Introducere.
Capitolul 1. Politica socială la întreprindere.
1.1. Conceptul de politică socială într-o întreprindere.
1.2. Obiectivele și mijloacele politicii sociale la întreprindere.
Capitolul 2. Politica socială la întreprindere: conţinut.
Concluzie.
Lista literaturii folosite.

Introducere.

Relevanța temei de cercetare. Starea actuală a politicii sociale a populației se caracterizează prin căutarea direcțiilor optime pentru menținerea stabilității sociale în colectivele de muncă și în comunitatea înconjurătoare, extinzând componenta socială a activităților întreprinderilor. Tranziția prelungită de la un sistem economic planificat la relațiile de piață este complicată de elaborarea insuficientă a unor noi forme de sprijin social pentru lucrători. Garanțiile statului de protecție socială sunt minime, programele corporative sunt în stadiul de dezvoltare sau implementare pilot fără suport metodologic adecvat.

În țările dezvoltate, problemele de politică socială a lucrătorilor formează o parte esențială a conceptului de responsabilitate socială corporativă, care, pe lângă reglementarea relațiilor sociale și de muncă, include programe sociale pentru populația locală, măsuri de asigurare a siguranței mediului în producție, iar în unele cazuri, stimularea dezvoltării economice şi sociale a întregii societăţi. Introducerea principiilor responsabilității sociale corporative în activitățile zilnice ale întreprinderilor este completată de procesele în creștere ale globalizării, de importanța creării unei imagini pozitive a corporațiilor în regiunile de prezență și de obținerea de investiții suplimentare prin politici responsabile social.

Rusia se află în stadiul de căutare și testare a unor noi modele de politică socială pentru populație. Conducerea și acționarii companiilor de top din Rusia sunt conștienți de necesitatea implementării celor mai bune modele de responsabilitate socială din lume, cu toate acestea, inadecvarea teoretică și metodologică, lipsa mecanismelor de implementare și atenția insuficientă acordată problemelor de protecție socială a lucrătorilor din partea statul nu ne permit să afirmăm responsabilitatea socială corporativă ca o realitate a zilelor noastre. Pe de altă parte, pragmatica relațiilor socio-economice moderne ne obligă să luăm în considerare interesele tuturor partenerilor sociali, deoarece de aceasta depinde în mare măsură asigurarea unor condiții favorabile de afaceri. Căutarea modalităților de eliminare a acestor probleme a determinat alegerea temei tezei, scopul, subiectul și obiectul cercetării acesteia.

Gradul de dezvoltare științifică a problemei. O contribuție semnificativă la dezvoltarea aspectelor teoretice și practice ale responsabilității sociale corporative ca direcție cheie a politicii sociale a populației au avut-o oamenii de știință autohtoni V.V. Basov, G.E. Gerasimova, A.A. Gudkov, V.I. Zhukov, B.G. Zbyshko, N.A. Krichevsky, S.E. Litovchenko. , M.V. Lushnikova, V.A. Mikheev, V.G. Pavlyuchenko, N.N. Pilipenko, N.M. Rimashevskaya, E.F. Saburov, R. A. Yakovlev, precum și specialiștii străini P. Drucker, J. Zwetsloot, D. Corbett, M. Van Marrewik, J. , W. Rikke, B. Pabst, T. Peters, R. Waterman, J. Habermas și alții.

Cu toate acestea, în ciuda unui număr semnificativ de publicații, încă nu există lucrări științifice în care necesitatea dezvoltării responsabilității sociale corporative ca parte a sistemului de politică socială a populației să găsească un sprijin teoretic și metodologic specific. În același timp, conținutul socio-economic, aparatul conceptual și reglementarea juridică necesită, de asemenea, îmbunătățiri semnificative.

