Ajutor la Tele2, tarife, intrebari

L. Somov

Importanța sistemului de remunerare într-o întreprindere

Sfaturi pentru construirea unui sistem de remunerare în organizații

Impactul sistemului de remunerare asupra eficienței organizației

Bugetul afacerii tale depinde de mulți factori. Venituri, cheltuieli, tot felul de costuri forțate și neforțate, impozite și taxe - toate acestea formează profitul net al organizației, iar maximizarea acestuia este sarcina fiecărui antreprenor care se străduiește pentru succes. Cea mai simplă schemă de maximizare a profiturilor este următoarea: creșterea veniturilor, optimizarea costurilor. Optimizați - nu doar reduceți, ci faceți-l optim pentru dezvoltarea și prosperitatea afacerii. În acest articol vom vorbi despre una dintre cele mai importante cheltuieli ale oricărei întreprinderi - salariile.
Nicio organizație serioasă nu se poate lipsi de angajați care îndeplinesc anumite funcții. Succesul unei companii este în cele din urmă determinat de succesul fiecărui angajat în parte. Cu toate acestea, este puțin probabil să găsiți un specialist cu adevărat bun care să lucreze gratuit. Acesta este cel mai probabil ceva din domeniul fanteziei. Prin urmare, orice angajat trebuie să primească un salariu. Dar ce salarii, în ce volum, sub ce formă, în ce monedă, până la urmă? Fiecare angajator ar trebui să își pună toate aceste întrebări.
Răspunsurile la aceste întrebări nu sunt atât de ușor de găsit. În acest articol vom încerca să vă spunem despre unele dintre complexitățile și regulile de remunerare pentru angajații întreprinderilor. Totuși, trebuie avut în vedere că dezvoltarea unei scheme de remunerare cu adevărat optimă este posibilă doar atunci când consultantul de personal are o înțelegere completă a specificului muncii din întreprinderea dumneavoastră, a angajaților care îndeplinesc anumite atribuții.

Deci, atunci când vă gândiți la sistemul de salarizare pe care îl veți instala în întreprinderea dvs., ar trebui să vă concentrați pe următoarele principii fundamentale:

salariul trebuie să încurajeze angajatul să muncească;

valoarea salariului trebuie să fie proporțională cu beneficiul adus de un angajat al întreprinderii și să varieze în funcție de cât de utilă a fost munca angajatului în fiecare perioadă de timp plătită;

Forma de remunerare ar trebui să fie predominant de natură monetară, ceea ce nu exclude posibilitatea unor bonusuri în natură.

Deci, problema stimulării angajaților să lucreze mai productiv și mai eficient se confruntă de fiecare manager. Cu toate acestea, în ciuda importanței acestei probleme, majoritatea managerilor implementează una sau alta metode standard de stimulare fără a-și face griji cu privire la adaptarea lor la condițiile întreprinderii lor. Sistemul de remunerare este unul dintre cele mai eficiente mijloace de stimulare a angajaților. De acord, nu ar fi recomandabil să folosiți aceleași sisteme de salarizare într-un magazin alimentar și într-o întreprindere industrială. Dar acesta este un exemplu prea exagerat. De fapt, sistemul de remunerare ca instrument de stimulare a angajaților poate fi fundamental diferit chiar și la două întreprinderi similare la prima vedere.
Să dăm un exemplu. Există două magazine, dintre care unul vinde mobilă (magazinul A), celălalt - tapet, acoperiri și diverse materiale de construcție (magazinul B). S-ar părea că avem două întreprinderi comerciale care vând produse cu scopuri similare. Într-adevăr, de regulă, oamenii cumpără mobilier atunci când se mută în apartamente noi, case sau după renovare. În același timp, se achiziționează noi materiale de construcție, tapet, linoleum, mochetă etc. Ambele magazine folosesc un sistem de bonusuri pentru vânzători sub forma unui procent din vânzări ca stimulent de vânzări. În ambele magazine, cifra de afaceri financiară este aproximativ aceeași, totuși, tranzacțiile în magazinul A sunt efectuate mai rar (la urma urmei, mai puțini oameni cumpără mobilă nouă) decât în ​​magazinul B. Magazinul A are mai puțini angajați, iar cerințele pentru calificarea lor sunt mai mare decât în ​​magazinul B. Vânzarea mobilei este o muncă mai complexă decât vânzarea materialelor de construcție mai puțin costisitoare, care constă doar în vânzarea produselor din spatele tejghelei.
Acum să ne dăm seama cât de profitabil este să folosești bonusuri „procentale” în magazinul A și magazinul B. Într-un magazin de mobilă, acest sistem este eficient, deoarece numărul de tranzacții pe care le va încheia depinde în mare măsură de calificările vânzătorului, de capacitatea sa de a prezenta produsul. Întrucât numărul clienților dintr-un magazin de mobilă este mic, iar venitul vânzătorului depinde în mare măsură de volumul tranzacțiilor încheiate, concurența între vânzători este mare, iar acest lucru, la rândul său, crește productivitatea acestora. Drept urmare, în magazinul A, un bonus „procent” stimulează efectiv munca vânzătorilor și crește vânzările.
În magazinul B situația este inversă. Există destul de mulți vânzători, dar niciunul dintre ei nu sta inactiv și așteaptă clienții, deoarece traficul acestui magazin este mare și cererea este, de asemenea, constant mare. Vânzătorul nu este obligat să joace rolul de consultant; el trebuie doar să ambaleze (dacă este necesar) și să elibereze bunurile necesare cumpărătorului. Ca urmare, petrecând același timp la ghișeu, doi vânzători vând aproximativ aceeași cantitate de mărfuri. Chiar dacă li se acordă bonusuri în funcție de volumul vânzărilor, este puțin probabil ca acesta din urmă să crească pentru unul sau altul vânzător. Drept urmare, cel mai probabil nu veți putea crește vânzările plătind un bonus procentual în magazinul B. Prin urmare, este mai bine să stabiliți o rată salarială stabilă, care va depinde de timpul lucrat de vânzător.
Acest exemplu simplu, pe care, evident, nu l-am complicat cu diverse subtilități și calcule matematice, arată cât de dificil este să alegi sistemul de remunerare potrivit.
Rețineți că nu există multe sisteme de remunerare. Cele mai frecvente: temporare (orare, săptămânale etc.), lucru la bucată, combinat (folosind elemente ale mai multor sisteme de remunerare), sub forma unui procent din profitul adus angajatorului, în funcție de standard, sub forma unui salariu stabil, indiferent de volumul de muncă prestat și timpul lucrat. Fiecare dintre aceste sisteme de remunerare are propriile avantaje și dezavantaje, dar nu se poate spune că munca la bucată este mai bună decât cea pe oră, sau invers. Totul depinde de situația specifică, pe care un consultant de personal trebuie să o înțeleagă și să ofere cea mai profitabilă opțiune.
Mai sus am descris eficacitatea și ineficacitatea utilizării sistemului de salarizare procentuală. Totuși, am vorbit despre bonusuri sub formă de dobândă, adică vânzătorii primesc salarii oficiale. Era un pachet salarial combinat. Acum să revenim încă o dată la salariile procentuale, dar într-o altă situație, când vorbim doar de procente din volumul vânzărilor (tranzacții încheiate). De regulă, agenții (comerț, asigurări etc.) primesc astfel de salarii. Majoritatea angajatorilor cred că această formă de agenți plătitori este cea mai eficientă. Părea că poate fi mai simplu și mai convenabil - cât ai vândut, atât ai primit, totul a fost corect și toată lumea era fericită. Cu toate acestea, acesta nu este cazul. Să presupunem că ai recrutat agenți care îți vor vinde produsele (bunuri, servicii). Ești sigur că acești agenți sunt cu adevărat profesioniști?
Faptul este că astăzi este foarte dificil să găsești un agent cu adevărat bun; în plus, este puțin probabil ca un astfel de agent să accepte să lucreze doar pentru dobândă - va cere un anumit salariu. Bine, ați putea spune, chiar dacă agenții mei nu sunt atât de buni să-mi vândă produsele, ce am de pierdut? La urma urmei, nu le plătesc un salariu, iar salariul lor depinde doar de cât de mult profit mi-au adus. Aceasta este o concepție greșită foarte comună. Dacă agenții tăi durează prea mult să vândă produsele fără succes, vei pierde timp, ceea ce, după cum știm, costă bani. În acest timp, concurenții tăi pot prelua piața de vânzări prin sisteme de vânzări mai eficiente. În plus, lucrând ineficient, agenții îți vor folosi resursele de birou în tot acest timp: telefon, echipamente de birou etc. Toate acestea vor aduce doar rău organizației dumneavoastră.
În această situație, problema poate fi parțial rezolvată prin schimbarea sistemului de salarizare. Dacă un agent lucrează ineficient, atunci procentul său va scădea treptat pe parcursul, de exemplu, o lună. Dacă nu vinde nimic în prima săptămână, atunci săptămâna viitoare va primi nu 20%, ci doar 15% pentru o tranzacție finalizată; dacă săptămâna viitoare nu face o afacere, atunci în a treia săptămână de muncă va va primi 10% pentru o vânzare reușită etc. Dacă nu vinde nimic luna aceasta, va fi concediat. Astfel, în acest caz, munca salariatului va fi stimulată nu de o creștere a salariului în caz de succes, ci de o scădere a salariului în caz de eșec.
Sistemul de remunerare a angajaților în funcție de standard este foarte eficient. Un standard este rezultatul așteptat al muncii după care un angajat ar trebui să fie ghidat și pe baza căruia îi va fi calculată remunerația. Un exemplu de astfel de remunerare ar putea arăta astfel.
Valoarea de referință a vânzărilor este de 100 de unități pe lună. De fapt, vânzătorul a vândut 90 de unități pe lună. Calculăm performanța vânzătorului: 90 x 100%: 100 = 90%. În același timp, este posibil să facem grila de salarii progresivă. Să presupunem că există o anumită rată a salariului. Se poate concentra pe numărul de unități vândute, de exemplu, pentru fiecare unitate vândută vânzătorul primește 200 de ruble. Sau rata de plată poate fi setată în funcție de timpul de lucru: 500 de ruble pentru 8 ore de muncă.
Folosind sistemul de referință, schema de remunerare ia următoarea formă: cu performanțe de la 10% la 40%, rata de remunerare este redusă cu 50%. Adică, după ce a vândut doar 38 de unități din 100 de unități planificate de producție, vânzătorul nu va primi 7600 de ruble (38 de unități x 200 de ruble/unitate), ci doar 3800 (38 de unități x (200 de ruble/unitate - 50%)) . Adică, cu performanță scăzută, vânzătorul primește de două ori mai puțin pentru fiecare unitate de marfă vândută decât cu performanță ridicată.
Pe măsură ce performanța angajatului crește, rata va scădea cu un procent mai mic. Astfel, dacă eficiența muncii este de la 90% la 100%, rata de plată a angajatului nu va scădea. Și dacă poate depăși planul și performanța lui depășește 100%, atunci rata de plată poate fi crescută, de exemplu, cu 20% și i se poate plăti nu 200 de ruble, ci 240 de ruble pentru fiecare unitate vândută.
Cu toate acestea, chiar și cu un astfel de sistem de remunerare există un dezavantaj. Este foarte dificil de determinat chiar standardul de care depinde performanța unui angajat. Aici trebuie să planificați extrem de atent și atent rezultatul optim către care veți îndruma angajatul. Apropo, consultanții de resurse umane vă pot ajuta în acest sens. După ce au studiat statisticile activităților companiei dvs., aceștia vor calcula nivelul de referință, care va sta la baza sistemului de remunerare.
Pentru a rezuma cele de mai sus, permiteți-ne să vă atragem încă o dată atenția asupra faptului că nu există sisteme de remunerare proaste sau bune, la fel cum nu există un sistem de remunerare ideal în care atât angajatorul, cât și angajatul să fie 100% mulțumiți. Cu toate acestea, la fiecare întreprindere specifică este posibilă dezvoltarea unei scheme optime de salarizare. Acest lucru, la rândul său, poate reduce semnificativ costurile cu forța de muncă și, pe de altă parte, poate crește eficiența angajaților tăi.
Dar nu vă sfătuim să adoptați fără gânduri anumite metode de remunerare de la concurenții sau partenerii dumneavoastră. Rețineți că, așa cum nu există două persoane absolut identice, nu există două organizații absolut identice. Fiecare are propriile caracteristici și diferențe față de ceilalți, în funcție de care ar trebui dezvoltat sistemul de remunerare. Cea mai bună soluție în această situație este să contactați consultanți profesioniști de personal care vă vor ajuta să rezolvați problema remunerației.

Una dintre cele mai dificile probleme pentru Proprietarul sau Managerul unei companii este un sistem de remunerare echilibrat. Fiecare companie are propriile sale. Unele sunt mai bune, altele sunt mai rele. Unele lucrează, altele nu.

Vă aduc la cunoștință sistemul de salarizare care este folosit în compania mea. Voi spune imediat că nu am venit cu acest sistem. Am rezumat pur și simplu ceea ce știam, ceea ce văzusem înainte și am încercat să îl aplic la ceea ce a fost și este.
Acest sistem de remunerare nu este o dogmă și nici măcar un ghid de acțiune. Astăzi, desigur, acest sistem este oarecum modificat, dar elementele de bază sunt aceleași ca în textul de mai jos.

Plățile în companie se fac conform indicelui salarial de bază (BIZ).

Principii de remunerare:

1. Dispoziții generale.

3. Cu toții suntem parteneri.



7. Concluzie.
Exemplu de calcul al salariului.

1. Prevederi generale:

Perioada de raportare pentru calcularea salariilor este setată la o săptămână - de la ora 14.01 în joia săptămânii curente până la ora 14.00 în joia săptămânii următoare.

Toate veniturile primite în această perioadă sunt înregistrate și intră în calculul salariilor companiei.

48% din venitul companiei pentru săptămâna trecută este alocat pentru plata salariilor.

Însumând rezultatele săptămânii lucrate - joi la ora 14.30, plata salariilor cu bonusuri - a doua zi, vineri a săptămânii în curs prin plată în numerar sau prin transfer în contul de card al angajatului.

În fiecare săptămână, până la ora 14.01 joi a săptămânii curente, fiecare angajat depune un raport pentru săptămâna în care a lucrat, indicându-și Statisticile Principale. Compania are dreptul de a verifica și de a clarifica rezultatele Statisticilor principale în orice moment.

Dacă până la ora specificată angajatul nu își prezintă Statisticile principale, atunci salariul său nu va fi acumulat sau plătit.

Fără foi de cec completate și semnate, salariile angajatului nu sunt acumulate sau plătite.

2. Plățile trebuie să fie transparente.

Folosind un algoritm simplu, fiecare angajat al companiei își poate calcula independent nu numai câștigurile personale, ci și salariul oricăruia dintre colegii săi, inclusiv directorul și adjuncții săi.

Totul la noi este complet deschis și transparent.

3. Cu toții suntem parteneri.

La Card Express LLC, o anumită cotă din venitul total al companiei este alocată salariilor. Cu cât compania câștigă mai mult, cu atât va primi fiecare angajat mai mult. Cu cât nivelul de responsabilitate al angajatului este mai mare, cu atât este mai mare remunerația acestuia.

Dacă vrei să câștigi mai mult, asumă-ți mai multă responsabilitate!

Cel mai înalt nivel de responsabilitate îi revine directorului general, prin urmare indicele său salarial de bază (BIZ), stabilit pentru această funcție, este luat ca punct de plecare.

Acesta este indicatorul maxim posibil, egal cu 100 de unități.

BIZ-ul pentru alte funcții se reduce treptat proporțional cu scăderea răspunderii personale a persoanelor care le ocupă.

Director executiv - 80 de unități.
Şef departament - 70 de unităţi.
Director de vanzari - 60 unitati.
Designer - 60 de unități.
Imprimantă - 50 de unități.
Muncitor productie - 40 unitati.

Valorile unitare au fost stabilite de mine. Acest lucru trebuie luat ca de la sine înțeles. Orice altceva depinde doar de munca grea, cunoștințele și inițiativa angajatului.

4. Principalul lucru este un produs măsurabil.

Un produs este ceva care are valoare de schimb în afara sau în interiorul unei organizații. Dacă rezultatele muncii unei persoane pot fi măsurate, atunci i se poate oferi un schimb monetar echivalent pentru produsul produs.

Produsul final valoros (VAP) al angajaților:

1. Director General - o companie în continuă creștere.
2. Director de vânzări - venituri din vânzarea produselor companiei.
3. Designer - un aspect complet finisat, convenit asupra cardului din plastic.
4. Imprimanta - numarul planificat de foi de plastic tiparite, fara defecte.
5. Operator de colectare a plasticului - numărul planificat de părți din față și din spate colectate și fixate ale foilor de plastic.
6. Operator de producție PC - numărul planificat de „sandvișuri” gata coapte, fără defecte.
7. Cutter - numărul planificat de carduri tăiate, fără defecte.
8. Operator de personalizare - numărul planificat de carduri de plastic personalizate.

5. Recompensa este determinată de statistici.

Fiecare angajat are un set de statistici. Dar salariile se calculează doar din Statisticile Principale.

Scala de coeficienți statistici (K.st.) pentru directorul general:
Pragul de rentabilitate (TB) al firmei este luat ca punct de plecare al K. art.
TB = 0,8 unități.
Creșterea sau scăderea K.st. - pasul 0,1 unitate pentru fiecare 50.000 de ruble din venitul companiei.

Scala de coeficienți statistici (K.st.) pentru managerul de vânzări:
Venitul adus de managerul de vânzări companiei la nivelul de 30.000 de ruble pe săptămână este luat ca 1 unitate.
Creșterea K.st. - la fiecare 5.000 de ruble de venit pentru 0,1 unități.
Scăderea K.st. - la fiecare 5.000 de ruble minus de la 30.000 de ruble - 0,1 unități.

Scala de coeficienți statistici (K.st.) pentru proiectant:
1 unitate este considerată a fi 12 machete convenite cu clientul (12 companii) pe săptămână.
Pas - 0,1 unitate, creștere sau scădere, pentru fiecare 2 machete.
Scala de coeficienți statistici (K.st.) pentru imprimantă:
1 unitate reprezintă 4.000 de coli tipărite (față și spate) pe săptămână.
Pas - 0,1 unitate, creștere sau micșorare, pentru fiecare 100 de coli.

Scala de coeficienți statistici (K.st.) pentru operatorul de colectare a foilor:
1 unitate este considerată a fi 2.000 de „sandvișuri” fixate împreună pe săptămână.

Scala de coeficienți statistici (K.st.) pentru operatorul de producție PC:
1 unitate este considerată a fi 2.000 de „sandvișuri” gata preparate, fără defecte pe săptămână.
Pas - 0,1 unitate, creștere sau scădere, pentru fiecare 50 de „sandvișuri”.

Scala de coeficienți statistici (K.st.) pentru tăietor:
1 unitate este egală cu 20.000 de carduri tăiate pe săptămână.
Pas - 0,1 unitate, creștere sau scădere, pentru fiecare 500 de cărți.

Scala de coeficienți statistici (K.st.) pentru operatorul de personalizare:
Se acceptă 5.000 de carduri în relief pe săptămână pentru 1 unitate.
Pas - 0,1 unitate, creștere sau scădere, pentru fiecare 500 de carduri pe săptămână.

