentru toată lumea este decizia de a se alătura unei organizații. Această decizie implică o serie de consecințe importante care determină condițiile de bază pentru munca sa activă în mediul social.

Intrarea unei persoane într-o organizație determină:

• domeniul principal de activitate,
• poziție în ierarhia internă a organizației,
• poziție în mediul extern organizației,
• puterile delegate de organizație, pentru care acceptă să fie responsabil și primește remunerație,
• gama de responsabilități și sarcini pe care trebuie să le rezolve în organizație,
• competențele pe care le delegă altor membri ai organizației în îndeplinirea sarcinilor care îi sunt atribuite;
• nivelul profesional necesar pentru îndeplinirea sarcinilor care i se confruntă,
• cultura organizațională a comunicării în interiorul și în afara organizației etc.

Atunci când alege cutare sau cutare organizație, fiecare pleacă de la orientarea profesională, nivelul profesional și propriul sistem de valori și preferințe.

Dar, firește, putem alege doar dintre acele organizații care sunt de acord să ne accepte în calitatea lor de membri, dacă îndeplinim cerințele acestor organizații.

Organizațiile cărora le aparține o persoană sunt destul de diverse. Ele sunt clasificate în funcție de diverse principii și caracteristici (11).

Deci, în funcție de comunitatea lor socială, organizațiile sunt împărțite în:

• comunități istorice (clase, națiuni, state)
• comunități țintă (organizații administrative; organizații sindicale - partide, sindicate, asociații de tineret și de creație; asociații și așezări).

Pe baza principiului formării, organizațiile sunt:

• utilitar, bazat pe atingerea obiectivelor generale și individuale legate de soluționarea problemelor sociale utile (întreprinderi, firme, bănci),
• voluntar, bazat pe participare voluntară (partide politice, universități, biserici),
• forțat, bazat pe participare forțată (școală, armată, închisoare).

Pe baza naturii activităților lor, organizațiile sunt împărțite în:

• tehnologic, implementarea anumitor tehnologii pentru producerea de produse sau servicii (acestea includ întreprinderi industriale, firme, bănci, concernuri, grupuri financiare și industriale etc.);
• program-țintit, implementarea unui program specific legat de rezolvarea problemelor socio-economice sau tehnice (astfel de programe includ federale, regionale, industriale, științifice și tehnice etc.);
• nu software, implementând un sistem complex, dar flexibil de acțiuni care se modifică în funcție de situația actuală.

Dar poate cel mai important lucru pentru înțelegerea proceselor de management într-o organizație este împărțirea organizațiilor în naturale și artificiale.

Organizațiile artificiale (sistemele organizaționale) sunt create după un program predeterminat - sunt proiectate.

Organizațiile naturale se formează nu după planurile unui individ, ci în conformitate cu cursul natural al evenimentelor sub influența tradițiilor care s-au dezvoltat în societate.

În conformitate cu împărțirea organizațiilor în naturale și artificiale, sunt formulate cele două definiții cele mai caracteristice ale organizației.

Conform primei definiții, care este valabilă în primul rând pentru organizațiile artificiale:

• O organizație este un grup unit de oameni care își coordonează activitățile pentru a atinge anumite obiective.

Conform celui de-al doilea punct de vedere, care este corect, în primul rând, pentru organizațiile naturale:

• o organizație este un grup de oameni uniți sub influența cursului natural al evenimentelor și care se străduiesc să asigure funcționarea durabilă.

Ce definiție a organizației în fiecare caz particular este adecvată de utilizat, analiza problemelor pe care le are pentru a le rezolva influențează, deoarece organizațiile sunt create și există pentru a rezolva problemele cu care se confruntă.

Tipurile de structuri organizaționale moderne vor fi discutate în Secțiunea 11.

Rezolvarea problemelor este unul dintre scopurile principale ale unei organizații. În același timp, apar probleme atât în ​​dorința organizației de a-și atinge obiectivele, cât și în dorința de a asigura stabilitatea organizației, supraviețuirea acesteia. Rezolvarea problemelor este „numitorul comun” care este prezent atât în ​​prima cât și în a doua definiție a organizației.

Una dintre componentele principale ale organizației sunt oamenii care realizează procesul de management și rezolvă problemele cu care se confruntă organizația și, prin urmare, dezvoltă și iau decizii de management.

Se cunosc destul de multe despre rolul și interacțiunea unei persoane și a unei organizații; literatură extinsă în domeniul managementului este dedicată acestui lucru (a se vedea, de exemplu, (2, 3)).

În procesul activității umane active sub influența condițiilor în schimbare, pot apărea modificări ale obiectivelor sale, ale sistemului de valori și preferințe. Organizația, care include o persoană, își poate schimba și misiunea, strategia, obiectivele tactice sub influența condițiilor în schimbare.

Prin urmare, dacă schimbările care au avut loc sunt suficient de semnificative sau oportunități fundamental noi de autorealizare, remunerare mai mare etc., se deschid înaintea unei persoane, atunci o persoană poate schimba organizația din care face parte. Desigur, dacă intrarea în organizație nu este obligatorie.

În funcție de circumstanțe și obiective, o persoană poate fi membru al mai multor organizații în același timp. De exemplu, puteți lucra într-o bancă și puteți studia la un institut. Și, în același timp, să fii membru al unui sindicat, să fii membru al unui partid politic sau, împreună cu parteneri, să organizezi o organizație profesională publică etc.

După cum am menționat mai sus, unul dintre scopurile principale ale unei organizații este acela de a rezolva problemele cu care se confruntă, în conformitate cu misiunea, obiectivele strategice și tactice ale organizațiilor artificiale sau în conformitate cu conceptul său de dezvoltare durabilă și supraviețuire pentru organizațiile naturale.

Rezolvarea unei probleme presupune atât generarea de soluții alternative, selectarea celei mai preferate soluții alternative, cât și implementarea acesteia.

