Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

Ai fost numit șef al unui departament, deși mic, dar totuși. Unde sa încep? Cu o schimbare de cravată și costum, sau sunt alte lucruri, mai necesare? Am lucrat ca CEO timp de 15 ani. De-a lungul anilor, el a format un anumit minim de pași pentru a introduce managerii de mijloc în munca eficientă de conducere a unui grup de lucru. Sper că acest minim va fi de interes pentru colegi.

1. Seara de trei minute

Rezumat zilnic, grație verbală celor mai bune „conform rezultatelor de astăzi”. Este important ca colegii tăi să plece acasă mulțumiți de munca depusă. Trebuie să înveți să-l lauzi pe colegii care s-au remarcat în mod deosebit la sfârșitul zilei. Încercați să învățați să vorbiți în așa fel încât fețele oamenilor să se lumineze. Nu poți certa! Chiar dacă abaterea a fost gravă... Există o regulă generală - să laude în mod public și regulat, să mustre în privat și pentru greșeli grave. Adăugați pozitivitate vieții angajaților dvs. - aceștia vor fi reciproc! Este important să-i obișnuiești pe colegi cu acest eveniment ca o normă zilnică.

2. Autoorganizare

De regulă, cei care au o autoorganizare personală ridicată, adesea mai mare decât alții, sunt numiți manageri „promovați”. Este important să începeți munca sistematică asupra auto-organizarii personale. Doar cei care au reușit să se îmblânzească își vor putea ajuta colegii în acest sens. Rușii, spre deosebire de germani, sunt oameni destul de capricioși, iar tu, ca lider, trebuie să înveți să te forțezi pentru a obține rezultate...

La un moment dat am găsit o carte subțire Lothar Seivert cu unsprezece ateliere de autoorganizare. De-a lungul timpului, eu și alți manageri, pe baza acestui material, am pregătit un curs obligatoriu de ateliere pentru dezvoltarea autoorganizarii angajaților. Este mai bine să începi cu tine și apoi, folosind experiența și sentimentele, să-ți implici echipa în acest proces.

3. Organizarea colegilor

În general, veți fi de așteptat să faceți o muncă calificată de organizare a colegilor. Important! Mișcă-te „pas cu pas”, consolidându-ți viziunea personală în documente - comenzi, instrucțiuni, metode și așa mai departe.

Seivert are totul aliniat corect. Stabilirea obiectivelor este pe primul loc, iar tu, în calitate de manager, trebuie să înveți cum să-ți ceri managementului superior detalii pentru perioada calendaristică pentru grupul tău de lucru. Este grozav dacă conducerea dvs. stabilește obiective clare și trasează obiective clare. E rău dacă nu se întâmplă asta. Dar poți lucra eficient în orice situație. Trebuie să învățați cum să vă structurați munca cu supervizorul direct într-o manieră constructivă și documentată. Orice conversație este o întâlnire, cu procese verbale ale întâlnirii. În procesul-verbal, dumneavoastră, în calitate de secretar al ședinței, trebuie să scrieți cum ați înțeles scopurile și obiectivele și să aprobați procesul-verbal cu supervizorul dumneavoastră direct. Trebuie păstrate protocoale și făcute notițe despre finalizarea sau anularea sarcinilor. O astfel de muncă constructivă va câștiga managerului dumneavoastră respect pentru dvs. ca profesionist.

Planificarea este pe locul doi. Trebuie să existe planuri „pentru toată lumea”! Și trebuie să înțelegeți dacă angajații dvs. sunt pregătiți pentru planificare independentă sau dacă o veți face singur pentru ei, cât timp va dura acest lucru.

Luarea deciziilor este a treia. Mulți oameni nu știu să spună nu. Trebuie să învățăm să facem asta. Un lider trebuie să fie rezistent la presiunea psihologică din partea colegilor și să poată spune „nu” mai des decât „da”. Când spuneți „da”, ar trebui să vă bazați singuri punctul de vedere pe problemă, nu pe modul în care o vede colegul. Dacă ai obiective clare, atunci să spui „nu” sau „da” nu va fi dificil pentru tine. Dacă obiectivele tale sunt vagi, atunci apare „Mă voi gândi la asta” sau „Am nevoie de un sfat”. Acesta este un apel prost pentru tine ca lider.

4. Reglementarea activității muncii

După ce ai alcătuit un portret al activității tale de muncă conform Seiwert (dimineața-dupa-amiaza-seara, începutul săptămânii - mijlocul săptămânii - sfârșitul săptămânii), trebuie să-ți ajuți colegii să distribuie sarcinile în funcție de activitatea lor de muncă.

5. Control

După ce v-ați dat seama de autocontrol, este important să introduceți această funcție în grupul de lucru. Raportul privind planul lunar eșuat este o fotografie a unei case incendiate. Tu, ca manager, ești obligat să vezi un incendiu în casă și să-l stingi singur. Pentru a face acest lucru, trebuie să păstrați statistici zilnice, înțelegând care este procentul de finalizare în fiecare zi lucrătoare.

6. Lucrul cu informații

După ce ați îmbunătățit acest parametru pentru dvs., pur și simplu trebuie să vă ajutați grupul de lucru în acest sens, introducând o listă de surse de informații:

• obligatoriu de reținut;
• vizionare zilnică necesară;
• vizionare săptămânală necesară;
• interzisă vizionarea în timpul programului de lucru.

7. Imaginea unui lider, un profesionist cu „P” mare

Acum poți avea grijă de imaginea ta! Un costum nou, un stil de afaceri în corespondență, accesorii - până la urmă, ai rezolvat principalele probleme în organizarea unui grup și cu autoorganizarea personală. Asigura-te ca tu, ca lider, esti imediat vizibil dupa aspectul tau.

Articolul a fost publicat pentru prima dată pe Executive.ru la 1 iulie 2010 la rubrica „Creativitate fără tăieturi”. Reanunțat în blocul de conținut din interiorproiect special redacție

Probabilitatea de eșec pentru managerii de top în primele 18 luni după primirea unei noi poziții este de 50%. Aceste rezultate au fost arătate într-un studiu din 2018 al Heidrick & Struggles International (companie de consultanță, SUA). Primii pași în companie sunt extrem de importanți în munca unui nou manager. Cu cât acțiunile sunt mai precise, cu atât probabilitatea de succes este mai mare. Trei riscuri ale unui nou CEO într-o companie:

Faceți o greșeală în alegerea unei priorități.

Neavând timp să implementeze strategia.

Faceți-vă viața mai dificilă, fiind prins în intrigi corporative.

Sistemul de suport al CEO-ului este loial Și . Acest articol este pentru cei care înțeleg importanța managementului în atingerea obiectivelor și folosesc un arsenal modern de tehnici, abordări și instrumente de management.

PRIMUL PAS. INTELIGENTE DE MANAGEMENT.

A aflat, a venit, a câștigat.

Primul pas al unui manager într-un loc nou este legat de starea sa internă și de colectarea de informații globale despre companie și situația din aceasta. Înainte de a accepta o ofertă, ar trebui să-ți pui 3 întrebări:

Chiar intelegi ce vrea proprietarul?