6. Ceea ce este încurajat este stimulat.

6.1. Disciplina si prezenta la locul de munca.

Acest indicator este evaluat folosind Coeficientul de timp (T.c.).
Dacă o persoană a petrecut toate cele cinci zile pe săptămână la locul de muncă - 1 unitate. Dacă o zi a lipsit fără un motiv întemeiat - 0,8 unități. Și așa mai departe.

6.2. Loialitatea angajaților. Coeficientul de experiență.

Pentru un nou angajat, K. de experiență este egal cu 1 unitate, iar apoi crește la fiecare șase luni cu 0,5 unități.

6.3. Talent și competență. Factorul de calificare.

Evaluat folosind coeficientul de calificare (QQ). Acest indicator este determinat pe baza rezultatelor certificării, care se efectuează o dată pe an.
Nivelul mediu de cunoștințe și abilități este egal cu 1 unitate. Iar pentru angajații mai experimentați poate fi 1.1 sau mai mare.

7. Concluzie.

Toți coeficienții descriși mai sus - statistici, timp, experiență, calificări - vă permit să ajustați indicele salariului de bază pentru fiecare post, ținând cont de contribuția personală a persoanei care o ocupă.

Înmulțim informațiile standard de afaceri cu acești patru indicatori și obținem informațiile personale de afaceri ale angajatului pentru ultima săptămână.

Aceasta se numește BIS ajustat.

În continuare, rămâne de determinat care va fi în medie BIS ajustat pentru companie în ruble. Pentru a face acest lucru, este necesar să se împartă fondul de salarii săptămânal (48% din venitul companiei) la valoarea BIS ajustată a tuturor angajaților companiei.

Și un ultim lucru. Înmulțim „rubla” BIZ cu BIZ personal ajustat al angajatului și obținem contribuția monetară exactă pe care acest membru al echipei noastre a adus-o cauzei noastre comune.

Este foarte important să înțelegeți că nu există o limită superioară a plăților.

Exemplu. Calculul salariului unui angajat folosind sistemul Biz.

Sarcina:
Compania Card Express are 10 angajați.
În ultima săptămână, ea a vândut carduri de plastic în valoare de 162.500 de ruble (TB astăzi). Conform regulilor adoptate de companie, 48% din veniturile Companiei pe săptămână ar trebui alocate pentru remunerație.

162.500 - 30% (costurile materiilor prime) = 113.750 ruble.
113.750 X 48% = 54.600 de ruble.

54.600 de ruble sunt alocate pentru plata salariilor.

1. Determinați BIS ajustat pentru fiecare poziție.

Un deputat a adus venituri - 80.000 de ruble, al doilea - 25.000 de ruble, al treilea - 8.750 de ruble. Să luăm trei coeficienți - timp, experiență, calificări (articolul 6) - ca unul singur, deoarece tocmai introduci acest sistem de remunerare.

Rămâne doar K.st., la 80.000 de ruble - este egal cu 2,0, la 25.000 de ruble - 0,9, la 8.750 - 0,5.
Pentru directorul general K.st. - 0,8.
Pentru toți ceilalți - 1.0.

2. Determinați suma tuturor BIS ajustate ale angajaților.

GD = 100 x 0,8 = 80
MP 1 = 60 x 2,0 = 120
MP 2 = 60 x 0,9 = 54
MP 3 = 60 x 0,5 = 30
Dis. = 60 x 1,0 = 60
Imprimantă = 50 x 1,2 = 60
Toți lucrătorii de producție (4 persoane în total): 40 x 1,2 = 48.
Din moment ce au fost produse 27.000 de carduri pe săptămână.

Total: 80+120+54+30+60+60+192 = 596 de unități.

3. Determinăm un BIS ajustat în termeni monetari.

Pentru a face acest lucru, trebuie să împărțiți fondul de salarii pentru săptămână la suma tuturor veniturilor ajustate din afaceri.
54.600 / 596 = 92 ruble (91,61)

4. Determinăm câștigurile fiecărui angajat în ultima săptămână.

Trebuie doar să înmulțiți 92 de ruble cu BIS personal ajustat al fiecărui angajat.
GD - 7 360 (92 x 80)
MP 1 - 11 040
MP 2 - 4 968
MP 3 - 2 760
Dis. - 5 520
Imprimantă - 5.520
Muncitori de producție - 4.416 ruble fiecare.

Suma totală a plăților este de = 54.832 de ruble.
În acest caz, eroarea (cu 232 de ruble) a apărut din cauza rotunjirii BRI ajustate în termeni monetari.

5. Plătim întreaga sumă a doua zi, vineri.

Gennady RatnerȘef laborator de marketing, LaMa Consulting Group

Este simplu dacă știi CUM...
F. Crosman

Introducere. Dacă cineva este de vină, atunci ce să facă?...

Creșterea eficienței muncii și motivarea ridicată a angajaților este una dintre sarcinile principale ale oricărei companii.

"Abilitatea de a gestiona oamenii este o marfă care poate fi cumpărată la fel cum cumpărăm zahăr sau cafea. Și voi plăti mai mult pentru o astfel de abilitate decât pentru orice altceva în lume."- a spus unul dintre cei mai mari manageri ai trecutului, John Rockefeller.

Ca o consecință a multor circumstanțe subiective și obiective, lipsa acestei abilități este unul dintre principalele motive pentru munca instabilă, ca să spunem ușor, a multor companii naționale.

Lumea nu a venit încă cu un mecanism mai bun pentru managementul personalului decât metodele de stimulente materiale. Și oricât de mult experții noștri occidentali și pro-occidentali ne vorbește despre primatul stimulentelor nemateriale asupra plății banilor „reali”, 80-90% din stimulentele pentru munca foarte productivă într-o economie de piață în curs de dezvoltare sunt salariu. Acestea sunt rezultatele arătate de un studiu care a fost realizat în Ucraina în perioada 20 octombrie - 20 noiembrie 2003 de către Centrul de Consultanță și Training SEVEN.

Noi abordări ale stimulentelor implică respingerea sistemelor tradiționale bazate pe timp sau plata în funcție de coeficientul de complexitate etc., precum și înlocuirea acestora cu salarii, formate din două componente: rata de bază și plăți suplimentare de stimulente, in functie de rezultatele individuale si/sau performantele departamentului/companiei.

Căutarea și implementarea unei scheme eficiente de motivare depinde în primul rând de competența pe care o dețin managerul de HR și managerii de vârf ai companiei, de pregătirea teoretică și de abilitățile practice ale acestora. Necunoașterea principiilor fundamentale ale stimulentelor se manifestă destul de des.

Unii oameni stabilesc tarife în funcție de capacitățile (?!) ale întreprinderii lor, alții plătesc în funcție de prețul de piață al produselor fabricate (pe unele le cunosc). Cunosc personal manageri de întreprinderi mici și mijlocii care, atunci când plătesc forța de muncă, încearcă să respecte graficele tarifare recomandate organizațiilor bugetare.

Șeful uneia dintre companiile de producție și comerciale din Crimeea („Am două studii superioare...”) își plătește managerii de vânzări (tranzacțiile se desfășoară în Rusia, Kazahstan etc.; gama de mărfuri este foarte diversă, iar nivelul companiilor de cumpărare variază constant) „salarii” rigide – indiferent de rezultatele vânzărilor. Și totuși se plânge la nesfârșit că poate produce mult mai mult decât vând ei...

Iată că este timpul să ne amintim ce era popular în trecut (și printre mulți lucrători de astăzi): „Ei cred că ne plătesc... Deci să creadă că lucrăm pentru ei!” O astfel de abordare a remunerației, potrivit specialiștilor competenți în managementul personalului, este fie o manifestare de voluntarism, fie necugetare.

Legea practicii profesionale a lui Drew:
Cei care plătesc cel mai puțin se plâng cel mai mult.

Ucraina și alte state post-sovietice sunt țări unice în sensul că la nivel național dezvoltăm grafice salariale inter-industrie și tarife orare, care nu țin cont de solicitările individuale ale unei anumite companii.

Sistemul salarial tradițional, pe care l-am moștenit din economia planificată, este singurul care nu a suferit modificări fundamentale din anii '30.

În mod obișnuit, angajații sunt nemulțumiți nu atât de valoarea salariului, cât de cea a lor nedreptate, lipsa conexiunii sale cu rezultatele muncii lor, haosul în raportul dintre salariile specialiștilor din diferite departamente, diferența puternică a salariilor specialiștilor similari la întreprinderile din aceeași regiune. Prin urmare - fluctuația personalului, instabilitatea echipelor, pierderile întreprinderii în pregătirea personalului reînnoit constant etc.

Problemele stimulentelor materiale se manifestă cel mai acut în companii mici si mijlocii, unde aproape toți angajații sunt „operatori cu mai multe mașini”, adică îndeplinesc uneori mai multe funcții de natură diferită și sunt responsabili pentru rezolvarea mai multor probleme simultan.

Ei cunosc bine situația pieței cu plata unor specialiști similari și doresc să primească salarii corecte și justificate, în opinia lor, pentru munca lor.

În multe țări vest-europene, precum și în Statele Unite, aspectele motivaționale ale managementului personalului în companii și firme au devenit de mare importanță. Aceste metode și experiență pot fi transferate - și sunt transferate cu succes - pe solul domestic.

Acum, alături de procesele de creștere economică și de relativă stabilizare din economiile țărilor post-sovietice, am văzut și un punct de cotitură semnificativ în acest domeniu.

Judecând după numeroasele publicații din publicațiile de afaceri din Ucraina și Rusia, dezvoltatorii specialiști ai sistemelor moderne de remunerare, cu toată diversitatea abordărilor, sunt unanimi în faptul că:

1. Sistemul de tarife și salarii este iremediabil depășitși nu corespunde realităților de astăzi.
2. Focalizarea sistemului de stimulente trebuie să corespundă tacticii și strategiei de conducere a întreprinderii, diviziilor și personalului acesteia. Prioritizarea între diverse sarcini nu trebuie făcută prin metode administrative („pompare” periodică), ci să aibă un caracter economic obiectiv.
3. Plățile de stimulare ar trebui să fie strâns legate cu rezultate individuale şi colective.
4. Valoarea lor ar trebui să fie pentru angajat semnificativă și semnificativă.
5. Creșterea salariilorîn ceea ce priveşte creşterea productivităţii muncii (performanţa vânzărilor) ar trebui să fie reglabil în conformitate cu obiectivele de planificare.
6. Sistemul de stimulente trebuie să fie recunoscut de către angajați ca fiind ușor de înțeles și corect.

În ultimii ani, atât în ​​Occident, cât și la multe întreprinderi din CSI, aceste probleme au fost rezolvate cu succes sisteme de salarizare flexibile, fără tarife.

Flexibil - deoarece sistemul poate fi transformat pentru a se potrivi aproape oricărei sarcini de planificare operațională și de stimulare.

Fără tarif - deoarece parametrii de bază ai salariilor sunt tarife, salarii, tarife, salarii minime sunt determinate în funcție de condițiile pieței muncii din regiune, de natura, scopurile și obiectivele afacerii și de politica de personal a conducerii companiei.

Pentru o companie care operează într-un mediu de piață, toți parametrii salariali reglementați de lege (cu excepția nivelului minim al acesteia) pot fi doar consultativi.

Din diverse sisteme flexibile (plată prin comision, bonusuri pentru „stele”, participare la proprietate etc.) plată pentru obținerea unor rezultate măsurabile(indicatorii monetari și fizici, cantitatea de muncă investită) sunt cele mai populare.

În practică, astfel de sisteme și-au dovedit avantajul față de schemele tradiționale, deoarece legătura strânsă a salariului unui angajat cu eficiența activităților sale aduce dividende atât lui, cât și companiei.

Potrivit unor rapoarte, sistemele flexibile cresc profitabilitatea cu 5-50%, iar veniturile angajaților cu 3-30%.

Angajatul are posibilitatea de a câștiga mai mulți bani dacă lucrează bine, dar - numai atunci când compania atinge rezultate finale ridicate pe care îl poate influența și pentru care este responsabil.

Compania capătă angajați motivați: oamenii încearcă să facă mai mult pentru a câștiga mai mult, iar cei care nu pot rezista concurenței sunt înlocuiți cu noi angajați cu o filozofie potrivită.

Conceptul de salarizare flexibilă este din ce în ce mai mult înlocuiește necesitatea de a face ajustări pentru costul vieții, inflație etc., și deci pentru creșterea planificată a ratelor de bază.

În Occident, scheme de plată flexibile pentru managerii de top au fost folosite de multe decenii. O tendință relativ nouă este răspândirea acestei practici la muncitori de rând. De exemplu, în SUA, 72% dintre companii le folosesc. O abordare profesională a acestei forme de plată, potrivit Asociației Managerilor Americani, reduce fluctuația personalului cu 70-75%.

În ultimii ani, programele de stimulente financiare au devenit sisteme destul de complexe care iau în considerare mulți factori, modele și variabile.

Una dintre ele, care încorporează cele mai bune metode de stimulare cunoscute, este astăzi bine cunoscută sub numele de „LaMa-Sopot”.

Sistemul de Planificare Operațională și Remunerare
"LaMa-SOPOT"

Planificarea structurii salariale a angajatului.

Salariul (Salariul) este definit ca:

• Plata costului forța de muncă cheltuită — PTA(depozit la termen);
• Plată Rezultatele (rezultatele) travaliului — RFI(contribuție bucată).

Pe baza acesteia, salariul fiecărui angajat este planificat în funcție de patru parametri principali:

1. Licitați— salariul planificat (negociabil).
2. Raport tarife în două părți: PTA și ZPI.
3. Componente variabile salarii în valoare de RFI:
   • PAP- pentru executare personal planuri;
   • ZPO- pentru rezultatele muncii unitatea ta(Departament);
   • ZPS- pentru rezultatele muncii serviciu aferent sau intreaga organizatie;
4. Minim salariile - Salariu min.

Licitați se stabilește ținând cont de costul salariatului pe piața țintă a muncii.

În esență, Rata - aceasta este plata pentru competență, adică pentru cunoștințele, aptitudinile, calitățile personale și potențialul angajatului, și nu doar pentru funcția deținută.

Valoarea acestuia trebuie să fie suficientă pentru a atrage în companie un lucrător cu calificările și pregătirea cerute.

În timp ce se menține o rată de piață competitivă, trebuie îndeplinite anumite cerințe. rapoarte pe poziții în cadrul companiei.

Când clasați pariurile, trebuie să setați între ele nu numai intervalul pariului sigur (de la minim la maxim), ci și dimensiunea suprapunerii de la rang la rang.

În „scara” ratelor, nu ar trebui să fie permis, de exemplu, ca un subordonat să poată primi nesemnificativ mai puțin, la același nivel, și cu atât mai mult, mai mult decât șeful.

Creșterea salariului (mișcarea prin „pași” de la rang la rang) ar trebui să fie semnificativ astfel încât angajatul să aibă un stimulent pentru creșterea carierei.

Ponderea salariului pentru rezultate (RFI) ca parte a Ratei depinde de gradul de influență a poziției angajatului asupra rezultatelor implementării principalelor indicatori ai producției și activității economice a întreprinderii, diviziile sale sau planurile personale. Mai mult, cu cât importanța funcțiilor este mai mare, cu atât ponderea este mai mare.

Suma salariului minîn sistemul SOPOT se reduce la rolul de numai limitator o scădere a nivelului salariilor cu cele mai nefavorabile combinații de diverse rezultate, o scădere a salariului pentru calitatea muncii (mai multe despre aceasta mai jos), i.e. Salariul minim nu permite ca salariile efective să fie calculate sub minimul stabilit..

Suma salariului minim individual, depinde de statutul angajatului, de valoarea acestuia pentru organizație și nu trebuie doar să ofere angajatului protecție socială, ci și să împiedice specialiștii necesari să-și dorească să-și caute un nou loc de muncă.

De obicei, nivel salarial min. este stabilit la 50-70% din Rata.

Fiecare angajat combinația de parametri și componente salariale este individuală, corespunde responsabilitatilor sale functionale si indicatorilor asupra carora trebuie sa aiba o influenta reala si pentru care raspunde.

Plata pentru implementarea planurilor personale (componenta PPL) - salariile individuale la bucată - reprezintă cea mai eficientă componentă a stimulentelor.

Se bazează pe rezultatul direct al muncii: angajatul primește un salariu planificat pentru îndeplinirea 100% a unei sarcini (set de sarcini) și câștiguri suplimentare pentru depășirea planului.

Aceeași formă de stimulente de muncă include așa-numitul procent din vânzări, care astăzi, din păcate (mai multe despre asta mai jos), este folosit în remunerarea personalului de vânzări.

Schemele de stimulare a performanței grupului (componentele ZPO și ZPS) sunt concentrate la interesele şi nevoile organizaţiei. Cea mai potrivită schemă este cea în care grupul lucrează ca o singură echipă, realizând sarcini interconectate (lucru în echipă „într-un singur vas”). În aceste situații, măsurarea contribuției individuale a fiecăruia este destul de dificilă.

Salariu şef de secţie ar trebui să depindă și de rezultatele planului departamentului, deoarece acesta este principalul indicator al succesului activității sale.

Pe lângă formele de stimulente luate în considerare, poate fi utilizată plata în funcție de performanță. întreaga organizație sau unitate aferentă (ZPS).

Regula lui Finagle:
Munca în echipă este întotdeauna importantă.
Vă permite să transferați vina asupra altcuiva.

Să ne uităm la schemele de salarizare folosind poziții tipice ca exemplu:

Șef divizie liniară - producție de mărfuri: O parte din salariu (70-80%) depinde de rezultatele Departamentului său (ZPO), o parte (20-30%) - de rezultatele muncii întregii companii sau departament, ale căror rezultate le influențează (ZPS ). Acest lucru asigură feedback între departamente care influențează semnificativ creșterea nivelului de responsabilitate corporativă pentru rezultate.

Aceeași schemă poate fi de la seful departamentului de marketing: legatura dintre salariul sau cu rezultatele departamentului de vanzari sau intregii firme. La fel - la mecanicul şef: Salariul poate fi legat nu numai de indicatorii serviciului său (implementarea întreținerii preventive, punerea în funcțiune de noi capacități), ci și de rezultatele muncii producției sau atelierului deservit de secțiile sale.

Contabil șef, contabil:
Sarcina personalului din astfel de posturi este de a îndeplini în principal funcții pur tehnologice (la fel ca managerii de birou, șefii de departamente funcționale, administratorii de sistem etc.). Prin urmare, salariul ar trebui, de regulă, să depindă fie numai de timpul lucrat (plată bazată pe timp a salariului), fie o parte din rată (20-30%) - de rezultatele muncii propriului departament, întreaga companie sau un departament alăturat.

Directori de vânzări, lucrători de principalele specialități:
Salariul lor, de regulă, depinde de rezultatele individuale (personale) (PPL). Cu toate acestea, multe întreprinderi, utilizatori ai sistemului SOPOT, stabilesc dependența unei părți din salariu (15-25%) de rezultatele departamentului lor (magazin).