1.1. Conceptul de politică socială într-o întreprindere.

În manualul „Politica socială” pregătit de o echipă de profesori și profesori ai Departamentului de Muncă și Politică Socială al Academiei Ruse de Administrație Publică sub președintele Federației Ruse, se observă că „politica socială este relația dintre clase. , grupuri sociale privind conservarea și schimbarea statutului social al populației în ansamblu și al constituenților acesteia.” clase, straturi, grupuri sociale, socio-demografice, socio-profesionale, comunități sociale (familii, națiuni, populație a unui oraș, oraș, regiune etc.).” Această abordare a înțelegerii politicii sociale face posibilă depășirea considerației sale unilaterale, în care esența politicii sociale este analizată prin relevarea caracteristicilor individuale de fond. Astfel, politica socială se reduce adesea la un set de măsuri sau activități care vizează asigurarea anumitor parametri ai situației sociale, de exemplu, nivelul de trai sau ocuparea forței de muncă a populației. Politica socială este adesea limitată în principal la activitățile statului, fără a analiza activitățile altor subiecte ale politicii sociale. În realitate, politica socială este de natură sistemică. Cu alte cuvinte, reprezintă un sistem ordonat ca o integritate a elementelor interconectate care are o proprietate integrativă. O înțelegere sistematică a politicii sociale este importantă atât în ​​ceea ce privește dezvoltarea ei teoretică, cât și implementarea ei practică, deoarece este inacceptabil să ignorăm unele elemente și să le subestimam pe altele, să nu ținem cont de interdependența și interconectarea lor.

Baza politicii sociale este sfera socială și de muncă, care este un ansamblu de relații sociale și de muncă. Principalele sale sectoare, blocuri și componente sunt: ​​complexul socio-cultural (sănătate, educație, știință, cultură etc.); piata muncii, servicii de angajare, recalificare; sfera de motivare a muncii productive (salarii, stabilizarea nivelului de trai al populației etc.); sistemul de protectie sociala; parteneriat social; asigurări sociale; protectia muncii etc.

Potrivit lui N.A. Volgina, toate elementele constitutive ale sferei sociale și de muncă a unei întreprinderi și direcțiile cheie ale politicii sale sociale corporative nu sunt balast, ci un mediu de stabilire și un sistem de mecanisme active, fără de care funcționarea economiei întreprinderii, și țara în ansamblu, este imposibil.

Literatura științifică notează că politica socială ar trebui să vizeze individ, individ, comunități sociale și grupuri sociale, populație și satisfacerea intereselor și nevoilor lor sociale. Nu-i așa. Abalkin consideră că principala direcție a politicii sociale în stadiul actual este stimularea activității economice a individului. Baza politicii sociale este crearea unor premise în baza cărora fiecare persoană este capabilă, prin munca, energia, inițiativa și talentul său, să-și asigure condiții decente de viață pentru sine și pentru familia sa.

Potrivit B.V. Rakitsky, politica socială ar trebui să vizeze eliminarea riscurilor sociale pentru populație și asigurarea drepturilor sociale legitime ale cetățenilor. Politica socială este înțeleasă ca relația dintre principalele elemente ale structurii sociale a societății privind păstrarea și schimbarea statutului social al populației în ansamblu.

UN. Averin subliniază că politica socială este o activitate care vizează soluționarea problemelor sociale din societate, dezvoltarea sferei sociale a acesteia, crearea condițiilor pentru viața oamenilor, asigurarea nevoilor, interesele, drepturile și garanțiile lor sociale și furnizarea de servicii sociale.

Există un punct de vedere conform căruia politica socială este una dintre principalele sfere de activitate politică ale statului, partidelor politice, organizațiilor publice care sunt subiecte de politică, al căror scop este dezvoltarea claselor, grupurilor sociale, păturilor sociale, naționale. sau alte comunități etnice, grupuri lingvistice și dezvoltare umană.

Rezumând munca depusă, putem concluziona că centrul politicii sociale la întreprindere ar trebui să fie angajatul, care acționează în același timp ca scop, obiect și subiect al acesteia. Etapa actuală de dezvoltare a economiei și societății ridică sarcini fundamental noi în domeniul politicii sociale. Caracteristica cheie a acestei etape este schimbarea rolului omului în sistemul factorilor de producție datorită importanței tot mai mari a elementelor creative și personale în procesele de muncă. Pe de o parte, o persoană devine centrul sistemului socio-economic, prin urmare este necesar să-și satisfacă mai pe deplin întreaga gamă de nevoi, inclusiv nevoia de auto-realizare. Acesta este atât scopul final al producției, cât și o condiție pentru dezvoltarea sa durabilă. Pe de altă parte, politica socială include instituirea și aplicarea legislativă a garanțiilor sociale, a căror totalitate este menită să garanteze drepturile sociale consacrate constituțional ale cetățenilor și implementarea acestora în domenii, domenii și domenii legal stabilite.