Compania și, în viitor, aveți, în calitate de CEO, resursele necesare pentru a rezolva problemele?

Aveți suficientă competență pentru a rezolva sarcinile atribuite?

Odata ce accepti oferta, devii imediat director, cu multe responsabilitati si mare responsabilitate. Schimbarea unui TOP manager / director general / în afacerile mijlocii și mari nu se întâmplă chiar așa. O schimbare indică întotdeauna o criză = dorința companiei de a se schimba. Dorința companiei de a se schimba nu este suficientă; important este ca oamenii să fie pregătiți. În calitate de viitor CEO, ar trebui să evaluezi situația pentru a înțelege cu ce te vei confrunta încă din primele zile. Cel mai adesea puteți observa două situații:

Criza este evidentă. Noul CEO găsește o situație în care angajații sunt motivați. Compania este pregătită pentru schimbare.

Criza este internă, nu este reclamăth. Cel mai probabil, schimbările în companie vor fi puțin mai dificil de implementat, iar rezistența angajaților este posibilă.

Russian Post, aprilie 2013 Există o criză evidentă – rânduri lungi de camioane cu marfă, 500.000 de colete la vamă care nu au timp să sorteze și să livreze. Toată lumea din jur înțelege că sunt necesare măsuri urgente. În acest caz, noul CEO s-a trezit într-o situație în care angajații sunt motivați, criza este evidentă și există înțelegere și pregătire pentru schimbare. Magnit, mai 2018 A fost angajat un nou director general. Aceasta a fost precedată de o anumită deteriorare a poziției retailerului pe piață, inclusiv de o încetinire a creșterii veniturilor. Principalul concurent al lui X5 la sfârșitul anului 2016. Este înaintea lui Magnit în ceea ce privește cifra de afaceri, iar în februarie 2018. prin scriere cu majuscule.

MTS, aprilie 2014 Compania trece printr-o schimbare de director general, în ciuda faptului că, cu șase luni mai devreme, MTS a reușit pentru prima dată să ocupe o poziție de lider în ritmul de creștere a vânzărilor de smartphone-uri. O persoană din personalul intern este numită pentru a înlocui managerul. Intel, septembrie 2018 După demisia bruscă a fostului top manager, compania decide să caute un nou candidat din afară. Înainte de aceasta, politica de numiri în funcția de vârf se baza pe creșterea personalului propriu. Potrivit informațiilor confidențiale, directorul financiar, precum și directorul general interimar, au refuzat să aplice pentru această funcție.

Căutați informații în mass-media, nu ezitați să puneți întrebări proprietarilor, evaluați-vă cu sobru capacitățile. Decide de la început dacă ești gata să mergi mai departe. În continuare, proprietarul care te-a angajat nu va fi prietenul tău, el va fi cel care are nevoie de rezultate. Pentru a obține rezultate, veți avea doar informații și un cerc apropiat de lideri. Succesul tău va depinde de cât de valoroase sunt informațiile pentru tine, adică de fiabile și clarificarea completă a situației în timp real și de cât de loiali vor fi oamenii deciziilor tale.

PASUL DOI. OAMENI POTRIVITĂ.

Se întâmplă ca unul loial să valorizeze zece experimentați.

După numirea sa, CEO-ul se află într-o situație în care trebuie să înțeleagă cât mai repede posibil ce se întâmplă, . Acest lucru necesită oameni de încredere. Dacă vii cu echipa ta, ei vor putea colecta informațiile necesare pentru tine. Dar de cele mai multe ori trebuie să formezi un cerc interior în jurul tău dintre cei care există pentru a face primii pași către funcția de director general.

O greșeală în această etapă poate fi costisitoare pentru CEO.

O organizație poate conține neglijență, connivență, eficiență scăzută și pur și simplu „locuri fierbinți” cu propriile reguli și subtilități. Oamenii îți vor ascunde toate acestea cu atenție și îți vor ajusta viziunea, îndepărtându-te de problemele cu adevărat importante spre imitarea diferitelor probleme „serioase și dificile”.

În practica noastră, au existat cazuri când angajații companiei au distras în mod deliberat atenția noului CEO către sarcini mai puțin importante. De exemplu, în loc să rezolve problema conturilor de încasat, un sistem de reduceri de negestionat și alți factori care afectează lichiditatea și profitul, compania a implementat un sistem wms pentru al treilea an la rând și nu se vedea niciun sfârșit. Iar noul director a continuat să rezolve această problemă cu prioritate, pierzând în fiecare lună marja de putere financiară. S-a dovedit că, pentru a implementa software-ul, au extins departamentul IT în detrimentul programatorilor scumpi, au angajat noi specialiști în logistică și „terminau” în mod constant ceva - costul procesului a crescut de multe ori, dar sistemul nu a funcționat niciodată.

Drept urmare, CEO-ul și-a pierdut rezerva de încredere față de proprietari în opt luni. Greșeala directorului general a fost că nu a lucrat la formarea echipei inițiale și nu a verificat informațiile care i-au fost furnizate. Apropo, toate informațiile care vă vin în primele săptămâni de la aceste persoane trebuie verificate.

O opțiune mai strictă pentru intrarea în funcția de prim șef al unei întreprinderi poate fi umbrită de fraudă. Firma poate avea scheme contractuale pe care, dacă acționezi incorect la început, nu le vei dezvălui niciodată la momentul potrivit pentru tine, doar din întâmplare. Și aceasta nu este o situație neobișnuită. Potrivit PwC, deturnarea de active la cel mai înalt nivel, corupția și mita, precum și frauda în achiziții au fost incluse în TOP 3 infracțiuni economice din Rusia în 2018. Frauda corporativă în rândul managementului de vârf este foarte dezvoltată în afacerile mijlocii și mari.

Ce fel de oameni sunt necesari, unde să-i căutați și cum să înțelegeți că aceștia sunt oamenii „potriviți”?

Prima cale– contactați angajații care ocupă posturi cheie (directori financiari și comerciali, director de producție și tehnolog șef, șefi de departament, inginer șef etc.). Aceasta este cea mai simplă metodă, dar va da rezultate doar atunci când oamenii cheie ocupă poziții de vârf în companie, dar așa cum arată practica, acest lucru nu se întâmplă întotdeauna. „Jocurile corporative” sunt înfloritoare, iar organizațiile mari sunt vinovate de managementul mediu și superior fără scrupule.

A doua cale- de bază.

1. Oameni care sunt loiali companiei și angajați în schimbare.
Oameni care sunt cu adevărat loiali organizației (nu directorul, ci compania!). Cum să le recunoaștem? Pune câteva întrebări. De exemplu,

• Ce sarcini cheie ați rezolvat pentru companie în ultimul an?
• Cu ce ​​probleme ai întâmpinat și cum ai făcut față?
• Ce rol vedeți pentru dvs. în companie?

Secretul este că angajații cheie individuali vorbesc rațional și rezonabil despre problemele actuale ale companiei. Ei exprimă într-un fel sau altul sarcinile pe care va trebui să le rezolvați în acest loc. Poate că vor vedea problemele dintr-un anumit unghi, dar ceea ce este important aici este atitudinea față de problemă, cât de mult este conștientă o persoană de starea reală a lucrurilor și „îi pasă din suflet” de companie.