Utilizarea stimulentelor de grup/echipă/corporație crește semnificativ efectul remunerației flexibile. Această metodă îi obligă pe angajați să-și dea obiective personale în conformitate cu interesele departamentului dumneavoastră și/sau ale întregii organizații. Ceea ce, la rândul său, ajută la formarea unei echipe puternice de oameni cu gânduri similare și încurajează angajații să nu pregătească efort pentru a-și ajuta colegii.

Potrivit Asociației Americane de Management, productivitatea crește cu 3-26%, plângerile angajaților sunt reduse cu 83%, absenteismul cu 84% și incidentele cu timpul pierdut cu 69%.

Experiența implementării sistemelor flexibile arată că deja în etapa de clarificare a parametrilor planurilor colective și individuale, un proces îmbunătățirea planificării intra-companie.

Criterii de planificare și prioritizare

Trebuie remarcat faptul că schema tradițională de stimulare pentru un criteriu- de exemplu, numai pentru volumul vânzărilor, - devenit ineficient, deoarece în condiții de dezvoltare rapidă a concurenței, o varietate de tehnici de marketing etc., eficacitatea managerilor de vânzări nu ia în considerare multe, uneori nu mai puțin importante criterii pentru munca lor:

• reținerea clienților vechi;
• in paralel cu vanzarile traditionale - dezvoltarea de noi piete, lucrul cu noi clienti;
• vânzările de bunuri și servicii prioritare de astăzi;
• reducerea conturilor de încasat etc.

Plata doar pentru volumul vânzărilor nu pare să prezinte niciun risc pentru angajator. Pe de altă parte, este mai ușor și mai profitabil pentru un vânzător să lucreze doar acolo unde pot fi mai multe venituri și pur și simplu ignoră alte sarcini, uneori mai importante, dar mai puțin profitabile sub orice pretext plauzibil. Atunci apare întrebarea: „Cine din companie gestionează afacerea?! Angajatorul? Îndoielnic...”

Planificați în funcție de obiective, plătiți pentru rezultate

Pentru a implementa acest principiu fundamental al stimulentelor în sistemele flexibile, inclusiv SOPOT, este posibil să programați vânzătorul nu numai mai multe sarcini, ci și să stabilească priorități (coeficienți de semnificație, greutăți specifice).

Acum, chiar depăşind planul pentru valoarea tranzacțiilor, managerul poate pierdeîn salariu din cauza neîndeplinirii altor sarcini, inclusiv vânzări mici, dar importante pentru afaceri pe o nouă piață.

Eficienţă planificare prioritară poate fi prezentat cu un exemplu:

Să presupunem că, cu un Total egal cu 100% = 140 mii, salariul va fi egal cu 1400 cu.

Metoda este extrem de eficientă nu doar ca instrument de gestionare a salariilor, ci și ca instrument de îmbunătățire a operațiunilor și managementului personalului la toate nivelurile: de la performanții obișnuiți până la conducerea superioară.

Cu această abordare, managerul are oportunitatea de a gestiona eficient produsele, vânzările și politicile financiare ale întreprinderii și nu le lasă pe seama interpreților. În același timp, angajații care țin cont cât mai mult de zonele prioritare de vânzare primesc o oportunitate reală crește-ți câștigurile.

Literal, la două-trei luni de la începerea lucrului în noile condiții, notează managerii de vânzări o creștere semnificativă a calității planificării vânzătorilor, menținerea unei baze de clienți etc.

„Procentul vânzărilor” – depășirea clișeelor

Deoarece am atins deja sistemul de stimulente pentru vânzători, iar această poziție este prezentă în aproape toate domeniile de afaceri, trebuie să spunem despre o altă concepție greșită importantă pe care am moștenit-o de pe piața „sălbatică” a anilor 90.

Mă refer la tradiția de a plăti managerii procent din vânzări.

La un moment dat - la începutul anilor 90 - acest lucru era complet justificat. Cu toate acestea, în ultimii ani a devenit din ce în ce mai dificil să păstrați schema intactă. Au existat deja destule discuții pe această temă în presă și pe internet: toate sunt dedicate întrebărilor despre ce și cum să înlocuim această formă învechită de calculare a remunerației.

S-ar părea că dorința de a plăti procentual (din cifra de afaceri în comerț sau din profitul în producție) este destul de logică. Și schema este de fapt simplă.

Cu toate acestea, atât directorii, cât și managerii se confruntă în mod constant cu dezavantajele acestei metode de stimulente și sunt atât de semnificative încât este nevoie să le luăm în considerare mai detaliat.

1. Procentul este stabilit subiectiv, conform analogilor de piață, fără o legătură suficientă la procesele de afaceri ale companiei.
2. Volumul vânzărilor și intensitatea forței de muncă a tranzacțiilor, de regulă, nu au nimic în comun. Cu practic aceeași cantitate de timp și efort Cifra de afaceri poate varia semnificativ:
   • Tranzacțiile mari cresc salariul exorbitant și nemeritat;
   • Cu vânzări mici, managerul pierde și în mod nemeritat în câștiguri, iar conducerea trebuie să crească artificial procentul și să-l ajusteze la salariul planificat;
   • Cu fluctuații sezoniere ale vânzărilor nici salariul nu corespunde cu forța de muncă cheltuită: la vârful vânzărilor este nejustificat de mare, în perioadele nefavorabile este nejustificat de mic.
3. Vânzătorii când plătesc cu procent sunt reticente în a face vânzări mici și a lucra cu clienți noi, temându-se că nu se vor putea negocia cu managerul pentru un procent „demn” de calificările lor.
4. De asemenea, este incorect să se determine dependența salariului de venit deoarece mărimea veniturilor întreprinderilor din aceeași sferă diferă semnificativ sau chiar într-un ordin de mărime!
5. Ce să faci dacă vânzările au fost într-o anumită măsură pregătite nu de vânzător, ci de manager?
6. Următoarele nu pot fi ignorate: angajatul are întotdeauna bara de depășire maximă pe care el, lucrând într-un anumit fel sau metodă, nu le va depăși, oricât ar fi plătit. Și dacă un antreprenor poate determina cu suficientă acuratețe limite gama posibila de indeplinire a sarcinilor planificate de catre un angajat in principal datorita propriilor eforturi, apoi dincolo de acest nivel o crestere a productivitatii nu mai este atat meritul angajatului (si uneori nici meritul lui).

Deci este necesar limitarea nivelului salarial maxim si introducerea principiului rentabilitatii salariile (depășirea ratei de creștere a Rezultatelor în raport cu rata de creștere a salariilor este o axiomă binecunoscută a managementului).

Aceasta este o cerință nu numai a managerului financiar al companiei, care planifică și nivelul maxim de salarizare.

Aceasta este înțelegerea că plata banilor necâștigați corupe personalul și în scurt timp distruge orice sistem de stimulente materiale.

Dezavantajele enumerate ale plății cu dobândă (și sunt date doar principalele, dar nu toate) sunt suficiente pentru a trage următoarea concluzie:

„Plata ca procent din vânzări, profituri etc. nu are nicio relație utilă pentru motivarea angajaților”(A. Kavtreva, compania TRIZ-Chance).

Soluția, așa cum am menționat deja, este in planificarea optima a sarcinilor si plata in concordanta cu rezultatul realizarii obiectivelor stabilite pentru angajat, fie că este un manager de vânzări sau un lucrător de producție.

Legea lui Grossman:
Problemele complexe au întotdeauna unele simple,
usor de inteles solutii gresite.

Matematică salarială

Conceptul sistemului SOPOT ține cont de ideile și principiile experților autohtoni și occidentali, precum și de mulți ani de experiență a autorilor în dezvoltarea și implementarea sistemelor de remunerare în producția industrială și în domeniul publicității și publicității.

Deci, atunci când definiți nivelul de performanță planificat au fost folosite recomandări Robert I. Nolan, presedinte al societatii cu acelasi nume:

• Productivitatea de 70% este nivelul minim acceptabil, sub care nu este practic să plătiți un salariu unui angajat. Lucrul cu rezultate mai puține pur și simplu nu este profitabil pentru companie: salariul plătit, costurile de întreținere a locului de muncă, pierderile din ceea ce a fost planificat dar nefinalizat etc. nu sunt compensate prin veniturile pe care le aduce.
• Productivitatea 100% este luată ca punct de referință. Un „lucrător mediu” cu calificări adecvate poate îndeplini sarcini fără stres excesiv (adică, „conform lui Taylor” - el este capabil să lucreze așa tot timpul). Și pentru 100% din rezultat, primiți, în consecință, 100% din salariul planificat (Rata).
• Productivitate de 120% este nivelul pe care managerul îl urmărește pentru stimulente financiare. „Lucrătorul mediu” poate arăta un astfel de rezultat cu un efort semnificativ. Practica arată că acest nivel este atins în diferite industrii de majoritatea covârșitoare a lucrătorilor. Doar câțiva nu ajung la el.
• Productivitate de 135% se realizeaza la tensiune maxima si numai de catre specialisti foarte buni.

Desigur, această gradație este în mare măsură aproximativă și variază de la industrie la industrie - depinde de tipul de afacere, natura lucrării, calitatea planificării etc., dar tendința rămâne neschimbată.

Sistemul Rowan prevede un nivel minim nu de 70%, ci de 50%, ci un nivel maxim realizabil al salariilor pentru orice rezultat ridicat limitat la 200%.

Acest lucru este realizat procentaj variabil de bonus pentru depășirea planului. În esență, aceasta este o muncă la bucată regresiv forma de remunerare.

Este folosit atunci când standardele sunt stabilite nu prin cronometrare sau calcul, ci mărită: pe baza analizei muncii anterioare, perioadelor, pe experienta managerului, pe baza studierii conditiilor de piata (planificarea vanzarilor) etc.

Avantajele acestei abordări sunt semnificative:

Cu o creștere semnificativă a rezultatelor, nu cauzate de eforturile angajatului, nu este nevoie să reduceți retroactiv salariile sau să ajustați sarcina: rata de creștere a salariului rămâne în urmă cu rata de creștere a rezultatului. Prin urmare, în sistemul Rowan, pentru 200% din plan, angajatul va primi doar 150% din tarif, iar apoi - pentru orice rezultat, așa cum am menționat mai sus - nu mai mult de două rate.

Dezvoltatorii sistemului SOPOT au luat cele mai raționale elemente din ambele sisteme și, cel mai important, au creat propriul model de dinamică a creșterii salariilor.

Spre deosebire de parametrii rigidi ai lui Rowan (min. Total și max. ZP = 50% și 200%), raportul dintre dinamica de creștere a Total și ZP se bazează pe o dependenţă exponenţială flexibilă.

Acest lucru a făcut posibilă, în conformitate cu obiectivele stimulentelor atât la nivel corporativ, cât și la nivel individual, implementarea nu numai a oricăror forme de plată tradiționale, ci și noi:

• Bazat pe timp
• Bonus de timp
• Lucru pe bucată
• Bonus pentru bucată (dacă planul este DEPĂSUTIT)
• Bonus pentru bucată (dacă există o amenințare de neîndeplinire a planului din vina angajatului: atunci când se dezvoltă noi piețe de vânzare, noi echipamente și tehnologii etc. - know-how-ul autorului)
• Coardă(pentru rezultat " terminat - nu făcut")

Forme de remunerare și dinamică de creștere a salariului - raportat la creșterea Totalului

Lucrări la bucată și forme regresive de lucru la bucată (procent constant/variabil din vânzări):
principalele, cele mai comune forme de plată.

În intervalul de lucru al implementării planului (de obicei, de la aproximativ 95-97% la 110-120%) - plata directă la bucată, adică procentul de implementare a planului cuprinzător; în afara (în ambele direcții) intervalul normal de totaluri - lucrare-regresivă.

Algoritmul de acumulare garantează rentabilitatea plății: rata de creștere a productivității muncii depășește rata de creștere a salariilor. Aceasta înseamnă că în afara intervalului real de execuție a planului pentru 1 la sută din creșterea totalului ar trebui să fie 0,5-0,8 la sută din creșterea salariului.

Forma de plată bucată-prima atunci când planul este DEPĂȘIT
pentru a stimula o cantitate mare de muncă importantă.
Procentul premiului - variabil.

Dinamica diferită de creștere a salariului în raport cu rezultatele (forma exponentului și coordonatele acestuia) sunt stabilite într-o gamă largă.

Nivel maxim atins Recomandăm planificarea productivității muncii a angajatului (și, în cazul unei relații lineare, a salariului acestuia), de regulă, la nivelul:

• la standarde solide din punct de vedere tehnic - 120-135%,
• cu standarde mărite - 150-200%.

Tot ce este dincolo de aceasta este „meritul” celor din afară, independent de eforturile angajatului factori: erori și erori de standardizare, utilizarea de noi echipamente și tehnologii, noua situație de piață etc.

În plus, în intervalul 110-120% (vezi curbele de creștere a salariilor) salariile ar trebui să crească în raport direct eficacitate și mai presus - exponenţialîncetinirea creșterii salariilor față de total. Cu cât este mai mare procentul de supraîmplinire, cu atât este mai mare procentul de salariu întârziat.

Sistemul SOPOT oferă posibilitatea de a controla și gestiona profitabilitatea salarială atunci când este utilizat fondul de salarii al departamentului:
— cu diferite forme de remunerare pentru lucrătorii individuali (regresiv la bucată și bonus) și rezultate diferite ale muncii lor, când pentru unii creșterea salarială este înaintea creșterii totale, în timp ce pentru alții este în urmă, în general pentru divizie nivelul rentabilității salariale trebuie menținut într-un interval dat. Acesta este unul dintre principalii indicatori de control ai performanței departamentului.

Acest algoritm de plată permite:

• ridicați salariile pentru muncitorii conștiincioși și productivi, scăpați de oamenii neglijenți și leneși folosind mai degrabă metode economice decât administrative;
• reduce semnificativ dependenta salariilor de factori externi pe care angajatul nu ii influenteaza, mai ales in perioadele de scadere a vanzarilor, productiei etc., adica pentru indeplinirea SARCINILOR planificate ar trebui sa primeasca salariile pe care le-a castigat efectiv.

Cu planuri egale diferența de performanță și, în consecință, de salariile diferiților angajați(datorită profesionalismului, activității) poate fi în intervalul de până la 15-20%. Dacă este mai sus, managerul trebuie să găsească erori în tehnologiile individuale de planificare, marketing sau de lucru/vânzări.

Practica implementării sistemului SOPOT arată:

• În perioada de dezvoltare și îmbunătățire a sistemului de planificare creșterea salariului în raport cu rezultatele este destul de dinamică.
• Și apoi, pe termen lung:
  • pentru cei care lucrează bine - ratele (baza de calcul a salariului final) sunt majorate;
  • dinamica creșterii salariilor, în concordanță cu realitățile perioadelor trecute, devine din ce în ce mai optimă atât pentru sarcinile de stimulare, cât și pentru cele de dezvoltare a afacerii.

Forma colectivă (echipă) de organizare și stimulare a muncii

Este recomandabil să lucrați în echipă nu numai în structuri pur de producție: practica utilizării unui sistem flexibil arată rezultate de succes ale muncii colective în afacerile de publicitate și publicație, în servicii de inginerie și servicii de vânzări ale întreprinderilor, în departamentele tehnice de aprovizionare etc. .

Aspectele pozitive ale muncii în echipă sunt dorința de a se ajuta reciproc, o atmosferă mai prietenoasă; atunci când lucrezi cu un client, nu există conflicte în cadrul departamentului din cauza luptei pentru el.

Există exemple de organizare a muncii după acest principiu în departamentul de publicitate al unei edituri regionale.

Câștigurile echipei pe baza rezultatelor muncii sunt distribuite între angajați proporțional cu timpul lucrat de fiecare persoană și cu cota din salariul său planificat în statul de plată al brigăzii(cota joacă rolul coeficientului de participare la muncă). La finalizarea unei sarcini Mai puțin salariul membrilor echipei se ridică adecvate pentru participarea tuturor la Rezultatul colectiv. Lucrul în echipă nu exclude angajatul să îndeplinească sarcini separate de echipă pentru o remunerație separată. În plus, dacă o sarcină individuală are o prioritate mai mare, aceasta poate fi în consecință rang referitor la rezultatele echipei. Salariul final va depinde de contribuția muncii atât la rezultatul echipei, cât și la îndeplinirea unei sarcini personale.

Legea prețului:
Până când toată lumea nu o vrea, nimeni nu o va primi.

Calitatea muncii și a salariilor,
sau Cum poate un manager să facă față „durerilor de cap”
din întârzieri, greșeli ale subordonaților,
nesfârșite „am uitat”, „... nu o voi mai face”, etc.

Un instrument important de management al resurselor umane - stimularea calitatii muncii la toate nivelurile – de la manageri de top la executanti obisnuiti de servicii functionale.

După ce ați format un set de reguli și regulamente, o listă cu cele mai repetate încălcări și erori și ați convenit cu șefii de departamente (și poate cu tot personalul), trebuie să spuneți ferm tuturor: „Deoarece am convenit deci, hai să o ducem la îndeplinire!”

Această listă include de obicei:

• Cerințe de reglementare pentru toți angajații organizației (disciplina muncii și cultura corporativă, cerințe generale de siguranță etc.).
• Cerințe referitoare la management și disciplina de performanță unitate specifică(calitatea planificării, raportării).
• Specific unității standarde profesionale și funcționale (pentru agenți de vânzări - lucrul cu clienții și menținerea unei baze de clienți, pentru designerii de publicitate - ai lor, pentru jurnaliști - ai lor etc.).

Principalul lucru aici este că lista ar trebui să reflecte într-adevăr doar acele probleme de disciplină și calitate care sunt obișnuite și țin cont de specificul unității. Altfel, va fi o altă instrucțiune născută mort.

La aplicarea sancțiunilor materiale, managerul trebuie să țină cont de statutul angajatului, de posibilele consecințe ale încălcărilor și de reacția vinovatului la situația negativă care a apărut.

După cum arată practica, organizarea controlului calității muncii duce la o creștere bruscă a performanței și a disciplinei de producție în prima lună de la implementarea sistemului.

Legea lui Iacov:
Este natura umană să greșească,
dar a da vina pe alții pentru greșeli este și mai tipic.

Rezumând conceptul de sistem flexibil implementat în sistemul SOPOT, putem spune cu deplină încredere:

1. Metodele prezentate pentru relația dintre sistemele de planificare și remunerare respectă pe deplin cele mai moderne cerințe pentru stimulente materiale eficiente.
2. Este posibil să se modernizeze orice sistem de salarizare existent la o întreprindere într-unul mai modern și mai eficient, fără durere și rapiditate.

Probleme de implementare a sistemelor flexibile

Există o serie de motive semnificative pentru care sistemele de plată flexibile se chinuie atât de greu să-și facă drum:

• În primul rând, informațiile despre ei nu ajung la proprietarii de afaceri și managerii de top.
• În al doilea rând, dezvoltarea algoritmilor, software-ului și însuși procesul de tranziție de la schemele de plată învechite, dar familiare, la cele eficiente, dar noi, necesită cunoștințe și abilități mari. Dar nu veți găsi astfel de specialiști în serviciile de personal în timpul zilei.
• În al treilea rând, modernizarea salarială afectează interesele, inclusiv pe cele care sunt chemate să inițieze astfel de schimbări în companie. Prin urmare, de regulă, nu există nimeni care să vrea să taie ramura pe care stai.

