Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

Obiectivele de învățare:

Să dezvăluie esența eficacității economice, sociale și organizaționale a managementului personalului;

Determinarea indicatorilor de evaluare a eficacității economice, sociale și organizaționale a managementului personalului;

Să evidențieze conținutul evaluării eficacității integrate a managementului personalului.

Eficiența economică, socială și organizatorică a managementului personalului

Eficacitatea funcționării unui sistem integrat de management al personalului unei întreprinderi poate fi considerată în mod legitim ca parte a eficienței întreprinderii în ansamblu. Cu toate acestea, în prezent, nu există o abordare unică pentru a evalua o astfel de eficiență. Dificultatea constă în faptul că procesul de activitate al muncitorilor este strâns legat de procesul de producție, de rezultatele sale finale și de dezvoltarea socială. În consecință, metodologia de evaluare se bazează pe alegerea criteriilor de performanță pentru subsistemele organizaționale, economice și sociale ale sistemului complex. Obiectivele acestor subsisteme pot servi drept astfel de criterii.

Sarcina de a evalua eficacitatea managementului personalului este de a determina:

1) eficiența economică (caracterizează atingerea obiectivelor întreprinderii printr-o mai bună utilizare a potențialului de muncă);

Criteriile de evaluare a eficienței economice a managementului personalului ar trebui să reflecte eficiența muncii active sau a activității de muncă a angajaților.

2) eficiența socială (exprimă îndeplinirea așteptărilor și satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților întreprinderii);

Eficiența socială a managementului personalului întreprinderii este determinată în mare măsură de organizarea și motivarea muncii, de starea climatului socio-psihologic din forța de muncă, adică depinde mai mult de formele și metodele de lucru cu fiecare angajat.

3) eficiența organizațională (evaluează integritatea și designul organizațional al întreprinderii).

Această abordare se bazează pe faptul că angajații întreprinderii acționează ca un lucrător public agregat, afectând direct cursul activităților acesteia. Prin urmare, rezultatele finale ale unor astfel de activități ar trebui să servească drept criterii pentru evaluarea eficacității organizaționale a managementului personalului.

După cum se poate observa, componența indicatorilor reflectă în mod cuprinzător eficiența managementului personalului în aspectele economice, sociale și organizaționale. Totodată, pentru a determina unele dintre ele, este necesar să se colecteze informații operaționale suplimentare pe baza unor studii sociologice specifice. În întreprinderile cu un nivel scăzut de mecanizare și automatizare a forței de muncă, precum și în întreprinderile mici, abordarea angajatului ca resursă de producție predomină fără a înțelege importanța managementului social, ceea ce face dificilă introducerea metodelor progresive și utilizarea rezervelor sociale. .

Evaluarea cantitativă a eficienţei economice a managementului personalului presupune determinarea costurilor necesare implementării politicii de personal a întreprinderii (Fig. 13.1).

Indicatori pentru evaluarea eficienței economice a managementului personalului:

1. Raportul dintre costurile necesare pentru asigurarea întreprinderii cu personal calificat și rezultatele obținute din activitățile acestora.

2. Raportul dintre bugetul unității întreprinderii și numărul de personal al acestei unități.

3. Evaluarea diferențelor de productivitate a muncii (determinată de diferența dintre estimările rezultatelor muncii celor mai buni și medii lucrători care prestează aceeași muncă).

Acești indicatori orientează angajații către îndeplinirea obiectivelor planificate, utilizarea rațională a timpului de lucru, îmbunătățirea disciplinei muncii și a performanței și vizează în principal îmbunătățirea organizării muncii.

În plus, într-o economie de piață, indicatori economici cum ar fi:

Profit;

productivitatea muncii;

Volumul vânzărilor;

Rentabilitatea;

Productivitatea muncii angajaților;

Raportul dintre rata de creștere a productivității muncii a lucrătorilor și rata de creștere a salariilor medii;

Fondul de salarii și intensiv salarial;

Cheltuieli de management.

Directorul Avon Cosmetics a remarcat: "Recent, recrutam un personal complet pentru divizia ucraineană. Compania a cheltuit aproximativ 100 de mii de dolari pentru recrutare. Dar volumele de vânzări au crescut exponențial în Ucraina datorită profesionalismului angajaților. Prima lună de munca - 100 mii $. Al doilea - 200 mii $ Al treilea - 400 mii $. Al patrulea - 800 mii $.

Luați în considerare metodologia de calcul a eficienței costurilor cu personalul, propusă de Kramarenko V.I. . Unitatea eficienței economice și sociale a muncii cu personalul este recunoscută de toți specialiștii. Consecința acestui fapt este existența a două direcții principale pentru calcularea eficienței costurilor cu personalul. În primul rând, este eficacitatea generală a cheltuielilor, adică amploarea relativă a efectului pe care acestea îl aduc. În al doilea rând, este rentabilitatea comparativă, care trebuie determinată la luarea deciziilor,

asociate cu diferite opțiuni de îmbunătățiri tehnice aduse procesului de muncă și modificarea numărului, compoziției, structurii și nivelului de remunerare a lucrătorilor și, prin urmare, costurile în sine. Astfel, eficacitatea globală a costurilor cu personalul (Ev) (în procente) este definită ca raportul dintre rezultatul activităților pentru perioada și costurile corespunzătoare:

În același timp, ca rezultat al activității, se pot lua în considerare: volumul produselor fabricate (mărfuri vândute), profitul, iar ca cheltuieli - fondul de salarii efectiv sau valoarea plăților directe către personal, deducerile la fondurile centralizate! cheltuieli pentru evenimente sociale. Este recomandabil să se analizeze în dinamică acești indicatori pe un număr de ani, precum și să se compare cu rezultatele întreprinderilor afiliate. Într-o situație în care se desfășoară în mod constant diverse tipuri de inovații menite să economisească forța de muncă vie și să creeze condiții mai favorabile pentru aceasta, este adesea nevoie să se evalueze diferite opțiuni pentru investițiile asociate cu aceasta. Folosind formula de mai jos, puteți calcula aproximativ cât timp investițiile de capital (curente) efectuate vor fi rentabile cu economii la salarii și alte beneficii sociale (cu condiția ca toate celelalte cheltuieli curente să rămână neschimbate):

unde K1 și K2 - investiții de capital pentru prima și a doua opțiune; ZP1. și ZP2 - salarii, contribuții sociale și plăți conform opțiunilor relevante.

O altă modalitate de a compara opțiunile de investiții este utilizarea formulei de cost redus (Ex). Din rezultatele obținute pe baza acesteia, se alege unul mic pentru implementare:

unde ZP - salarii, plăți sociale și plăți; E - coeficientul de reglementare, revenirea perioadei de rambursare (rata dobânzii bancare, ratele de amortizare etc.); K este valoarea investiției.

Aici este necesar să se țină cont de posibila perioadă de implementare a investițiilor de capital. Pentru a elimina această circumstanță, indicatorii sunt dați în ce perioadă. Calculul se efectuează astfel: în primul caz, acesta se face prin distribuirea sumei anuale a investițiilor de capital (K) la expresia (1 + E), iar în al doilea, înmulțirea acestora cu aceasta de câte ori numărul de ani separă momentul în care au fost realizate și, în consecință, momentul începerii sau încheierii lucrării.

În prezent, importanța fundamentării științifice a compoziției indicatorilor eficacității managementului personalului, reflectând rezultatele finale ale dezvoltării sociale a întreprinderii, este în creștere.

Indicatori pentru evaluarea eficacității sociale a managementului personalului:

1. Starea climatului moral și psihologic în forța de muncă. Acesta este un indicator social foarte important care vă permite să judecați motivația, nevoile și conflictul din forța de muncă.

2. Indicatori care caracterizează impactul programelor sociale asupra performanței angajaților și a întreprinderii în ansamblu (creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității bunurilor, economisirea resurselor).

De exemplu, efectul unui program de dezvoltare a angajaților asupra creșterii productivității muncii și îmbunătățirii calității bunurilor, în conformitate cu metodologia companiei americane Honeywell, poate fi determinat prin formula:

unde P este durata impactului programului asupra productivității muncii și a altor factori de performanță; N este numărul de angajați care au fost instruiți; V - evaluarea valorii a diferenței de productivitate a muncii dintre cei mai buni și cei medii lucrători care prestează aceeași muncă; K este un coeficient care caracterizează efectul pregătirii angajaților (creștere în performanță, exprimată în acțiuni); Z - costul pregătirii unui angajat.

3. Gradul de satisfacție a personalului cu munca (estimat pe baza unei analize a opiniilor și reacțiilor angajaților la politica de personal a întreprinderii și a domeniilor sale individuale).

Astfel de gânduri sunt identificate printr-un sondaj prin chestionare sau interviuri. Sondajele pot acoperi o gamă largă de aspecte: satisfacția generală la locul de muncă; satisfacția față de competitivitatea forței de muncă; organizarea muncii; productivitatea și plata acesteia etc.

4. Costuri medii pentru activitățile de personal per angajat:

Evident, compoziția indicatorilor ar trebui să fie variabilă, trebuie rafinată și completată în contextul dezvoltării dinamice a întreprinderii.

Eficacitatea organizatorică a managementului personalului sau lipsa acestuia este descrisă în termeni precum: satisfacția angajaților, absențe îndelungate sau absenteism, fluctuație de muncă, numărul de conflicte, numărul de reclamații, precum și accidente etc. Pentru ca o întreprindere să poată funcționează eficient, este important să se ia în considerare fiecare dintre aceste componente; pentru fiecare dintre ele trebuie atins un anumit scop.

Indicatori pentru evaluarea eficacității organizaționale a managementului personalului:

1. Schimbarea personalului (indică nivelul de stabilitate a forței de muncă a întreprinderii).

Cifra de afaceri ridicată poate fi rezultatul unei proaste organizări a muncii cu personalul, al condițiilor de viață și de viață nesatisfăcătoare, al nivelului scăzut de protecție a muncii, al respectării normelor de siguranță și al mecanizării muncii.

2. Raportul dintre numărul de personal administrativ și alte categorii de lucrători.

3. Fiabilitatea muncii personalului (determinată de amploarea posibilelor eșecuri în activitatea tuturor departamentelor întreprinderii din cauza furnizării în timp util a informațiilor, a erorilor de calcul, a încălcării disciplinei muncii).

4. Volumul de muncă uniform al personalului (caracterizează proporția pierderilor din cauza supraîncărcării lucrătorilor).

5. Nivelul disciplinei muncii (reflectă raportul dintre numărul de cazuri de încălcare a disciplinei muncii și a performanței în numărul total de angajați ai întreprinderii).

Vă permite să judecați ordinea organizațională în întreprindere și cultura organizațională a acesteia.

6. Nivelul personalului.

Ea este evaluată:

Cantitativ - prin compararea numărului efectiv de personal cu valoarea cerută (calculată în funcție de complexitatea operațiunilor) sau cu numărul planificat prevăzut de tabelul de personal)

Calitativ - conform respectării nivelului de calificare profesională, educației, experienței practice a personalului cu cerințele posturilor (posturilor) ocupate.

Compoziția dată a indicatorilor ne permite să evaluăm următorii parametri principali ai organizării muncii personalului întreprinderii, cum ar fi: eficiență, fiabilitate, uniformitate și calitate. Împreună, ele caracterizează eficacitatea organizațională a muncii angajaților întreprinderii.

CENTROSOYUZ AL FEDERATIEI RUSE

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT NESTATALĂ

TEHNICUL COOPERATIV BIRSKY BASHPOTREBSOYUZ

Lucrări de curs

După disciplină: „Managementul personalului”

și „Psihologie managerială”

pe tema: „Evaluarea eficacității managementului personalului”

Finalizat: elev din grupa 35

specialități 080501

„Management” (pe industrie)

Nota: _______________

Verificat: Gareev R.D.,

Shabai S.A.