Atenţie! Printre oamenii loiali pot fi „pâncători”, „politicieni”, „limchii” și alții. Simpatia simplă pentru oameni se poate activa și ea. Următorii pași pentru a colecta și a verifica informațiile vă vor ajuta să înțelegeți dacă simpatia dvs. este justificată sau nu și cine este un „plangător” sau „întrigător” și cine va fi cu adevărat un asistent bun pentru dvs.

2. Persoane care au informații.

Aici alegerile oamenilor se bazează pe bunul simț. De exemplu, aveți nevoie de informații comerciale, așa că trebuie să mergeți la departamentul comercial pentru aceasta. Dacă scopul este reducerea costurilor de producție, atunci cel mai probabil aveți nevoie de un director de producție sau tehnolog șef.

Atenţie! Oamenii care dețin informațiile ar putea să nu fie managerii de top. Uneori, informațiile cheie sunt deținute de un angajat obișnuit al departamentului de vânzări sau de un specialist din departamentul de control și audit. O puteți verifica în felul următor, de exemplu, solicitați un raport asupra a zece clienți VIP și informații complete detaliate despre aceștia (datorii, sortimentul achiziționat, reclamații, modificarea condițiilor etc.). Sau solicitați informații despre starea bunurilor individuale cu detalii care vă interesează personal. Apoi, observați unde și după ce oră vor veni informațiile și cine le va putea explica. Poate că întrebarea va fi trimisă persoanei IT - asta înseamnă că conducerea nu este la curent.

A doua categorie de oameni bine informați sunt specialiști-cheie. Acest lucru este tipic în special pentru producție, vânzări complexe, instituții medicale, echipe de proiect (IT, ingineri, designeri, vânzători VIP, piloți, medici etc.), atunci când un inginer sau un dezvoltator cunoaște detalii importante ale proceselor existente, inclusiv informații. Dacă unul dintre ei se alătură echipei CEO-ului de la primii pași, va fi mai ușor de gestionat.

3. Oameni care controlează fluxurile financiare
De obicei, aceștia sunt contabili șefi sau directori financiari în companii cu o funcție financiară dezvoltată. În orice caz, trebuie să începeți să-i contactați.

Pentru a identifica oamenii „potriviți” dintr-o companie, puteți utiliza un instrument „ ” destul de rapid sau puteți apela la tehnologia „ ”.

Pasul trei. SURSE DE INFORMAȚII.

O sursă curată înseamnă sănătate excelentă.

Pasul cheie. Oamenii au fost selectați, acum trebuie să-i găsiți . Desigur, în timp vei construi un sistem, ceva va pleca și se va schimba, dar în prima etapă trebuie să colectezi numărul maxim de surse. Sarcina principală este de a afla de unde provine informațiile primare și, de asemenea, de a determina la ce nivel se află munca cu informații în companie. Dacă nivelul este scăzut (și vei înțelege cu ușurință acest lucru dacă cererile tale rămân nesatisfăcute în 2 zile), atunci trebuie să fii atent la datele și rapoartele care ți se vor furniza. Dacă nivelul este ridicat, vei avea ocazia să-ți implementezi strategia cât mai repede posibil.

Setul minim necesar de informații pentru noul CEO al companiei:

• Informații privilegiate. Informații din exterior – de la clienți, furnizori, parteneri etc. Folosiți toate conexiunile externe pentru a colecta date, deoarece în această etapă acestea vor fi cele mai obiective. Contactele selective cu partenerii și furnizorii vă vor permite să verificați prețurile și condițiile. Monitorizați piața, vizitați punctele de vânzare sub masca unui client. Aceste informații sunt cel mai bine obținute din surse neafiliate companiei. Informațiile externe independente pot dezvălui punctele slabe evidente ale unei companii.
• Opiniile cercului interior. Utilizați persoanele pe care le-ați selectat la pasul anterior. De obicei este vorba de 3-5 persoane. Dar merită să înțelegeți că acestea sunt doar opinii. Este necesar să pregătiți o serie de întrebări pentru obiectivele care vi s-au stabilit. Pur și simplu împărțiți obiectivul în sarcini și primiți răspunsuri de la fiecare angajat în cadrul sarcinilor.
• Opinii din împrejurimi îndepărtate. Specialiștii cheie sunt o sursă de informații foarte valoroase și interesante. Ei pot evidenția problemele actuale pe care managerii de top nu le văd, iar acești oameni sunt adesea primii care simt orice tendințe sau inconsecvențe. Acest lucru este tipic pentru companiile sau industriile IT, unde aprobarea finală are loc cu programatorul șef sau tehnologul.
• Rapoartele care sunt de obicei prezentate.
• Rapoarte la cererea structurilor cerute prin definiție (standard IFRS, raportare fiscală financiară etc.). Aceste rapoarte nu trebuie analizate îndelung și profund. Din ele puteți obține pur și simplu câteva fapte în funcție de companie: despre mărimea poverii fiscale, indicatori aproximativi care sunt de interes pentru consumatorii externi, puncte de control de către structurile externe. Nu există absolut nimic în aceste rapoarte pentru activitățile dumneavoastră interne.
• Rapoarte operaționale privind activitățile companiei. Astfel de rapoarte vor face posibil să înțelegeți ce a controlat sau nu predecesorul dvs. De asemenea, aici este importantă viteza de întocmire a rapoartelor, forma, tipul, numărul de angajați care participă la pregătire și, bineînțeles, prezentarea și interpretarea raportului de către persoana responsabilă.
• Rapoarte personale. Rapoarte care vizează evaluarea anumitor persoane. Nu toate companiile au astfel de rapoarte. Uneori, totul se reduce la KPI. Aceste rapoarte nu oferă prea multe informații, dar oferă o înțelegere a nivelului de realizare, a nivelului de comunicare din companie și a importanței angajaților și a ușurinței înlocuirii acestora.
• Informații conform solicitării dvs. Sub formă de indicatori sau rapoarte cu o nouă structură. Te concentrezi pe a putea obține cifrele corect, nu pe ceea ce vor „vopsi” rapoartele. Verificăm performanța sistemului (atât tehnic, cât și managerial). Posibilitatea și rapiditatea de a obține informațiile de care aveți nevoie. De exemplu, dacă aveți scopul de a reduce costurile, iar compania are o flotă mare de vehicule. Raportul poate conține date despre costurile cu benzina, service și salarizare pentru fiecare mașină în ultimele șase luni. Un alt exemplu: o companie are solduri mari de depozit; puteți solicita solduri pentru fiecare articol. Simțiți-vă liber să setați sarcini care vă vor permite să obțineți informațiile de care aveți nevoie pentru munca dvs., indiferent cât de detaliate sunt acestea. Cu cât înveți mai multe detalii importante, cu atât ai mai multe oportunități de a schimba situația în bine.

Indicatori financiari corecti sunt capabili să demonstreze pe deplin ce se face la nivel local și ce riscuri există în companie în acest moment. Indicatorii sunt universali pentru orice activitate și industrie. Citit

IMPORTANT! Toate informațiile trebuie colectate suficient de rapid. Literal în decurs de 1 zi - aceasta este prima modalitate de a verifica disponibilitatea informațiilor de management de încredere în care puteți avea încredere.