Se ajunge la punctul în care participanții la seminarii despre problemele stimulentelor materiale, temându-se de încălcarea intereselor lor și nedorind să facă ceva nou, uneori filtrează și dozează managerilor informații despre sistemul care le este prezentat, drept urmare esența sa este distorsionată dincolo de recunoaștere.

Sistemul SOPOT este o soluție cuprinzătoare la problemele salariale

1. Versatilitate
   Sistemul este utilizat pentru planificarea operațională a muncii și managementul personalului în diverse sectoare ale economiei: industrie și comerț, servicii și afaceri media.
2. Minimizarea impactului asupra salariului final al factorilor externi care nu depind de eforturile personalului
   Salariile sunt calculate pe baza rezultatelor implementării sarcinilor planificate, și nu pe volumele de vânzări care și-au pierdut relevanța și pe alți parametri de afaceri care au puțină dependență de manager.
3. Îmbunătățirea metodelor de planificare în cadrul companiei
   Abilitatea de a planifica și raporta simultan pe mai mulți parametri cu prioritizare. Managementul vânzărilor și stimulentele pentru eficacitatea implementării unui plan cuprinzător sunt în întregime în mâinile Managerului.
4. Relație justificată economic între rezultate și salariu
   Algoritmul de calcul al salariului oferă capacitatea de a gestiona profitabilitatea salarială atât a departamentelor, cât și a întreprinderii în ansamblu. Aceasta, la rândul său, oferă beneficii suplimentare:
   • Managerul este asigurat împotriva consecințelor negative (plăți nemeritate ale remunerației) în timpul planificării integrate, în cazurile de erori în planificare etc.
   • Dacă planul este depășit, economiile din fondul de salarii (datorită diferenței dintre ratele de creștere a rezultatelor și a salariilor) pot intra în fondul de rezervă pentru plata decentă a personalului în perioade nefavorabile.
   • Șeful departamentului are posibilitatea, în cadrul atribuțiilor sale, de a utiliza o parte din economii pentru stimulente materiale pentru personalul său.
5. Planificarea pariurilor în concordanță cu media pieței a specialiștilor similari din regiune
   Metoda garantează (în combinație cu paragrafele 2,3,4!) competitivitatea personalului, în care angajații capabili și muncitori câștigă mai mult decât personalul companiilor concurente, iar perdanții și leneșii câștigă mai puțin.
6. Îmbunătățirea muncii și a disciplinei tehnologice, reducerea pierderilor din neproducție, îmbunătățirea climatului moral în echipă
   Sistemul de norme și reguli corporative, controlul asupra respectării acestora și posibilitatea sancțiunilor materiale pentru încălcări este un instrument eficient și extrem de corect pentru un manager de a crește productivitatea muncii și de a menține disciplina în departament.
7. Simplitatea și fabricabilitatea software-ului
   • Software-ul este conceput pentru utilizatorii de orice nivel și oferă instalare atât la un loc de muncă, cât și o versiune de rețea pentru mai multe departamente.
   • Toate informațiile necesare pentru utilizator sunt furnizate în Ajutorul fiecărei ferestre de Program.
   • Este posibil să introduceți în sistemul SOPOT (conform specificațiilor tehnice agreate) parametri din baza de date a altor sisteme de management.

A treia lege a rețelei:
Un program de mașină face ceea ce îi spui tu să facă, nu ceea ce vrei tu să facă.

Legea neîncrederii:
Este natura umană să greșească, dar numai un computer poate deruta complet.

Anexa nr. 1. Remunerarea unui jurnalist

„Convingerea că funcționează
un jurnalist nu poate fi măsurat,
este depășit și ilogic”.

Harry Lockefir
profesor de jurnalism
Universitatea din Groningen (Olanda).

Jurnaliştii trebuie să ştie pentru ce sunt plătiţi

Problema unui salariu corect și de înțeles pentru angajat poate fi rezolvată cu ușurință atunci când munca poate fi cumva „cântărită”, convenită să plătească o unitate de „greutate”, apoi înmulțită și în casa de marcat.

Dar ce să faci dacă munca este imposibilă sau dificil de luat și de „cântărit”? De exemplu, munca jurnaliştilor...

Cei care cred că cel mai important lucru este aprecierea cititorului asupra ziarului au dreptate. Cu toate acestea, acest lucru este determinat în mare măsură de circulație și îi afectează personal pe jurnaliști nu relație directă, vagă.

Proprietarii și editorii încearcă să găsească răspunsuri la întrebări:

• Cum se măsoară calitatea materialelor jurnalistice și a întregii publicații?
• Cum să îmbunătățiți conținutul propriei publicații și să creșteți circulația acesteia?
• Cum să determinați ce trebuie să învețe fiecare angajat?
• Cum să îmbunătățim disciplina și calitatea muncii personalului editorial?

Conform cercetărilor efectuate de specialiști din cadrul Asociației Mondiale a Ziarelor (WAN), în acest scop, multe ziare folosesc pe scară largă sisteme de evaluare a calității și productivității jurnaliștilor și a personalului editorial, care le permite să producă ziare mai bune și mai ieftine, încurajând angajații să se îmbunătățească abilitățile lor și să îi plătească mai adecvat pentru munca lor.

În atmosfera creativă și imprevizibilă a redacției, jurnaliștii cu experiență sunt bine conștienți că sistemul de evaluare editorială există doar pentru a-i ajuta să producă un ziar mai bun cu mai puțin efort, să îmbunătățească caracteristicile economice ale publicației și, ca urmare, să-și mărească salariile. . Douglas McGregor a vorbit bine despre aceasta: „O abordare agricolă mai rezonabilă: creați un climat bun, oferiți „hrană” adecvată și permiteți oamenilor să crească singuri. Apoi vă vor surprinde.”

Mulți editori cred pe bună dreptate asta evaluarea calității și a semnificației conținutului ziarului este doar prerogativa lor. Și într-adevăr: cine mai bine decât editorul poate stabili cât de atent și competent lucrează angajatul său, dacă cunoaște nevoile cititorilor săi și dacă opinia sa coincide cu opinia cititorilor? Dar fiabilitatea și acuratețea prezentării faptelor? Paginile sunt întotdeauna pregătite de jurnalist la timp? Cât de frecvente sunt întârzierile? Cât de des trebuie reporterii să returneze articole pentru că nu respectă standardele ziarelor? Și mai sunt multe pe care editorul trebuie să le evalueze. Și pe baza acestor evaluări, puteți decide cumva asupra unei plăți echitabile.

Dar! De asemenea, un jurnalist ar trebui să cunoască atât principiul evaluării, cât și principiul plății. Și aflați nu post-factum - când totul s-a întâmplat deja, ci în avans, pentru a decide ce vrea editorul de la el, ce este necesar pentru a obține note maxime și a le converti în bancnote.

Cum poate un editor să intereseze lucrătorii creativi?
editie comerciala

În primul rând, convinge jurnaliştii că măsurătorile și evaluările sunt practice, acceptabile și utile.

În al doilea rând, dezvoltați proceduri pentru a ajuta angajații care prezintă deficiențe și pentru a elimina cauzele muncii ineficiente. Căutați o abordare „morcov și stick” pentru a plăti pentru fiecare criteriu de evaluare pe care dumneavoastră, editor, l-ați stabilit jurnalistului.

În al treilea rând, este recomandabil să aveți grup de asistenți evaluatori (consiliu de redacție): aceasta va contribui la creșterea semnificativă a obiectivității evaluărilor. Nu - evaluează-l singur.

Evaluările editoriale pot îmbunătăți semnificativ eficiența muncii, deoarece oferă editorului posibilitatea de a evalua procesele de lucru și de a identifica punctele de tensiune și timpul neproductiv.

Rezultatele pozitive din utilizarea sistemelor de rating editorial publicate de editorii occidentali sunt impresionante:

• Brazilianul Estado de S. Paulo a redus la jumătate timpul necesar pentru a produce benzi.
• Ziarul Turun Sanomat a redus costul de producere a benzii de ziare cu 20%.
• Ziarul Il Messaggero a crescut productivitatea cu 50%.

Opțiunea 1. După scopuri și obiective

Esența: Această metodă presupune că remunerația planificată constă din două părți - constantă (salariu, adică nivelul minim garantat) și variabilă, plata pentru calitatea componentei creative, în funcție de evaluarea criteriilor diferențiate în funcție de importanță.

Criteriile nu sunt altceva decât scopurile/obiectivele creative după care va fi evaluat jurnalistul. Ele pot fi determinate atât de politica editorială, cât și de cerințele de muncă ale unui anumit angajat.

Unul dintre scopurile și obiectivele unui jurnalist pot fi de a îmbunătăți acuratețea în lucrul cu informațiile și semnificația subiectului abordat; pentru altul, poate fi eficiența, exclusivitatea informațiilor și capacitatea de a respecta termenele limită.

La începutul fiecărei perioade plătite, editorul/managerul orientează angajatul asupra obiectivelor/sarcinilor/rezultatelor față de care va fi evaluat. Numărul de goluri pe perioadă este de până la trei sau patru. În același timp, ele trebuie să fie măsurabile și să facă parte din sistemul general de performanță editorială.

Pro: Angajatul se dezvoltă constant ca profesionist. Metoda îi cere să caute în mod constant „ce altceva ar putea fi îmbunătățit?” Scopul este specific și clar înainte de începerea lucrărilor.

Contra: Metoda necesită atitudine serioasă și consecvență. Sunt necesare implicarea personală a editorului/supervizorului și cheltuielile sale de timp. Este necesară documentarea/înregistrarea ambelor obiective și implementarea acestora. Necesitatea intocmirii de rapoarte impune necesitatea automatizarii intregului proces de planificare, contabilitate si calcul al salariilor.

Opțiunea 2. După costul rubricilor

Esența: Această opțiune implică furnizarea de informații în publicație pentru perioade lungi - șase luni sau mai mult. Fiecare secțiune are propriile cerințe stricte pentru materiale.

Adică, munca unui jurnalist este evaluată deja în stadiul acceptării materialului său pentru pagină și, dacă este publicată, este evaluată în funcție de „lista de prețuri” - atât de mult.

Notă: În redacțiile din străinătate și unele autohtone, această metodă este foarte comună și există concurență pentru un loc în anumite secțiuni.

În consecință, dacă pierzi întotdeauna competiția pentru un loc cu materialele tale, atunci după ceva timp vei fi pur și simplu concediat.

Pro: Schemă foarte simplă, transparentă și de înțeles.

Dezavantaje: Această metodă dictează necesitatea punerii în ordine a politicilor jurnalistice. Este nevoie de o abordare profesională din partea jurnaliștilor înșiși, a editorilor de producție, a secretarilor executivi și a controlului de înaltă calitate asupra materialelor acceptate în ziar. La plata se tine cont doar de calitatea materialelor. Deși, toate acestea pot fi considerate „contra”?...

Opțiunea 3. Cuprinzător - în funcție de scopuri, obiective,
volumul materialelor și costul rubricilor

Concluzia: plata planificată este împărțită în părți: una este pentru atingerea anumitor obiective/rezultate creative, cealaltă este o taxă pentru volumul de materiale. Componenta creativă este plătită în funcție de calitatea obiectivelor/sarcinilor îndeplinite. Aceste obiective sunt revizuite în mod regulat. Taxa (plata pentru volum) este determinată de editor ca costul unei unități de măsură (număr de caractere, linii, dungi etc.) înmulțit cu volumul total al lunii.

Costul pe unitate poate fi diferit (articol, rubrică obișnuită, știri). Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că evaluarea muncii jurnaliștilor după numărul de rânduri trimise nu acoperă toate aspectele muncii de creație a jurnalistului și nu oferă cunoștințe exacte cu privire la cantitatea de muncă cheltuită pentru material. De exemplu, un reporter care primește fapte la telefon poate depăși un coleg care face raportări de investigații complexe în numărul de rânduri. Prin urmare, a judeca eficacitatea și succesul activităților lor după cantitatea de material nu este întotdeauna recomandabilă. În orice caz, acest indicator nu ar trebui să prevaleze în salariul unui jurnalist.

Metoda complexă este mai productivă și universală, deoarece evaluează componenta creativă a materialelor, volumul și costul titlurilor. Mai mult, vă permite să implementați diverse scheme de salarizare care îndeplinesc cele mai diverse așteptări ale editorului.

În conformitate cu acest concept, a fost dezvoltat Sistemul de planificare operațională și salarizare a jurnaliștilor „SOPOT-editor”.

Schema de plată pentru fiecare jurnalist este selectată în funcție de specializarea sa condiționată în publicație.

Specializarea jurnalistilor si scheme de plata:

1. „Până de aur”- un autor a cărui calitate a materialelor este garantată, adică nu este nevoie să le evaluăm. RFP = Taxa de volum (cantitate).
2. Cronicar este un autor care produce constant un volum constant de materiale mici, dar valoroase. Salariu = Plata pentru „creativitate” = Tarif pentru „creativitate” x Evaluarea criteriilor acesteia.
3. Reporterul- autor de materiale, a căror valoare depinde în primul rând de relevanță, senzaționalism și alte criterii. Salariu = Plata pentru „creativitate” (70% din Tarif) + Taxa de volum (30% din Tarif).
4. Interpret- un autor care prelucrează informații de un volum și o calitate aflate în afara controlului său (informații de pe internet, interviuri etc.). Salariu = Plata pentru „creativitate” (30% din Tarif) + Taxa de volum (70% din Tarif). Notă: procentele sunt aproximative.

Criterii de bază pentru calitatea materialului jurnalistic
(poate fi folosit din sistemul de rating editorial al lui Giles):

1. Exclusivitate
2. Eficienţă
3. Relevanţă
4. Declarația originală a problemei
5. Înaltă abilitate (creativitate) de prezentare
6. Inițiativă în dezvoltarea unui subiect relevant
7. Bun titlu
8. Profunzimea acoperirii subiectului
9. Interesant
10. Semnificația problemelor ridicate
11. Calitatea prezentării materialului, inclusiv:
    • Ușurință în citire și înțelegere
    • Calitatea fotografiilor și memorabilitatea
    • Organizarea articolului
    • Respectarea elementelor importante ale poveștii
    • Scrierea compactă a materialului
    • Alegerea cuvintelor
    • Stilul de scriere
    • Gramatică

Pentru diferiți jurnaliști din publicații diferite, criteriile vor fi cel mai probabil stabilite diferit. Principiul de bază pe care un editor îl urmează de obicei atunci când atribuie anumite criterii este:

• Politica editorială
• Punctele slabe ale unui jurnalist

Ținând cont de acest lucru, unui anumit angajat i se atribuie nu numai criterii individuale, ci și coeficienți pondere - semnificație. Acești parametri ai unei sarcini jurnalistice sunt scopurile/obiectivele acesteia.

Parametrii sunt stabiliți fie pentru perioada de facturare - o lună, fie pe termen lung: sezon politic / sărbători, an.

În sistemul SOPOT-editor, Evaluarea editorială a calității materialelor este simplă.

Indicatorul de bază al „corectitudinii inițiale” a materialului este „bun”, adică 4 puncte. Înregistrează un nivel ridicat de calitate în pregătirea materialului, care nu necesită editare sau corectare suplimentară. Scoruri deasupra bazei - 5 sau 6; mai jos - 3 sau 2.

Materialele (toate sau selectiv - la discreția editorului) sunt punctate în funcție de fiecare criteriu de calitate:

Contabilitatea fiecărui jurnalist în luna curentă poate fi ținută sub orice formă, inclusiv:

Ediție _________________________
Jurnalist _______________________________

Licitați= 1000 CU

Specializare— Reporter: Economie națională, regională

Criteriile și semnificația lor(greutate):

• Eficienţă = 0,5;
• Relevanţă = 0,3;
• Creativitatea prezentării = 0,2.

Taxa pentru cantitate (linii, dungi, ...)= 10 unități in spate …

Cu un pariu de 1000 de ruble. și o taxă de 600 de ruble. Salariul poate varia în:
Salariu optim = 1000 + 600 = 1600.
Salariu max. (toate punctele = 6) = 1500 + 600 = 2100, adică + 500 CU - premium pentru calitate este mai mare decât în ​​mod normal.
Salariu min. (toate punctele = 2) = 500 + 600 = 1100, adică - 500 CU - pierderi din cauza materialelor de proasta calitate.

Unul dintre pașii importanți a fost introducerea în Sistem normele și regulile corporative și profesionale, respectarea căruia se ia în calcul la calculul salariului final. Acest principiu permite nu numai înregistrarea erorilor, ci și identificarea celor responsabili. Deoarece multe erori apar din interpretarea greșită sau manipularea necorespunzătoare a materialului în timpul procesului de lucru, astfel de metode de control pot determina, de asemenea, zonele cu probleme în procesele de muncă. Mai mult, analiza „lucrării la greșeli” în redacție arată: două treimi din toate erorile care apar în ziar ar fi putut fi evitate...

Setul de astfel de Reguli poate include nu numai „Reguli de regim intra-unități”, „Cerințe privind disciplina muncii”, ci și standarde profesionale:

• Respectarea instrucțiunilor de publicare (ortografie, greșeli de tipar etc.)
• Indicarea surselor de informare
• Fiabilitatea informațiilor
• Verificarea numelor, adreselor
• Respectarea termenelor zilnice și pe termen lung etc.

Pentru nerespectarea Regulilor, puteți „câștiga” penalități. La sfârșitul fiecărei luni, pe baza punctajului mediu al redacției și al fiecărui angajat, poți obține o imagine completă a rezultatelor performanței echipei. Editorul poate spori interesul jurnaliştilor pentru realizarea obiectivelor generale ale redacţiei (creşterea tirajului, rentabilitatea) prin stabilirea dependenţei unei părţi din salariu de implementarea planului editorial.

Această tehnică este folosită cu destul de mult succes de utilizatorii sistemului SOPOT-editor nu numai în ceea ce privește plata jurnaliștilor, ci și pentru stimularea altor redacție: redactori de producție, designeri de layout etc.

Abordările moderne ale sistemului de planificare și remunerare a personalului editorial permit editorului să implementeze politici optime de personal și de redacție pentru a crește competitivitatea publicației și a muncii durabile pe piața ziarelor.

Anexa nr. 2. Remunerarea designerilor de publicitate.

• Varietatea domeniilor de activitate ale agenților de publicitate și uneori lipsa completă a acestora de cunoștințe speciale, precum și cerințele lor ridicate cu privire la machetele publicitare.
• „Transportorul” pentru dezvoltarea machetelor nu lasă designerului timp să elaboreze compoziția, schema corectă de culori, selectarea și procesarea ilustrațiilor și opțiunilor de font, ca să nu mai vorbim de crearea unei soluții creative împreună cu managerul de publicitate.
• Niveluri diferite de profesionalism și creativitate ale designerilor.
• Nivelul de management din departamentul de publicitate nu corespunde sarcinilor etc.

Cu toate acestea, judecând după numeroasele publicații tipărite și pe internet, există mai multe scheme principale aplicate pentru stimulente materiale și remunerare pentru designeri.