Scopul studierii cursului „Dezvoltarea deciziilor de management” este de a dobândi cunoștințe, abilități și abilități în dezvoltarea și implementarea deciziilor în conducerea unei organizații.

Decizia este una dintre componentele principale ale procesului de management al organizației. Eficacitatea deciziilor luate de conducerea unei organizații determină în mare măsură eficacitatea funcționării acesteia.

Decizia poate fi considerată ca un act organizatoric, ca una dintre principalele etape ale procesului de management, ca o sarcină intelectuală, ca un proces de legalizare a influenței controlului asupra subsistemului controlat (4).

Să subliniem încă o dată că stăpânirea metodelor și tehnologiilor moderne de elaborare a deciziilor de management este o condiție necesară pentru gestionarea cu succes a activităților unei organizații și a unei afaceri de succes.

Tema 2. Luarea deciziilor și managementul

După cum știți, activitățile oricărei organizații sunt determinate de:

• persoanele incluse în componența sa;
• sarcini pentru rezolvarea cărora a fost creată această organizație;
• management care asigură atingerea obiectivelor.

Orice organizație funcționează într-un mediu extern. Resursele necesare functionarii sale provin din mediul extern, iar rezultatele activitatilor sale se realizeaza in mediul extern. Funcționarea organizației constă din trei procese interdependente:

• obținerea de resurse din mediul extern,
• producerea unui produs de funcționare a acestuia,
• transferul produsului în mediul extern.

Domeniul de activitate al diferitelor organizații este destul de divers. Prin urmare, în mod natural, diverse obiecte pot acționa ca resurse și produse. Deci, să spunem, în funcție de sfera activităților organizației, resursele pot include materii prime, componente, finanțe, personal, informații etc. Tipurile de produse pe care o organizație le transferă în mediul extern sunt la fel de diverse.

Menținerea unui echilibru între aceste trei procese, precum și mobilizarea potențialului intern al organizației pentru implementarea lor, se realizează cu ajutorul managementului. Aceasta determină rolul important pe care îl joacă într-o organizație modernă.

Una dintre componentele principale ale managementului este elaborarea și adoptarea deciziilor de conducere, care constituie un act de conducere independent.

Conform (12), un set de acțiuni pentru a rezolva o problemă este întotdeauna precedat de:

• definirea scopului;
• evaluarea stării actuale a lucrurilor sau, în alt mod, a situației;
• definirea si formularea problemei.

Cu alte cuvinte, acțiunile sunt întotdeauna precedate de o analiză a situației, de evaluarea și diagnosticarea acesteia și de determinarea problemei principale (de bază) care trebuie rezolvată pentru atingerea scopurilor organizației.

După ce a efectuat o astfel de analiză, managerul trece direct la elaborarea unei decizii de management.

Atunci când ia o decizie, managerul folosește toată experiența profesională, cunoștințele și rezultatele analizei unei situații specifice.

O decizie de management eficientă, de regulă, este o fuziune a profesionalismului unui manager și a artei sale de a conduce, deoarece, așa cum cred pe bună dreptate experții de top în domeniul luării deciziilor de management, luarea deciziilor este atât o știință, cât și o artă. (6).

Decizia luată de un manager este întotdeauna îndreptată spre viitor, spre viitor. Prin urmare, în momentul luării unei decizii, nu este întotdeauna posibil să se prevadă cu certitudine rezultatul acțiunii întreprinse, măsura în care aceasta va asigura realizarea scopului cu care se confruntă organizația.

Multe pot depinde de natura schimbărilor din mediul extern sau intern al organizației. Deci, de exemplu, condițiile de piață se pot schimba, poate apărea o tehnologie fundamental nouă care poate îmbunătăți semnificativ calitatea și extinde funcționalitatea produselor fabricate, cererea de produse fabricate de organizație se poate modifica, pot apărea concurenți serioși etc. Nimeni nu poate garanta că în timpul implementării deciziei legislația care reglementează activitățile organizației nu se va schimba, nu vor apărea noi oportunități de atragere a capitalului, iar contactele internaționale nu se vor extinde sau, dimpotrivă, nu se vor restrânge.

Pe de altă parte, organizația se poate confrunta cu noi probleme care îngreunează implementarea soluției sau pot apărea noi oportunități care contribuie la atingerea scopului organizației.

Viitorul conține întotdeauna un element de incertitudine. Prin urmare, capacitatea de a prevedea cursul evenimentelor din domeniul activității sale profesionale distinge un manager profesionist. Problemele asociate cu prognoza la luarea deciziilor de management vor fi discutate în continuare.

Cu cât profesionalismul managerului este mai mare, cu atât el ia decizii mai eficiente, cu atât procentul de decizii care duc la atingerea obiectivelor sale este mai mare.

Un manager bun nu se ferește niciodată de a rezolva problemele care apar. Un manager neprofesionist se caracterizează fie prin prudență excesivă în luarea deciziilor, atunci când, temându-se pentru soarta carierei sale, îi este frică să ia o decizie îndrăzneață, uneori singura posibilă.

Un manager neprofesionist poate lua decizii de management ușoare, insuficient justificate, fără a înțelege consecințele reale pe care le poate implica o anumită decizie.

Motivul unor astfel de decizii pripite este „curajul ignoranței”. După cum s-a menționat pe bună dreptate în munca (12), există adesea cazuri în care managerii non-profesioniști se străduiesc să ia numai decizii pozitive care pot contribui la avansarea în carieră și la creșterea autorității lor.

Ei caută să transfere deciziile care se pot dovedi a fi „nepopulare” fie la un nivel ierarhic superior sau inferior, fie la alte structuri orizontale.

Un management eficient este posibil atunci când este realizat de un manager profesionist. Încercările de a evita luarea deciziilor conduc rareori la un management eficient.