Pasul patru. FIABILITATE.

În timp ce vă iluzii, nu puteți face lucruri mari.

Colectarea de opinii și căutarea de oameni loiali poate dura 1-2 săptămâni, dar rapoartele ar trebui, în mod ideal, să apară pe birou în 15 minute, dacă sunt descărcate - până seara, dar nu într-o săptămână. Informațiile sunt colectate într-un timp foarte scurt. Astfel, verificați dacă faptele sunt disponibile sau dacă trebuie „pregătite”.

Pe baza experienței noastre, în practică este puțin probabil să puteți colecta informații într-o zi. Oamenii vor fi plecați pregătind rapoarte timp de câteva zile, poate chiar săptămâni. Acesta va fi primul criteriu de nefiabilitate și, prin urmare, de calitate scăzută. .

Dacă nu aveți informațiile corecte, nu puteți lua decizii informate de management. Este puțin probabil ca raportul să fie de încredere dacă:

gătește mai mult de 1 zi;

nu există nicio modalitate de a verifica numerele care merg acolo;

detalierea elementelor financiare este dificilă;

aceiași indicatori din rapoarte diferite nu se potrivesc;

auziți răspunsul „programul nu poate”;

șefii nu pot răspunde „câți bani s-au investit în cutare sau cutare proiect?”

Acestea sunt primele semne evidente de lipsă de încredere. Ele dovedesc indirect că există probleme și este necesară intervenția în activitățile companiei.

De ce este important să avem informații fiabile? Un exemplu izbitor de pierderi în compania Alianței din cauza lipsei de informații. În 2016, consiliul de administrație a decis să refuze emiterea de polițe RCA și să renunțe la licență. Motivul acestei decizii a fost incapacitatea de a controla decontarea pierderilor în regiuni.

Cel mai simplu exemplu este verificarea conturilor de încasat. Conturile formale de încasat vă pot fi afișate rapid. Este posibil să nu vedeți un raport cu creanțe cu cifre confirmate (datorii pentru care există acte de reconciliere) și un raport separat cu unul neconfirmat (cu termene, clienți și o defalcare completă). Și așa mai departe pentru toate întrebările. Dacă doriți să conduceți o companie, orice informații necesare ar trebui să vă ajungă în câteva minute. Trăim în 2018, unde totul este automatizat. Este normal să primești un raport în 5-10 minute mai degrabă decât într-o săptămână.

Important! Printre întregul flux de informații vor exista și informații financiare. Nu veți putea afla profitul net real în primele câteva săptămâni (profitul în declarațiile IFRS nu contează) - acest lucru este normal. Inițial, este necesar să înțelegem dacă informațiile din care se formează acest profit sunt de încredere. În practica noastră, există inconsecvențe cu informațiile din fiecare companie. Aceeași situație se întâmplă cu costul. Dar ulterior, dacă , nu vor fi astfel de probleme.

Puteți verifica raportul de poziție financiară al companiei aici „ ” (testarea este gratuită, nu necesită înregistrare și nu salvează date). Acest test va oferi o idee generală a problemelor din companie.

De asemenea, puteți comanda. Nu durează mai mult de 2 ore și vă oferă fapte reale pe care vă puteți baza atunci când interacționați cu angajații.

Pasul cinci. Pătrunderea în sistemul informațional.

Până nu încerci, nu vei înțelege.

Pentru a obține o imagine completă a ceea ce se întâmplă în companie, trebuie să încercați personal să utilizați sistemul (sau sistemele) pentru a obține informații și, ulterior, să le comparați cu ceea ce au pregătit angajații. Dacă compania are un analist de informații, atunci poate că vă va ajuta în această problemă.

Dacă compania dumneavoastră utilizează ERP, WMS, BI, CRM etc., 1C, SAP, sisteme moderne precum Yatel etc., trebuie să obțineți un raport de la fiecare. Evaluați calitatea acestor rapoarte și fiabilitatea informațiilor.

Scurte concluzii și primii pași

Drept urmare, urmând acești pași, în primele săptămâni de lucru în companie în noua funcție de „Director General”, veți avea:

1. Un grup de oameni de încredere din echipa companiei. De la ei vei primi:

înțelegerea subiectivă a situației „ca atare” prin opinii;

un set de puncte slabe, erori, probleme;

oportunitatea de a determina focalizarea atenţiei şi primele sarcini.

2. Un set de rapoarte și date. Ceea ce va permite:

obține o înțelegere obiectivă a situației „ca atare” prin numere;

determina structura exacta a muncii si controlul continuu;

identifica nivelul de prelucrare a informatiilor in cadrul companiei.

Drept urmare, veți putea crea un câmp de informații în care puteți avea succes.

Venirea unui nou lider înseamnă o zdruncinare pentru orice organizație, o perturbare a ordinii obișnuite a lucrurilor, care face posibilă realizarea reformelor și schimbărilor necesare într-un timp scurt. Pe de altă parte, acest eveniment este stresant și un test serios pentru cel mai nou manager. El trebuie să facă mult efort pentru a lua puterea în propriile mâini și pentru a obține sprijin la toate nivelurile ierarhiei organizaționale. Diverse studii indică faptul că între 30 și 50 la sută dintre manageri eșuează. Este deosebit de important cum decurg primele săptămâni și luni într-un domeniu nou. Se crede că primele rezultate pot fi anunțate în 100 de zile. În acest eseu îmi propun să discutăm un plan de acțiune pentru această perioadă critică. Concluziile mele se bazează pe propria mea experiență de activitate managerială în două mari corporații internaționale, precum și pe următoarele surse:

Planul de acțiune de 100 de zile al noului lider. George B. Bradt, Jayme A. Check, Jorge E. Pedraza

Un ghid pentru CEO-ul ales. Kevin P. Coyne, Bobby S. Y. Rao, The McKinsey Quarterly 2005 Numărul 3

Gestionarea tranzițiilor CEO. Tsun-yan Hsie, Stephen Bear, The McKinsey Quarterly 1994 Numărul 2

Plan

1. Luarea unei decizii privind numirea și riscurile asociate: Organizațional, Rol, Personal
2. Nu rata momentul schimbării. Permiterea influenței.
3. Definiția părților interesate: Superior, Egal, Subordonat, Serviciu, Controlling.
4. Etape cheie ale primelor 100 de zile: Înainte de preluarea oficială a mandatului; Prima zi; Pre-planificare; 30 de zile: crearea unui imperativ de echipă; 45 de zile: Planificare; 60 de zile: succese timpurii; 70 de zile: Noua distributie a rolurilor in echipa; 100 de zile: Formarea unei culturi de echipă.
5. Concluzie;

Prescrierea deciziilor și riscurile asociate

După ce ați primit propunerea, ar trebui să evaluați din nou consecințele deciziei și să minimizați diferitele riscuri, în primul rând organizaționale, de rol și personale.