Personalul este parte integrantă a oricărei organizații, deoarece... orice organizație este o interacțiune de oameni uniți prin scopuri comune. Managementul personalului, precum și organizația în ansamblu, este un element necesar al acestei interacțiuni, deoarece „toată munca direct socială sau de cooperare desfășurată la scară relativ mare necesită, într-o măsură mai mare sau mai mică, management, care stabilește consistența între lucrările individuale și îndeplinește funcții generale care decurg din mișcarea organelor individuale. Violonistul individual se controlează pe sine, pe orchestra are nevoie de un dirijor”.

În literatura internă nu există un consens cu privire la definiția managementului personalului, dar se pot distinge mai multe abordări:

1. Abordare instituțională. Din perspectiva acestui demers, managementul personalului este considerat ca fiind „o varietate de activități ale diverselor entități (printre care sunt identificate cel mai adesea servicii specializate de management al personalului, managerii de linie și superiori care îndeplinesc funcția de management în raport cu subordonații acestora), care vizează realizarea scopurilor de dezvoltare strategică a organizației și îndeplinirea sarcinilor tactice privind utilizarea cât mai eficientă a lucrătorilor angajați la întreprindere.”

2. Abordare (funcțională) bazată pe conținut. Această abordare „se bazează pe identificarea funcțiilor managementului personalului, a scopurilor și obiectivelor sale de funcționare în cadrul organizației”, arată „ce acțiuni și procese trebuie efectuate pentru a atinge aceste obiective”, spre deosebire de abordarea instituțională, care se concentrează pe , ce ar trebui să asigure managementul personalului pentru o organizație... Acest lucru ne permite să vorbim despre managementul personalului ca un tip special de activitate, ca un sistem integral care are propriul conținut specific.

3. Abordare organizațională. Din punctul de vedere al acestui demers, managementul personalului poate fi definit ca un ansamblu de metode economice, organizatorice si socio-psihologice interconectate care asigura eficienta activitatii de munca si competitivitatea intreprinderilor. Aici vorbim despre interacțiunea dintre un obiect și un subiect; sunt luate în considerare mecanismele, tehnologiile, instrumentele și procedurile de implementare a funcțiilor de management al personalului.

4. O abordare interesantă este aceea că obiectul sistemului de management al personalului este procesul de interacțiune țintită și influență reciprocă în activitățile productive comune ale managerilor și personalului. Această abordare definește sistemul de management ca fiind unitatea subiectului și obiectului managementului, care se realizează nu numai ca urmare a autoreglării în sisteme sociale complexe, ci și a influenței vizate a obiectului managementului asupra subiectului. În acest caz, obiectul managementului îl reprezintă relațiile sociale, procesele, grupurile, precum și resursele sociale și persoana însăși, care intră inevitabil în relații sociale, participă la procesele și grupurile sociale și la implementarea resurselor.

Managementul personalului este unul dintre cele mai importante domenii ale strategiei unei organizații moderne, deoarece în contextul dezvoltării producției de înaltă tehnologie, rolul unei persoane crește, iar abilitățile sale, nivelul de cunoștințe se impun cerințe din ce în ce mai mari. și calificări.

Trecerea la relațiile de piață, complicarea relațiilor economice, progresul științific și tehnologic, dezvoltarea intensă a forțelor productive, duc la schimbări profunde ale metodelor de lucru, care, la rândul lor, necesită o structură mai clară și mai raționalizată a organelor de conducere, metode flexibile care vizează creșterea eficienta folosirii resurselor umane.

Practica arată că în managementul personalului, ca parte integrantă a managementului într-o organizație, există două abordări extreme - tehnocratică și umanistă. Cu o abordare tehnocratică, deciziile de management sunt subordonate, în primul rând, intereselor producției. Abordarea umanistă presupune crearea unor asemenea condiții de muncă și a unor astfel de conținuturi care să reducă gradul de înstrăinare a salariatului față de activitatea sa de muncă și față de ceilalți lucrători. Conform celei de-a doua abordări, eficacitatea funcționării unei organizații depinde nu numai de conformitatea numărului și componenței profesionale și de calificare a personalului cu cerințele date, ci în mare măsură și de nivelul de motivare a angajaților, de gradul în care interesele acestora sunt luate în considerare etc.

Astfel, printre funcțiile generale ale managementului personalului, dezvoltarea atentă a metodelor de stimulare, o abordare diferențiată a potențialului de muncă în elaborarea principiilor și regulilor de lucru cu personalul comune tuturor departamentelor (planificarea resurselor de muncă, elaborarea și implementarea programelor de dezvoltare a personalului, rotația personalului etc.) capătă o importanță deosebită. ), îmbunătățirea condițiilor de muncă. Cultura organizațională a companiei este de o importanță deosebită.