Un struț, ascunzându-și capul sub aripă, nu se va proteja de pericolul iminent. Printre principiile managementului eficient formulate de Jack Welch, unul dintre cei mai de succes manageri ai secolului al XX-lea, care a transformat și a adus General Electric la conducerea corporației lider din lume, a fost principiul: „Face the truth and don't drift. .”

Numai o decizie luată pe baza unei înțelegeri corecte a situației actuale de management poate fi eficientă.

Tema 3. Modele ale procesului decizional în organizaţii

Shannon definește un model ca reprezentând un obiect, sistem sau idee într-o altă formă decât întregul însuși.

Dar credem că este mai reușită definiția conceptului „model” dată de Meadows și colab., în monografia „The Limits to Growth”, care analizează diverse scenarii posibile de dezvoltare a economiei și a umanității.

Conform acestei definiții, un model este pur și simplu un set ordonat de ipoteze despre un sistem complex.

Modelele sunt folosite pentru a obține o înțelegere mai clară a unui anumit aspect al funcționării unui obiect prin selectarea observațiilor, experiențelor, senzațiilor etc. care sunt relevante pentru problema analizată.

Modelul este mai puțin complex decât obiectul modelat și permite managerului să înțeleagă mai bine o situație specifică și să ia decizia corectă.

O analiză a modelelor și caracteristicilor organizațiilor atât de tip artificial, cât și natural, a arătat că orice organizație care operează într-o lume reală, în schimbare rapidă, trebuie să aibă un sistem de management eficient pentru rezolvarea problemelor care apar înaintea ei.

Nu mai puțin important pentru organizație este mecanismul executiv care asigură implementarea deciziei luate.

Sistemul de management al organizației trebuie să asigure:

• identificarea și diagnosticarea problemelor care apar în organizație atunci când condițiile externe și interne se schimbă;
• corelarea acestora cu obiectivele strategice și tactice;
• analiza problemelor și pregătirea deciziilor de management;
• determinarea mecanismului de implementare a deciziilor;
• identificarea executorilor specifici ai deciziilor luate.

Dacă printre diviziile structurale existente ale organizației nu există divizii capabile să implementeze eficient deciziile luate, iar deciziile sunt vitale pentru supraviețuirea organizației sau pentru atingerea obiectivelor strategice sau tactice importante, atunci este necesar să se creeze noi divizii capabile de asigurare a implementării acestora.

Un exemplu al creării masive de noi divizii structurale la întreprinderile rusești în timpul tranziției către o piață a fost crearea diviziilor de marketing, deoarece fără asigurarea vânzărilor produselor produse de întreprindere nu se putea vorbi despre desfășurarea unei activități economice eficiente.

Modelul de rezolvare a problemelor unei organizații este în primul rând o reprezentare a mecanismului său de management al problemelor. Să prezentăm principalele modele conceptuale cu ajutorul cărora este descris managementul și, prin urmare, luarea deciziilor de management într-o organizație (11).

1. Modelul „organizație-mașină”. Conform acestui model, organizația este prezentată ca un mecanism impersonal sub forma unei ierarhii administrative pe mai multe niveluri, constând din structuri formalizate, conexiuni și un sistem de relații între membrii săi. Se acordă multă atenție unității de comandă, interacțiunii funcționale și mecanismelor de control. „Modelul birocratic” al unei organizații este și el apropiat de acest model.
2. Model de organizare „naturală”. Conform acestui model, organizațiile care apar în mod natural se dezvoltă în conformitate cu propriile legi. Au capacitatea de a se autoajusta, răspunzând la schimbările externe și interne. Abaterea de la obiectiv nu este considerată un rezultat negativ, deoarece o organizație naturală funcționează de obicei în condiții cu un element semnificativ de incertitudine.
3. Organizația este o comunitate. Conform acestui model, principalul regulator într-o organizație îl reprezintă normele de comportament adoptate în grup. O importanță deosebită este acordată relațiilor interpersonale, relațiilor dintre membrii individuali ai organizației, afecțiunilor reciproce și intereselor comune.
4. Modelul sociotehnic. Conform acestui model, o importanță deosebită în structura organizației se acordă influenței procesului tehnologic de producție asupra comunicațiilor intragrup.
5. Model interactionist. Acest model se concentrează pe rolul așteptărilor și sistemelor de valori ale membrilor organizației, ideile acestora despre situație și interacțiunea dintre membrii organizației.
6. Model instituțional. Modelul instituțional presupune că funcționarea și structura unei organizații se formează sub influența instituțiilor - tradiții și norme care funcționează în mediul intern și extern de funcționare a organizației.
7. Model de conflict. Atunci când se utilizează modelul conflictual, se presupune că în cadrul organizației scopurile și instituțiile opuse se ciocnesc și se opun.

Sarcina principală în gestionarea interacțiunii unei organizații cu mediul extern este de a maximiza adaptarea organizației la mediul extern, de a reduce incertitudinea poziției organizației și de a-și atinge obiectivele strategice.

În funcție de adaptabilitatea organizației la mediul extern, se disting două tipuri de management organizațional.

Tip mecanic:

• structură conservatoare, inflexibilă;
• sarcini clar definite, standardizate;
• rezistenta la schimbare,
• puterea provine de la nivelurile ierarhice dintr-o organizație;
• sistem de control ierarhic;
• tip de comandă de comunicare (de sus în jos);
• continutul comunicatiilor: decizii luate de conducere, ordine, instructiuni.

Tip organic:

• structura flexibila;
• sarcini dinamice, nerigid definite;
• pregătirea pentru schimbare;
• puterea se bazează pe cunoștințe și experiență;
• autocontrolul și controlul colegilor;
• comunicații multidirecționale (verticală, orizontală, diagonală);
• continutul comunicatiilor: informatii si sfaturi.

Fiecare tip are anumite avantaje și este utilizat în funcție de cât de dinamic sunt schimbările în mediul extern al organizației.

Managementul direct al activităților unei organizații este un proces de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele.