Birsk 2007
Plan:

Introducere

Capitolul 1. Criterii de eficienţă economică a întreprinderii.

Capitolul 2. Indicatori de performanță a managementului.

2. 1. Indicatori ai eficienţei economice.

2.2. Evaluarea eficacității managementului personalului.

Capitolul 3. Stimularea activităţii de muncă.

3.1. Caracteristicile activității de muncă.

3.2. Productivitatea muncii a lucrătorilor.

3.3. Procesul de stimulare a travaliului.

Concluzie.

Bibliografie.

Introducere

Costurile de personal sunt împărțite în de bază și suplimentare. Principalele cheltuieli includ salariile, salariile angajaților cu normă întreagă și ale freelancerilor și alte plăți.

Acestea sunt costuri unitare pentru personal, care permit legarea costurilor cu forța de muncă cu principalii indicatori ai activității întreprinderii în planificarea dezvoltării acesteia.

Conceptul de „eficiență” implică o comparație a costurilor și a rezultatelor. Creșterea eficienței înseamnă obținerea de rezultate mai bune la un cost mai mic.

Atunci când se evaluează eficacitatea managementului, devine necesar să se răspundă la întrebări despre care este rezultatul managementului și care sunt costurile asociate cu realizarea acestuia.

Evident, managementul este eficient în măsura în care și în măsura în care contribuie la implementarea sarcinilor întreprinderii (organizației). Este bine cunoscut faptul că eficiența producției și a activității economice este determinată în mare măsură de nivelul muncii organizaționale, i.e. eficacitatea muncii aparatului de management al atelierului, întreprinderii, industriei și economiei în ansamblu.

Îmbunătățirea eficienței managementului personalului depinde de factori care pot fi sistematizați după diverse criterii.

Organizațional - o structură rațională a aparatului de conducere, o diviziune funcțională clară a muncii și selectarea și plasarea corectă a personalului, managementul rațional al documentelor, disciplina muncii;

Economic - un sistem de stimulente materiale și răspundere;

Nivel tehnic - tehnic, mecanizare a muncii, grad de utilizare a tehnologiei, cultura tehnică a managerilor;

Conditii de munca fiziologice - sanitare si igienice;

Relații socio-psihologice - interpersonale,
autoritatea liderilor, sistemul motivațiilor morale.

După forma de influenţă se disting factorii de influenţă directă şi indirectă. Factorii de impact direct afectează direct eficacitatea muncii manageriale. Astfel de factori includ de obicei organizarea muncii personale a managerilor, calificarea acestora, selectarea corectă și plasarea personalului în aparatul de management etc. Factorii de influență indirectă au un impact indirect asupra activității organizației. Acestea includ climatul psihologic al echipei, stilul de management, dinamica grupurilor formale și informale etc.

După durata expunerii identificarea factorilor pe termen scurt și lung. Impactul pe termen scurt poate avea, de exemplu, încălcări ale disciplinei muncii. Majoritatea factorilor au un impact pe termen lung: includ stilul de management, climatul psihologic etc.

După gradul de formalizare factorii care afectează eficiența managementului pot fi subdivizați în factori măsurabili cantitativ și factori nemăsurabile. Se poate măsura cantitativ, de exemplu, nivelul de mecanizare a muncii manageriale, intensitatea fluxurilor de informații etc. În același timp, factori precum satisfacția în muncă, climatul psihologic etc. nu pot fi măsurați cantitativ și nu pot fi formalizați. Eficiența unei întreprinderi (organizație) este influențată, pe lângă management, și de alți factori: calitatea materiilor prime, nivelul de pregătire a personalului, conformitatea instrumentelor de muncă cu cerințele progresului științific și tehnologic etc.

Evaluând eficacitatea funcționării sistemului de management, este necesar să se compare costurile întreținerii acestuia cu rezultatele utile ale activităților de management. Acesta este, de asemenea, un aspect important al evaluării eficacității managementului.

Capitolul 1. Criterii de eficienţă economică a întreprinderii.

Sarcina principală a aparatului de management este de a influența activ obiectul gestionat pentru a-și îmbunătăți performanța. În funcție de scopul sistemului și de condițiile de funcționare a acestuia, diverși indicatori pot servi drept criteriu de eficacitate.

Criteriul de eficiență este înțeles ca un indicator care exprimă principala măsură a rezultatului dorit, de care se ține cont la luarea în considerare a soluțiilor. În plus, criteriul eficienței managementului nu este determinat doar de funcționarea optimă a obiectului de management, ci ar trebui să caracterizeze și calitatea muncii în sistemul de management, eficiența de mediu și socială.

Este evident că criteriile de eficiență economică a managementului sunt diverse și nu pot fi reduse la niciun singur indicator. Să luăm în considerare mai întâi criteriile de performanță legate de obiectul de control. Gama acestor criterii este foarte largă.

Criteriul general de eficiență îl reprezintă rezultatele economice ale activității subsistemului controlat în ansamblu, adică. implementarea de către întreprindere (sau organizație) a sarcinilor sale la cel mai mic cost.

Grupul de criterii locale mai specifice include:

a) cele mai mici costuri ale forței de muncă pentru producția de produse sau prestarea de servicii;

b) cele mai mici costuri ale resurselor materiale;

c) cea mai mică cheltuială a resurselor financiare;

d) cei mai înalți indicatori ai utilizării mijloacelor fixe de producție;

e) cele mai mici costuri;

e) cea mai mare rentabilitate.

Grupul de criterii de calitate include:

a) nivel înalt de dotare tehnică a întreprinderii
(organizatii);

b) conditiile de munca ale personalului, conducand la scaderea stresului (oboselii) salariatilor;

c) onorarea comenzilor, contractelor (sau prestării de servicii) în cel mai scurt timp posibil la costuri în limitele normale;

d) calitate înaltă a serviciilor prestate la costuri stabile în cadrul normei stabilite;

e) stabilitatea personalului în performanța tuturor celorlalți indicatori specificati;

e) curăţenia mediului.

decizii de management;

Capitolul 2. Indicatori de performanță a managementului.

2. 1. Indicatori ai eficienţei economice.

Eficacitatea managementului personalului își primește reflectarea indirectă la fiecare întreprindere în sistemul de indicatori ai eficienței economice. În special, fiecare întreprindere industrială evaluează eficiența economică a utilizării materialelor, a mijloacelor fixe și a capitalului de lucru, a investițiilor și a resurselor de muncă, pe baza cărora se calculează un indicator general care caracterizează eficiența economică a întreprinderii în ansamblu.

Eficienţa economică a utilizării resurselor materiale caracterizează consumul material al produselor. Indicatorul consumului de materiale al produselor (Em) este de obicei calculat ca raportul dintre costurile materialelor (fără amortizare) și costul produselor fabricate conform formulei:

Em \u003d MZ / VP

unde: MZ - costuri materiale;

VP - costul producției.

Reducerea consumului de materiale al produselor este una dintre principalele direcții de creștere a eficienței în industrie și construcții, deoarece costul materialelor reprezintă mai mult de jumătate din costul produselor din aceste industrii. Fiecare întreprindere are propriile rezerve pentru a reduce consumul de materiale. De obicei, aceste rezerve sunt asociate cu introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor, înlocuirea materialelor scumpe cu altele ieftine.

Eficiența economică a utilizării activelor fixe de producție este determinată de indicatorul rentabilității activelor acestora. Activele fixe de producție (sau capitalul fix) includ mijloacele de muncă care participă în mod repetat la procesul de producție și fără a-și schimba forma naturală, valoarea transferă la produse nou create nu imediat, ci parțial, pe măsură ce se uzează. Principalele active de producție includ clădiri și structuri industriale, mașini, mașini-unelte, echipamente, dispozitive de transmisie, vehicule etc. În același timp, în funcție de gradul de participare la producție, activele fixe de producție sunt împărțite în părți active și pasive. Partea activă acoperă acea parte a mijloacelor fixe care afectează direct obiectul muncii: mașini, mașini-unelte, echipamente etc. Partea pasivă creează condițiile pentru producție: fabrici și clădiri și structuri, utilități. Indicele productivității capitalului (EF) este determinat de raportul dintre costul produselor create și costul activelor fixe de producție conform formulei:

Ef \u003d VP / OF

unde OF este costul activelor fixe de producție.

Costul mijloacelor fixe de producție poate fi determinat din bilanţ (excluzând amortizarea) sau ca valoare reziduală, i.e. supuse uzurii.

Cele mai importante direcții pentru creșterea eficienței utilizării mijloacelor fixe sunt creșterea ratei de schimbare a întreprinderii, reducerea pierderii timpului de lucru al echipamentelor și accelerarea sistematică a reînnoirii părții active a activelor fixe de producție.

Este bine cunoscut faptul că aceste rezerve din țara noastră nu sunt suficient folosite. Multe întreprinderi industriale folosesc echipamente uzate fizic și învechite.

Eficiența economică a investițiilor de capital reflectă utilizarea investițiilor. Un indicator general al eficienței economice este perioada de rambursare a investițiilor de capital (PE), calculată ca raportul dintre investițiile de capital și creșterea profiturilor pe care le provoacă:

Ep = K / ∆P

unde: K - volumul investițiilor de capital;

∆P este creșterea profitului cauzată de aceste investiții de capital pentru anul.

După cum știți, perioada optimă de rambursare pentru investițiile de capital nu trebuie să depășească doi ani. În condițiile moderne din Federația Rusă, sfera standardelor de eficiență pentru investițiile de capital reglementate de stat a fost redusă drastic, sfera standardelor de eficiență individuale care țin cont de interesele investitorilor privați a fost extins semnificativ; abordarea luării în considerare a factorului timp se schimbă radical, ceea ce este din ce în ce mai legat de densitatea investițiilor de capital și de prețul firmei.

Un loc important în sistemul indicatorilor de eficiență economică îl revine cifrei de afaceri a capitalului de lucru. Capitalul de rulment (fondul de lucru) este costul materiilor prime, materialelor, combustibilului, purtătorilor de energie, lucrărilor în curs și costurilor cu forța de muncă. Stocurile de produse finite sunt finanțate pe cheltuiala capitalului de lucru. Eficiența utilizării fondului de rulment este de obicei caracterizată de cifra de afaceri a acestora în zile, care se calculează prin împărțirea a 365 de zile (acceptate pentru anul de facturare) la numărul de rulaje ale fondului de rulment al companiei pe anul.

Accelerarea cifrei de afaceri a capitalului de lucru este considerată a fi o rezervă importantă pentru creșterea eficienței economice. Cea mai importantă direcție aici este reducerea și optimizarea stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, componente etc.

Cel mai important indicator care caracterizează eficiența economică a activității personalului este productivitatea muncii. Productivitatea muncii este determinată de producția pe unitatea de timp. La nivelul intreprinderii in ansamblu, indicatorul productivitatii muncii (Et) poate fi definit ca raportul dintre volumul produselor fabricate si numarul mediu de angajati angajati in intreprindere, i.e. dupa formula:

Et = VP / CR

unde PR este numărul mediu anual de salariați angajați la întreprindere.

Criteriul de eficacitate a managementului în anumite condiții poate fi producția maximă de produse sau furnizarea maximă de servicii.

Din punct de vedere al funcționării subiectului managementului, i.e. ale sistemului de control însuși, criteriile de eficiență economică pot fi:

Colectarea rapidă a informațiilor necesare pentru luarea deciziilor manageriale;

Capacitatea de a lua cea mai bună decizie în cel mai scurt timp posibil;

Eficiența luării deciziilor către artiști;

Asigurarea implementării clare a deciziilor;

Control cuprinzător asupra implementării deciziilor.

Toate aceste criterii ar trebui să se reflecte într-un anumit sistem de indicatori ai eficienței economice.