Cea mai simplă schemă este bazat pe timp
Indiferent de fluctuațiile sezoniere și alte fluctuații ale încărcăturii, proiectantul trebuie să facă tot ceea ce este atribuit. Și pentru aceasta își primește „salariul” rigid. Volumul real de muncă este de obicei supus unor fluctuații semnificative: există perioade atât de subîncărcare, cât și de suprasarcină.

Și dacă în primul caz designerul nu cere să i se reducă salariul, apoi în al doilea - „plătiți suplimentar pentru munca suplimentară...” În absența oricăror standarde, el reglementează el însuși. Aici trebuie să te bazezi pe conștiinciozitatea lui.

Este clar că schema bazată pe timp primitive și nu raționale.

Este mai logic să plătești după principiul: cât ai făcut – pentru cât ai primit. Adică, plătiți pentru volumul real de muncă efectuat (este aproape imposibil ca un proiectant să planifice în avans un anumit volum și o gamă de lucrări).

În acest caz, este necesar cumva măsurați aceste volume.

De exemplu, astfel:
Primirea de la client și prelucrarea unuia layout-ul computerizat gata făcut al modulului minim estimați, să zicem, 50 de minute. = 1 punct (numerele sunt arbitrare).

Astfel, într-o lună (în 168 de ore) poți nota 168 x 60: 50 = 200 de puncte, câștigându-ți salariul planificat - Rata. Am făcut mai mult - am primit mai mult; mai putin este mai putin.

Acesta este un sistem de plată directă la bucată.

Schema poate fi făcută mai flexibilă fără a o complica în mod fundamental:

Opțiunea 1.
Întregul pariu este legat de rezultat

Exemplu:
Rata - 1000 de ruble. Fiecare procent „costă” 10,00.
Apoi, pentru 200 de puncte - salariu = 1000 de ruble,
• pentru 230 puncte (+ 15%) Salariu = 1150 rub. (+150)
• pentru 170 puncte (- 15%) Salariu = 850 rub. (-150).

Opțiunea 2 este mai liberală.
O parte din Rată este legată de rezultat, iar o parte este plata în funcție de timp.

Exemplu:
Rata - 1000 de ruble, salariu pe tăietură. (POI) = 70% = CU700 Fiecare procent „costă” 7,00.
Apoi:
• pentru 230 de puncte (+15%) Salariu = 1105 ruble (+105)
• pentru 170 de puncte (- 15%) Salariu = 895 ruble. (-105).

O altă opțiune de plată populară: dacă planul este depășit, salariul proiectantului crește.

Dar cu subîncărcare designer în perioadele de calm (adică nu din vina lui) Salariul lui rămâne la nivelul planificat. Acest lucru se poate datora lipsei de personal calificat și altor motive obiective.

Următoarea schemă de plată este destul de populară în rândul editurilor: 70-80% Ratele se bazează pe volumul machetelor, iar 20-30% - pe rezultatele muncii Departamentului de Publicitate sau pe rezultatele muncii managerului/grupului de manageri..

În acest caz, designerul nu este doar interesat din punct de vedere moral, ci și financiar de succesul muncii managerilor care vând spațiu publicitar.

El va face un aspect de mai bună calitate și va spune managerului cum să o prezinte (vând) agentului de publicitate și să justifice corect anumite decizii privind compoziția și culorile. (Aceste cunoștințe, de altfel, vor fi utile managerului însuși). Această abordare ajută la crearea unui unic colaborarea creativă a managerului de publicitate și a designerului.

Luând ca unitate de măsură mic simplu aspectul, poate fi evaluat cu suficientă precizie și formate complexe, mari. Deci, unii agenți de publicitate cred că dacă recepția și procesarea gata layout = 1 punct, apoi faceți-l singur = 8-10 puncte, machete mai complexe - 15-20 puncte.

Astfel, pentru a câștiga un pariu, trebuie să obțineți 200 de puncte:

• sau prin procesarea a 200 de machete gata făcute;
• sau 120 gata făcute și plus 10 8 puncte proprii (80 puncte);
• sau creați 10 machete creative mari în valoare de 20 de puncte fiecare etc.

În orice caz, la fel ca în orice formare inițială a standardelor, este necesar să se procedeze de la raport timpul petrecut pentru dezvoltarea unor tipuri de bază de înaltă calitate de macheteși să stabilească o scară a „costului” acestora (cu optimizarea sa ulterioară).

Calitatea machetelor publicitare

Desigur, autorii care sunt cel mai mulțumiți de calitatea machetelor sunt designerii înșiși.

Și din moment ce critica față de layout-uri din exterior nu este, în general, profesională (bazată pe principiul „place/dislike”), designerii o percep dureros („...oricine poate jigni un artist...”) și, pe bună dreptate, nu o acceptă. .

Designerii sunt o altă chestiune: în multe edituri (în special cele regionale), machetele publicitare sunt create după principii cunoscute doar de ei. Calitatea lor este evaluată de alți specialiști, în special de agenții de publicitate, neevaluat profesional.

Această situație poate fi corectată nu doar prin creșterea nivelului profesional al unui specialist, ci și prin elaborarea de recomandări și reguli utilizate atât în ​​procesul de creare, cât și pentru monitorizarea calității publicității tipărite.

Aceste secțiuni „Reguli și greșeli comune...” pot include:

• Compozitie - aranjare blocuri, ilustratii, criterii de aglomeratie;
• Limba RO, lizibilitatea textului;
• Evidențierea USP și locul acestuia în layout;
• Dublarea ilustrațiilor cu text și invers;
• Cerințe de proiectare a fonturilor;
• Schema de culori a elementelor și rațiunea acesteia;
• etc. — cel puțin 20 p.p. cerințe pentru designul aspectului - un fel de „cadru” pentru libertatea de creativitate a designerului.

Anexa nr. 3. Separarea puterilor
luarea deciziilor de management

Un rol important în construirea unui sistem eficient de management al personalului îl joacă repartizarea optimă a puterilor între manager și subordonat.

Principalele motive pentru care managerii sunt reticenți în a delega autoritatea în jos:

• Dorința de a acționa, nu de a gestiona (conduce)
• Dorința de a cunoaște „toate detaliile”
• Concepție greșită: „Pot să o fac mai bine”
• Dorinta de control total etc.

Acest stil de conducere evocă o reacție adecvată în subordonat: în orice problemă, inclusiv pe cele care sunt complet de competența sa, el va încerca să obțină permisiunea pentru anumite acțiuni. Acesta este un fel de asigurare: dacă rezultatul unei decizii aduce victoria, atunci aceasta este victoria lui. Dacă este un eșec, atunci el va pune o parte din responsabilitatea pentru acesta pe umerii șefului: „Am fost de acord cu tine! (Tu însuți ai aprobat-o!).”

Sau, dimpotrivă, managerul se amestecă constant, cere justificare și raportare asupra problemelor care sunt în totalitate de competența subordonatului. O astfel de supraveghere meschină duce la faptul că puțini oameni din companie lucrează independent; pentru fiecare problemă, subordonații aleargă la manager pentru „aprobare”.

Într-o astfel de confuzie, managerii pierd timpul de lucru, conform diverselor estimări, de la 15 la 40%, ca să nu mai vorbim de „eficacitatea” acestui stil de management.

Tehnica LaMa-RUS este una dintre opțiuni
soluție optimă la astfel de probleme

Drepturile de a lua decizii de management în tandemul „Manager-Subordonat” sunt propuse a fi împărțite pe trei niveluri:

• Cu permisiunea managerului - "R"
• Anunțând managerul - „U”
• Pe cont propriu - „C”

Un exemplu de separare a puterilor în sistemul de remunerare Șef Departament/Director

Nivelul de autoritate al șefului departamentului de vânzări:

1. Formularul de salariu al departamentului _____________________ P
2. Nomenclatorul planului departamentului _____________________ P
3. Valorile indicatorilor planului ____________________ P
4. Prioritizare _________________________________ U
5. Indicatori ai dinamicii creșterii salariilor _____________ C
6. Rezultatele implementării planului departamentului __________________ C
7. Valoarea ratei se încadrează în planul de salarizare. ___________ CU
8. Suma salariului min. ________________________________ U
9. Structura salariala _________________________________________ U

Pentru ca o companie să funcționeze cu succes, angajații trebuie să primească salarii decente - aceasta este o axiomă care nu necesită dovezi. Dar ce este un „salariu decent”? Și cum să construim un sistem de remunerare eficient într-o organizație?

Sistemul de remunerare trebuie să fie „transparent” și ușor de înțeles pentru toți angajații - aceasta este una dintre principalele reguli pentru motivarea de succes a muncii.

Salariu- acesta este un sistem de relații ce vizează asigurarea stabilirii și implementării de către angajator a plăților către angajați pentru munca lor. Sistemul de remunerare a angajaților organizațiilor nefinanțate de la buget (atât comercial, cât și non-profit) este stabilit în contractele colective, acordurile, reglementările locale ale organizațiilor și în contractele de muncă.

De obicei, un sistem de remunerare este ales înainte ca organizația să-și înceapă activitățile. Dar dacă compania funcționează deja și sistemul de salarizare stabilit anterior este ineficient, atunci trebuie să fie schimbat. Alegerea unui sistem de remunerare este un pas important pentru orice organizație; acest sistem trebuie să fie suficient de simplu și clar, astfel încât fiecare angajat să vadă relația dintre productivitatea și calitatea muncii sale și salariile pe care le primește.”

Sistemul de remunerare poate fi ales pentru un angajat individual, dar cel mai adesea este stabilit pentru anumite categorii de salariați. Pentru a face acest lucru, toți angajații organizației trebuie împărțiți în grupuri. Cel mai adesea, personalul este împărțit nu în grupuri speciale, ci în departamente și divizii - acest lucru este mai convenabil și mai simplu. Și pentru fiecare departament aleg unul dintre următoarele sisteme de remunerare.

Sistem de salarizare bazat pe timp

În acest caz, salariul se calculează proporțional cu timpul lucrat, indiferent de rezultatele muncii. Pentru toti angajatii se stabilesc tarife speciale (salarii, tarife zilnice si orare).

O altă opțiune este un sistem de bonusuri bazat pe timp.

În acest caz, salariul muncitorilor este format din două părți. Prima parte este salariul, a doua este un bonus pentru obținerea anumitor rezultate. Bonusurile sunt plătite lunar - de obicei ca procent din salariu. Sumele bonusurilor sunt stabilite de către supraveghetorii imediati ai angajaților.

Sistemul de salarizare pe bucată

Aceasta este o formă de remunerare în care câștigurile depind de numărul de unități produse, ținând cont de calitatea, complexitatea și condițiile de muncă ale acestora.

Ca optiune - munca la bucata-salarii progresive, când prețurile pentru fiecare unitate de producție depind de cantitatea totală de produse produse.

Ca optiune - salariile indirecte la bucată, care oferă sporuri procentuale la salariile angajaților, legate de mărimea salariilor angajaților a căror muncă este plătită conform sistemului la bucată.

Cui este recomandat?: în principal pentru lucrătorii din industria serviciilor. La urma urmei, cu cât această divizie funcționează mai bine, cu atât producția principală va fi mai mare. Ca urmare, salariile vor crește pentru lucrătorii din ambele industrii.

Ca optiune - plata de grup. Este introdus pentru grupuri de lucrători, de exemplu un departament sau o echipă. În acest caz, tarifele la bucată nu sunt stabilite pentru fiecare angajat, ci pentru un grup care îndeplinește o sarcină.

Sistemul de bonusuri salariale

Salariile din sistemul de bonusuri constau din două părți: salariu și bonus. În același timp, mărimea bonusului pentru fiecare angajat este clar definită. Depinde de venitul adus direct de angajat, de venitul total sau profitul organizatiei. Pentru cine se recomanda: pentru cei de a caror munca depind direct venitul sau profitul organizatiei. De exemplu, pentru lucrătorii din comerț sau servicii.

Sistem de salarizare fără tarife

Cu un astfel de sistem, doar fondul total de salarii este determinat pentru toți angajații departamentului sau chiar organizația în ansamblu. Apoi se stabilește coeficientul de participare la muncă pentru fiecare angajat. Pe baza acestuia se calculează salariul unui anumit angajat.

Sistemul de salarizare fără tarife este folosit foarte rar. La urma urmei, poate fi adoptat doar pentru o echipă în care toți angajații îndeplinesc funcții similare și coeficientul de participare al fiecăruia poate fi stabilit clar.

1. Sistemul de remunerare ar trebui să depindă de strategia generală a organizației;
2. Trebuie să corespundă culturii corporative a organizației;
3. Principiile și criteriile de remunerare trebuie să fie clare și ușor de înțeles pentru toți angajații;
4. Trebuie respectat principiul corelației dintre salariu și rezultatele muncii;
5. Principiul egalității interne și externe trebuie respectat cu strictețe. În același timp, egalitatea internă se referă la gradul de egalitate de la grup la grup în cadrul unei organizații, bazat pe responsabilități funcționale, și nu pe personalitățile angajaților. Egalitatea externă înseamnă capacitatea de a compara nivelul de remunerare dintr-o organizație cu piața sau un domeniu similar de afaceri;
6. Sistemul de remunerare trebuie să fie „transparent” pentru toți angajații. În acest caz, nu sumele specifice ale câștigurilor angajaților individuali sunt supuse dezvăluirii, ci sistemul de remunerare și principiile de distribuire a banilor;
7. Este necesar să se ofere tuturor angajaților posibilitatea de a participa la schimbarea sistemului de remunerare;
8. Sistemul de remunerare trebuie să fie adecvat schimbărilor în condițiile de afaceri. Adică nu poate fi constantă și neschimbată în timp. O situație economică în schimbare sau o strategie a companiei poate face ajustări la conceptele de remunerare.

În concluzie, aș dori să menționez că fiecare organizație trebuie să dezvolte pe cont propriu un sistem de remunerare eficient. Acest lucru nu este atât de dificil: nu este necesar să inventați ceva fundamental nou - este suficient să combinați sistemele de remunerare existente. Și nu uitați că baza succesului este abordarea creativă a managementului asupra acestor probleme.

Dar nu te lăsa dus prea mult, sistemul ar trebui să fie de înțeles!

REVIZUIRE

1. TIPURI DE SISTEME DE REMUNERARE




2.3. Perioada postbelică
3. APLICAREA SISTEMELOR DE SALARII ÎN PRACTICĂ
3.1. Selectarea sistemelor de plată
3.3. Eficienţă

Având în vedere că compensarea este una dintre caracteristicile semnificative ale raportului de muncă și, prin urmare, un mijloc puternic de exercitare a controlului de gestiune, cu greu nu putem fi surprinși de dorința unor metode mai „eficiente și mai eficiente” de alocare a fondurilor. Totuși, ca metodă de control al managementului, sistemul de salarizare reprezintă un fel de compensare pentru presiunile exercitate la locul de muncă față de angajați, grupuri și reprezentanții acestora. Într-adevăr, multe cărți academice populare analizează deteriorarea și declinul sistemelor de compensare ca un fenomen care exprimă interesele concurente ale managementului și ale angajaților, deoarece aceste interese sunt strâns legate de funcționarea unui astfel de sistem.

Este clar, așadar, că sistemele de salarizare nu pot fi pur și simplu percepute ca programe structurale, modelate artificial, capturate prin clasificare pasivă sau tipologie simplă. Mai degrabă, sistemul de compensare este un proces în care apar probleme în ceea ce privește exercitarea alegerii, implementarea, acțiunea și influența. Acest capitol discută sistemele de salarizare într-un sens larg, oferind o imagine de ansamblu asupra formelor adoptate în diferitele metode de alocare a salariilor și, de asemenea, examinând aspecte legate de funcționarea acestora.

Capitolul este format din trei părți principale.

Prima definește principiile care stau la baza diferitelor sisteme de salarizare și apoi conturează caracteristicile unui număr de sisteme.

A doua parte oferă o privire de ansamblu asupra tendințelor de utilizare a sistemelor de plată de-a lungul anilor, cu o atenție deosebită utilizării diferitelor sisteme în perioada postbelică, și se încheie cu o evaluare a metodelor utilizate în prezent.

Al treilea capitol tratează aplicarea sistemelor de salarizare în practică, evaluând relația dintre sistemele de salarizare, obiectivele managementului și mediul organizațional, precum și între funcționarea sistemelor de salarizare și impactul acestora asupra angajaților, managerilor și organizației în ansamblu.

Cu toate acestea, în primul rând, este important să se definească diferențele dintre conceptul de sistem de salarizare și alte concepte, cum ar fi structura salariilor și nivelul salariului. Aceste concepte sunt adesea foarte strâns legate de sistemul de salarizare, dar pozițiile de analiză sunt diferite. O structură de salarizare sau clasificare este o organizare rațională a activităților, adesea dezvoltată pe baza evaluărilor performanței, reflectând de obicei diferite roluri și contribuțiile acestora la organizație. Nivelul salarial determină suma sau rata pe care o primește un angajat și se formează de obicei prin aplicarea combinată a unui sistem și a unei structuri de salarizare. Deși metodele strâns legate de dezvoltarea și funcționarea sistemului de salarizare sunt asociate cu dezvoltarea structurilor de salarizare sau stabilirea nivelurilor de salarizare, ele sunt separate analitic și sunt discutate separat aici.

1. TIPURI DE SISTEME DE REMUNERARE

Se poate face o distincție largă între sistemele de plată bazate pe două principii fundamentale: timpul și performanța. Plata în timp poate fi discutată relativ pe scurt în cadrul condițiilor structurale și administrative și caracterizată în termeni relativ simpli. Un angajat este plătit pentru șederea sa la locul de muncă pentru o perioadă de timp prestabilită. Iar salariul se determină pe baza acestei perioade de timp ca tarif orar, salariu săptămânal sau salariu anual. Salariul pe timp este uneori suplimentat de salariu bazat pe performanță, care poate fi folosit și ca criteriu de plată alternativă în cazul în care un angajat nu îndeplinește standardele minime de performanță.

Dimpotrivă, conceptul de salariu pentru muncă în funcție de cantitatea de muncă – după realizări, după rezultate ale muncii (plata pentru performanță) – include o gamă largă de sisteme diferite. Se consideră că acestea variază în funcție de unitatea specifică de performanță (individuală sau colectivă) și de natura rezultatului, de exemplu sub forma rezultatului sau a contribuției angajatului (Purcell, 1992). Acești doi indicatori sunt discutați în Fig. 1, care prezintă principalele sisteme bazate pe cantitatea de muncă.

Orez. 1. Tipuri de sisteme de remunerare bazate pe rezultatul muncii

1.1. Sisteme de plată bazate pe performanța individuală

Remunerație în funcție de rezultate

Pe parcursul acestui capitol, conceptul de salariu de performanță este utilizat pentru a defini formele tradiționale de stimulente pentru lucrătorii individuali de producție. În forma sa cea mai simplă, astfel de forme sunt reprezentate ca o schemă de lucru. La piesa „directă” se plătește o rată fixă ​​la bucată pe unitatea de muncă, în timp ce la lucrarea „diferențiată” la bucată (progresiv la bucată), se plătește o rată pentru un anumit nivel de producție plus un cost mai mare pentru depășirea ratei de producție. Alternativ, plata pentru performanță se bazează uneori pe timp. Astfel, într-un sistem bazat pe timp, salariile depind de diferența dintre timpul efectiv necesar pentru a finaliza munca și timpul standard. Stabilirea ratelor și timpilor se bazează pe cercetarea muncii, care, la rândul său, include analiza tehnicii de lucru (o evaluare atentă a modului „cel mai bun” de a face o muncă) și raționalizarea muncii (timpul necesar pentru a finaliza o sarcină în raport cu cantitatea de efort depusă). la lucru).