În acest sens, este de asemenea recomandabil să reamintim modelele conceptuale ale dezvoltării societății umane în ansamblu. În special, modelul organic presupune că societatea umană se dezvoltă conform legilor apropiate de legile dezvoltării unui organism viu, în care fiecare organ joacă un rol specific, iar toate organele formează o structură interdependentă.

Conform acestui model, fiecare parte a societății își îndeplinește propria funcție și cu cât diferă mai mult, cu atât sunt mai puțin interschimbabile.

Modelul procesual al societății presupune că societatea se dezvoltă ca un proces continuu de conexiuni și separări, fuziuni și achiziții care determină structura societății. Prin urmare, societatea nu este stabilă și este în permanență supusă schimbărilor, adaptându-se la schimbările din mediul intern și extern.

Modelul anorganic al societății implică identificarea și combinarea funcțiilor pozitive și negative ale diferitelor părți ale societății într-un singur întreg organic.

Modelele țintă și problema par a fi mai constructive.

Conform acestor modele, direcția principală a activităților organizației este atingerea obiectivelor stabilite în fața acesteia și rezolvarea problemelor, pe de o parte, asigurarea atingerii obiectivelor și, pe de altă parte, dezvoltarea durabilă și supraviețuirea organizației.

Să prezentăm cele mai general acceptate clasificări ale modelelor procesului decizional de management (10).

Modele descriptive și normative. Modelele descriptive sunt folosite pentru a descrie proprietățile și parametrii procesului de luare a deciziilor pentru a prezice cursul acestuia în viitor.

Succesul utilizării modelelor descriptive depinde în mare măsură de acuratețea descrierii legilor și tiparelor de funcționare a obiectului de control.

Modelele normative sunt folosite pentru a gestiona procesul decizional, pentru a-i forma elementele esentiale si dezvoltarea lui.

Modelele normative presupun participarea activă la procesul decizional și modelarea acestuia de către participanții la procesul decizional.

Modele inductiv și deductiv. Modelele inductive sunt construite prin generalizarea observațiilor asupra faptelor particulare individuale care sunt considerate importante pentru luarea deciziilor de management.

Calitatea unui model inductiv este determinată de cât de mult, pe de o parte, este posibil să se simplifice descrierea situației de luare a deciziilor și, pe de altă parte, de cât de exact este posibil să se reflecte proprietățile de bază ale situație modelată.

La elaborarea modelelor deductive, acestea nu pleacă dintr-o analiză a unor fapte specifice, ci dintr-un sistem simplificat de situații ipotetice.

Aici calea spre crearea unui model este de la o reprezentare abstractă a unei situații de management până la realitatea ei concretă.

Modele orientate către probleme și soluții. Modelele orientate pe probleme sunt construite pe introducerea de noi metode de modelare în raport cu o situație specifică de luare a deciziilor problema.

Aici sarcina principală este de a adapta noi metode pentru modelarea unui anumit proces de management. Modelele de decizie sunt dezvoltate ținând cont de posibilitățile de a efectua experimente cu acestea, precum și de capacitățile tehnologiilor moderne de management și au ca scop rezolvarea celor mai importante probleme de management.

Algoritmii utilizați în aceste modele determină cerințe specifice pentru condițiile de utilizare a acestora și structura modelelor. Aceste modele includ și modele care utilizează în mod activ metode economice și matematice pentru rezolvarea problemelor de management.

Modele cu un singur scop și multifuncțional. Adesea, pentru a evalua o soluție alternativă, este necesar să se utilizeze mai multe criterii independente destul de eterogene care vizează atingerea unor obiective diferite, uneori dificil de comparat. Cu toate acestea, trebuie luată o singură decizie și trebuie determinată soluția cea mai preferată.

Modelele sunt numite cu un singur scop atunci când există un obiectiv clar definit pe care organizația se străduiește să-l atingă sau mai multe obiective agregate într-un singur obiectiv cuprinzător.

În acest din urmă caz, gradul de realizare a scopului este determinat folosind un criteriu complex special dezvoltat.

Modelele multi-goal sunt cele care implică dorința de a atinge mai multe obiective independente care nu pot fi reduse la unul complex.

Există metode care vă permit să comparați opțiunile alternative în funcție de mai multe criterii și să le optimizați. În unele cazuri, o parte din obiective (criterii) pot fi consemnate sub formă de restricții ale modelului economic și matematic corespunzător.

Modele cu o singură perioadă și cu mai multe perioade. Modelele cu o singură perioadă se bazează pe presupunerea că suma deciziilor individuale optime în perioadele individuale de luare a deciziilor în ansamblu pe întreaga perioadă de luare a deciziilor oferă, de asemenea, o soluție optimă. Această abordare nu este întotdeauna justificată.

Uneori, un câștig într-o anumită etapă poate duce la pierderi mari pentru organizație dacă luăm în considerare întreaga perioadă în care se iau deciziile.

Modelele cu mai multe perioade presupun o soluție cuprinzătoare a unei probleme de management, ținând cont de întreaga perioadă de luare a unei decizii de management.

Modelele cu o singură perioadă pot fi utilizate atunci când se dezvoltă un model cu mai multe perioade pentru a reprezenta mai adecvat situația de luare a deciziilor.

Modele deterministe și stocastice. În modelele deterministe, toți factorii care influențează dezvoltarea unei situații de luare a deciziilor sunt definiți în mod unic, iar valorile lor sunt cunoscute în momentul luării deciziilor.

Modelele stocastice presupun prezența unui element de incertitudine și iau în considerare posibila distribuție probabilistică a valorilor factorilor și parametrilor care determină evoluția situației.

Trebuie remarcat faptul că modelele deterministe, pe de o parte, sunt mai simplificate, deoarece nu permit ca elementul de incertitudine să fie luat în considerare suficient. Pe de altă parte, ele fac posibilă luarea în considerare a multor factori suplimentari, adesea inaccesibili modelelor stocastice.