O creștere a productivității muncii depinde de mulți factori: nivelul tehnic al producției, calificarea lucrătorilor, calitatea și disponibilitatea materialelor în cantitatea necesară etc.

Intensitatea materială, productivitatea capitalului, cifra de afaceri a capitalului de lucru, randamentul investiției sunt indicatori care caracterizează eficiența economică a utilizării resurselor individuale.

Între timp, la fiecare întreprindere este necesar să se determine un indicator generalizator care să permită evaluarea eficienței întreprinderii în ansamblu. În condițiile pieței, un astfel de indicator este rentabilitatea, care vă permite să corelați profitul primit cu costurile. Rentabilitatea estimată (Er) se calculează prin formula:

Er \u003d P / S * 100

unde: P - profit estimat, i.e. profitul rămas la dispoziția întreprinderii;

C - costuri asociate cu crearea și completarea capitalului fix și de lucru.

Rentabilitatea caracterizează calitativ munca întreprinderii (organizației) și reflectă compararea profiturilor cu toate costurile. În același timp, în diverse industrii la nivelul întreprinderilor individuale, pot exista caracteristici specifice în metodologia de calcul a indicatorilor de eficiență economică.

2.2. Evaluarea eficacității managementului personalului.

Până acum, am luat în considerare eficacitatea indirectă a managementului personalului, evaluată prin rezultatele întreprinderii în ansamblu. Să trecem la luarea în considerare a metodelor de evaluare directă a eficacității managementului personalului.

Eficacitatea managementului personalului se caracterizează prin calitatea, completitudinea și promptitudinea îndeplinirii de către fiecare angajat a sarcinilor sale funcționale, ținând cont de rezultatele întreprinderii în ansamblu. În același timp, indicatorii numerici de performanță sunt determinați de raportul dintre costuri și rezultatele muncii. Procedura de evaluare a eficacităţii managementului personalului este următoarea: 1. Costurile cu forţa de muncă 2. Rezultatele muncii. Estimările obținute ale eficienței managementului personalului sunt de obicei luate în considerare la stimularea angajaților și certificarea acestora și sunt folosite pentru a justifica mutarea unui angajat într-o poziție.

Costurile de personal sunt împărțite în două mari blocuri: costuri de bază și costuri suplimentare. Cheltuielile principale reflectă plata pentru rezultatele muncii; acestea includ salariile, salariile personalului și al personalului și alte beneficii. Costurile suplimentare includ costuri care formează două grupuri: costuri bazate pe tarife și legislație și costuri pentru servicii sociale.

Prima grupă include de obicei costul echipamentului de siguranță, contribuțiile angajatorului pentru asigurări sociale și asigurări de accidente, concedii medicale plătite, concedii de odihnă, plata pentru realizări speciale, plata pentru formarea și formarea avansată a angajaților, alte cheltuieli (prestații unice etc. ).

Al doilea grup include compensarea totală sau parțială a cheltuielilor angajaților pentru hrană, locuință, servicii de transport, întreținerea unui serviciu medical la locul de muncă, asigurări și plăți suplimentare.

Ca parte a costurilor de producție, costurile cu personalul pot fi calculate pe unitatea de capacitate sau pe unitatea de creștere a producției de produse, lucrări sau servicii. Acestea sunt costuri unitare pentru personal, care sunt luate în considerare la întocmirea planurilor pentru ca întreprinderile să analizeze eficacitatea sistemului de management al personalului. Costurile unitare pentru personal vă permit să determinați nevoia de resurse financiare pentru a oferi întreprinderii personal. Calculul indicatorului costurilor unitare standard se realizează prin metoda indexului conform formulei-

US n \u003d USf * Ich * Ir vr * Ikv,

unde UZ N - costuri unitare pentru personal - standard;

UZf - costuri unitare pentru personal;

Ich - coeficientul de modificare a numărului;

Ир вр - coeficientul de modificare a timpului de lucru;

Ikv - coeficientul de modificare a calificărilor.

Pentru o evaluare integrală a eficacității managementului personalului, se folosește un indicator al eficienței statistice, calculat ca raport dintre profitul bilanțului și costurile de management conform formulei:

Estat = PB / ZU

unde: Estat - eficiența statistică a managementului (profitul bilanţului la 1 rublă de costuri de management);

PB - profit bilanţ, rub.;

ZU - costuri de management, frec.

Capitolul 3. Stimularea activităţii de muncă.

3.1. Caracteristicile activității de muncă.

O persoană se realizează într-o anumită activitate. De obicei, această activitate este forța de muncă. Procesul muncii cuprinde următoarele elemente: munca în sine, obiectele muncii și mijloacele de muncă.

Munca - este o activitate umană oportună pentru a crea beneficii materiale și spirituale necesare pentru a satisface nevoile fiecărui individ și ale societății în ansamblu.

LA obiectele muncii includ materii prime, materiale, semifabricate, fluxuri de informații etc.

mijloace de muncă sunt mașini, instrumente, unelte, diverse tipuri de echipamente etc.

O persoană are capacitatea de a munci, fiind astfel forță de muncă. Realizând această capacitate, cu ajutorul mijloacelor de muncă, el creează beneficiile materiale și spirituale necesare existenței.

În procesul muncii, ca urmare a activității umane, obiectul muncii este transformat și se creează un nou produs. Activitatea de muncă umană este caracterizată de criterii fiziologice precum severitatea și intensitatea muncii, intensitatea muncii, ritmul și ritmul muncii.

Severitatea muncii se caracterizează prin cantitatea de energie cheltuită de muncitor pentru a efectua această muncă.

Tensiune de lucru determina tensiunea sistemului nervos: memorie, atentie, auz, vedere etc.

Intensitatea muncii reflectă consumul de energie al lucrătorului pe unitatea de timp.

Ritmul de lucru se calculează ca numărul de mișcări umane pe unitatea de timp.

Ritmul muncii Aceasta este o alternanță uniformă a producției pe unitatea de timp.

Toate aceste concepte sunt luate în considerare în organizarea activității muncii la întreprindere.

Cea mai importantă problemă a fiziologiei muncii este problema performanței umane. În timpul activității de muncă, capacitatea funcțională a corpului uman se poate schimba semnificativ în timp. Aceste modificări se numesc dinamica performanței. Are trei etape.

În scenă creşterea eficienţei se ridică și la sfârșitul ei atinge nivelul maxim.

Etapă performanță durabilă Se caracterizează prin indicatori tehnici și economici înalți și este o expresie a stării funcționale normale a corpului uman angajat în travaliu.

Pe scena dezvoltarea oboselii nivelul indicatorilor tehnici și economici începe să scadă, calitatea produselor se deteriorează, iar intensitatea funcțiilor fiziologice crește.

Condițiile de muncă ale lucrătorilor au un impact semnificativ asupra capacității de muncă. Pentru a menține eficiența, puteți folosi muzică funcțională, gimnastică industrială, moduri raționale de lucru și odihnă.

În procesul muncii se schimbă și natura persoanei în sine: abilitățile și aptitudinile sale se dezvoltă, apare experiența de producție. Rolul muncii este că este una dintre condițiile de bază pentru sănătatea umană, respectul de sine și fericirea.

3.2. Productivitatea muncii a lucrătorilor.

Scopul activității de muncă este producerea de bunuri sau prestarea de servicii. Un indicator generalizator al eficacității activității muncii este productivitatea muncii.

La nivelul unui lucrător individual, productivitatea muncii este determinată de producția pe unitatea de timp. La nivelul întreprinderii, productivitatea muncii este calculată ca raportul dintre producție și numărul mediu de angajați conform formulei:

PT = VP / CR

unde: PT - productivitatea muncii;

VP - produse fabricate (ca valoare sau naturale

expresie);

CHR - numărul mediu de angajați.

Cu cât productivitatea muncii este mai mare, cu atât resursele umane ale întreprinderii sunt utilizate mai eficient, cu atât munca întreprinderii în ansamblu este mai eficientă.

Mulți factori influențează nivelul productivității muncii. Factorii de creștere a productivității muncii sunt de obicei grupați în trei grupe.

Primul include factorii capitalului fix. Rolul lor este determinat de calitatea, nivelul de dezvoltare și gradul de utilizare a mijloacelor fixe de producție. Acești factori acoperă starea ingineriei și tehnologiei, nivelul de mecanizare și automatizare a muncii.

Al doilea grup este reprezentat de factorii socio-economici - compoziția și calitatea lucrătorilor, calificările acestora, condițiile de muncă, atitudinea față de muncă etc.

Al treilea grup include factori organizatorici. Acestea acoperă o întreagă gamă de activități pentru organizarea muncii și managementul personalului. În special, acest grup de factori include specializarea, cooperarea și combinarea producției, stilul de conducere, disciplina muncii, climatul psihologic.

Să ne oprim mai în detaliu asupra unor probleme de organizare a muncii.

Întreprinderile folosesc două forme de organizare a muncii - individuală și colectivă. Caracteristica lor distinctivă este participarea la îndeplinirea sarcinii de producție și responsabilitatea pentru rezultatele acesteia a uneia sau mai multor persoane. Alegerea formei de organizare a muncii depinde de tehnologia utilizată, de caracteristicile procesului de producție și tehnologic și de caracteristicile anumitor tipuri de muncă.

În întreprinderile industriale, există trei forme de diviziune a muncii,

1.Diviziunea tehnologică a muncii asociat cu împărțirea procesului de producție în etape, cicluri, redistribuiri. De exemplu, diviziunea muncii prin redistribuire determină specializarea magazinelor (pregătire, prelucrare, asamblare).

2. Calificarea diviziunii muncii datorita gradului
complexitatea muncii depuse. Această diviziune a muncii permite
să încredințeze munca cea mai complexă unor muncitori cu înaltă calificare și să folosească mai rațional munca muncitorilor de diferite calificări.

3.Diviziunea funcțională a muncii se stabileşte între diverse grupuri de personal industrial şi de producţie şi în cadrul fiecărei grupe. De exemplu, sunt alocați muncitori de inginerie și tehnici, personal de service junior etc.

În țara noastră s-a acumulat o experiență semnificativă în organizarea colectivă a muncii pe baza repartizării echipelor de producție, i.e. echipe care reunesc lucrători care îndeplinesc o sarcină comună și sunt responsabili în comun de rezultate.

Brigăzile sunt organizate:

Pentru întreținerea unităților de producție mari și complexe (de exemplu, o presă puternică, un laminor etc.);

Să efectueze procese interconectate în termene strict definite, atunci când contabilizarea producției individuale este dificilă, iar angajații sunt plătiți în funcție de rezultatul final;

Când sarcina de producție nu poate fi distribuită între executanți individuali (de exemplu, ajustarea și testarea unităților complexe);

În cazurile în care productivitatea unui anumit grup de muncitori depinde de munca precisă și coordonată a lucrătorilor de servicii (de exemplu, operatorii de macara la secțiile de turnare ale turnătoriilor);

Dacă lucrătorii nu au locuri de muncă permanente sau nu este posibil să se determine cu exactitate sfera atribuțiilor lucrătorilor individuali (de exemplu, în munca de transport).

După gradul de omogenitate al proceselor (operaţiilor) tehnologice efectuate de echipă se disting două tipuri de echipe - specializate şi complexe. În primul caz, o echipă formată din lucrători de aceeași profesie este ocupată cu efectuarea acelorași procese tehnologice. O echipă integrată efectuează lucrări interconectate, dar eterogene din punct de vedere tehnologic, acoperind întregul proces de producție al unui anumit tip de produs (sau etapa finalizată a fabricării acestuia).

Organizarea individuală și de brigadă a muncii determină existența formelor de remunerare individuală și de brigadă.