Comision

Acesta este un sistem de remunerare utilizat în principal în rândul reprezentanților comerciali, a căror muncă este plătită ca cotă din vânzări. Comisioanele pot fi singura sursă de venit sau pot fi utilizate împreună cu salariul de bază și/sau bonusurile individuale.

Premii individuale

Bonusurile individuale sunt plăți neconsolidate efectuate împreună cu câștigurile de bază. Acestea sunt legate de atingerea unor obiective specifice, care pot fi legate de performanța financiară, finalizarea proiectului sau alte măsuri ale performanței individuale la locul de muncă. Bonusurile individuale sunt de o importanță deosebită la nivel executiv, unde compensarea este legată de performanța financiară, cum ar fi câștigul pe acțiune, randamentul capitalului propriu, fluxul de numerar și profitul. Aceste scheme sunt adesea autoreglabile într-o anumită măsură, cu bonusuri plătite automat atunci când anumite obiective sunt atinse.

Salariul legat de realizare

Conceptul de salariu de performanță este utilizat în acest capitol, în special, pentru a defini un tip de sistem de plată care leagă plata de îndeplinirea de către angajați a obiectivelor cuantificate. Cu toate acestea, acest sistem diferă de sistemul de bonusuri individuale în mai multe privințe.

În primul rând, plata în funcție de performanță se bazează pe o gamă mai largă de potențiale obiective de performanță. Acestea includ obiective financiare sau bugetare, dar pot include și o serie de obiective individuale mai concentrate - completarea unui raport specific, îmbunătățirea unei evidențe personale de servicii etc.

În al doilea rând, relația dintre productivitate și salariu nu este mecanică: în primul rând, munca este evaluată, iar evaluarea generalizată duce apoi la o creștere a salariului.

În cele din urmă, remunerația în cadrul unui astfel de sistem ia mai multe forme diferite. Un anumit nivel de performanță poate avea ca rezultat, de exemplu, o creștere pe o scară fixă, o creștere procentuală a salariului (adică un nivel fără a stabili mărimea creșterii) sau un număr de puncte posibile de „nivel” în cazurile în care un nivel maxim valoarea este atinsă pe o scară bazată pe îndatoririle oficiale.

1.2. Sisteme de compensare bazate pe rezultate colective

Salariile zilnice planificate

Acest tip de schemă salarială implică un sistem de timp sau bonus de plată către un grup de muncitori, de obicei angajați în muncă manuală, în interiorul sau în afara întreprinderii, pentru un nivel de producție fix și predeterminat. Ca o variație a acestui sistem, există un salariu zilnic planificat gradat, în care angajații pot alege să realizeze unul dintre posibilele niveluri de producție, fiecare dintre acestea corespunzând unei rate salariale diferite.

Premii colective

O schemă de bonusuri colective funcționează similar schemelor de bonusuri individuale, adică plata unei sume forfetare este determinată de atingerea anumitor obiective cantitative. Evident, diferențele sunt că în acest caz obiectivele se bazează pe performanța echipei, unde se plătește un bonus tuturor membrilor echipei. Pot fi utilizate mai multe scopuri: în această schemă, într-o companie de bere, lucrătorii de producție primesc un bonus pentru producerea fiecărui butoi de bere peste nivelul de 10.750 de barili pe săptămână, în timp ce personalul poștal din departamentul de sortare a coletelor primește un bonus de echipă pentru sortarea mai multor. peste 10.750 de butoaie de bere pe săptămână.normă planificată.

Împărțire a profitului

Practic, toate schemele de împărțire a profitului pot fi împărțite în scheme în care se plătesc bonusuri în numerar din profit și scheme în care bonusurile din profit sunt distribuite sub formă de acțiuni. În Marea Britanie, se poate face o altă distincție între bonusurile aprobate și neaprobate: în primul caz, scutirea fiscală este disponibilă pentru acele scheme care îndeplinesc anumite cerințe structurale și administrative (a se vedea SCHEME DE ACȚIUNI DE ACȚIUNI ȘI ACȚIUNI DE ACȚIUNEA ANGAJAȚILOR).

Distribuirea veniturilor

Aceste scheme oferă bonusuri colective bazate pe productivitatea forței de muncă din atelier sau în întreaga întreprindere. Bonusurile pot fi legate de volumul de producție, ca în Planul Scanlon, sau de volumul de vânzări, ca în Planul Rucker. Astfel de scheme impun stabilirea unei relații de bază între volumul sau valoarea vânzărilor și statul de plată, îmbunătățirile ulterioare ale acestui raport conducând la plata unui bonus.

1.3. Sisteme de plată bazate pe contribuție individuală

Plătiți în funcție de abilitățile angajaților

Salariul bazat pe abilități sau competențe este un sistem în care creșterile salariale ale unui angajat depind de dobândirea de noi abilități de către angajat. Dar este rar ca o creștere a salariului să depindă doar de dobândirea de noi competențe de către angajat; de obicei, aceste scheme se încadrează în creșterea generală a salariului. Formele luate pentru creșterile salariale pot fi o creștere unică legată de eventuala dobândire a anumitor competențe sau pot implica o structură de salarizare specifică care permite creșteri de salariu la o scară stabilită pe măsură ce competența este dobândită.

Plătiți în funcție de merit

O schemă de remunerare pentru merit încorporează multe dintre caracteristicile diferitelor sisteme de remunerare pentru performanță descrise mai sus. Astfel de scheme de salarizare sunt, de asemenea, corelate cu evaluarea realizărilor individuale, determinând astfel evaluarea generală a performanței, care, la rândul său, este asociată cu diferite forme de creștere a salariului. Principala diferență dintre acest sistem este natura criteriilor de realizare utilizate. În schemele de remunerare pentru merit, angajații sunt evaluați în funcție de contribuția pe care o aduc la operațiune, în special care sunt comportamentele sau caracteristicile lor specifice. Criteriile „mai favorabile”, care au o expresie mai degrabă calitativă, includ factori precum:
- abilități de conducere și planificare,
- motivația personală,
- fiabilitate,
- initiativa sau
- flexibilitate.

Deși s-a făcut o distincție între schemele de evaluare a performanței bazate pe măsuri cantitative ale producției și schemele asociate cu măsuri calitative ale contribuției, în realitate multe organizații folosesc ambele scheme. Cu alte cuvinte, creșterile salariale ale angajaților depind de performanța angajatului, determinată atât de criterii cantitative, cât și calitative. Mai mult decât atât, în ultima vreme, conceptul de „plată bazată pe performanță” a fost adesea folosit pentru sistemele de salarizare care implică evaluarea angajaților pe baza contribuțiilor lor, a rezultatelor sau a unei combinații a ambelor.

1.4. Sisteme de plată bazate pe contribuție colectivă

Programul de proprietate a angajaților

Deși planurile de deținere a acțiunilor angajaților (ESOP) se ocupă mai mult de problemele legate de proprietate și control, ele pot fi totuși discutate în această secțiune. Sunt un sistem colectiv de contribuții de compensare în care organizația achiziționează capital, de obicei sub forma unui împrumut bancar, în vederea achiziționării de acțiuni ale companiei pentru angajați. Angajații își primesc remunerația sub formă de acțiuni distribuite și dividende primite ca urmare a activităților lor.

Schemele de mai sus nu se exclud reciproc. Uneori, organizațiile, pentru a atinge o varietate de obiective de management, folosesc un set de sisteme de compensare bazate pe performanța individuală, de grup sau corporativă, care, la rândul lor, sunt susținute de ratele de timp. Totuși, este și evident că predominarea anumitor sisteme de remunerare în practică depinde de locul și momentul aplicării acestora.

2. TENDINȚE ÎN DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE REMUNERARE

Atunci când se evaluează tendințele de utilizare a sistemelor de compensare la nivel internațional, este important să se evite generalizările. Aplicarea diferitelor sisteme depinde în mod semnificativ de mediul național sau cultural. Acest lucru se poate datora parțial modelelor diferite de industrializare din țară. Apariția anumitor tipuri de sisteme de plată poate depinde de ritmul și procesul de dezvoltare industrială, precum și de anumite industrii și piețe de produse. Evident, țările nu vor fi aceleași în acest sens.

Mai mult, valoarea și viabilitatea unui sistem de compensare este legată de valorile de bază, atitudinile și credințele întărite de cultura națională. După cum subliniază F. Trompenaars:

„Internaționalizarea vieții de afaceri necesită mai multe cunoștințe despre cultura din alte țări. Salariile bazate pe performanță, de exemplu, pot funcționa bine în culturile în care a fost pregătit inițiatorul său: SUA, Țările de Jos și Marea Britanie. În culturile colectiviste, precum Franța, Germania și o mare parte din Asia, un astfel de sistem nu ar avea succes, cel puțin nu în versiunea sa anglo-saxonă.”

(Trompenaars, 1993)

Cel mai utilizat material din această secțiune descrie tendințele de dezvoltare a sistemelor de salarizare în Marea Britanie și SUA. Cu toate acestea, acolo unde este posibil, sunt prezentate și datele existente privind evoluțiile în acest domeniu în Europa continentală și Japonia, evidențiind diferențele naționale și culturale în aplicarea în practică a sistemelor de salarizare.

2.1. Perioada inițială de dezvoltare

Întrucât „legătura de bani” este un aspect central al angajării și al relațiilor de muncă, este posibil să urmărim funcționarea sistemelor de plată în urmă cu mulți ani. După cum sa menționat deja, există mai multe principii principale ale sistemelor de plată și, deși pot exista diferențe semnificative în detalii tehnice, există în prezent un număr limitat de scheme de plată disponibile. Ca urmare, se poate găsi confirmarea, deși nu completă, a corespondenței unor sisteme cu o anumită perioadă de timp.

Formele originale de plăți de stimulare pot fi găsite deja în civilizațiile antice. O serie de scriitori atrag atenția asupra folosirii de către babilonieni a stimulentelor bazate pe rezultatele producției de petrol. În 604 î.Hr. e. țesătorii primeau salarii sub formă de hrană, a căror cantitate depindea de producția țesătorului sau a filătorului (Peach și Wren, 1992). Cu toate acestea, în secolele următoare, doctrinele și filozofiile predominante au slăbit dezvoltarea sistemelor de stimulente, iar în locul lor au început să se răspândească sistemele de salarizare bazate pe contribuția angajaților. Conceptul roman de „verum pretium”, sau „cost adevărat”, presupunea plata unui cost aproximativ pentru suma de muncă investită. Această abordare a fost urmată de conceptul bisericii de „justum pretium”, sau „just preț”, bazat pe costul de producție. La rândul său, aceasta a condus la condamnarea speculațiilor excesive și a confirmat, de asemenea, existența unui climat nefavorabil pentru stimulente (Peach și Wren, 1992).

În Evul Mediu timpuriu și în feudalism, au apărut exemple de sisteme de salarizare la bucată pentru muncitorii agricoli (Marriot, 1961). Cu toate acestea, abia la sfârșitul Evului Mediu această schemă a devenit cea mai răspândită. De exemplu, Lipson (1961) a subliniat importanța schimbării dreptului de proprietate asupra materiilor prime pentru a schimba aranjamentele salariale. În Evul Mediu, în stadiul apariției „fermelor familiale (gospodărești)” și „breslelor”, materiile prime au devenit proprietatea capului de familie sau a artizanilor, iar produsele au fost folosite în gospodăria proprie a producătorului. În timpul etapei de „producție la domiciliu”, care a durat din secolele XVI până în secolele XVIII, se lucra în casă, iar materialele erau furnizate de către angajator. Acest lucru a făcut ca artizanul să devină un angajat salariu pe produs. Următoarea etapă a fost industrializarea și apariția fabricilor, care au devenit un punct de cotitură în dezvoltarea sistemelor de salarizare.

2.2. Perioada inițială a industrializării și trecerea la secolul al XX-lea.

Apariția societății industriale a introdus schimbări fundamentale în organizarea producției și a necesitat dezvoltarea unor noi tipuri de sisteme de plată. Natura sistemelor de plată dezvoltate este, de asemenea, strâns legată de schimbările în principiile economice de bază care susțin procesul de industrializare.

Industrializarea a mutat producătorii din gospodării direct în sistemul fabricii sub controlul angajatorului. În termeni generali, metodele de plată consecvente au devenit un factor important în menținerea controlului de gestiune. Cu toate acestea, natura sistemului de compensare care a fost utilizat în acel moment este, de asemenea, legată de convingerile predominante despre ceea ce motivează și stimulează productivitatea angajaților. E. Peach și D. Pen (Peach și Wren, 1992) indică o schimbare în gândirea economică care a început să susțină utilizarea mai largă a stimulentelor. Ei scriu ca o viziune mercantilistă că „este bine cunoscut... că deficitul de resurse stimulează într-o anumită măsură dezvoltarea industrială... (de exemplu, reducerea salariilor în industria lânii devine un beneficiu și un avantaj fără a provoca prea mult rău). la săraci. ..)”, a făcut loc ideilor lui Adam Smith. Punctul său de vedere a înclinat mai mult spre necesitatea unei compensații stimulative. Adam Smith credea că un nivel mai ridicat de remunerare bazat pe rezultatele muncii „este asociat cu rezultate mai mari. După cum a remarcat A. Smith: „Remunerația progresivă a muncii... crește zelul muncitorilor obișnuiți. Salariile lor stimulează producția... (și) acolo, unde salariile sunt mari, vom găsi așadar muncitori mai energici, harnici și prompți decât acolo unde salariile sunt mici” (Smith, 1969).

Există dovezi că în primele etape ale industrializării, la sfârșitul secolului al XVIII-lea și începutul secolului al XIX-lea, s-au folosit scheme de lucru la bucată pentru lucrătorii fabricii de bumbac, mecanici, mineri de cărbune și alți muncitori de magazine. La sfârşitul secolului al XIX-lea. Salariile proporționale la bucată s-au răspândit, în special pentru munca la domiciliu, cusut, producția de încălțăminte etc. tinichigii. Cu toate acestea, după cum notează X. Gospel, „majoritatea lucrătorilor din secolul al XIX-lea primeau salarii la o rată de timp, al cărui nivel era fixat conform unor rate general acceptate” (Gospel, 1992).

Abia aproape un secol mai târziu, în lucrările lui F.W. Taylor, sistemele de salarizare au primit o altă dezvoltare semnificativă. Contribuția deosebită adusă de F. W. Taylor la începutul secolului a fost întruchipată în școala de management științific, ale cărei principii se bazează pe determinarea sistematică a costului muncii pentru stabilirea salariilor. Bazându-se mai degrabă pe intuiție, s-a dezvoltat F.W. Taylor metode de standardizare a muncii, studii ale tehnicilor și calendarului care au devenit baza pentru multe dintre sistemele de remunerare pentru performanță individuale și de grup discutate mai devreme.

Răspândirea principiilor taylorismului în afara Statelor Unite, și anume în Marea Britanie și Europa continentală, a fost lentă și inegală. Cu toate acestea, după primul război mondial și în anii 1920. Utilizarea schemelor salariale tayloriste în Marea Britanie a început să se răspândească mai larg, în special în industria ingineriei. În anii 1930 Sistemul lui C. Bedeau a dat un impuls suplimentar răspândirii schemelor de salarizare la bucată, care au fost considerate a fi „mai eficiente” decât F.W. Taylor în implementarea naturii „științifice” a reglementării muncii prin determinarea odihnei și pauzelor pentru angajați în timpul muncii.

Până la începutul anului 1917, aproximativ 1/3 dintre firmele de inginerie foloseau scheme de plată la bucată. Până în 1926, proporția montatorilor a căror muncă era plătită conform acestei scheme era de 51%, iar până în 1938 a crescut la 62%, în timp ce mai mult de 80% dintre strungarii și mecanici primeau o anumită formă de salariu bazat pe performanță (Evanghelia, 1992).

Deși răspândirea sistemului de lucru la bucată a rămas tendința predominantă de-a lungul secolului al XIX-lea și în secolul al XX-lea, trebuie făcute două avertismente. În primul rând, cel puțin în Marea Britanie, majoritatea lucrătorilor au continuat să fie plătiți conform unui sistem de salarizare bazat pe timp (Gospel, 1992). În al doilea rând, pe lângă timp și lucru la bucată, s-au folosit și alte sisteme de plată, deși mult mai rar.

Chiar și atunci, schemele de plată bazate pe meritul angajaților și alte evaluări ale muncii erau destul de cunoscute. La începutul secolului al XVIII-lea. Robert Owen a folosit evaluarea performanței în fabricile sale de textile New Lanark ca un mijloc de a recunoaște performanții merituoși și de a-i încuraja pe cei mai puțin capabili să-și îmbunătățească performanța. Salariile bazate pe performanță au început să fie folosite pentru profesori la începutul anilor 1860. Între timp, la sfârșitul anilor 1890. D. Schloss a propus, spre deosebire de cei cantitativi, să se folosească indicatori calitativi ai muncii ca bază pentru remunerare. El a notat:

„În unele cazuri, când o rată fixă ​​sau minimă este completată cu plăți de bonusuri, mărimea acestor bonusuri depinde mai mult de indicatori de performanță calitativi decât cantitativi, exprimați pentru a evita pierderile, în îmbunătățirea rezultatelor obținute etc. Exemple de această metodă pot fi găsite în activitățile feroviare. În multe cazuri, șoferii primesc bonusuri bazate pe economia utilizării cărbunelui sau petrolului și, de asemenea, recompense bazate pe acuratețea menținerii trenurilor la program și, în plus, primesc indemnizații speciale la salariul lor obișnuit pentru diligența și prudența specială prin care au evitate situațiile de urgență.”

(Schloss, 1898)

Deși este dificil să se obțină informații exacte și cuprinzătoare pentru schema de remunerare pentru merit, o altă schemă de remunerare bazată pe împărțirea profitului a fost inclusă în listă în această perioadă (a se vedea SCHEME DE PĂRȚIE A PROFITULUI ȘI A CAPITOLULUI PROFITULUI KONL PANIA). Primele dovezi ale utilizării schemelor de împărțire a profitului angajaților datează din 1775, când acestea au fost susținute de economistul francez A. R. J. Turgot și utilizate de firma de construcții pariziană Maison Leclaire. Sistemul a fost susținut pentru a încuraja lucrătorii să producă mai mult cu mai puțin, deoarece câștigurile lor au devenit dependente de marjele de profit (Peach și Wren, 1992). Cu toate acestea, abia la sfârșitul secolului al XIX-lea. aplicarea practică a sistemelor de împărțire a profitului a devenit mai răspândită. În SUA, până în 1987, această schemă a fost utilizată de peste 30 de companii; în Marea Britanie, interesul pentru ea a crescut în anii 1880-1890, iar apoi acest interes a fost reînnoit abia înainte de începutul și după sfârșitul Primului Război Mondial. .