Și aici, un model binecunoscut se dovedește adesea a fi adevărat: luând în considerare unii factori în timpul modelării, uităm adesea de alții. Și asta este firesc. Niciun model nu poate lua în considerare absolut toți factorii. Dar un model dezvoltat profesional este diferit prin faptul că vă permite să luați în considerare cele mai semnificative dintre ele.

Tema 4. Utilizarea modelelor decizionale

Modelarea procesului decizional vă permite să faceți un pas semnificativ către evaluări cantitative și analiza cantitativă a rezultatelor deciziilor luate.

Acest lucru nu înseamnă în niciun caz că rolul analizei calitative (necantitative) a rezultatelor deciziilor este minimalizat. Cu toate acestea, crearea și utilizarea modelelor procesului decizional permite evaluarea cantitativă chiar și a situațiilor de management evaluate calitativ folosind scale verbal-numerice special introduse.

Utilizarea modelării procesului de luare a deciziilor de management ne permite să-l ridicăm la un nivel calitativ nou, să dezvoltăm și să introducem tehnologii moderne în practica de luare a deciziilor de management.

Utilizarea profesională a modelelor de proces de luare a deciziilor permite managerului să controleze considerente intuitive atunci când iau decizii, în special, pentru a asigura un grad mai mare de consistență, consistență și fiabilitate a deciziilor de management luate.

Pe de altă parte, utilizarea modelelor vă permite să realizați mai pe deplin intuiția, experiența și cunoștințele managerului. Cu toate acestea, trebuie să înțelegem că modelul permite găsirea unei soluții eficiente doar pentru versiunea simplificată a situației care este utilizată în model. Prin urmare, este recomandabil să se evalueze eficacitatea preconizată a deciziei de management luată cu o ajustare firească pentru faptul că este făcută într-o situație reală de management.

Prin urmare, în niciun caz actul de luare a unei decizii de management nu trebuie transferat doar modelelor de situație încorporate în calculator și soluțiilor alternative obținute cu ajutorul acestora. Acestea sunt doar de natură consultativă și contribuie la dezvoltarea unei decizii de management eficiente.

În același timp, refuzul de a le folosi în situații dificile de luare a deciziilor, după cum arată experiența, reduce eficacitatea deciziilor de management.

Solutia gasita prin modelarea situatiei managementului trebuie analizata din punctul de vedere al completitudinii factorilor luati in considerare si, daca este cazul, trebuie facute ajustari corespunzatoare.

Dacă în timpul analizei se descoperă factori suplimentari care influenţează evoluţia situaţiei decizionale, atunci este necesară rafinarea modelului utilizat în mod corespunzător.

Atât la elaborarea unui model, cât și direct în procesul de luare a deciziilor de management, nu se poate subestima rolul adesea decisiv jucat de obținerea și utilizarea informațiilor de specialitate.

Atunci când se iau decizii deosebit de importante, mai multe modele pot fi utilizate independent, descriind situația de luare a deciziilor din diferite părți. Decizia finală se ia pe baza unei comparații a rezultatelor obținute folosind diverse modele de situație.

În etapa finală, arta de a lua decizii devine crucială. Cu toate acestea, nu trebuie să uităm că chiar și un artist remarcabil își creează lucrările pe baza unei tehnici strălucitor șlefuite și perfecte. Același lucru este valabil și în management.

Cel mai mare efect la luarea unor decizii importante de management este oferit de o combinație de experiență, cunoștințe, intuiție a unui manager și tehnologii moderne de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

De asemenea, remarcăm că utilizarea modelelor procesului decizional contribuie la introducerea consecvenței în practica luării deciziilor manageriale, asigurând interacțiunea eficientă între diversele etape ale luării deciziilor.

Utilizarea modelelor este recomandabilă nu numai atunci când se iau decizii de management deosebit de importante, ci și atunci când se iau decizii în situații de luare a deciziilor frecvent recurente.

Atunci când modelați procesul de luare a deciziilor, trebuie să aveți o idee clară despre elementele de bază ale unor astfel de modele (10), care sunt:

• situație de luare a deciziilor,
• timpul pentru a lua o decizie
• resursele necesare pentru implementarea soluției,
• resursele disponibile organizației sau factorilor de decizie,
• sistem de factori controlați,
• sistem de factori necontrolați,
• un sistem de conexiuni între factorii controlabili și necontrolabili,
• solutii alternative,
• un sistem de criterii (sistem de evaluare) pentru evaluarea rezultatelor deciziilor luate.

Să notăm o împrejurare importantă pentru stadiul actual de aplicare activă a tehnologiilor de management. Modelul utilizat în procesul decizional al managementului trebuie să fie adecvat situaţiei decizionale.

Aceasta înseamnă că modelul trebuie:

• corespund structurii și proprietăților obiectului de control;
• caracteristici și posibilități de creare a metodelor de modelare utilizate și experimente efectuate pe baza modelelor utilizate;
• să îndeplinească cerințele sarcinii de management care se rezolvă.

Principalele etape ale formării cerințelor în dezvoltarea modelelor adecvate ale procesului de management pot fi prezentate în Fig. 2.1.

Fig. 2.1 Etapele formării cerințelor la elaborarea modelelor adecvate ale procesului de management

Să remarcăm că, alături de cerința ca modelul să corespundă obiectului managementului, un rol important îl joacă și cerința ca modelul să corespundă subiectului managementului, adică conformitatea modelului cu sistemul de valori al decidentului. ​​și preferințe, deținerea de către decident a abilităților profesionale necesare pentru a lucra cu tehnologii moderne de management și nivelul de încredere al decidentului în rezultatele modelării.

Cu toate acestea, analiza insuficientă a situației de luare a deciziilor duce adesea la decizii de management luate eronat și, în consecință, la pierderi suplimentare nejustificate.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că același obiect de control poate fi reprezentat folosind modele diferite, în funcție de care aspect al obiectului de control este afectat de decizia luată.