3.3. Procesul de stimulare a travaliului.

Recompensa pentru muncă este salariul. Există diverse definiții ale conceptului de „salariu”. Următoarele pot fi considerate cele mai comune: „Salariul este echivalentul monetar al unei părți din costul produsului creat, care este primit de cei care au creat acest produs”.

Salariile sunt un stimulent material pentru lucrătorii care creează beneficii materiale și spirituale.

Cele mai utilizate au fost două sisteme de remunerare a „muncii”: munca la bucată și timpul.

Salariile la bucată depind de volumul producției și de prețurile pe unitatea de producție. Câștigul (3) este determinat de produsul prețului (P) cu cantitatea de muncă prestată (V):

Exista urmatoarele tipuri de salarii la bucata: lucru direct la bucata, bonus la bucata si progresiv la bucata;

Pentru a utiliza sistemul de remunerare la bucată, sunt necesare anumite condiții:

Posibilitate de reglementare a muncii;

Capacitatea de a contabiliza costurile cu forța de muncă;

Posibilitatea contabilizării rezultatelor muncii;

Posibilitatea creșterii producției;

Furnizarea tehnologiei de reglementare;

Respectarea normelor de consum de resurse;

Respectarea reglementărilor de siguranță.

Cu un sistem de salarizare bazat pe timp, câștigurile fiecărui angajat (3) depind de tariful (U)și orele lucrate (T). Produsul tarifului pentru orele lucrate și determină valoarea câștigului fiecărui angajat:

Cele mai răspândite în țara noastră sunt două sisteme de salarizare pe timp: timp direct și timp-bonus, prezentate grafic în fig.

Pentru implementarea formelor de remunerare bazate pe timp sunt necesare și anumite condiții. În special, este necesar să se stabilească norme: timp, serviciu, timp de serviciu, număr.

Norma de timp este cantitatea de timp de lucru stabilită pentru efectuarea unei anumite lucrări.

Rata de serviciu - numărul de echipamente atribuite unui lucrător (sau grup de lucrători).

Rata de timp de service - timpul stabilit pentru întreținerea unui echipament.

Norme de număr - numărul de angajați necesar pentru a efectua o anumită cantitate de muncă.

Pentru a studia costul timpului de lucru și timpul de funcționare a echipamentelor la întreprinderi din diverse industrii, se folosesc metode de măsurare continuă a timpului de lucru și observații instantanee. Metodele de măsurare continuă a timpului de lucru includ cronometrarea, cronometrarea foto, fotografiarea timpului de lucru (o serie de poze realizate în procesul de lucru și de fixare a mișcărilor lucrătorilor). În acest caz, sincronizarea este împărțită în continuu (continuu), selectiv și ciclic.

Fotografia timpului de lucru este subdivizată în fotografie de zi de lucru și fotografie de proces de lucru.

Există și moduri diferite de a observa. Observațiile vizuale cu ajutorul instrumentelor de măsură sunt efectuate ca

direct la locul de muncă și de la distanță, folosind televizorul. Înregistrarea automată a proceselor și a timpului implică utilizarea înregistrării video, înregistrării cu osciloscop.

Orele de lucru sunt de obicei împărțite în ore de lucru și pauze. Timpul de lucru, la rândul său, este împărțit în timpul necesar pentru finalizarea sarcinii de producție și timpul care nu se datorează implementării sarcinii de producție. Timpul de executare a sarcinii de producție este împărțit în timp pregătitor și final, timp de lucru operațional (timp de lucru principal și timp de lucru auxiliar), timp de întreținere a locului de muncă (timp de întreținere organizațională, timp de întreținere).

Timpul pentru finalizarea unei sarcini de producție este de obicei normalizat. Timpul de lucru, nu datorat îndeplinirii sarcinii de producție, este împărțit în timp pentru muncă neproductivă și timp pentru muncă ocazională. De această dată, de regulă, nu este standardizată.

Ca parte a pauzelor, pauzele se disting de obicei din motive organizatorice și tehnice (nestandardizate), pauze cauzate de încălcări ale disciplinei muncii (nestandardizate), timp de odihnă și nevoi personale (reglementate).

Majoritatea întreprinderilor privatizate din țara noastră au un sistem contractual de remunerare.

În instituțiile de stat și întreprinderile de stat ale Federației Ruse, funcționează o scară tarifară de 18 cifre, în conformitate cu care salariile sunt plătite pe baza salariului minim și a factorilor de ajustare care cresc pe măsură ce categoria crește.

Alături de formele individuale de remunerare există și un contract de echipă, a cărui esență este că administrația încheie un acord cu echipa pentru efectuarea unei anumite lucrări și plătește aceste lucrări pe măsură ce sunt finalizate. Angajații brigăzii înșiși distribuie fondurile primite între ei, ținând cont de coeficienții de participare la muncă.

Motivația este motivația unei persoane de a acționa pentru a-și atinge scopurile personale și ale organizației.

Pentru a realiza motivația, este necesar să ne imaginăm nevoile angajaților și recompensa pe care o așteaptă, iar nevoile de aici înseamnă sentimentul unei persoane de o lipsă fiziologică sau psihologică a ceva, iar recompensa este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru se.

Numeroase teorii ale motivației sunt de obicei împărțite în de fond și procedurale. Primele se concentrează pe conținutul nevoilor, iar cele din urmă pe procesul de motivare.

De asemenea este si teoria justiției, care afirmă că oamenii evaluează subiectiv corectitudinea recompensei pentru eforturile lor. Ei își compară recompensele cu cele ale altor oameni. Dacă o persoană nu consideră corectă remunerația pe care o primește, reduce semnificativ intensitatea și calitatea muncii.

L. Porter şi E. Lawller au dezvoltat model de motivare, teoria unificării așteptărilor și teoria echității. Conform modelului lor, nivelul efortului depus este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune un anumit nivel de recompensă.

Procedural poate include, de asemenea teoria stabilirii obiectivelor E, Loka, care a explorat procesul de stimulare a obiectivelor și de modelare a motivelor prin stabilirea obiectivelor.

Procesul de stabilire a obiectivelor conform lui E. Lok include patru etape:

1) evaluarea unui individ asupra unui eveniment care are loc în mediul extern;

2) determinarea de către individ a obiectivelor pentru sine;

3) implementarea acțiunilor;

4) obținerea unui rezultat și obținerea satisfacției din rezultatul obținut.

Teoria stabilirii obiectivelor afirmă că nivelul de performanță depinde în mare măsură de caracteristicile obiectivelor. Aceste caracteristici sunt, de asemenea, patru:

1) complexitatea scopului;

2) specificitate, obiective;

3) acceptabilitatea țintei;

4) angajamentul față de obiectiv.

Dificultatea țintă determină gradul de performanţă profesională.

Specificul țintei reflectă gradul de certitudine și claritate a acestuia. Acceptabilitatea scopului reflectă percepția persoanei asupra acestui scop ca fiind al său.

Angajamentul obiectivului - este disponibilitatea unei persoane de a depune eforturi pentru a o atinge.

Satisfacția angajaților este ultima etapă a procesului de motivare, această etapă nu numai că completează procesul, ci este și punctul de plecare pentru un nou ciclu de stabilire a obiectivelor și motivare. Satisfacția este influențată de evaluarea rezultatului muncii de către angajat însuși și de evaluarea de către alții (colegi, conducere).

Studiul motivației comportamentului salariaților și al stimulării activității de muncă face posibilă întocmirea unui anumit complex motivațional pentru fiecare angajat, grup și personal în ansamblu.

Un complex motivațional este un sistem de motive care stau la baza comportamentului unui individ, grup sau personal în ansamblu. Întregul set de motive care influențează comportamentul uman poate fi subdivizat cu o oarecare convenționalitate în cinci grupuri mari.

Motivele de cumpărare asociate cu primirea remunerației pentru performanță.

Motive de securitate - aspirațiile determinate ale individului de a evita penalizările pentru rezultatele activităților sale, dacă acestea nu îndeplinesc obiectivele conducerii.

Motive de economisire a energiei - alegerea, ceteris paribus, a unei astfel de activități care necesită mai puțină forță fizică și spirituală, precum și mai puțin stres psihologic.

Motivele de subordonare - dependența angajatului de normele de comportament ale grupului și prescripțiile de rol;

Motive de satisfacție bazată pe obținerea de emoții pozitive din procesul și rezultatul travaliului.

Toate aceste grupuri de motive afectează comportamentul fiecărui angajat din colectivul de muncă, dar puterea acțiunii unuia sau altuia în perioade diferite și în funcție de circumstanțe specifice nu este aceeași.

Cu toate acestea, o astfel de secvență în aranjarea motivelor nu a fost întotdeauna. De exemplu, în anii 1930 comportamentul indivizilor și al colectivelor de muncă a fost dominat în mod clar de motivele de subordonare, datorită atitudinilor ideologice din acei ani.

Motivele subordonării merită o atenție deosebită, deoarece sunt cel mai strâns legate de complexul motivațional al echipei. Setul acestor motive este determinat în mare măsură de mentalitatea națională, de nivelul de educație și de cultura muncitorilor, de gradul de dezvoltare a societății în ansamblu.

De exemplu, sociologul american E. Mayo, în cursul celebrelor experimente Hawthorne efectuate în 1927-1931, a descoperit norme specifice de comportament care au determinat motivele subordonării lucrătorilor la multe întreprinderi americane din acea vreme. Aceste standarde au inclus următoarele:

Muncitorul nu trebuie să producă prea mult
sau prea putin - trebuie sa-si indeplineasca norma, si nimic mai mult;

Angajatul nu trebuie să informeze administrația despre niciunul
informații care ar putea dăuna colegilor;

Un angajat nu trebuie să păstreze distanța sau să păstreze
oficial cu colegi egali în poziție;

Angajatul nu trebuie să comunice cu managerul mai mult de
cu colegii tăi.

Angajații care au încălcat normele enumerate erau de așteptat să fie aspru pedepsiți de colegii lor.

În complexul motivațional al personalului, eșecurile sunt posibile din diverse motive, dintre care cele mai frecvente sunt următoarele.

Înlocuirea motivului personal - nedorința datorată motivelor de economisire a energiei de a schimba obiceiurile de muncă stabilite cu altele mai eficiente.

Conflict de motive constă într-o ciocnire a diferitelor grupuri, ale căror linii de comportament în muncă sunt opuse ca sens, dar la fel de benefice (sau dezavantajoase) pentru personal.

gradient țintă datorită faptului că la abordarea scopului activităţii creşte acţiunea motivului care împinge spre realizarea acestuia.

Cu alte cuvinte, cu o putere egală de motive, câștigă cel care se realizează mai repede.

După ce a determinat complexul motivațional al fiecărui angajat și al personalului în ansamblu, administrația companiei și fiecare manager pot, cu ajutorul unor teste speciale, să măsoare puterea fiecărui grup de motive și să influențeze unul sau altul grup de motive sau simultan. întregul complex motivaţional, încurajând astfel personalul să intensifice activitatea de muncă. Criteriul de eficacitate a managementului în anumite condiții poate fi producția maximă de produse sau furnizarea maximă de servicii.

Din punct de vedere al funcționării subiectului managementului, i.e. ale sistemului de control însuși, criteriile de eficiență economică pot fi:

Colectarea rapidă a informațiilor necesare pentru acceptare
decizii de management;

Capacitatea de a lua cea mai bună decizie în cel mai scurt timp posibil;

Eficiența luării deciziilor către artiști;

Asigurarea implementării clare a deciziilor;

Control cuprinzător asupra implementării deciziilor.

Toate aceste criterii ar trebui să se reflecte într-un anumit sistem de indicatori ai eficienței economice.