Riscul organizațional- Acesta este, în primul rând, riscul ca organizația să nu-și atingă obiectivele, indiferent ce face liderul ei. Pentru a vă asigura că nu este cazul, trebuie să răspundeți la întrebarea: Care este avantajul competitiv sustenabil al unei companii? Analiza ar trebui să ia în considerare elemente de avantaj competitiv și risc în cinci domenii:

1. Consumatori
2. Parteneri
3. Resurse: umane, financiare, tehnice etc.
4. Concurenți: direcți, indirecti, potențiali
5. Condiții: sociale, politice, demografice, de piață etc.

Metodologia SWOT poate fi folosită ca instrument de analiză. Punctele forte și punctele slabe sunt factori interni, în timp ce oportunitățile și amenințările sunt factori interni. Punctele forte interne sunt folosite pentru a profita de oportunitățile externe. Avantajul competitiv durabil este cel mai probabil mijloc cheie pentru atingerea obiectivului.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu din cariera mea. În 2005, eu și partenerii mei am creat o companie start-up, care a început să creeze și să implementeze propriul produs software - un sistem ERP. În etapa de pregătire, am fost conștienți de lipsa unui avantaj competitiv durabil față de un produs similar de la Microsoft și 1C, dar am ignorat în mod deliberat acest fapt, sperând că înțelegerea va veni în timpul lucrărilor. Drept urmare, proiectul a trebuit să fie închis după câteva luni de lucru.

Riscul de rol asociat cu o poziție echilibrată în care să lucrezi și aceeași înțelegere a rolului din partea tuturor părților interesate.

Întrebări cheie pentru rol:

• Care sunt responsabilitățile și autoritatea rolului? Cine este subordonat ei și cui este ea?
• Pentru ce este postul?
• Care sunt obiectivele și rezultatele așteptate?
• Cine a fost implicat în dezvoltarea rolului?

Scopul acestor întrebări este de a se asigura că părțile interesate au o înțelegere similară a rolului, sarcinilor și responsabilităților dumneavoastră.

Un exemplu din practica mea: Serghei a fost numit șef al noului departament pentru lucrul cu distribuitorii. Până în acest moment, departamentul nu exista, iar departamentele regionale de vânzări erau responsabile de colaborarea cu distribuitorii și dezvoltarea rețelei. Problemele de promovare comună a produselor, publicitate și evenimente au fost supravegheate de departamentul de marketing. Descrierea oficială a funcțiilor noului departament includea multe sarcini care au fost împărțite anterior între vânzări și marketing. Șefii departamentelor regionale de vânzări au perceput rolul lui Serghei ca fiind de sprijin; în înțelegerea lor, el a trebuit să urmeze instrucțiunile lor în lucrul cu distribuitorii. În același timp, șefii imediati ai lui Serghei i-au cerut să gestioneze strategic toate activitățile legate de distribuitori, adică departamentul său trebuia să creeze planuri și să stabilească direcția de lucru pentru vânzări și marketing. Desigur, o astfel de diferență în înțelegerea rolurilor nu ar putea duce la altceva decât la conflicte constante. Departamentul a fost în scurt timp desființat.

Risc personal este asociat cu reevaluarea de către manager a abilităților, cunoștințelor și abilităților sale, precum și cu potrivirea acestuia cu cultura organizației. Poate fi redus dacă managerul pune întrebarea: De ce mi-ați oferit acest loc de muncă? Scopul este de a afla care sunt ei care consideră că sunt punctele sale forte și motivațiile. Dacă răspunsul este foarte diferit de ceea ce crede managerul, atunci poate că este mai bine pentru el să refuze postul.

Nu rata momentul schimbării

O schimbare în conducere duce la o zdruncinare a întregii organizații. În primele zile și săptămâni, toată lumea ascultă semnalele date de noul lider. Dacă nu urmează schimbări rapide, atunci treptat totul va reveni la locul său anterior și momentul de atenție sporită va fi ratat. În același timp, noul manager nu a intrat încă în leagănul lucrurilor și încă îi este frică să atingă mecanismul de lucru de teamă să nu rupă ceva. De obicei, durează de la 2 săptămâni la o lună pentru a intra mai mult sau mai puțin cu încredere într-o poziție. Și toate transformările critice și dureroase trebuie să apară în primele 100 de zile.

Un exemplu din experiența colegilor: Konstantin a fost numit noul șef al departamentului de analiză într-un mare holding rusesc. Sarcina a fost stabilită pentru a optimiza activitatea departamentului, inclusiv reducerea personalului cu 20%. În primele zile în noua sa funcție, s-a uitat atent la subalternii săi, s-a adâncit în muncă și nu a dat dovadă de multă activitate. La sfârșitul primei săptămâni, aceștia au fost informați că angajații departamentului vor trebui să se mute la un alt etaj pentru ca toți să stea mai aproape unul de celălalt. Astfel, a făcut prima transformare, care, pe de o parte, nu este capabilă să dăuneze foarte mult procesele curente și, pe de altă parte, are un efect destul de puternic în sfera emoțională (necesitatea va înlocui mediul obișnuit de lucru). Aceste schimbări sunt asociate cu personalitatea noului lider și programează echipa să perceapă schimbările ulterioare. În urma acestor acțiuni a fost perceput ca un adevărat șef. În momentul în care trebuiau anunțate disponibilizările, angajații erau deja pregătiți pentru schimbare, deoarece văzuseră transformarea în loc și înțeleseseră că acesta este doar începutul.

Identificarea părților interesate

Puterea unui manager în organizațiile moderne este adesea determinată de capacitatea sa de a construi rețeaua potrivită de contacte și conexiuni. În primele zile, sau chiar înainte de începerea lucrărilor, toate părțile interesate ar trebui identificate și stabilite. Mai jos este un exemplu de structură a părților interesate pentru un manager regional de vânzări (B2B) pentru o corporație multinațională.

• Semeni sau membri ai filialelor independente ale organizației
  • Colegii responsabili pentru alte regiuni
  • Marketing
  • Grupuri de produse
• Superiorii
  • Imediat superior
  • Șeful șefului
• Subordonații
  • Lideri formali și informali în echipele subordonate
• Controlul
  • Finanţa
  • Avocați (juridice)
  • Audit
  • Controlul exportului
• Însoțitorii
  • Departamentul de personal
  • Back office
  • Prețuri și cote
  • Serviciu clienți

Este foarte important să creați o astfel de listă cât mai curând posibil și să stabiliți contacte chiar de la început.

Etape cheie pentru primele 100 de zile

Înainte de a prelua oficial mandatul

De obicei, există un decalaj de timp între momentul în care este decisă numirea și prima zi oficială de lucru. Mulți oameni folosesc acest timp pentru a finaliza afaceri în vechiul loc și pentru a se relaxa. Consultanții McKinsey recomandă să dedicați acest timp „activităților frontale ascunse”. Această activitate include:

• Identificarea părților interesate (vezi mai sus)
• Organizarea locului de muncă, crearea unui mediu individual
• Întâlniri preliminare și apeluri cu părțile interesate
• Colectarea și studiul informațiilor preliminare
• Planificare pentru primele 100 de zile

Lista întrebărilor care pot fi adresate părților interesate în stadiul de dezvoltare în companie:

• Cum vedeți situația generală?
• Punctele forte și capacitățile noastre de a îndeplini sarcini?
• Care este cea mai mare prioritate?
• Ce este sistemul de control (rapoarte, indicatori)?
• Care sunt principalele decizii pe care le luăm și cum?
• Cum putem comunica cel mai bine informațiile (cât de des, sub ce formă)?