Modelele de proces de management pot varia în complexitate. De exemplu, așa-numitul Modele de factori multiplicativi care caracterizează influența factorilor principali asupra dezvoltării unei situații decizionale, fiind destul de simple, provoacă în același timp dificultăți suplimentare la utilizarea acestora.

În același timp consumatoare de timp în dezvoltarea modelelor economice și matematice, atunci când sunt utilizate, sunt destul de convenabile în prezența sistemelor moderne de susținere și întreținere a procesului de elaborare a deciziilor manageriale.

În procesul de management real al organizației, managerul se confruntă cu un domeniu de probleme care trebuie rezolvate în cursul activităților organizației. Problemele sunt determinate de obiectivele strategice și tactice ale organizației, de starea mediului extern și intern, de resursele necesare și disponibile, de valorile specifice ale parametrilor negestionați și gestionați, de cursul procesului de management în sine.

Pe parcursul procesului de management se dezvoltă soluții alternative care formează un spațiu de soluții posibile.

Sarcina principală a managerului este să determine pentru fiecare problemă o soluție alternativă care să permită rezolvarea ei în cel mai bun mod în conformitate cu obiectivele organizației. Pentru a determina cea mai preferată soluție alternativă pentru o anumită problemă, se folosesc reguli de decizie, pe baza cărora se efectuează o comparație și o selecție a celor mai bune dintre alternative.

Regulile de decizie permit abordări atât cu un singur obiectiv, cât și cu mai multe obiective pentru a oferi o evaluare cu un singur criteriu sau pe mai multe criterii a soluțiilor comparate. Cele mai comune reguli de decizie includ:

Metoda „convoluției”, în care valorile unui singur criteriu complex sunt calculate pentru fiecare soluție alternativă;

Principiul Pareto, în care estimările soluțiilor alternative sunt comparate în funcție de mai multe criterii și soluțiile „dominate” sunt aruncate;

Alegerea lexicografică, în care alegerea se face mai întâi după criteriile cele mai importante, iar apoi după cele mai puțin importante;

Regula maximin, folosita in abordarea jocului si implementarea strategiei unui rezultat garantat, cand se alege optiunea care da efectul maxim cu actiunile cele mai putin favorabile ale adversarului, si altele.

Regulile de decizie bazate pe utilizarea funcției de utilitate a unei soluții alternative sunt utilizate pe scară largă.

Cei care doresc să se familiarizeze mai bine cu practica utilizării regulilor de decizie atunci când elaborează decizii de management se pot referi la literatura de specialitate (de exemplu, lucrări (7, 10).

Tema 5. Funcții de bază ale managementului în organizație

Principalele funcții de management din organizație sunt:

• managementul proceselor care au loc în cadrul organizației;
• gestionarea proceselor de interacțiune dintre organizație și mediul extern;
• managementul direct al organizaţiei.

Să le luăm în considerare secvenţial. În cadrul unei organizații, managementul joacă rolul unui principiu de coordonare care modelează și pune în mișcare resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele.

Mediul intern al organizației este format din:

• structura,
• procese intra-organizaționale,
• tehnologie,
• personal,
• cultura organizationala.

Structura într-o organizație artificială, și anume astfel de organizații sunt de cel mai mare interes pentru noi, se formează în timpul creării organizației și este ajustată în timpul activităților sale ulterioare.

Punctul de plecare la proiectarea unei organizații este proiectarea lucrării care urmează să fie efectuată de organizație.

Lucrările pot fi efectuate în mod autonom, se poate folosi un principiu modular, un principiu transportor etc. Toate acestea, împreună cu cerințele impuse de specificul activităților organizației privind pregătirea profesională a personalului, se reflectă în proiectarea muncii.

Structura organizației este formată pentru a îndeplini munca pe care organizația intenționează să o desfășoare. Acestea sunt diviziunile organizației, interacțiunile dintre ele, dimensiunile lor, conexiunile orizontale și verticale, drepturile și responsabilitățile și sarcinile pe care trebuie să le rezolve.

Procesele intraorganizaționale includ coordonarea, care constă în conducere prin comenzi, instrucțiuni, propuneri, precum și luarea deciziilor și comunicare.

Procedurile și normele de luare a deciziilor pot varia de la organizație la organizație. În unele firme, deciziile sunt luate numai de conducerea de vârf. În multe firme japoneze, deciziile sunt luate de jos în sus. În unele organizații, comunicările se realizează în scris, în unele - sub formă de conversație orală, în unele coexistă ambele forme, în funcție de natura activității și de atitudinile managementului.

Procesele intraorganizaționale sunt unul dintre obiectele cheie pentru gestionarea activităților unei organizații (2). Obiectul unei atenții sporite a managerilor îl constituie tehnologiile utilizate în producția de produse sau servicii, deoarece acestea determină în mare măsură calitatea produselor produse de organizație și, în consecință, competitivitatea acesteia.

Într-o economie de piață, produsele sunt îmbunătățite continuu. Prin urmare, este necesară monitorizarea constantă a tehnologiilor utilizate în producție, asigurarea îmbunătățirii lor constante, introducerea de noi elemente, utilizarea brevetelor, licențelor și know-how-ului.

O parte integrantă a oricărei organizații este personalul care produce produse, desfășoară activitățile principalelor sale unități funcționale și determină cultura internă a organizației. O politică eficientă de personal determină în mare măsură funcționarea eficientă a unei organizații.

Cultura organizațională constă din norme, idei, credințe și principii stabile care s-au dezvoltat în cadrul organizației. Este în mare măsură influențată de manageri. Cultura organizațională, la rândul său, are un impact semnificativ asupra activităților de producție, relațiilor interpersonale și climatului din cadrul organizației (2).