Concluzie

Factorii care afectează eficacitatea managementului personalului sunt clasificați în funcție de diferite criterii. După conținut, factorii se împart în organizatori, economici, tehnici, fiziologici, socio-psihologici, după forma impactului - în factori de impact direct și indirect, în funcție de durata impactului, pot fi de scurtă durată. impact pe termen lung și pe termen lung. După gradul de formalizare, se disting factorii măsurabili cantitativ și cei nemăsurabile.

Definiția eficienței economice presupune o comparație a rezultatelor și a costurilor. Îmbunătățirea eficienței înseamnă obținerea de rezultate mai bune la un cost mai mic.

Un criteriu de eficiență este un indicator care exprimă principala măsură a rezultatului dorit, care este luată în considerare atunci când se analizează opțiunile pentru o soluție.

Eficacitatea managementului personalului își primește expresia indirectă în sistemul de indicatori ai eficienței economice.În aceste scopuri, întreprinderile industriale folosesc indicatori precum intensitatea materială a produselor, productivitatea capitalului, rentabilitatea investițiilor de capital, cifra de afaceri a capitalului de lucru, productivitatea muncii, rentabilitatea. .

Metodologia de evaluare directă a eficacității managementului personalului presupune compararea costurilor și rezultatele muncii și calcularea indicatorilor de performanță pe această bază.

Costurile de personal pot fi calculate pe unitatea de capacitate sau pe unitatea de creștere a produselor, lucrărilor sau serviciilor. Aceste costuri unitare vă permit să legați costurile cu forța de muncă cu principalii indicatori de performanță ai întreprinderii. O evaluare integrală a eficacității managementului personalului oferă un indicator al eficienței statistice.

Bibliografie.

1. Klimov E.A. Managementul personalului organizatiilor. - M., 2005.

2. Markova A.K. Psihologia profesionalismului. - M., 2004.

3. Travin V.V. Politica de personal in conditii moderne. - M. 2006.

4. Bazarov T.Yu. Managementul personalului organizatiilor. - M., 2006.

5. Semenov A.K. Psihologia și etica managementului în afaceri. - M., 2004.

6. Falmer R.M. Managementul modern de personal al întreprinderilor și organizațiilor. - M., 2005.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Companiile lider nu își leagă progresul pe termen lung de un singur program, strategie, tactică, mecanism. norma comportamentală, simbolul sau discursul liderului Succesul lor este determinat de munca coordonată a tuturor componentelor.

Descrieți condițiile externe, a căror respectare este necesară pentru funcționarea eficientă a sistemului de management al personalului

Metodele prezentate în capitolele precedente pot sta la baza unui sistem eficient de management al personalului în orice organizație. În același timp, cunoașterea și utilizarea acestor metode (și a altora) este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru managementul de succes al resurselor umane. Metodele sunt mijloacele, un fel de cărămizi, din care fiecare organizație trebuie să-și construiască clădirea sistemului de management al personalului. Pentru ca această clădire să fie confortabilă și durabilă, trebuie îndeplinite o serie de condiții:

Orientare catre scopurile organizatiei;

Respectarea stării mediului extern;

Compatibilitate cu cultura organizațională:

integritate internă;

Participarea conducerii organizației;

Disponibilitatea unor profesioniști motivați și calificați.

Toate condițiile de mai sus pentru managementul efectiv al personalului au fost discutate în capitolele precedente, dar în capitolul final pare oportun să le luăm din nou în considerare în mod specific.

Conectarea sistemului de management al personalului cu scopurile organizației.

Eficacitatea funcționării oricărui sistem de management al organizației este determinată de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este cu atât mai adevărat în raport cu managementul resurselor umane, care pătrunde în toate zonele organizației și afectează eficacitatea altor sisteme de management - dacă sistemul de vânzări nu funcționează suficient de eficient, aceasta este o reflectare a managementului ineficient al personalului, deoarece oameni greșiți lucrează în departamentul de vânzări, nu sunt suficient de motivați. pregătit profesional etc.

Deci, managementul personalului este eficient în măsura în care angajații organizației își folosesc cu succes potențialul pentru a-și atinge obiectivele; acestea. în ce măsură sunt atinse aceste obiective. Aprobarea acestei prevederi ca postulat de neclintit (una dintre valorile de bază ale organizației, dacă doriți) este cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem eficient de management al personalului. Din nefericire, pentru multe organizații, tendința opusă este caracteristică - evaluarea eficienței managementului personalului folosind indicatori special creați în acest scop: satisfacția angajaților, fluctuația personalului, ore petrecute pe pregătire profesională. Luați izolat de obiectivele organizației, acești indicatori potențial importanți contribuie la izolarea serviciului de resurse umane de organizație, transformându-l într-o organizație în cadrul unei organizații, un lucru în sine. Este facilitată dezvoltarea acestei tendințe (în același timp fiind și consecința ei) și percepția larg răspândită că specialiștii în managementul resurselor umane sunt departe de activitatea principală și au o influență redusă sau deloc asupra acesteia.

Cu toate acestea, nu există nicio alternativă pentru a lega sistemele de management al personalului cu obiectivele organizației sau, mai degrabă, alternativa este utilizarea ineficientă a resurselor umane, incapacitatea de a atinge obiectivele organizaționale, criza și moartea organizației. Pentru a asigura conformitatea cerută, organizațiile pot utiliza următoarele tehnici și metode:

Efectuează audituri periodice ale sistemelor de management al personalului existente în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației (asigurarea organizării necesare a comportamentului de producție). Audituri similare ar trebui efectuate și în cazul unei schimbări în strategia de dezvoltare a companiei;

Implicați personalul de management al resurselor umane în dezvoltarea și revizuirea planurilor strategice pe termen scurt ale organizației. Informează în detaliu departamentul de Resurse Umane despre obiectivele organizației și progresul în implementarea acestora;

să asigure participarea constantă a conducerii de vârf a organizației la dezvoltarea și revizuirea sistemelor de management al personalului:

evaluează (inclusiv recompense materiale) activitatea departamentului de resurse umane pe baza rezultatelor muncii organizației (gradul de realizare a obiectivelor organizaționale).

Conformitatea sistemelor de management al personalului cu starea mediului extern și cultura organizației.

Mediul extern în care operează organizația este în continuă mișcare - echipamente și tehnologie, clienți, concurenți se schimbă. Oamenii înșiși se schimbă - angajații actuali și potențiali ai organizației. Sistemele de management al resurselor umane care au mers bine cu mediul extern în urmă cu cinci ani pot fi în conflict puternic cu acesta astăzi. Organizația trebuie să monitorizeze în mod constant amploarea acestei discrepanțe și să facă ajustări la sistemele sale pentru a preveni o criză. Inovațiile tehnologice semnificative (cum ar fi comunicarea prin modem, internetul, telefoanele mobile), schimbările sociale și politice (eliminarea comunismului în Europa de Est, organizarea de alegeri democratice, noile legi ale muncii) pot servi ca vestigii ale schimbărilor viitoare. Indicatorii nevoii de schimbare (adică inconsecvența reală a sistemelor de management al personalului cu starea mediului extern) sunt creșterea cifrei de afaceri și absenteismului, scăderea productivității, apariția conflictelor între angajați și administrație, precum și organizațiile cu agentii guvernamentale.

In cazul unei reorganizari a sistemelor de management al personalului care nu mai corespund starii mediului extern, conducerea organizatiei se poate confrunta cu un alt conflict generat de respingerea de noi metode de catre cultura organizationala a firmei. Un astfel de conflict nu poate fi mai puțin dureros și distructiv în consecințele sale. Prin urmare, conformitatea sistemelor de management al personalului cu cultura organizațională este și o condiție necesară pentru funcționarea eficientă a acesteia din urmă. În practică, organizațiile pot reduce riscul de conflict între practicile de management și cultura organizațională prin:

Contabilitatea culturii organizaționale în etapa creării metodelor de management al personalului și utilizarea elementelor culturii organizaționale existente ca bază pentru introducerea de noi metode;

Explicarea nevoii și inevitabilității schimbării tuturor angajaților organizației (crearea unui sentiment de situație de criză - „nu mai poți trăi așa”);

Explicarea beneficiilor și beneficiilor pe care noile metode le vor aduce fiecărui angajat și organizației în ansamblu;

Implementarea testată a unor noi metode într-unul din departamentele organizației pentru a le dezvolta și a evalua impactul asupra angajaților organizației;

O campanie direcționată de schimbare a culturii organizației, inclusiv discursuri ale liderilor, publicații în publicații intra-organizaționale, evenimente publice etc. Prin urmare, atunci când creează sisteme de management al personalului, managementul ar trebui să ia în considerare un astfel de factor precum prezența unei culturi specifice a organizației. „Luarea în considerare” a prezenței culturii organizaționale în practică înseamnă construirea unor sisteme de management al personalului în așa fel încât acestea să utilizeze (întărească) aspectele pozitive (în ceea ce privește lanțurile organizaționale) ale acestei culturi și, invers, să neutralizeze caracteristicile care împiedică implementarea obiectivelor organizaționale.

Integritatea sistemului de management al personalului.

Sarcina managementului resurselor umane este de a forma comportamentul de producție al angajaților săi, asigurând atingerea obiectivelor organizaționale. După cum am văzut, comportamentul de producție dorit este determinat de doi factori principali - dorința (motivația) și capacitatea angajatului de a îndeplini funcțiile necesare. Mecanismul motivației umane este foarte complex, prin urmare, dorința unui angajat de a îndeplini funcțiile de producție necesare este influențată de toate metodele de management al personalului. Același lucru este valabil și pentru capacitatea unui angajat, determinată în primul rând la etapa de recrutare și dezvoltată de organizație prin procesul de instruire, în funcție de feedback-ul și recompensele pe care angajatul le primește de la organizație (vezi Capitolul 1). Prin urmare, integritatea sistemului de management al personalului este cea mai importantă condiție pentru managementul eficient al angajaților oricărei organizații. Dacă sistemele de selectare și dezvoltare a liderilor unei organizații se concentrează pe atingerea obiectivelor strategice, cunoașterea aprofundată a afacerii, o perspectivă largă, capacitatea de a asimila și de a utiliza noi cunoștințe și sistemele de feedback și recompensă marchează abilități profesionale deosebite, acuratețe în implementarea planurilor individuale, angajații organizației primesc „semnale” contradictorii despre comportamentele apreciate de organizație, ceea ce le afectează negativ performanța.

O organizație poate atinge integritatea sistemului său de resurse umane prin:

Definirea clară a obiectivelor proprii ale organizației și comunicarea acestora către toți angajații săi;

Modelarea detaliată a comportamentului de producție „ideal” pentru toate posturile (angajații) organizației;

Coordonarea în activitatea departamentelor serviciului resurse umane;

Interacțiunea constantă a specialiștilor în resurse umane cu managerii de linie care gestionează direct personalul.

Participarea conducerii organizației la procesul de management al personalului.

Managementul eficient al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii de vârf a organizației la determinarea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului, evaluarea eficacității acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, liderul unei organizații ar trebui să-și dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă în toate organizațiile moderne, mai ales la nivelurile inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, echipelor, grupelor. Acest lucru reduce semnificativ eficacitatea managementului personalului în cadrul organizației în ansamblu, deoarece managerii sunt cel mai important instrument de implementare a metodelor de management al personalului, iar atenția insuficientă din partea lor față de aceste probleme se transformă într-o calitate slabă a managementului personalului.

O organizație poate atinge un grad mai ridicat de implicare managerială în managementul personalului prin:

Comunicare eficientă, inclusiv explicarea necesității și beneficiilor participării managerilor de linie la managementul personalului în cel mai recent limbaj ușor de înțeles de numere, costuri, profituri, performanță etc. Din păcate, de multe ori specialiștii în HR nu sunt bine familiarizați cu specificul organizației și nu se pot explica în limbajul familiar managerilor;

Atragerea managerilor pentru a participa la forme „atractive” de lucru cu personalul - realizarea de interviuri cu candidații, sesiuni de formare, gestionarea proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să câștige experiență de participare directă la dezvoltarea și aplicarea metodelor de management al personalului și le va oferi o oportunitate de a-și forma o viziune mai obiectivă asupra managementului personalului în general;

pregătire specială în managementul personalului, care permite să ne facem o idee despre această funcție a managementului organizației, corespunzătoare astăzi, și să dezvolte abilități practice în lucrul cu personalul.