Important aici nu este să ajungem la fundul adevărului, ci să înțelegem atitudinea persoanei în cauză față de diversele aspecte ale activității.

Prima zi

Prima zi este un punct critic. Prima impresie, după cum știm, este cea mai puternică. Orice s-ar întâmpla la prima întâlnire, informațiile vor fi exagerate. Dacă sunteți bine pregătit în etapa anterioară de „activitate ascunsă”, atunci managerul va avea timp să comunice cu echipa în prima zi și va putea să stabilească rapid contactul și să-și arate interesul și competența. Cu toate acestea, ar trebui să fii atent cu tot ce se spune și se face.

Pre-planificare

În condițiile moderne, un manager nu are de obicei mult timp să se dezvolte; deciziile de management trebuie luate aproape din prima zi. Prin urmare, în prima săptămână, trebuie întocmit și pus în execuție un plan tactic preliminar. Se concentrează pe trei aspecte:

1. Probleme clar vizibile
2. Orice lucru care necesită o decizie urgentă
3. Oportunități pentru primul succes

Micile succese de la început ajută la construirea de sprijin din partea conducerii și oferă echipei mai multă încredere.

30 de zile: crearea unui imperativ de echipă

Imperativ în contextul nostru, este totalitatea misiunii, viziunii, obiectivelor, scopurilor și strategiei. Misiune oferă un răspuns la întrebările: „De ce suntem aici?” „De ce existăm?” "Ce facem?" Viziune arată direcția mișcării, o imagine a viitorului: „Unde mergem?” „Care este scopul nostru?” Sarcini sunt cerințe larg definite ale postului. Goluri acestea sunt valori măsurabile prin care se verifică îndeplinirea cu succes a sarcinilor. Obiectivele trebuie să îndeplinească criteriile INTELIGENT, adică să fie specific, măsurabil, realizabil, realist și limitat în timp. Strategie este un set de metode de realizare a sarcinilor.

Au fost scrise multe cărți despre cum să vă formulați corect misiunea și viziunea.

Imperativul este rodul unei discuții comune între întreaga echipă. Pentru a-l crea, se recomandă desfășurarea unui master class cu durata de 1-2 zile în afara biroului. Se dovedește adesea că însuși procesul de a lucra împreună la un imperativ aduce multe echipei: oamenii învață mai multe unii despre alții și despre valorile comune.

45 de zile: planificare

Este introdus conceptul de etape cheie - lucrări la sfârșitul cărora există un punct de control. La punctul de control verificăm că au fost atinse valorile măsurabile definite anterior. Până în ziua 45, ar trebui să avem un plan convenit cu repere definite pentru echipă în ansamblu și pentru fiecare membru al echipei în mod individual. Acest plan trebuie să fie în concordanță cu și să urmeze imperativul care a fost creat în etapa anterioară.

Comanda este configurată la ceea ce este necesar prin definiția:

1. Roluri individuale legate de grup
2. Obiective individuale SMART
3. Resurse și ghiduri necesare: Aptitudini: "cum se face"; Cunoştinţe: fapte, experiență; Instrumente: de ce ai nevoie (hardware, software etc.); Resurse: uman, financiar și de producție; Orientări și limitări: ce se poate și ce nu se poate face.
4. Puncte de control la care verificăm atingerea obiectivelor etapelor
5. Sisteme de raportare: Frecvența de raportare; Formatul raportului.
6. Legături dintre rezultate și consecințe: sistemul de motivare a angajaților
7. Lista acțiunilor auxiliare pentru atingerea scopurilor etapelor

60 de zile: succese timpurii

Până în ziua 60, trebuie să iei o decizie cu privire la unul sau două obiective care vor fi atinse la sfârșitul primelor șase luni. Este considerat esențial ca un nou manager să finalizeze ceva semnificativ și să aibă un impact pozitiv asupra organizației în prima jumătate a anului. Să formulăm criteriile pentru un astfel de obiectiv:

• Impact semnificativ asupra organizației
• Ceva despre care se va vorbi la diferite niveluri
• Ceva de care poți fi 100% sigur că este realizabil
• Care va fi un exemplu de abordare nouă, comportamentul
• Ceva care nu s-ar fi întâmplat fără participarea unui nou manager

Pentru a atinge scopul ales, spre acesta ar trebui direcționate mai multe resurse decât pare necesar pentru a obține un rezultat mai mare decât cel așteptat.

Un exemplu din propria noastră practică: Un eveniment major pentru clienți la Moscova a fost planificat să aibă loc la 7 luni după deschiderea reprezentanței corporației în Rusia. Scopul a fost acela de a invita 400 de clienți, iar în plus, au venit aproximativ 20 de oameni din top managementul corporației. Acest eveniment a avut o semnificație semnificativă, de fapt, a deschis oficial activitățile companiei în regiune; a fost mediatizat de presă și discutat la toate nivelurile; a fost un exemplu de nou nivel de activitate a companiei în Rusia; Ar fi fost imposibil fără o echipă locală și un manager competent. Toate eforturile au fost dedicate organizației, de fapt 80% din timpul de lucru al angajaților timp de 2 luni. Drept urmare, totul a fost perfect organizat și un mare succes. Managementul de vârf a luat o decizie strategică la fața locului de a deschide un birou suplimentar în Sankt Petersburg, iar echipa locală a câștigat faimă și autoritate în corporație.

70 de zile: Noua distributie a rolurilor in echipa

Până în ziua 70, trebuie să puneți oamenii potriviți în locurile potrivite. Managerul a observat deja munca echipei în timpul creării imperativului și al planificării și poate judeca punctele forte, punctele slabe și rolurile fiecăruia. Consultanții sugerează distribuirea membrilor echipei pe două dimensiuni: 1) productivitate, eficiență, comportament și comunicare atunci când lucrează pentru atingerea obiectivelor; 2) potențialul în rolul actual, luând în considerare motivația, punctele forte și potrivirea.

Punctele forte și adecvarea pentru rol pot fi evaluate folosind un fel de chestionar, poate implicând departamentul de resurse umane al companiei.

Ca rezultat, obținem patru grupuri:

1. Performanță peste medie și potrivită pentru rolul actual. Recomandare: sprijin și dezvoltare în continuare.
2. Performanță sub medie, dar potrivită pentru rol. Recomandare: colaborați cu ei pentru a îmbunătăți performanța.
3. Performanță peste medie, dar se potrivește slab în rolul actual. Recomandare: Sprijiniți și căutați un rol mai bun pentru această persoană.
4. Performanță sub medie și potrivire slabă a rolului. Recomandare: transferați imediat la un alt rol.