2.3. Perioada postbelică

În perioada postbelică, răspândirea salariilor la bucată a continuat. De exemplu, în Marea Britanie proporția lucrătorilor din producție acoperită treptat de un astfel de sistem a crescut de la 1/3 în 1938 la 40% în 1951 (Behrend, 1959). Această creștere a fost asociată cu presiunea simultană din partea pieței muncii și a produselor. De exemplu, H. Behrend, observând că aproximativ 1/3 dintre firmele pe care le-a studiat la mijlocul anilor 1950 și-au schimbat sistemele de salarizare, a susținut că există diverse motive pentru aceasta, inclusiv nevoia de a satisface un număr tot mai mare de comenzi, dorința pentru a reduce costurile cu forța de muncă și necesitatea de a rezista presiunii din partea sindicatelor de a scurta săptămâna de lucru.

Importanța continuă și tot mai mare a plății la bucată a sporit interesul politicienilor și cercetătorilor pentru funcționarea acestui tip de plată. În general, această abordare a devenit treptat dezamăgită, iar unii cercetători au devenit din ce în ce mai conștienți că ea a fost sursa multor dintre dificultățile cu care s-a confruntat Marea Britanie în anii 1960 și 1970. Modificările sistemelor de plată intervenite în această perioadă pot fi caracterizate ca o manifestare a unei reacții negative la sistemul de plată la bucată.

O serie de studii au evidențiat unele dintre dificultățile asociate cu implementarea sistemului de lucru la bucată, care a distorsionat funcționarea acestuia (Lupton, 1963). Ele arată importanța comportamentului grupului de muncă, și în special a normelor la locul de muncă, în furnizarea de reglementări informale a practicilor de muncă și a schemelor de salarizare și în subminarea efectelor lor de stimulare. De exemplu, în unele cazuri a fost evident că lucrătorii au ajustat în mod deliberat producția sub nivelurile realizabile, folosind standarde de producție și sancțiuni sociale pentru a-și stabiliza câștigurile. Alte exemple demonstrează că disponibilitatea angajaților de a depune eforturi pentru a primi un bonus este influențată de „lipsa” sau „excesul” de timp.

Alte studii s-au concentrat mai mult pe impactul muncii la bucată asupra nivelului și structurii salariilor. Raportul „Performance Pay Systems” (1968) al British National Board for Prices and Income (CNBPI) a concluzionat că munca la bucată duce la fluctuații „excesive” ale salariilor atunci când standardele de timp scad sau ratele contractuale cresc.prețurile și se remarcă, de asemenea, că anormale salariile sunt comune. Raportul precizează că rata medie de fluctuație este de 4% pe an și observă că „veniturile din fluctuații tind să fie atât de neuniform distribuite între diferitele grupuri de lucrători, încât duc la anomalii salariale care necesită creșteri selective ale salariului minim pentru a corecta. .” cuantumul salariilor sau veniturilor muncitorilor” (NBPI, 1968).

Concluziile raportului NBPI s-au reflectat în analiza Comisiei Donovan a relațiilor industriale britanice, unde munca la bucată nu era percepută doar ca o sursă a fluctuațiilor salariale, ci era și asociată cu o activitate industrială informală extinsă, cu răspândirea practicilor restrictive și cu situația generală " informalitatea, fragmentarea şi autonomia" relaţiilor industriale.la locul de muncă.

Problemele ridicate în această lucrare au influențat mai multe evoluții în sferele științifice, politice și practice. În domeniul științific, ipotezele care stau la baza managementului științific au început să fie contestate, în special credința că lucrătorii sunt conduși în primul rând de considerente economice. Lucrările de pionierat efectuate la Uzina Hawthorne din SUA au evidențiat importanța abordărilor sociale ale relațiilor la locul de muncă, care, la rândul lor, au dat naștere unor analize mai complexe ale „relațiilor umane” de către oamenii de știință comportamental. Pe baza concepției conform căreia angajații au un set de „nevoi” pe care caută să le satisfacă la locul de muncă, oamenii de știință comportamental pun un accent mult mai mare pe formele non-monetare de recompensă (vezi MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE).

Dorința politicienilor englezi de a depăși fluctuațiile salariale și dificultățile asociate cu munca la bucată s-a reflectat în încercările de implementare a reformelor prin implicarea unei terțe părți: Comisia pentru Relații Industriale (CIR, Comisia pentru Relații Industriale) în perioada 1969-1975. și Serviciul Consultativ de Conciliere și Arbitraj (ACAS). Deși aceste organisme funcționează în moduri foarte diferite, dorința lor comună de „îmbunătățire a relațiilor industriale” duce inevitabil la apariția unor interese comune legate de starea sistemelor de salarizare. Desigur, practica metodologică a CIR a vizat analiza sistemelor de salarizare organizaționale (CIR, 1974), în timp ce ACAS a continuat să ofere consiliere cuprinzătoare cu privire la proiectarea și implementarea sistemelor de salarizare. Mai mult, agențiile guvernamentale de succes au folosit politici de gestionare a veniturilor însoțite de sprijin pentru acorduri de productivitate pentru a crea o bază „solidă” pentru salarii mai mari. Aceste acorduri au fost concepute parțial pentru a schimba o parte din inflexibilitatea structurii de ocupare a locului de muncă prin creșterea salariilor în schimbul unei mai mari flexibilități a lucrătorilor.

În cele din urmă, au fost aduse o serie de modificări practice ale sistemelor de plată. În primul rând, există motive întemeiate să credem că interesul pentru schemele de remunerare a meritului a crescut treptat. R. Marriott, bazându-se pe observațiile făcute de Institutul Britanic de Management, a scris la sfârșitul anilor 1950: „Atât în ​​SUA, cât și în Marea Britanie, a existat un interes crescut pentru schemele de bonus cunoscute sub numele de „evaluare a performanței” sau „scheme de plată bazate pe bonusuri”. . evaluare individuală” (Marriot, 1961).

R. Marriott citează, de asemenea, un sondaj american pe 231 de firme, care a arătat că mai mult de jumătate (52%) au folosit o metodă de evaluare a performanței, iar un sondaj realizat cinci ani mai târziu a arătat un număr puțin mai mic, dar totuși semnificativ de companii (40%). care a folosit acest sistem. Totuși, mai surprinzător, acest tip de schemă de salarizare a fost folosit mai mult în sectorul privat pentru muncitorii manuali, supraveghetorii (maiștri, maiștri etc.) și funcționari. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că astfel de scheme erau considerate la acea vreme un mijloc eficient de depășire a punctelor slabe ale sistemului de lucru la bucată. Meritul a fost astfel văzut ca o bază pentru recompensarea lucrătorilor pentru care munca la bucată nu putea fi aplicată și ca o oportunitate de a încuraja o mai mare flexibilitate și o atenție sporită pentru calitatea muncii prin includerea acestui factor în evaluarea globală a muncii.

În al doilea rând, la acea vreme, schemele de remunerare bazate pe rata de producție zilnică planificată erau foarte populare. În general, acestea au fost văzute ca o oportunitate de a sprijini controlul managerial al costurilor salariale mult mai mult decât era posibil cu schemele tradiționale de lucru la bucată (NBPI, 1968).

În al treilea rând, prăbușirea iluziilor asociate cu stimulentele pentru muncitorii manuali a determinat unele organizații să abandoneze cu totul un astfel de sistem (Smith, 1989). Deziluzia treptată nu a însemnat o pierdere completă a interesului pentru sistemele de salarizare inovatoare, ci până în anii 1980. A avut loc o schimbare decisivă în sfera intereselor organizațiilor în sistemele de plată.

2.4. Sisteme de remunerare moderne

Studiul a arătat că Regatul Unit a suferit recent schimbări semnificative în sistemele de plată. De exemplu, un sondaj ACAS (ACAS, 1988) a constatat că aproape 40% dintre companiile observate și-au schimbat sistemul în ultimii trei ani. O analiză ulterioară a acestor schimbări a relevat o serie de tendințe și probleme care au fost diferite de cele anterioare. În primul rând, a existat o controversă tot mai mare cu privire la utilizarea sistemelor de plată bazate pe performanță sau pe merit, mai degrabă decât sistemele tradiționale de plată pentru performanță (muncă la bucată). În plus, aceste dispute au condus la o extindere semnificativă a domeniului de aplicare a unor astfel de sisteme. În al doilea rând, accentul de interes în rândul politicienilor și practicienilor s-a mutat către dezvoltarea unor sisteme de plată „îmbunătățite” pentru lucrătorii mentali (non-manuali), spre deosebire de concentrarea anterioară asupra lucrătorilor manuali. După cum I. Smith (1989) și-a rezumat succint punctul de vedere, „singurul grup de muncitori care nu a suferit nicio schimbare în cultura salarială sunt muncitorii de producție”. În al treilea rând, interesul pentru sistemele de bonusuri colective, în special pentru schemele de participație a angajaților, a crescut într-o anumită măsură. Cu toate acestea, proporția lucrătorilor acoperiți de această schemă de plată este încă relativ mică. Să ne uităm pe rând la toate aceste trei tendințe.

O revizuire a consilierii și a unei cantități mari de literatură analitică a determinat că recent a predominat controversa asupra schemelor de plată bazate pe indicatori individuali de atingere a rezultatelor finale și a meritului. Nu există un consens în literatura de specialitate cu privire la viabilitatea și valoarea unor astfel de scheme de plată individuale. De exemplu, trebuie remarcat faptul că unii dintre cei mai autoriți „guru în management” au fost foarte critici cu privire la acest lucru în lucrările lor. W. E. Deming a definit salariul de merit ca o „boală mortală” și, ca unul dintre cele 14 puncte care reflectă factorii care reflectă dezvoltarea producției moderne, a stabilit necesitatea „eliminării unei astfel de scheme de plată”. Moss Kanter a criticat ideea că numai lucrătorii individuali sunt responsabili pentru rezultatele lor și a sugerat că crearea unei relații „clare” între salariu și performanță este o sarcină dificilă pentru multe grupuri de profesioniști. Între timp, spre deosebire de stimulentele individuale de performanță, Peters a pus un accent mai mare pe schemele bazate pe performanță de grup ca o modalitate de a îmbunătăți productivitatea organizațională.

Cu toate acestea, acest scepticism a fost contracarat de o viziune alternativă a liderilor care au susținut cu fermitate plata bazată pe performanța individuală. De exemplu, Confederația Industriei Britanice (CBI, 1988) vorbește despre necesitatea unui sistem de salarizare care „se concentrează pe realizările și nevoile lucrătorilor individuali”. La fel de semnificativ, guvernul conservator care a guvernat statul în anii 1980 a încurajat pe deplin introducerea plății bazate pe performanță în sectorul public. După cum afirmă Carta cetățenilor din 1991, „sistemele de plată din sectorul public ar trebui să se bazeze pe o relație regulată și directă între contribuția unui individ la standardele de servicii și remunerația sa”.

Lăsând la o parte retorică, este clar că schemele de plată bazate pe performanță sau pe merit devin din ce în ce mai populare. O analiză recentă a Institutului pentru Studii Politice (Casey et al., 1991) a constatat prevalența unor astfel de scheme pe două piețe regionale de muncă și a concluzionat că „individualizarea salariilor are loc într-adevăr”.

În ceea ce privește schimbarea domeniului de interes, adică baza pentru a afirma că schemele de plată bazate pe realizări individuale sunt comune la toate nivelurile organizației, precum și în diferite sectoare ale economiei. Sondajul privind relațiile industriale la locul de muncă din Regatul Unit (WIRS) realizat în 1990 (Millward și colab., 1992) a constatat că salariul de merit este cel mai aplicabil la nivelurile superioare ale organizației, unde acoperă aproximativ 40 % din personalul managerilor de nivel mediu și superior. Cu toate acestea, acest sistem este utilizat și de aproximativ 1/3 (31%) din forța de muncă de birou și administrativă și chiar de aproape 1/4 (21%) din forța de muncă manuală calificată. Apariția plății de merit în diverse sectoare este văzută ca un factor în importanța crescândă a acesteia în sectorul public. Un sondaj realizat de Institutul de Management al Resurselor Umane/Consiliul Național de Dezvoltare Economică a constatat că plata de merit este utilizată în 37% dintre organizațiile din sectorul public, deși este mai puțin frecventă acolo decât în ​​sectorul privat. Așadar, pentru cei aproximativ 500.000 de angajați guvernamentali care nu sunt de producție ale căror salarii le influențează direct guvernul, evaluarea performanței este acum o componentă importantă în stabilirea salariilor pentru majoritatea claselor. În prezent, în administrația locală, aproximativ jumătate dintre autoritățile locale utilizează această schemă și pentru majoritatea managerilor superiori.

Problema repartizării plății în funcție de indicatorii individuali de atingere a rezultatelor finale necesită certitudine în mai multe aspecte. În primul rând, sistemul de salarizare pe timp sau sistemul de salarizare pe oră rămâne singura bază importantă pentru salarizare în Regatul Unit. Sondajul ACAS (ACAS, 1988), de exemplu, a constatat că două treimi din organizații folosesc plata în funcție de timp pentru cel puțin unii dintre angajații lor. În plus, deși creșterile salariale de merit se răspândesc treptat, în multe organizații creșterile salariale de merit sunt susținute și de creșteri salariale simultane generale; cu alte cuvinte, plata în funcție de merit este încă „cireașa de pe tort”.

În al doilea rând, după cum s-a subliniat mai sus, este important de remarcat faptul că există o variație interculturală semnificativă în popularitatea salariilor legate de performanță. Acest lucru se reflectă în diferitele domenii de operare ale acestui tip de remunerare. În SUA, de exemplu, această schemă este folosită destul de larg. Un sondaj din 1986 realizat de Asociația Americană a constatat că aproape toate firmele din eșantionul asociației s-au bazat pe evaluările anuale ale performanței de către manageri pentru a determina contribuția la luarea deciziilor de plată. Acest lucru este confirmat în principal de practicile predominante de stabilire a salariilor în companiile mari, care arată că 80% dintre companii utilizează un program de evaluare a meritelor, peste 50% dintre acestea afirmând că cel puțin 95% dintre angajați primesc creșteri salariale pe baza meritului. creșterea meritelor lor. Pe baza unei analize a activităților angajatorilor din Europa continentală, se poate evidenția și popularitatea salariilor în funcție de performanță în Franța, Italia și Elveția, remarcând totodată că acest tip de salariu este încă neimportant în țările scandinave.

Există motive să credem că salariul bazat pe performanță va crește treptat în popularitate în Japonia: astfel de scheme au fost deja introduse pentru angajații japonezi de la Nissan, Fujitsu și Honda. Cu toate acestea, bonusurile de echipă sau de grup sunt în mod tradițional încă mai frecvente. După cum notează Alton (1982): „Maxima americană este: Fă-i pe indivizi fericiți și grupul va fi mai productiv. Grupul există în beneficiul individului. În Japonia, individul există în beneficiul grupului. Întregul este mai important decât părțile sale.”

În al treilea rând, și în concordanță cu cercetările anterioare, este clar că noile abordări de plată pentru performanță nu ajung în mare parte la lucrătorii din producție din atelier. Sondajul WIRS a indicat (Uillward et al., 1992) că salariul de merit este mult mai puțin frecvent în rândul lucrătorilor manuali decât al lucrătorilor mentali. Astfel de scheme pentru muncitorii manuali calificați, semicalificați și necalificați sunt utilizate în abia 1/4 din instituții. Această tendință de dezvoltare este valabilă pentru alte țări, în special pentru Franța, unde un sondaj recent al Departamentului Muncii a constatat că peste 50% dintre angajații din aproximativ 1.300 de companii au elemente ale unui sistem de merit ca parte a pachetelor lor salariale (IDS Focus, 1991).

Una dintre evoluțiile inovatoare ale sistemelor de plată pentru lucrătorii manuali, care poate fi definită ca o schemă de plată bazată pe evaluarea expertului (certificare), este că compensarea este corelată cu dobândirea calificărilor. Schemele de salarizare bazate pe competențe prevalează acolo unde introducerea lor este în concordanță cu dorința de flexibilitate în fața schimbărilor tehnologice. Aceste scheme par să fi crescut în popularitate recent, aproximativ 100 de companii din Marea Britanie le folosesc acum. În Germania, salariul este, de asemenea, strâns legat de calificările angajaților.

Totuși, în general, așa cum subliniază I. Smith, degradarea sistemelor de stimulare, în special pentru anumite categorii de lucrători sau grupuri de muncă, se reflectă într-o serie de tendințe generale și mai specifice. În ultimul deceniu, proporția lucrătorilor manuali care primesc bonusuri de stimulare a scăzut semnificativ. Noul studiu privind veniturile arată că în rândul lucrătorilor manuali care primesc prime, proporția bărbaților a scăzut de la 46,5% în 1984 la 33,6% în 1992, iar proporția femeilor de la 33,5 la 25,5%. Aceste recenzii, care urmăresc dispariția sistemului de bonusuri individuale, sugerează că, deși companiile păstrează unele forme de lucru la bucată, utilizarea unor astfel de scheme este acum relativ limitată. Sondajul ACAS (ACAS, 1988), de exemplu, a constatat că doar 12% dintre instituții folosesc scheme de lucru la bucată.

Sfera de aplicare a bonusurilor colective, sau mai precis a bonusurilor aplicate în fabrici sau companii, este, de asemenea, relativ mică. Desigur, este evident că în anii 1980. interesul pentru profitul angajaților sau participarea la capitaluri proprii a crescut. De exemplu, departamentul responsabil cu impozitele interne a estimat că în 1991-1992. Aproape 1,3 milioane de angajați au primit fie acțiuni, fie o ofertă de cumpărare. Deoarece utilizarea unor astfel de scheme a fost susținută din punct de vedere legal, aproximativ 2,9 milioane de angajați au ajuns să aibă acțiuni sau opțiuni, în valoare inițial de aproximativ 10,3 miliarde de lire sterline.Cu toate acestea, ACAS a identificat doar 13% dintre instituțiile cu scheme de bonusuri colective în timpul studiilor Institutului de Politici (Caseyet al. ., 1991) găsesc foarte puține dovezi ale creșterii lor generale.

Analiza tendințelor a evidențiat interesul în schimbare al factorilor de decizie și al practicienilor pentru diferite tipuri de sisteme de plată în spațiu și în special în timp. Privind această imagine în schimbare, se pune inevitabil întrebarea: de ce a existat o asemenea schimbare de interes de-a lungul anilor? Răspunsul la această întrebare este discutat mai jos.

3. APLICAREA SISTEMELOR DE SALARII ÎN PRACTICĂ

3.1. Selectarea sistemelor de plată

Există trei linii principale de raționament atunci când alegeți un sistem de remunerare, reflectând aproximativ teoriile generale legate de natura luării deciziilor într-o organizație.

Prima direcție vede astfel de alegeri ca parte a unui proces decizional rațional și atent;
a doua direcție definește această alegere ca o decizie luată ad-hoc (într-un scop special, într-un caz concret), o decizie de management rapidă și reactivă;
a treia direcție sugerează că abordările ar trebui conduse mai puțin prin mijloace directe și tangibile de atingere a unui scop, și mai mult prin dorința de a atinge scopuri ideologice și manipularea realității sociale și a semnificațiilor.