Serviciu de management al personalului competent și în curs de dezvoltare.

Într-o organizație ideală, nu există loc pentru departamentul de resurse umane - managementul personalului este realizat în întregime de șefii de departamente. Cu toate acestea, în viața reală de astăzi, aproape fiecare organizație are nevoie de o mini-organizație internă dedicată exclusiv acestei probleme. Serviciul de management al resurselor umane ca mini-organizație poate fi aplicat tuturor metodelor de management care au fost descrise în această carte. Ne vom opri pe scurt asupra a trei aspecte care determină în mare măsură eficiența departamentului de resurse umane al unei organizații moderne: organizație, personal, sistem de evaluare.

După cum arată experiența, organizațiile moderne practic nu se pot lipsi de o unitate specială implicată în dezvoltarea, implementarea, controlul (evaluarea) și ajustarea sistemelor de management al personalului. Numele și formele acestei unități pot fi diferite (a se vedea capitolul 2), principala caracteristică a acestei mini-organizații din punctul de vedere al eficacității managementului personalului ar trebui să fie capacitatea de a îmbunătăți, schimba și actualiza constant în conformitate cu schimbarea nevoilor (obiectivelor) organizației. Mai mult decât atât, serviciul de management al personalului trebuie să se schimbe în anticiparea schimbărilor în obiectivele organizației, în stabilirea carei reprezentanți ai acesteia ar trebui să joace rolul cel mai activ.

Miezul oricărei organizații îl reprezintă oamenii care lucrează în ea, care trebuie să fie gestionați în același mod ca și angajații altor funcții. Angajații serviciului de resurse umane (și nu structura departamentului) sunt cei care asigură funcționarea și actualizarea sistemelor de management al personalului organizației. Printre numeroasele calități pe care specialiștii în HR ar trebui să le posede, în condiții moderne, următoarele patru joacă un rol cheie.

1. cunoștințe de AFACERI (domenii de activitate ale organizației). Angajații departamentului de resurse umane trebuie să aibă o înțelegere clară a nevoilor clienților organizației, forțele motrice ale industriei, să înțeleagă specificul activităților de producție, aspectele financiare ale acesteia și să vadă perspectivele de dezvoltare strategică. Aceste cunoștințe le vor permite să înțeleagă profund (și să participe la stabilirea) obiectivelor organizației, să modeleze comportamentul de producție, să dezvolte sisteme de management al personalului și să le evalueze eficacitatea.

2. CUNOAȘTERE ȘI ABILITĂȚI PROFESIONALE ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI HR. Acesta este elementul căruia îi este dedicată în primul rând această carte și care face din angajații departamentului de resurse umane ceea ce sunt - specialiști în domeniul managementului personalului. Principalele elemente ale cunoștințelor profesionale în domeniul resurselor umane corespund componentelor sistemului de management al personalului - recrutare, formare și dezvoltare profesională, evaluare, compensarea angajaților și includ, de asemenea, cunoștințe și abilități în domeniul creării și gestionării proceselor și procedurilor. , comunicare, comunicare, administrare.

3. conducerea si managementul schimbarii. Serviciul de resurse umane joacă un rol cheie în managementul unei organizații moderne, prin urmare angajații acesteia trebuie să aibă calități critice pentru acest proces - să determine direcția de dezvoltare a organizației, să formuleze obiective, să dezvolte metode pentru atingerea acestor obiective și să le implementeze în organizația, depășind efectiv rezistența la schimbare. Pentru a face acest lucru, profesioniștii în HR au nevoie de abilități profesionale în planificarea, dezvoltarea și analiza strategiilor alternative, luarea deciziilor, comunicare eficientă, crearea de grupuri de lucru, motivarea angajaților și rezolvarea conflictelor.

4. capacitatea de EDUCAȚIE ȘI DEZVOLTARE. În lumea modernă, nu numai computerele și mașinile devin învechite, ci și cunoștințele în domeniul managementului personalului. Prin urmare, capacitatea de a actualiza constant cunoștințele și abilitățile profesionale este esențială.

Cea mai mare calitate pentru specialiștii în resurse umane este că numai persoanele care au stăpânit această artă pot gestiona procesul de actualizare constantă a cunoștințelor profesionale ale personalului întregii organizații.

Fiecare organizație, chiar și cea care reunește cei mai calificați și motivați angajați, are nevoie de un sistem de evaluare. Un astfel de sistem de măsurători este necesar și pentru departamentul de resurse umane. După cum s-a spus în repetate rânduri, activitatea acestei unități ar trebui evaluată în funcție de gradul în care obiectivele organizației sunt atinse. Cu toate acestea, acest indicator trebuie suplimentat - o evaluare a costurilor pentru atingerea acestor obiective. Eficacitatea reală a sistemului de management al personalului poate fi determinată doar prin compararea gradului de implementare a obiectivelor cu fondurile cheltuite pentru acesta. Indicatorul integral (eficiența la nivel de organizație) se transformă în multe altele la niveluri inferioare, arătând eficiența managementului personalului unei unități sau sistemelor sau subsistemelor individuale de management al personalului - selecție, instruire etc. (vezi Anexa Statistica resurselor umane).

literatură

1. Baird, Lloyd și Meshoulam, Ham Gestionarea a două forme de management strategic al resurselor umane. Academy of Management Review, ml. 13, nr. 1, p.p. 116-128

2. Bowen, David E și Greiner, Larry Trecerea de la producție la servicii în managementul resurselor umane. Dinamica organizațională, vara 1986, p.p. 1-16

3. Butler, John, Ferris, Gerald și Napier, Nancy Strategie și management al resurselor umane. Soth-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991

4. Ceriello, Vincent Sisteme de management al resurselor umane. Lexington, New York, 1991

5. Drucker, Peter La revedere vechiului departament de personal. The Wall Street Journal, 22 mai 1986, p. 16

6. Fitz-enz, Jac Managementul valorii umane: Strategia de management al resurselor umane cu valoare adăugată pentru anii 1990. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990

7. Managementul resurselor umane: roluri și responsabilități în evoluție. Biroul pentru Afaceri Naționale, Washington, D.C., 1988

8. Shuller, Randall Repoziționarea funcției de resurse umane: transformare sau dispariție. Academy of Management Executive, vol. 4, #3 P.P. 49-60

9. Walker, James Strategia resurselor umane, Mc-Graw Hill, Inc. 1992

Managementul personalului este unul dintre cele mai importante domenii în strategia unei întreprinderi moderne, deoarece în condițiile dezvoltării producției de înaltă tehnologie, rolul resurselor umane este în creștere și se impun cerințe din ce în ce mai mari la abilitățile, nivelul de cunoștințe ale acestora. și calificări. Trecerea la relațiile de piață, complicarea relațiilor economice, progresul științific și tehnologic, dezvoltarea intensă a forțelor productive, duc la schimbări profunde ale metodelor de muncă, care, la rândul lor, necesită o structură mai clară și mai raționalizată a organelor de conducere, metode flexibile care vizează îmbunătățirea eficienta folosirii resurselor umane.

Evaluarea performanței HR este un proces sistematic, bine formalizat, care are ca scop măsurarea costurilor și beneficiilor asociate programelor de resurse umane și corelarea rezultatelor acestora cu performanța întreprinderii în trecut, cu rezultatele altor întreprinderi și cu obiectivele afacere.

Pentru a determina eficacitatea sistemului de management al personalului, este necesar să se determine indicatori care să permită o astfel de evaluare.

Evaluarea performanței resurselor umane necesită experiență sistematică, măsurarea costurilor și beneficiilor unui program general de resurse umane și compararea eficienței acestuia cu cea a întreprinderii în aceeași perioadă. Eficacitatea funcționării sistemului de management al personalului este determinată de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale. Managementul personalului este eficient în măsura în care personalul companiei își folosește cu succes potențialul pentru a-și atinge obiectivele.

Eficacitatea managementului personalului este determinată pe baza volumului, completității, calității, oportunității îndeplinirii funcțiilor care îi sunt atribuite. Pentru a determina gradul de eficacitate al managementului personalului, sunt necesare criterii și indicatori corespunzători. La alegerea criteriilor de evaluare trebuie avut în vedere, în primul rând, pentru ce sarcini specifice se folosesc rezultatele evaluării și, în al doilea rând, pentru ce categorie de angajați se stabilesc criteriile, având în vedere că acestea vor fi diferențiate în funcție de complexitate, responsabilitate. și natura activității. Criteriile în domeniul eficienței managementului personalului pot fi îndeplinirea standardelor de producție sau de servicii consacrate cu o calitate corespunzătoare a muncii și reducerea costurilor care decurg din creșterea fluctuației de personal, timpi nerezonabile de nefuncționare etc.

În același timp, evaluarea eficacității managementului personalului constă din două componente: eficiența economică, care caracterizează atingerea obiectivelor întreprinderii prin utilizarea personalului bazat pe principiul utilizării economice a resurselor disponibile și eficiența socială. , care caracterizează gradul de așteptare a nevoilor și intereselor angajaților.

Ca componente ale eficienței economice a managementului personalului, unii economiști propun să ia în considerare:

• - raportul dintre rezultatele muncii și costurile cu personalul, luate în considerare din punctul de vedere al obiectivelor organizaționale stabilite;
• - componente care reflectă contribuția personalului la existența și dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii.

Acestea includ:

• - stabilitate, care se reflectă în succesiunea personalului, în fiabilitatea îndeplinirii de către angajați a sarcinilor care le sunt atribuite, în absența tensiunilor și a conflictelor;
• - flexibilitate, ceea ce înseamnă capacitatea personalului de a se adapta la noile condiții, de a promova activ schimbarea organizațională și de a fi pregătit pentru conflict, dacă este necesar, pentru a implementa concepte inovatoare.

Evaluarea eficacității managementului personalului se bazează pe criterii exprimate în indicatori obiectivi ai dezvoltării producției, care sunt prezentați în tabel. 12.2.

Tabelul 12.2

Indicatori de performanță în managementul personalului

Direcția analizei		Indicatori
Indicatori de performanta	Productivitatea muncii	Volumul vânzărilor per angajat și dinamica acestuia. Volumul profitului înainte de impozite pe angajat și dinamica acestuia
	Îmbunătățirea calității produselor, serviciilor	Ponderea căsătoriei și dinamica acesteia
	Cheltuieli de personal (costuri de personal)	Costurile totale ale întreprinderii pentru personal pentru perioada respectivă. Ponderea costurilor întreprinderii pentru personal în volumul vânzărilor pentru perioada respectivă. Costurile pe angajat și dinamica acestora
	Eficienţă manageriale programe	Costuri pentru domenii individuale și programe de activități ale serviciilor de management al personalului per angajat. Efectul programelor individuale asupra performanței angajaților și a întreprinderii în ansamblu
	Climatul socio-psihologic în echipă	Relațiile cu colegii. Relația cu managementul. Relațiile cu clienții
	Nivelul de satisfacție al personalului	Respectarea obiectivelor organizaționale și personale. Rata de rotație a personalului și dinamica acesteia. Rata de absenteism Nivelul conflictului în echipă. Numărul de reclamații din partea angajaților

Ca indicator de performanță care caracterizează eficiența economică a managementului personalului, producția medie anuală per angajat este considerată raportul dintre volumul mediu anual de vânzări al unității și numărul mediu de angajați. În favoarea alegerii sale este faptul că acest indicator al productivității muncii poate servi drept indicator transversal pentru toate întreprinderile, iar metodologia de calcul a acestuia este în general recunoscută.

unde Vvyr este producția medie anuală per angajat; U- volumul mediu anual al vânzărilor de produse (servicii) diviziilor; R - efectivul mediu.