Cu toată varietatea de activități ale organizațiilor de producție, pot fi distinse cinci principale:

• producție,
• marketing,
• finanţa,
• lucra cu personalul,
• contabilitatea si analiza activitatilor economice,

a cărui eficacitate managementului determină eficacitatea organizaţiei.

Managementul unei organizații în interacțiunea ei cu mediul extern se extinde la mediul său de afaceri imediat: cumpărători, furnizori, concurenți, parteneri de afaceri, asociații și asociații de afaceri etc..

Tema 6. Probleme și soluțiile lor: model economic și matematic

Pentru organizație sunt importante atât mecanismul de gestionare a procesului de rezolvare a problemelor, cât și mecanismul executiv de implementare a soluțiilor.

Din punctul de vedere al adaptării efective a organizaţiei la condiţiile reale de funcţionare, un rol extrem de important revine sistemului de conducere a procesului de rezolvare a problemelor şi, în consecinţă, a procesului decizional.

Să luăm în considerare mai detaliat mecanismul de gestionare a procesului de rezolvare a problemelor într-o organizație. Funcțiile de gestionare a procesului de rezolvare a problemelor organizației includ, în primul rând:

• prevederea problemelor
• identificarea problemelor
• diagnosticare,
• sistematizarea și clasificarea problemelor,
• dezvoltarea de soluții alternative,
• selectarea celei mai preferate soluții alternative (luarea în sine a deciziilor),
• implementarea deciziilor luate,
• controlul asupra implementării deciziilor.

Anticiparea problemelor presupune analiza tendințelor schimbărilor din mediul extern și intern al organizației, a rezultatelor activităților organizației deja realizate și a căror realizare este doar așteptată.

Ar trebui acordată multă atenție analizei punctelor forte și punctelor slabe, posibilelor pericole și perspective care așteaptă organizația în viitor. O astfel de analiză este obligatorie atunci când se dezvoltă proiecte și planuri și programe pe termen lung pentru dezvoltarea unei organizații; este utilizată pe scară largă în planificare și este numită analiză SWOT prin abrevierile componentelor sale principale.

Pentru o imagine mai clară a problemelor pe care o organizație le va întâmpina cel mai probabil în viitor, este necesar să se folosească un aparat de prognoză și, mai presus de toate, o prognoză expertă. Este util să se elaboreze scenariile cele mai probabile pentru dezvoltarea unei organizații, precum și condițiile externe și interne ale funcționării acesteia.

Este indicat să ierarhăm problemele care se așteaptă să apară după importanță, acordând atenție, în primul rând, celor mai importante dintre ele, care pot avea un impact semnificativ asupra funcționării organizației.

Problemele externe pot include probleme apărute în legătură cu dezvoltarea cooperării internaționale, schimbări în situația de pe piața valorilor mobiliare, politici investiționale sau fiscale, introducerea de noi taxe vamale, apariția de noi tehnologii de producție sau o schimbare bruscă a situației din pieţe de vânzare care trebuie anticipate şi adaptate cât mai mult la acestea.

Problemele interne pot include probleme de asigurare a unităților funcționale cu resursele necesare, organizarea interacțiunii eficiente între unitățile funcționale, asigurarea nivelului dorit de rentabilitate a producției etc.

Identificarea problemelor presupune o analiză amănunțită a activităților curente ale organizației. Această analiză poate fi efectuată folosind atât metode pasive, cât și metode active.

Metodele active pot include metode legate de analiza informațiilor care intră în organizație sau informații legate direct de aria de funcționare a acesteia, obținute din surse externe. În special, acestea pot fi obținute din recenzii analitice speciale, presă, bănci de date etc.

Printre metodele active de identificare a problemelor se numără, în primul rând, metodele legate de utilizarea experienței și cunoștințelor experților, a informațiilor colectate special, a cercetărilor efectuate intenționat.

Problemele identificate, precum și la etapa de prognoză, ar trebui clasificate în funcție de importanță. Dintre acestea, ar trebui selectate cele care prezintă cel mai mare pericol sau deschid oportunități fundamental noi pentru dezvoltarea organizației..

Odată identificată o problemă, aceasta trebuie diagnosticată pentru a-i determina natura și specificul. Este recomandabil să se creeze bănci de date în care să poată fi înregistrate problemele identificate. Astfel de bănci de date pot stoca și informații despre deciziile luate în legătură cu problemele apărute, despre executanții cărora li se încredințează o anumită muncă în legătură cu problemele identificate și despre progresul în implementarea deciziilor luate.

În continuare, vom discuta în detaliu diagnosticarea problemelor, sistematizarea și clasificarea acestora, dezvoltarea soluțiilor alternative, alegerea soluției alternative cele mai preferate, implementarea și controlul asupra implementării soluțiilor.

Să prezentăm un model economico-matematic de selectare a problemelor prioritare cu care se confruntă o organizație pentru soluția lor de primă prioritate, construit folosind metode mixte de programare liniară și întreagă.

Întrucât unul dintre principalele aspecte ale managementului unei organizații este distribuția resurselor, iar determinarea priorității rezolvării problemelor cu care se confruntă organizația este, în esență, sarcina alocării raționale a resurselor, este recomandabil să se ia în considerare modelul de determinare a problemelor prioritare. ca model de alocare optimă a resurselor, bazat pe ordonarea comparativă a eficienței economice și, respectiv, problemele efectuate sau rezolvate de organizație (11).

Să existe o listă de n (i=1,..., n) comenzi pe care organizația le poate îndeplini în perioada de timp luată în considerare și m (j=1,...,m) probleme care apar în timpul perioada luată în considerare și necesită soluții.

Profitul așteptat la executarea ordinului i este egal cu C i . La rezolvarea problemei j-a, se poate obține un profit suplimentar D j (dacă nu există un profit suplimentar la rezolvarea acestei probleme, atunci D j = 0). Dacă această problemă nu este rezolvată, atunci organizația va suferi pierderi -Z j .