100 de zile: crearea unei culturi

Așa cum personalitatea unui copil se formează în primii 5 ani de viață, tot așa și cultura unei echipe se formează în primele 100 de zile de muncă. Cultura este interacțiunea dintre oameni și rutine. Cultura se formează în 100 de zile, finisajul rămân:

• Dezvoltarea finală și întărirea imperativului
• Finalizarea etapelor cheie ale comunicării
• Planul media intern - un plan pentru transmiterea informațiilor către alte departamente ale companiei
• Efectuarea modificărilor unui statut finalizat, de exemplu, printr-un program pentru a recompensa un comportament bun
• Planificarea schimbării: cum va funcționa mecanismul de urmărire a schimbărilor din mediul extern și de inițiere a schimbărilor în cadrul organizației

Concluzie

Se crede că într-un fel sau altul, în aproximativ 100 de zile, se formează o echipă, o strategie și o cultură. Acest timp oferă o șansă de succes sau eșec. Eșecul arată de obicei ca o întoarcere a situației și a metodelor de lucru în vechea direcție, în timp ce de la noul lider sunt așteptate idei noi și un vânt proaspăt în activitățile departamentului sau companiei.

Deci, ați fost angajat pentru o nouă poziție. De acum încolo ești un mare șef. Șef de vânzări. Da, da, gestionați zona principală a întreprinderii - catalizatorul fluxurilor de numerar.

Ce să faci pentru ca prima săptămână să nu fie o pierdere de timp?

În primul rând, la preluarea mandatului (o săptămână este suficientă, cred), hotărăște-te că nu vei schimba nimic fără să înțelegi. Includeți regula „nu face rău”.

De unde și pentru ce provin principalele fluxuri?

Ce trebuie să înțelegi imediat? De aici provin principalele fluxuri de numerar și pentru ce. Subliniez: pe cele principale. Adică, vă sfătuiesc să faceți în primele zile o analiză ABC a produselor după valoare, lichiditate și profitabilitate. Pentru că trebuie să iei decizii imediat și să nu aștepți până când ai studiat totul. Și, știind ce produse și ce segmente de consumatori te „hrănesc”, vei putea inițial să-ți concentrezi eforturile în direcția corectă. La urma urmei, se întâmplă adesea ca în prima zi un manager de orice dimensiune să se treacă într-un fel de proces neterminat (negocieri sunt în desfășurare, se oferă produse, se emit facturi, are loc licitarea pentru fiecare ban etc.). Și neștiind vadul, dar considerând că este de datoria lui să „se implice în luptă” (aderând la principiul „războiul va arăta planul”), începe să se implice foarte activ în el. Dacă ar fi avut numerele de analiză ABC_XYZ, și-ar fi dat seama că aceasta a fost o pierdere de timp prețios. Deoarece venitul marginal de la acest client este deja atât de mic, nu este profitabil să îi oferim pur și simplu mai multe produse în timpul vânzărilor de vârf. Sau, dimpotrivă, ar trebui să vă faceți o pauză pentru o zi sau două și, dacă consumatorul este cu adevărat important pentru companie, să-i oferiți o opțiune pe care nu o va refuza. Adică, în primele zile ar trebui să te ocupi doar de IMPORTANT, apoi de URGENT și abia apoi de orice altceva.

După clasamentul ABC, înțelegi deja perfect care produse sunt cele mai importante și care sunt pentru sortiment. De asemenea, după înțelegerea dvs., a avut loc și segmentarea pe clienți (grupuri de clienți). Înțelegeți deja că oferirea cazanelor dvs. către companiile de instalații, de exemplu, este mult mai eficientă decât să stați la telefon și să sunați pe fiecare proprietar al unei cabane nou construite. Aceste echipe de instalare cunosc pe toată lumea. Și, dacă cooperarea cu tine este profitabilă, ei încep să lucreze ca agenți tăi direct „pe teren”, în conversații private cu proprietarii. Funcționează și cuvântul în gură. Toată lumea știe totul. Apelurile dvs. la rece nu vor face decât să alunge potențialii cumpărători. La urma urmei, nu au nevoie de boilerul tău, ci de întregul sistem de încălzire.

Același principiu se aplică și pentru introducerea unei poziții în B2C. Magazinul dvs. primește bani pentru anumite grupuri de produse și de la anumite grupuri de consumatori. Deci definiți-le. Efectuați o analiză expresă a sortimentului și a bazei de clienți. Amintiți-vă de principiul Pareto. În B2C este cel mai evident. 20-25% din cecuri asigură 75-80% din venituri. Luați factura medie pentru perioada anterioară și stabiliți câți au fost care au luat cu 10% -20% mai mult decât media. Această categorie de consumatori este importantă pentru dvs. Definește-o, cine este, ce caută de la tine? Nu în sensul literal, ci în înțelegerea atributului principal al valorii tale adăugate. Ce calitate o atrage spre produsul sau punctul tău de vânzare. Acestea sunt viteza serviciilor, prețul, calitatea, reducerile, livrarea la domiciliu, amabilitatea personalului etc.

Determinarea valorii de bază a produsului dvs.

Acest punct va fi pentru a determina valoarea cheie a punctului de vânzare sau a produsului. De exemplu. Dacă vindeți articole de marcă, prețul contează puțin în comparație cu calitatea, popularitatea mărcii etc. Când vindeți aparate electrocasnice, trebuie să înțelegeți că nevoia cumpărătorului nu este doar prețul scăzut, calitatea înaltă și capacitatea de a livra acasă. Dar și viteza de înlocuire a componentelor în caz de avarie, posibilitatea de a înlocui dispozitivul în timpul service-ului sau service-ului în garanție, disponibilitatea pieselor de schimb și upgrade-urilor. Adică, ar trebui să determinați, analizând datele istorice sau făcând noi cercetări, care atribut este cel mai important în produsul dvs. Te avertizez imediat, asta se aplică în toate punctele. Răspunsurile că totul este important, totul este o prioritate, nu sunt acceptate. Sunt de acord că scorul pentru fiecare dintre atribute nu trebuie să fie zero. Dar întotdeauna există lucruri importante și nu atât de importante.

Același principiu se aplică și magazinelor alimentare cu amănuntul. Valoarea poate fi amplitudinea sortimentului, produse proaspete de calitate, programe de reduceri și, bineînțeles, amplasarea în locurile potrivite etc.

După ce ați determinat valoarea cheie a cumpărătorului, vă puteți construi promovarea pe atributele cerute de piață. Și aceste cunoștințe vor deveni baza pentru dezvoltarea sistemului de loialitate al mărcii dvs.

Familiarizarea cu nivelul de competențe al departamentului de vânzări.