Indicatorul efectiv care caracterizează eficiența socială a managementului personalului este rata de rotație. Acest indicator reflectă dinamica personalului organizației și, de asemenea, acționează ca un indicator indirect al productivității muncii și este un indicator al bunăstării în domeniul managementului personalului. Cifra de afaceri crescută poate fi costisitoare pentru o organizație. Ar trebui să fii mai atent în analizarea motivelor pentru care oamenii părăsesc organizația. Rata de rotație se calculează ca raportul dintre numărul de angajați care au plecat de la sine, concediați pentru absenteism și alte încălcări ale disciplinei muncii pentru o anumită perioadă (în acest caz, timp de un an) și numărul mediu de angajați pe parcursul an, ca procent:

unde Кт – coeficient de fluiditate; Рв - numărul de salariați disponibilizați din motive imputabile cifrei de afaceri; P este numărul mediu de personal.

Cifra de afaceri naturala (3-5% pe an) contribuie la reinnoirea la timp a echipei si nu necesita masuri speciale din partea departamentului de management si personal.

Cifra de afaceri excesivă (peste 5% pe an) provoacă pierderi economice semnificative, dar și dificultăți organizatorice, de personal, tehnologice, psihologice.

Fluctuația excesivă a personalului, conform studiilor sociologice, are un impact negativ asupra moralului angajaților rămași, asupra motivației muncii și devotamentului acestora față de organizație.

Prin urmare:

• fluctuația personalului afectează productivitatea nu numai a acelor angajați care intenționează să plece, ci și a celor care continuă să lucreze, de exemplu. asupra vieții întregii organizații;
• Fluiditatea face dificilă crearea unei echipe de lucru eficient, afectează negativ cultura corporativă a organizației.

Schimbarea personalului nu are loc de la zero, ea îi spune întotdeauna unui manager competent că ceva nu este în regulă în afacerea lui. Care sunt motivele fluctuației personalului la întreprindere, de ce pleacă oamenii, de ce pleacă parcă pe neașteptate sau în masă?

Principalele motive pentru plecarea personalului sunt următoarele.

• 1. Rate de salarizare necompetitive.
• 2. Structura salarială incorectă.
• 3. Câștiguri instabile.
• 4. Program de lucru lung sau incomod.
• 5. Condiții proaste de muncă.
• 6. Conducere despotică sau neplăcută.
• 7. Probleme cu deplasarea la locul de muncă.
• 8. Lipsa oportunităților de avansare, formare sau formare avansată, dezvoltare experiență, creștere în carieră.
• 9. Muncă în care nu este nevoie specială (sau o cantitate mică de muncă).
• 10. Procedura ineficientă de selecție și evaluare a candidaților.
• 11. Măsuri de inducție inadecvate (lipsa controlului asupra adaptării).
• 12. Imaginea în schimbare a organizației.
• 13. Precedente de concedieri bruște și recrutare bruscă de personal în organizație (de unde instabilitatea companiei).

Atunci când se analizează fluctuația personalului, este important să se evalueze care angajați pleacă din punct de vedere al „calității” și care rămân în organizație, dacă tendința de schimbare a calității personalului coincide cu obiectivele strategice ale organizației. Aceasta arată clar dacă nivelul actual al cifrei de afaceri este un fenomen pozitiv sau negativ:

• - daca tocmai acel personal ar fi trebuit eliminat cu mult timp in urma, atunci organizatia este pe drumul cel bun;
• - dacă pierde cei mai buni angajați, atunci problema fluctuației personalului trebuie abordată serios.

Următoarele metode ar trebui aplicate pentru a gestiona și a minimiza fluctuația personalului.

• 1. Identificați motivele concedierii fiecărui angajat și păstrați statistici cu privire la aceste motive.
• 2. Tine statistica concedierilor (numar pe luna, trimestru, pe an), statistica concedierilor pe departament, pe post, pe vechime.
• 3. Elaborați un program de rotație a personalului (atât pe orizontală, cât și pe verticală).
• 4. Dezvoltarea unui sistem de selectare și adaptare a personalului.
• 5. Creați un sistem de mentorat pentru „începători”, implicând angajați mai experimentați.
• 6. Definiți clar imaginea companiei pe piața muncii și, dacă este necesar, modelați-o pentru o muncă de succes.
• 7. Creați grupuri temporare de angajați pentru a lucra la proiecte.
• 8. Folosiți unii angajați ca consultanți interni în diverse structuri ale organizației.
• 9. Efectuați un sistem de evaluare a angajaților și formați o rezervă de personal.
• 10. Monitorizați cariera salariaților pensionari (cei mai calificați) și cotația acestora pe piața muncii.
• 11. Dacă angajații sunt la mare căutare, poate că organizația a devenit o „forjă de personal” pentru alte întreprinderi. Aceasta înseamnă că există deficiențe în planificarea carierei și dezvoltarea personalului. Dacă angajații sunt angajați cu dificultate, acesta este și un semnal al unei companii care rămâne în urmă sau un simptom al schimbărilor negative în industrie.
• 12. Angajați un manager de resurse umane sau solicitați sfaturi de la profesioniști în resurse umane.

Pentru a analiza modificarea numărului de salariați ca urmare a angajării și concedierii, se folosesc indicatori relativi, denumiți raportul cifrei de afaceri pentru admitere și raportul cifrei de afaceri pentru pensionare. Rata rotației de recrutare este definită ca raportul dintre numărul de angajați angajați în perioada de raportare și numărul mediu de angajați din statul de plată pentru aceeași perioadă. Rata rotației la pensionare este definită ca raportul dintre numărul de angajați disponibilizați din toate motivele pentru perioada de raportare și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă.

Este recomandabil să analizați acești indicatori nu numai pentru întreaga organizație, ci și pentru unitățile structurale individuale și categoriile de angajați.

Pe piața muncii din Rusia, există astfel de motive pentru concediere, cum ar fi în legătură cu lichidarea unei întreprinderi, o reducere a numărului din cauza scăderii producției. Demiterile din aceste motive în anumite sectoare ale economiei atinge cote semnificative. O astfel de înlăturare are loc din nicio vină a angajatului, determinând rulaj excesiv și având consecințe economice și sociale negative. Este recomandabil să o luați în considerare separat.

Coeficientul de absenteism este, de asemenea, un indicator important al eficacității sociale a managementului personalului, dar se corelează cu indicatorul turnover-ului, întrucât ambele fenomene sunt cauzate de aceiași factori. Un nivel ridicat de absenteism este un semn că este probabilă creșterea cifrei de afaceri în viitorul apropiat.

unde A este absenteism; Дп - numărul de zile lucrătoare pierdute pentru o anumită perioadă din cauza absenței de la serviciu; D - numărul de zile lucrătoare; N este numărul mediu de angajați.

Absentismul duce la costuri semnificative, care includ: un număr de plăți care sunt obligatorii indiferent de prezența efectivă a angajatului la locul de muncă; plata orelor suplimentare pentru un angajat care înlocuiește un absent; pierderi asociate cu timpul de oprire a echipamentelor, o scădere a productivității muncii etc.

Fluiditatea și absenteismul sunt strâns legate de forme indirecte de evaluare precum plângerile și conflictele. Acești factori sunt indicatori ai cât de eficiente sunt activitățile serviciului de management al personalului în crearea condițiilor pentru creșterea satisfacției angajaților cu munca în organizație.

Este recomandabil să se evalueze eficacitatea managementului personalului în trei poziții:

• - evaluarea organizării muncii manageriale;
• – analiza tehnologiei de management al personalului;
• – analiza calitatii managementului personalului.

La evaluarea organizării muncii manageriale sunt analizate formele și metodele de interacțiune dintre lucrătorii manageriali și obiectele managementului și între ei. Tabloul de personal, repartizarea sarcinilor, fluxul de lucru al departamentului sunt supuse analizei.

Interesantă este analiza calității managementului personalului. Acesta este produs în funcție de sarcinile specifice cu care se confruntă organul de conducere. Analiza calității managementului personalului întreprinderii este prezentată în tabel. 12.3.

Tabelul 12.3

Direcții pentru analiza calității managementului personalului întreprinderii

	Direcția analizei	Criterii utilizate
	Analiza gradului de conformitate a politicii de personal și a practicilor de management al personalului cu scopurile și obiectivele întreprinderii	Consecvența, consecvența obiectivelor și modalități de a le atinge
	Evaluarea calității documentelor care reglementează activitatea personalului	Claritatea și caracterul complet al prezentării, respectarea Codului Muncii al Federației Ruse
	Evaluarea celor mai importante reguli și proceduri formale care asigură procesul de management al personalului întreprinderii	Indicatori de muncă ai angajaților, eficiența întreprinderii
	Evaluarea principalelor elemente ale culturii organizaționale care afectează comportamentul angajaților	Starea eticii muncii. Climatul moral și psihologic în echipă
	Evaluarea indicatorilor care caracterizează calitatea managementului personalului (nivelul fluctuației personalului, starea disciplinei muncii, satisfacția angajaților față de muncă, climatul moral și psihologic etc.)	Satisfacția personalului cu munca, lipsa reclamațiilor, alte manifestări de nemulțumire. Imaginea companiei în ochii clienților. Angajamentul angajaților față de întreprinderea lor. Indicatori de muncă

Managementul eficient al personalului este determinat de calitățile personale și profesionale ale managerului însuși, de gradul de conștientizare de către acesta a necesității de a se învăța singur și de a contribui la formarea personalului pentru a se conforma mediului socio-economic în continuă schimbare.

Toți indicatorii și criteriile de mai sus ar trebui să stea la baza unui studiu al eficacității managementului personalului. Evaluarea performanței ca sistem de proceduri este un instrument care ajută managerul să vadă și să evalueze calitatea sistemului de management al personalului în ansamblu și acele deficiențe care ar trebui eliminate sau corectate în cursul activității.

Pentru a îmbunătăți activitatea de management al personalului, este necesar să se efectueze o selecție calitativă a specialiștilor din serviciul de personal. În prezent, în Rusia nu există un sistem de stat pentru certificarea specialiștilor în managementul personalului. În timp ce în America, din 1976 funcționează Institutul de Certificare a Specialiștilor HR, ceea ce face posibilă confirmarea oficială a nivelului teoretic și practic al pregătirii lor profesionale. Criteriile de bază de evaluare a specialiștilor sunt disponibilitatea cunoștințelor profesionale, experiența în anumite structuri și abilitățile în rezolvarea sarcinilor profesionale specifice legate de managementul personalului. Obținerea certificărilor PIIR (Specialist), SPHR (Senior Specialist) și GPHR (International Specialist) permite profesioniștilor să câștige încredere în competențele și abilitățile lor și să urce pe scara carierei. Totodata, pentru angajator, la angajarea unui specialist HR, certificatul este un motiv de greutate.

Un sistem similar este necesar și pentru profesioniștii ruși în resurse umane.