Să notăm cu X i o variabilă corespunzătoare numărului de comandă i și luând valori de la X i min la X i max - de la nivelul minim posibil de furnizare a ordinului i cu o resursă până la maximum posibil.

Resursa totală de tipul k se va nota cu R k. Prin R ik notăm cantitatea de resursă de tipul k necesară pentru a finaliza ordinul i, iar cu R jk notăm cantitatea de resursă de tipul k necesară pentru a rezolva problema j-a.

Atunci problema alocării optime a resurselor pentru o organizație este formulată după cum urmează:

Puteti verifica direct ca modelul economic si matematic formulat mai sus contine atat sarcina determinarii ordinelor prioritare pentru executie cat si sarcina determinarii problemelor prioritare cu care se confrunta organizatia pentru rezolvarea acestora.

Pentru a obține prima dintre problemele menționate, este suficient să setați valorile variabilelor Y j =0, j=1,…,m. Și pentru a obține a doua problemă, este suficient să puneți valorile variabilelor X i =0, i=1,..., n.

Rezolvarea primei sarcini ne va permite să stabilim ordine de prioritate pe care este indicat să le execute organizația dacă se presupune că soluția la problemele emergente nu poate fi rezolvată folosind aceleași resurse.

Rezolvarea celei de-a doua probleme vă va permite să determinați problemele prioritare pe care organizația trebuie să le rezolve dacă aceleași resurse nu pot fi necesare pentru a îndeplini comenzile.

Rezolvarea completă a problemei formulate mai sus ne va permite să stabilim comenzile care trebuie îndeplinite mai întâi dacă există probleme cu care se confruntă organizația și problemele care trebuie îndeplinite mai întâi dacă organizația are un flux de comenzi.

Astfel, doar o problemă completă corespunzătoare modelului economic și matematic formulat mai sus va răspunde la întrebarea ce ordine și ce probleme trebuie rezolvate în primul rând cu resursele de care dispune șeful organizației.

Nu ne vom opri asupra metodelor de rezolvare a problemei formulate mai sus. Cei care doresc să se familiarizeze cu ele le pot găsi în orice manual care stabilește metode de rezolvare a problemelor de programare matematică.

În special, metodele de rezolvare a problemelor de acest tip sunt bine prezentate în manualul de metode de decizie (15) utilizat de Asociația Contabililor Autorizați din Marea Britanie.

LITERATURĂ

1. Balabanov I.T. Risc - management. - M.: Finanțe și Statistică, 1996.
2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Economist, 2005.
3. Korotkov E.M. Conceptul de management rusesc. M.: Deka, 2004.
4. Korotkov E.M. Program pentru cursul „Elaborarea deciziilor de management”. - M.: Editura IMPE, 1995.
5. Morse F.M., Kimbell J.E. Metode de cercetare operațională. - M.: Sov. radio, 1956.
6. Larichev O.I. Știința și arta luării deciziilor. - M.: Nauka, 1979.
7. Litvak B.G. Tehnologii experte în management. - M.: Delo, 2004.
8. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F., Fundamentele managementului - M.: I.D. Williams, 2007.
9. Managementul organizației. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Akberdin R.Z. si altele - M.: INFRA-M. 1997.
10. Reilian Y.R. Baze analitice pentru luarea deciziilor de management.- M.: Finanţe şi Statistică, 1989.
11. Franchuk V.I. Fundamentele teoriei organizării moderne. - M.: Academia de Științe Organizaționale, 1995.
12. Howard K., Korotkov E. Principiile managementului: Managementul în sistemul antreprenoriatului civilizat. - M.: INFRA-M, 1996.
13. Tsygichko V.N. Către manager - despre luarea deciziilor. - M.: Infra-M, 1996.
14. Shapiro V.D. etc Managementul proiectelor. - Sankt Petersburg: „DvaTrI”, 1996.
15. Eddowes M., Stansfield R. Metode de luare a deciziilor.- M.: Audit, UNITY, 1997.

ÎNTREBĂRI DE CONTROL

1. Care este rolul deciziilor de management în gestionarea unei organizații?
2. Ce determină organizarea în activitatea umană?
3. După ce principii și caracteristici sunt clasificate organizațiile?
4. Cum sunt împărțite organizațiile în funcție de natura activităților lor?
5. Oferiți definiții ale organizației.
6. Numiți componentele integrante ale oricărei organizații.
7. Care este rolul managementului într-o organizație modernă?
8. Care este diferența dintre managerii profesioniști și neprofesioniști?
9. Ce este un model de organizare?
10. Dați exemple de modele organizaționale.
11. Ce tipuri de management organizațional există?
12. Este posibil să ai încredere într-un computer pentru a lua decizii de management?
13. Cum sunt utilizate tehnologiile moderne la dezvoltarea soluțiilor de management?
14. Numiți elementele de bază ale modelelor procesului decizional de management.
15. Care model este adecvat situației de luare a unei decizii de management?
16. Ce tipuri de modele de proces de management cunoașteți?
17. Dați exemple de reguli de decizie. Cum sunt ele utilizate în procesul de luare a deciziilor de management?
18. Numiți principalele funcții de management din organizație.
19. De ce se acordă o asemenea importanță îmbunătățirii tehnologiilor pentru producerea produselor și furnizarea de servicii într-o economie de piață?
20. Numiți principalele activități ale organizațiilor de producție.
21. Numiți principalele funcții ale conducerii procesului de rezolvare a problemelor într-o organizație.
22. Dați exemple de probleme externe și interne ale organizației.
23. Descrieți metodele active și pasive de analiză a activităților organizației.
24. Oferiți o formulare semnificativă a problemei alocării optime a resurselor.
25. Formularea unui model economico-matematic pentru repartizarea optimă a resurselor într-o organizație.
26. Cum se determină lista comenzilor prioritare care trebuie finalizate și problemele prioritare care trebuie rezolvate de organizație?