Aici te uiți la competențele angajaților și la capacitățile departamentului în ansamblu. Amintiți-vă, regula de a evita planul se aplică doar pentru prima săptămână - și apoi sunteți responsabil pentru tot. Prin urmare, imediat, în proiect, notează-ți concluziile despre competențele anumitor angajați. De regulă, primele impresii sunt cele mai bune. Pe măsură ce te înțelegi apoi cu echipa, înțelegi că planul ți-a fost „impus de sus”, începe munca operațională de rutină și nu mai ai timp de concluzii organizaționale. Ele vor apărea din nou când ești mustrat că nu ai îndeplinit planul. Și îți vei aminti că a trebuit să schimbi ceva în timp util. Acest lucru nu înseamnă neapărat eliberarea managerului pentru executarea proastă a planului. Poate că nu este vina lui. Trebuie să fie condus într-un singur caz - dacă îi lipsește motivația internă pentru a face lucrurile corect. Dacă planul este calculat corect și aveți toate condițiile prealabile (după cum spun analiticele și prognozele) pentru a-l îndeplini, atunci neîndeplinirea acestuia revine managerului. El trebuie, având resurse (angajați cu competențe) un sistem (de la analiză la control), să gestioneze eficient toate acestea astfel încât planul să fie implementat și să existe o viziune asupra viitorului. La urma urmei, managerii de vânzări sunt în prima linie. Prin urmare, cei mai buni „partizani ai pieței” ar trebui să aibă maximum de informații despre nevoile și tendințele din domeniul dumneavoastră. Acest lucru ar trebui să fie important pentru departamentul de marketing și pentru tine ca manager. Atunci vei fi manager, nu șofer.

La urma urmei, repartizarea responsabilităților funcționale și productive ține de tine. Până la sfârșitul săptămânii, ar trebui să decideți cum se potrivește fiecare dintre angajații dvs. rolului său. Se poate schimba ceva? Se poate schimba cineva? Trebuie să înțelegeți acest lucru imediat și să o faceți de îndată ce sunteți pregătit intern să vă asumați întreaga responsabilitate.

Astfel, examinând prioritățile și capacitățile funcției dumneavoastră, puteți gestiona eficient la nivelul departamentului dumneavoastră și puteți influența productiv procesele din întreaga companie.

P.S. O vor arunca în mine, principalul lucru este că planul este îndeplinit. Sunt de acord, am subliniat că managerul nu trebuie să facă niciun rău în prima săptămână. Totul ar trebui să-și urmeze cursul. Dar dacă el însuși începe să implementeze acest plan în primele zile, fără să vadă imaginea de ansamblu, nu va fi niciodată șeful SISTEMULUI de vânzări. Un vânzător bun în cel mai bun caz. Da, șeful ar trebui să dea un umăr în negocierile cu clienți importanți. Clienții foarte importanți ar trebui să fie transferați complet către ei înșiși, sau chiar către conducerea companiei. Dar! Doar când știe lucrurile IMPORTANTE despre care am discutat aici. Adică, cunoașterea punctelor forte și a punctelor slabe ale serviciilor și produselor dvs., precum și capacitățile departamentului de vânzări, vă va oferi o înțelegere a modului în care să efectuați o anumită tranzacție, aducând astfel o contribuție directă la implementare. a planului. Dacă un manager stăpânește toate instrumentele de management din competența sa, în cele din urmă va realiza cel mai bun plan posibil și în viitorul apropiat va trece la scaunul de director comercial sau de director de dezvoltare.

P.S.S. Amintiți-vă, un lider bun este întotdeauna o resursă pentru subalternii săi.

Grupul 11-UP a lucrat la prezentare

Venirea unui nou lider înseamnă o zdruncinare pentru orice organizație, o perturbare a ordinii obișnuite a lucrurilor, care face posibilă realizarea reformelor și schimbărilor necesare într-un timp scurt. Pe de altă parte, aceasta

evenimentul este stresant și un test serios pentru cel mai nou manager. El trebuie să facă mult efort pentru a lua puterea în propriile mâini și pentru a obține sprijin la toate nivelurile ierarhiei organizaționale.

Prima zi

Prima zi este un punct critic. Prima impresie, după cum știm, este cea mai puternică. Orice s-ar întâmpla la prima întâlnire, informațiile vor fi exagerate. Dacă sunteți bine pregătit în etapa anterioară de „activitate ascunsă”, atunci managerul va avea timp să comunice cu echipa în prima zi și va putea să stabilească rapid contactul și să-și arate interesul și competența. Cu toate acestea, ar trebui să fii atent cu tot ce se spune și se face.

Pre-planificare

În condițiile moderne, un manager nu are de obicei mult timp să se dezvolte; deciziile de management trebuie luate aproape din prima zi. Prin urmare, în prima săptămână, trebuie întocmit și pus în execuție un plan tactic preliminar. Se concentrează pe trei aspecte:

Probleme clar vizibile Orice lucru care necesită o decizie urgentă Oportunități pentru primele succese

30 de zile: crearea unui imperativ de echipă

Imperativul este rodul unei discuții comune între întreaga echipă. Pentru a-l crea, se recomandă să se efectueze

master class cu durata de 1-2 zile in afara biroului. Se dovedește adesea că însuși procesul de a lucra împreună la un imperativ aduce multe echipei: oamenii învață mai multe unii despre alții și despre valorile comune.

45 de zile: planificare

Este introdus conceptul de etape cheie - lucrări la sfârșitul cărora există un punct de control. La punctul de control verificăm că au fost atinse valorile măsurabile definite anterior. Până în ziua 45, ar trebui să avem un plan convenit cu repere definite pentru echipă în ansamblu și pentru fiecare membru al echipei în mod individual. Acest plan trebuie să fie în concordanță cu și să urmeze imperativul care a fost creat în etapa anterioară.

60 de zile: succese timpurii

Până în ziua 60, trebuie să iei o decizie cu privire la unul sau două obiective care vor fi atinse la sfârșitul primelor șase luni. Este considerat esențial ca un nou manager să finalizeze ceva semnificativ și să aibă un impact pozitiv asupra organizației în prima jumătate a anului. Să formulăm criteriile pentru un astfel de obiectiv:

Impact semnificativ asupra organizației Ceva despre care se va vorbi la diferite niveluri

Ceva de care poți fi 100% sigur că va fi realizabil. Ceva care va fi un exemplu de abordare, comportament nou. Ceva care nu s-ar fi întâmplat fără participarea unui nou manager.

Pentru a atinge scopul ales, spre acesta ar trebui direcționate mai multe resurse decât pare necesar pentru a obține un rezultat mai mare decât cel așteptat.

70 de zile: Noua distributie a rolurilor in echipa

Până în ziua 70, trebuie să puneți oamenii potriviți în locurile potrivite. Managerul a observat deja munca echipei în timpul creării imperativului și a planificării și

poate judeca punctele forte, punctele slabe și rolurile fiecărei persoane. Consultanții sugerează distribuirea membrilor echipei pe două dimensiuni: 1) productivitate, eficiență, comportament și comunicare atunci când lucrează pentru atingerea obiectivelor; 2) potențialul în rolul actual, luând în considerare motivația, punctele forte și potrivirea.

100 de zile: crearea unei culturi

Așa cum personalitatea unui copil se formează în primii 5 ani de viață, tot așa și cultura unei echipe se formează în primele 100 de zile de muncă. Cultura este interacțiunea dintre oameni și rutine. Cultura se formează în 100 de zile, finisajul rămân:

Dezvoltarea finală și consolidarea imperativului Finalizarea etapelor cheie ale comunicării

Planul media intern - un plan pentru transmiterea informațiilor către alte departamente ale companiei

Efectuarea modificărilor unui statut finalizat, de exemplu, printr-un program pentru a recompensa un comportament bun

Planificarea schimbării: cum va funcționa mecanismul de urmărire a schimbărilor din mediul extern și de inițiere a schimbărilor în cadrul organizației