Însăși posibilitatea de a analiza managementul personalului în ceea ce privește utilitatea, eficiența pare a fi o condiție care îți permite să convingi afacerea de necesitatea (prin criteriul rentabilității, adică din considerente pragmatice) de a aprecia și trata personalul cu demnitate.
Eficacitatea managementului personalului este atingerea obiectivelor organizaționale și individuale la costuri minime. Obiectivele organizaționale (așa cum sunt aplicate, de exemplu, întreprinderilor de pe piață) sunt de a asigura profitabilitatea și stabilitatea organizației, adaptabilitatea la schimbările viitoare ale situației cu costuri minime de personal, obiectivele individuale sunt în principal satisfacția angajaților cu munca, compensarea acesteia și rămânerea în Organizatia.
Cea mai des folosită metodă de evaluare formală este analiza datelor statistice, care reprezintă prima etapă în studiul sistemului de management al personalului. În această etapă sunt identificate principalele caracteristici ale forței de muncă totale a întreprinderii. Analiza determină:
. Numărul de angajați pe categorii și posturi. Se estimează cât de mult corespunde numărul de personal cu nevoile actuale și viitoare ale organizației, precum și ce procent de angajați de conducere din numărul total de personal.
. Structura de gen. Determinat prin gruparea angajaților după sex și vârstă (de exemplu, sub 20 de ani, 20-30 de ani, 31-40 de ani etc.).
. Structura educațională. Personalul organizației este evaluat pe baza anumitor calificări și educație.
. Structura calificării profesionale. Se relevă gradul de conformitate a nivelului profesional și de calificare al angajaților cu nevoile organizației.
. Experiență de muncă. Se determină durata medie de muncă a angajaților din această organizație. Acest criteriu este unul dintre cei mai importanți indicatori pentru determinarea gradului de loialitate a personalului.
. Schimbarea personalului. Este definit ca raportul dintre numărul de angajați care au părăsit organizația pentru o anumită perioadă (de obicei un an) și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă. Nu doar rata de rotație în sine este importantă, ci și clasamentul cauzelor care o cauzează.
. Absenteism (din lat. absentia - absenta). Se calculează ca raportul dintre pierderea timpului de lucru pentru o anumită perioadă și durata totală a timpului de lucru pentru aceeași perioadă. Coeficientul de absenteism arată ce procent din timpul productiv se pierde din cauza absenței angajaților la locul de muncă. Este important să se efectueze o analiză detaliată a cauzelor pentru a lua măsuri corective suplimentare.
. Mobilitatea internă a personalului. Este determinată de raportul dintre numărul de angajați care și-au schimbat locul de muncă (posturile) într-o anumită organizație pentru o anumită perioadă (de obicei un an) și numărul total de angajați ai organizației pentru aceeași perioadă. De mare importanță în analiza mobilității interne a personalului este identificarea motivelor schimbării locurilor de muncă: a fost o rotație planificată; dacă mobilitatea este asociată cu conflicte de muncă și așa mai departe. De asemenea, este important să se determine durata medie de muncă a angajaților la un loc de muncă (pe categorii de angajați și niveluri de muncă). Şederea prea lungă sau prea scurtă a lucrătorilor dintr-o categorie sau alta la un loc de muncă indică deficienţe în domeniul muncii personalului şi necesită intervenţia conducerii.
. Gradul de încadrare a departamentelor cu specialiști calificați. Se determină pe baza specificațiilor locurilor de muncă și a rezultatelor testelor de calificare și certificării angajaților.
. Nivel de accidentare. Un nivel ridicat de accidentări indică o calitate scăzută a designului locului de muncă și reprezintă o amenințare semnificativă la adresa motivației angajaților.
Eficacitatea managementului personalului poate fi identificată și în aspectele economice și sociale. Eficiența economică în domeniul managementului personalului se referă la atingerea obiectivelor organizației prin folosirea angajaților pe principiul cheltuirii economice a fondurilor limitate. Un indicator al eficacității utilizării angajaților este nivelul costurilor pentru personal. Cele mai utilizate statistici astăzi includ a) costurile totale ale forței de muncă ale organizației; b) ponderea costului muncii în volumul costului de producţie.
Indicatorul clasic al gradului de eficacitate al sistemului de management al personalului este productivitatea angajatilor. Menținerea constantă a performanțelor înalte este o dovadă a adecvării sistemului de stimulare nu numai la obiectivele, ci și la specificul personalului existent. Productivitatea muncii se calculează în funcție de următorii indicatori:
. volumul de produse (servicii prestate) pe unitatea de timp. Determinat în valoare sau în natură;
. valoarea profitului pe angajat;
. timpul necesar pentru a produce o unitate de ieșire. Se foloseste in cazul in care intreprinderea (organizatia) produce produse omogene.
Principalele componente ale eficienței economice a managementului personalului sunt:
1. Raportul dintre rezultatele muncii și costurile din domeniul personalului. Costurile cu forța de muncă includ: a) capacitatea de a lucra eficient (educația angajatului și nivelul de calificare; abilități, aptitudini; experiență; sănătate fizică și mintală; capacitatea de a rezista la sarcini grele; abilități de adaptare; capacitatea de a depăși situațiile conflictuale; ; capacitatea de a lucra în echipă etc.) ; b) disponibilitatea de a lucra (structura motivațională a personalității; influențe motivante); c) condiţiile organizatorice (condiţiile la locul de muncă; organizarea muncii; tipul şi calitatea tehnologiei).
Costurile cu personalul includ: salariile brute ale angajaților și sporurile acestora; cheltuieli sociale (servicii sociale); costuri care nu sunt legate de stimulente monetare; costurile de lucru cu personalul (crearea unei structuri de management al personalului, a unui sistem informatic, a unui serviciu de reclamații și sugestii etc.).
2. Stabilitatea și flexibilitatea personalului. Stabilitatea arată contribuția personalului la dezvoltarea durabilă a organizației (sunt procese legate de angajați și care procedează în mod similar: succesiunea personalului, transferul de experiență, cunoștințe; fiabilitatea muncii efectuate; absența tensiunilor și a conflictelor în echipă). Flexibilitatea implică capacitatea angajaților de a se adapta la schimbările externe la noile condiții (capacitatea de a lua noi decizii; disponibilitatea de a intra în conflict; promovarea schimbării). Arta managementului constă în acest caz în capacitatea de a găsi un echilibru între aceste tendințe opuse. O reacție negativă și un simptom al eficienței economice scăzute a managementului personalului vor fi indicatori precum fluctuația (fluctuația de personal și necesitatea de a cheltui pentru găsirea de noi angajați), absenteismul (absența temporară a angajaților de la locul de muncă din cauza bolii sau absenteismului), productivitate scăzută a muncii (rezultatele scad, iar costurile cresc).
Sub eficiența socială a managementului personalului se înțelege gradul de satisfacere a nevoilor și intereselor angajaților organizației. Eficiența socială se realizează în asigurarea unei existențe garantate (salariu adecvat și servicii sociale), crearea condițiilor pentru dezvoltarea abilităților individuale, în asigurarea unei anumite libertăți și independență angajaților, în comunicarea interpersonală eficientă. Eficiența socială este redusă datorită acțiunii unor factori precum programul de lucru nefavorabil, prezența unor situații stresante constante la locul de muncă, suprasolicitarea intelectuală și fizică, daunele aduse individului, inclusiv sănătatea etc. Factorii care afectează eficiența socială sunt prezentați în tabel. 3.

Este informativ să se analizeze indicatorii de dezvoltare a personalului organizației, care țin cont de numărul de angajați care au urmat pregătire profesională pentru o anumită perioadă în raport cu numărul total de personal. Totodată, se analizează cantitatea și calitatea programelor de formare, numărul mediu de ore de formare profesională per angajat pregătit, precum și valoarea costurilor de formare pe angajat.
Succesul activității manageriale depinde în mare măsură de luarea în considerare a stării obiectului de influență - personal, potențial de personal, de schimbările care au loc în acesta, prin urmare, de dezvoltarea obiectivelor și priorităților pentru managementul personalului, alegerea mecanismelor și tehnologiilor. depind în mare măsură de luarea în considerare a situației efective a personalului din organizație, de o analiză cuprinzătoare a stării personalului, a caracteristicilor profesionale și de calificare a acestuia.
Dintre indicatorii care determină eficacitatea sistemului de management al personalului și, în consecință, a oricărui proces de personal, sunt foarte semnificativi următorii:
. starea climatului socio-psihologic din echipă;
. gradul de satisfacție a angajaților;
. pregătirea personalului pentru inovare;
. gradul de coeziune al personalului și dezvoltarea culturii corporative.
Unul dintre aspectele esențiale ale strategiei moderne de management al personalului este concentrarea acesteia pe o utilizare mai completă și mai eficientă a abilităților, dezvoltarea capacităților interne ale angajaților ca indivizi.

Întrebări de control

1. Definiți conceptul de „management de personal” din punctul de vedere al abordărilor comportamentale și situaționale.
2. Descrieţi metodele de management al personalului.
3. Cum înțelegeți funcțiile managementului personalului (generale și specifice)?
4. Numiți criteriile de evaluare a eficacității managementului personalului.

Analiza situației practice

Întreprinderea „Stanki” este angajată în producția de mașini-unelte modulare. Compania are aproximativ 4000 de angajați. Întreprinderea a început să întâmpine dificultăți serioase cu producția și vânzarea de mașini-unelte, ceea ce se explică printr-o scădere a cererii de produse. Circumstanțele externe - instabilitatea în economia țării, ruperea legăturilor pe termen lung cu partenerii, apariția competitorilor străini pe această piață (înainte de aceasta, compania era printre liderii producătorilor din domeniul său), au afectat negativ activitățile companiei.
Structura managementului întreprinderii a fost mult timp destul de complexă și centralizată. Toate lucrările legate de management au fost strict reglementate, fiecare și-a îndeplinit funcțiile bine definite. Director al întreprinderii Ivanov A.I. - un om de vechea școală, care crede că inițiativa trebuie arătată, dar la o anumită limită și un anumit nivel de management. A încercat să fie la curent cu toate treburile și să ia parte la toate activitățile întreprinderii. Dar nu a fost întotdeauna suficient timp pentru asta, ci doar pentru treburile curente. Acest lucru nu i-a permis directorului să lucreze activ pentru viitor, să determine strategia de dezvoltare a întreprinderii și nu era pregătit să delege o serie de competențe.
Toate problemele de mai sus au dus la o scădere treptată a volumelor de producție cu 30%, ceea ce a pus compania într-o stare pre-criză.
Scăderea volumelor de producție a determinat subutilizarea potențialului de muncă al muncitorilor. În acest sens, a fost nevoie de reducerea personalului întreprinderii. Cu toate acestea, multe dinastii muncitorești și muncitori devotați personal directorului întreprinderii au lucrat la întreprindere. Concedierea trebuia efectuată fără a afecta aceste categorii de lucrători, deși unii dintre aceștia erau în vârstă de prepensionare și de pensionare. Directorul a vrut să-și păstreze fosta echipă, crezând că rezultatele slabe ale muncii reprezintă dificultăți temporare, principalul lucru este devotamentul subordonaților.
După ce a discutat cu câțiva specialiști de frunte ai întreprinderii, expertul invitat Petrov M.N. a concluzionat că dificultățile din întreprindere pot fi depășite prin schimbarea sistemului de management al personalului și a primit sfaturi de a nu se implica într-o afacere fără speranță. Compania nu avea idee despre planificarea carierei, evaluarea afacerii personalului, pregătirea unei rezerve de personal. Formarea profesională nu a fost planificată, ci organizată la nevoie de șefii de servicii și departamente. Muncitorii întreprinderii primeau salarii la bucată, iar angajații administrației primeau salarii oficiale, iar indexarea salariilor se făcea prin hotărâre a directorului atunci când considera necesar.

1. Determinați caracteristicile managementului personalului în această întreprindere. Ce zone problematice există în sistemul de management al personalului la întreprindere?
2. Selectați variabilele personal-psihologice și structurale care contribuie la schimbările în această întreprindere.
3. Ce pot face Petrov M.N. și un grup de experți în această situație?
4. Oferiți un sistem de măsuri pentru implementarea cu succes a schimbărilor în organizație. Ce metode de dezvoltare organizațională pot fi oferite în această situație? Formulați noi cerințe pentru personal, ținând cont de obiectivele dezvoltării întreprinderii.