Opinia că sistemele de compensare sunt alese pe baza unui proces decizional rațional și deliberat a primit cea mai mare atenție recent. Au fost publicate multe cărți care descriu acest concept, susținute de argumente teoretice conform cărora eficiența sistemului de salarizare este probabil să crească dacă se urmează această direcție. În forma sa cea mai complexă, această abordare coincide cu teoria contingenței. T. Lupton şi D. Gowler (1969) au sugerat că alegerea unui sistem de remunerare ar trebui să includă: stabilirea obiectivelor de remunerare; conștientizarea tipului de sistem de remunerare adecvat pentru atingerea obiectivelor specificate; evaluarea adecvării unui astfel de sistem în condiţii organizatorice date. În consecință, se crede că succesul alegerii unui sistem de plată depinde direct de gradul de aliniere dintre capacitățile și nevoile organizaționale.

Această abordare a evoluat de-a lungul multor ani. Există multe liste standard utile de obiective de management caracteristice, a căror realizare poate fi facilitată prin utilizarea anumitor sisteme de remunerare. De exemplu, A. Bowey și R. Thorpe (1986) notează că astfel de obiective includ:
* identificarea lucrărilor care necesită o atenție specială;
* reținerea angajaților buni;
* raspunderea solicitarilor de plata mai mare;
* motivație pentru un nivel ridicat de performanță în muncă;
* incurajarea interesului pentru avansarea in cariera;
* mentinerea loialitatii companiei;
* recompensa generală a meritului;
* compensatii pentru conditii nefavorabile de munca.

Mai recent, acest set de obiective a început să includă și utilizarea sistemelor de compensare pentru a schimba cultura organizațională. De exemplu, plata de merit este adesea prezentată ca o modalitate de a crea o cultură axată pe performanța sarcinilor, legând plata de schimbări pozitive în atitudinile, valorile și convingerile lucrătorilor și managerilor. De exemplu, salariul bazat pe performanță a jucat un rol important în restructurarea firmei italiene Fiat la sfârșitul anilor 1980. Cu toate acestea, există opinii diferite cu privire la rolul pe care sistemele de compensare îl pot juca în procesul de schimbare organizațională. Este surprinzător faptul că două articole de prim rang în domeniul managementului resurselor umane prezintă două puncte de vedere diametral opuse asupra acestui aspect: C. Fombrun și colab.(1984) consideră compensația ca principală metodă de a efectua schimbarea: „...( recompensele). sunt unul dintre instrumentele subutilizate pentru realizarea schimbării organizaționale.” În același timp, M. Beer și colaboratorii (Beer și colab., 1984) susțin că „dezvoltarea unui sistem de compensare în cazuri rare poate fi utilă în începerea rezolvării problemelor legate de afaceri și resurse umane”.

Circumstanțele interne și externe care afectează adecvarea oricărui sistem de plată dintr-o anumită organizație au primit, de asemenea, o atenție considerabilă. În acest sens, toate piețele de tehnologie, de produse și de muncă sunt importante. Mai mult, setul de condiții esențiale ar trebui extins pentru a include factori precum, de exemplu, cultura națională menționată mai sus.

Mai important a fost modul în care incertitudinea generală de mediu a fost reflectată în literatura de specialitate privind managementul resurselor umane și, în special, în direcția care a subliniat adaptarea personalului la condițiile de mediu. Sistemele de remunerare joacă un rol deosebit de important aici. Se presupune că diferite compensații și beneficii sunt adecvate pentru diferitele etape ale ciclului de viață al unei organizații. Fombrun et al.(1984) leagă natura sistemelor de compensare de strategia de piață a produsului și structura organizațională, în timp ce alții au identificat diferențe în abordările de compensare pe baza faptului că strategia de afaceri se concentrează pe inovare, îmbunătățirea calității sau reducerea costurilor.

Măsura în care aceste relații sunt reflectate în practică rămâne o chestiune deschisă dezbaterii. Cu siguranță, cercetările lui Milkovich (1991) au arătat că organizațiile americane s-au concentrat pe legarea directă a plății de un mediu organizațional specific. Cu toate acestea, a doua școală de gândire, care examinează alegerile sistemului de salarizare, se bazează pe presupunerea că alegerile multor organizații se bazează mai mult pe răspunsul la presiunile (ad-hoc) decât pe luarea deciziilor sistematice și raționale.

Mai mult, evoluțiile recente în introducerea salariilor bazate pe performanță, în special în Regatul Unit, par să fi întărit această viziune. Compararea practicii britanice, în care deciziile sunt reactive, cu abordarea americană mai deliberată a selecției salariilor sugerează că mișcarea salariilor de merit de la mijlocul până la sfârșitul anilor 1980. a fost determinată în principal de dobânzi pe termen scurt pentru reducerea costurilor. Dificultățile financiare cu care se confruntă companiile la acea vreme pur și simplu au alimentat o căutare inutilă pentru un control mai mare asupra facturilor de plată, realizat printr-o mai mare selectivitate în determinarea creșterilor de salariu pe baza meritului perceput mai degrabă decât a creșterilor salariale nediscriminatorii.

Mai mult decât atât, există motive să credem că o serie de organizații au fost forțate să folosească salariul de merit din cauza presiunilor pe termen scurt pe piața muncii care existau la acea vreme. De exemplu, este de remarcat faptul că, într-un studiu al autorităților locale, motivul cel mai frecvent pentru introducerea unui astfel de sistem a fost nevoia de a recruta și reține angajații. Deși oponenții acestei abordări au susținut că astfel de nevoi sunt satisfăcute cel mai bine prin salarizare bazată pe salariu, mai degrabă decât prin remunerație pe merit (care este concepută în primul rând pentru a recompensa performanța individuală, mai degrabă decât ca răspuns la condițiile de pe piața muncii), unele companii rămân cu propriile lor. sistem birocratic complex de remunerare, care, la rândul său, duce la probleme periodice.

Variabilitatea generală a organizațiilor în raport cu sistemele de compensare indică, de asemenea, o tendință de a „ține nasul în vânt”. Aceasta nu este o descoperire nouă. Un studiu al activităților firmelor americane la sfârșitul anilor 1950. au arătat că aproape 80% dintre firme ar dori să-și schimbe sau să-și ajusteze sistemele de salarizare, deși în același sondaj, 96% dintre firme au indicat că își consideră sistemele de salarizare „de succes” (Crandall, 1962). Recent, un expert din Marea Britanie care explică plata bazată pe performanță a remarcat: „Multe organizații nu au o imagine clară și precisă a modului în care funcționează; unele dintre ele sunt puternic influențate de starea de spirit a vremurilor” (IDS Focus, 1991).

În mod evident, baza pentru alegerea unui sistem de compensare diferă semnificativ între aceste abordări contrastante, totuși, ambele abordări se bazează pe presupunerea unei decizii de management relativ necontestate și fără erori. Ultima direcție de alegere a sistemului de plată contestă această ipoteză. Având în vedere diferența de interese și putere în organizații, nu doar între management și angajați, ci și în cadrul unor grupuri relevante și departe de coezive, alegerea unui sistem de remunerare devine un proces continuu complex. De exemplu, H. Behrend (1959) susține că sprijinul managerial pentru stimularea lucrătorilor manuali bazat pe un set de credințe netestate și neverificabile acționează implicit ca suport pentru o ideologie a autorității manageriale. Recent, importanța semnificației simbolice a fost subliniată ca o modalitate de a explica persistența sistemelor de salarizare bazate pe performanță care, după orice criteriu obiectiv, pot să nu fie în concordanță cu obiectivele manageriale.

Opinia potrivit căreia alegerea sistemelor de plată poate fi văzută ca reflectând o abordare înrădăcinată a unui proces de luare a deciziilor litigioase poate fi explicată prin următoarele informații: modul în care sunt introduse sistemele de plată, mai degrabă decât caracteristicile existente, este probabil să aibă un mare de-a face cu succesul viitor. Importanța acordată amplitudinii de implicare a managementului și a angajaților în procesul de dezvoltare și implementare a unui sistem de remunerare este reflectată într-o serie de cărți educaționale. De exemplu, o broșură consultativă emisă de ACAS privind posibilele scheme de evaluare a performanței precizează că:

„Trebuie asigurate resurse adecvate și instruire adecvată; Angajatorii ar trebui să se consulte cu managerii, angajații și reprezentanții acestora înainte de a efectua evaluări legate de salarizare; toți angajații implicați trebuie să primească informații complete și clare despre funcționarea schemei.”

(ACAS, 1990: 7)

Dacă alegerea unui sistem de salarizare este percepută ca un proces politic controversat, atunci conflictul de interese este puțin probabil să înceteze odată ce alegerea este făcută. Prin urmare, această direcție de selecție a sistemului oferă, de asemenea, informații utile asupra modului în care funcționează sistemul de compensare și asupra modului în care acesta poate afecta angajații și managerii.

3.2. Funcționarea sistemului de salarizare

Provocările manageriale asociate cu implementarea și funcționarea sistemelor de compensare sunt bine stabilite. După cum notează M. Beer:

„Dezvoltarea și gestionarea sistemelor de compensare este una dintre cele mai mari provocări în managementul resurselor umane pentru un CEO. Aceste provocări dificile se află în domeniile... dezvoltării strategiei de management al resurselor umane, adică acolo unde cea mai mare tensiune se găsește între promisiunile teoriei și realitatea implementării.”

(Beer și colab., 1984)

După cum sa menționat, aceste dificultăți sunt evidențiate de cercetările pe termen lung privind disfuncția salarială. Unele studii timpurii la locul de muncă realizate de White, Lupton și Brown se concentrează pe declinul unor astfel de sisteme de salarizare din cauza presiunilor sociale, politice și economice la locul de muncă. Conceptul de control a fost esențial pentru aceste studii și alte studii. Remunerarea în sistemul de control al managementului trebuie să fie constant reglementată. O astfel de administrare orientează atenția către identificarea și căutarea continuă a diferențelor de interese între manageri și angajați, care pot distorsiona obiectivele inițiale care sunt investite în remunerație.

Cu toate acestea, adoptarea unui astfel de model analitic nu este esențială pentru evaluarea dificultăților operaționale asociate sistemelor de compensare. Literatura de orientare sugerează în general necesitatea revizuirii modului în care sistemele de compensare funcționează la fiecare trei până la cinci ani pentru a se asigura că obiectivele de management inițiale sunt atinse. Acest sfat se bazează pe recunoașterea faptului că există inevitabil un anumit grad de discreție managerială în aplicarea unui sistem de compensare, care în timp poate submina intenția inițială. Sfera în care ar trebui să aibă loc o astfel de monitorizare și revizuire rămâne controversată, cel puțin pentru că organizațiile sunt adesea nesigure de intențiile lor.

Înțelegerea dificultăților operaționale se reflectă în observația că „nu există un sistem de plată perfect” și în vederile standard ale avantajelor și dezavantajelor asociate cu diferite sisteme de salarizare. În tabel Figura 1 oferă o privire de ansamblu asupra avantajelor și dezavantajelor manageriale asociate celor trei sisteme principale de compensare discutate mai sus.

tabelul 1

Sisteme de remunerare: avantaje și dezavantaje

Natura „avantajelor” și „dezavantajelor” prezentate în tabel arată structural punctele forte și punctele slabe ale diferitelor tipuri de sisteme de remunerare, de obicei din punct de vedere al managementului. Cercetarea academică a contribuit la aceste liste ilustrând cum, când și unde pot apărea astfel de provocări și beneficii operaționale în practică. În ultimii ani, de exemplu, popularitatea plății bazate pe performanță a fost întărită printr-un accent pe probleme conexe.

Dificultățile de definire a criteriilor de performanță sunt, de asemenea, în atenție. Astfel, într-un studiu pe aproape 600 de organizații britanice, realizat de Wyatt (1990), mai mult de 1/3 dintre respondenți au indicat că „obiectivele au fost definite rigid”, iar mai puțin de 1/3 dintre aceștia au indicat că nu a existat „o evaluare obiectivă”. Dificultatea de a defini criterii semnificative și consecvente este evidentă în special în anumite profesii, cum ar fi profesiile de asistență socială, unde măsurile de performanță nu sunt ușor de măsurat. Probleme similare apar atunci când se evaluează performanța angajaților în scopul remunerării. Se așteaptă ca evaluările inconsecvente și subiective să submineze valabilitatea schemelor de salarizare atunci când există conflicte între evaluarea performanței în scopuri de salarizare și obiectivele de dezvoltare a personalului. În cele din urmă, evaluarea procesului care leagă cu adevărat munca de salariu este îngreunată de faptul că resursele financiare disponibile pentru a recompensa lucrătorii buni sunt limitate, iar managerii de linie folosesc adesea bugetele de salarizare pentru a plăti în mod ilogic, în funcție de clasificarea percepută a angajaților sau de presiunile de pe piața muncii. , și nu pentru a sprijini „păsările care zboară înalt”. Recent, au apărut și scheme de remunerare bazate pe performanță, bazate pe premisa egalității de șanse între angajați. Decizia Curții Europene în cazul Danfoss a pus sarcina angajatorilor să demonstreze că salariile inegale nu discriminează femeile, deși studii recente ale lui Bevan și Thompson (1992) au arătat că o astfel de discriminare există de fapt.

Având în vedere dificultățile observate asociate cu schemele de salarizare bazate pe performanță, se poate presupune că utilizarea lor va provoca o reacție puternic negativă. Există, desigur, organizații care au refuzat să folosească aceste scheme de plată, dar astfel de cazuri rămân în continuare izolate. Astfel de reacții evidențiază necesitatea de a determina opiniile managerilor cu privire la eficacitatea și impactul sistemelor de compensare.

3.3. Eficienţă

Notă de D.S.: În această subsecțiune, autorul (sau traducătorul) confundă termenii „eficacitate” și „eficacitate”.

Analiza eficacității sistemelor de remunerare ar trebui să se bazeze pe o serie de observații științifice. În primul rând, evaluările performanței trebuie să reflecte ceea ce managementul urmărește să realizeze. În această privință, pot fi identificate diferențe între obiectivele care susțin unele dintre cele mai tradiționale scheme de plată la bucată și de bonusuri pentru lucrătorii manuali și schemele mai recente de salarizare bazate pe performanță introduse pentru lucrătorii cu guler alb.

De exemplu, Smith (1989) a prezentat o serie de astfel de studii care sugerează că schemele de bonusuri pentru lucrătorii manuali ajută la atingerea anumitor obiective manageriale, mai ales atunci când aceste scheme sunt susținute de suficiente resurse monetare. I. Smith furnizează date dintr-o analiză americană a 514 scheme de compensare a stimulentelor care au fost utilizate la sfârșitul anilor 1940. și a asigurat o creștere a producției cu 39%, o reducere a costurilor cu forța de muncă cu 11,5% și o creștere a salariilor cu 17,5%. Aceste constatări au fost susținute de studii efectuate în Marea Britanie la mijlocul anilor 1950. și arătând că utilizarea stimulentelor crește producția cu 60% și salariile cu 20%. Lucrările ulterioare confirmă faptul că sistemele de compensare ajută la păstrarea personalului. Un studiu din 1960 realizat de Scott și colegii săi a constatat că fluctuația angajaților a scăzut de la 370% la 16% atunci când a fost introdus bonusul (Smith, 1989).

Un studiu recent privind impactul schemelor de salarizare bazate pe performanță pentru lucrătorii de birouri gulere albe exprimă scepticismul cu privire la impactul lor pozitiv. Acest studiu sa bazat în mare măsură pe atitudinile angajaților pentru a determina dacă astfel de modele promovează motivația. M. Thompson (Thompson, 1993), analizând atitudinile angajaților dintr-un număr mare de organizații, a ajuns la concluzia că plata bazată pe performanță nu are un efect pozitiv asupra motivației. Această cercetare a avut tendința de a aplica principiile de bază ale teoriei așteptării și a condus la convingerea că plata bazată pe performanță nu pare să motiveze angajații deoarece nu satisface aceste principii. Pe scurt, revizuirea sugerează că obiectivele de performanță par neclare și ambigue, că legătura dintre astfel de obiective este slabă și că importanța pe care angajații o acordă cotei lor din banii companiei este limitată. Concluzia lui Smith (1989) este că aceste principii sunt mult mai potrivite pentru lucrătorii manuali, pe baza naturii muncii lor și a schemelor de stimulare utilizate.

Cu toate acestea, o astfel de muncă nu ia în considerare atât de detaliat măsura în care plata pentru performanță poate ajuta la atingerea unora dintre obiectivele și obiectivele mai ambițioase asociate cu schimbarea organizațională. Acest lucru dă naștere unui nou studiu de evaluare a eficienței sistemelor de remunerare.

Evaluarea impactului salariului de performanță pentru o persoană sau o organizație este un proces extrem de dificil. Având în vedere că în ambele cazuri rezultatele depind de multe variabile, realitatea izolării impactului unui anumit sistem de salarizare rămâne extrem de problematică. Poate din acest motiv, comitetul G. Milkovich, într-o analiză detaliată a lucrărilor științifice americane pe tema remunerației pentru performanță, a ajuns la concluzia că „practic nu s-au găsit studii privind sistemul de remunerare prin merit care să analizeze direct rezultatele aplicarea acestui sistem” (Milkovich, 1991). Acest lucru explică și motivele pentru care alegerea oricărui sistem de plată este considerată de conducere ca un „risc cu speranța de a câștiga”.

Dificultatea de a evalua eficacitatea unui sistem de plată este și mai mult agravată de faptul că utilizarea sistemului este adesea indisolubil legată de utilizarea altor metode. Acest lucru face extrem de dificilă determinarea efectelor diferitelor metode asupra angajaților și a organizației în ansamblu. Această împletire, mai ales atunci când se întreprinde un proiect mare, cum ar fi schimbarea organizațională, determină uneori conducerea să ia în considerare efectele pe termen lung ale sistemului de salarizare. Într-adevăr, dacă unui astfel de sistem i se acordă o semnificație simbolică, poate duce la concepția greșită că managerii evaluează performanța în mod sistematic și rațional.

În absența unui „sistem de salarizare perfect” și în alegerea ca mișcare riscantă cu speranța de a câștiga în absența unor evaluări viabile de performanță, procesele prin care sistemele de plată sunt selectate, operate și evaluate vor fi, în cel mai bun caz, un răspuns la dilemele și percepțiile existente. Nu există decizii „corecte” sau „greșite”, „bune” sau „rele”, ci mai degrabă sunt luate abordări diferite ca răspuns la presiunile concurentei sau la evaluările circumstanțelor – și este necesar să se lucreze într-un mod mai sistematic și mai rațional. .

IanKessler
Colegiul Templeton
Universitatea din Oxford

Plata se face la ratele stabilite pentru finalizarea unei părți standardizate a unei lucrări mari (lucru pe bucată - literalmente „parte a lucrării”, „o bucată din total”), de exemplu, pe metru de țesătură, per parte ca parte a unei lucrări. lot de piese. - Notă. științific Editați | ×
Aceasta înseamnă să efectuați nu o parte, ci întreaga cantitate de muncă finală până la obținerea rezultatului final. Pentru lucrătorii din producție, se aplică conceptul de „salariu la bucată”, pentru angajați - „plată pentru obținerea unui rezultat final semnificativ”. - Notă. științific ed.

Managementul resurselor umane / Ed. M. Poole, M. Warner. - Sankt Petersburg: Peter, 2002, p. 793-815