Esența oricărei activități poate fi caracterizată printr-o listă specifică a funcțiilor sale constitutive.

Sistemul de management al personalului este un ansamblu de scopuri, obiective și domenii principale de activitate care vizează asigurarea unei creșteri constante a competitivității organizației în condițiile de piață, creșterea productivității muncii și a calității muncii, precum și asigurarea unei eficiențe sociale ridicate a echipei. Este format din mai multe subsisteme care îndeplinesc funcții relevante.

Toate funcțiile managementului personalului sunt prezente într-o unitate inextricabilă în activitățile managerilor și departamentelor de la toate nivelurile.

Pe baza acesteia, putem vorbi despre managementul personalului ca un sistem care are un obiect și un subiect de management, între care există relații organizatorice și manageriale, precum și funcții de management care sunt implementate printr-un sistem de anumite metode.

Tehnic și economic - reflectă nivelul de dezvoltare al unei anumite producții, caracteristicile echipamentelor și tehnologiilor utilizate în aceasta, condițiile de producție etc.

Organizațional și economic - conține aspecte legate de planificarea numărului și componenței lucrătorilor, stimulente morale și materiale, utilizarea timpului de lucru etc.

Juridic - include aspecte de conformitate cu legislația muncii în lucrul cu personalul.

Socio-psihologic - reflectă probleme de sprijin socio-psihologic pentru managementul personalului, introducerea în practica muncii a diferitelor proceduri sociologice și psihologice.

Pedagogic – presupune rezolvarea problemelor legate de formarea personalului, mentorat etc.

Pe lângă faptul că managementul personalului are multe aspecte, acesta se poate baza pe diferite poziții conceptuale. Conceptele reflectă filosofia și principiile inițiale în managementul personalului pe care se bazează coordonarea intereselor organizației și ale angajaților. Ele există obiectiv, pot fi realizate și organizate organizațional sau pot fi implementate intuitiv, fără un design organizațional specific.

Conceptul de management al personalului conține principiile de bază ale managementului și orientarea sa generală; prevederile sale sunt unice într-o singură organizație, dar, cu toate acestea, conținutul managementului personalului include elemente care sunt comune. Astfel, conținutul managementului personalului include:

Determinarea necesarului de personal ținând cont de strategia de dezvoltare a întreprinderii;

Formarea componenței numerice și calitative a personalului (recrutarea, selecția și plasarea personalului);

Politica de personal (principii de selecție și plasare a personalului, condiții de angajare și concediere, pregătire și formare avansată, evaluarea personalului și a activităților acestora);

Sistem de pregătire generală și profesională;

Adaptarea angajatilor la intreprindere;

Plata si stimulentele pentru munca (forme de remunerare, modalitati de crestere a productivitatii muncii etc.);

Evaluarea performanței și certificarea personalului;

Sistem de dezvoltare a personalului (instruire, planificare a carierei etc.);

Formarea unei rezerve de personal;

Cultura organizațională a companiei, precum și relațiile interpersonale dintre angajați, administrație și organizații publice

Sistemul de management al personalului este o componentă indispensabilă a conducerii și dezvoltării oricărei organizații; este obiectiv, deoarece apare odată cu apariția organizației în sine și indiferent de voința cuiva. Fiind, de fapt, unul dintre cele mai importante subsisteme ale organizației, sistemul de management al personalului determină succesul dezvoltării sale.

Pentru a înțelege cât mai bine ce este sistemul de management al personalului și cum se poate realiza cea mai eficientă funcționare a acestuia, este necesar să se ia în considerare unitatea consecventă a tuturor abordărilor de management al personalului.

Pentru o funcționare eficientă, sistemul de management al personalului trebuie să fie construit pe principii bazate științific, trebuie să utilizeze metode și tehnologii optime care să corespundă principiilor care stau la baza acestuia și, de asemenea, să nu contrazică conceptul general de dezvoltare a organizației.

În metodele de management al personalului și de formare a motivației angajaților, creșterea expresiei lor de sine la locul de muncă, un loc aparte îl ocupă politica socială a întreprinderii, care este unul dintre instrumentele de stimulare economică. În primul rând, întreprinderea implementează prestații și garanții în cadrul protecției sociale a lucrătorilor (asigurări sociale pentru bătrânețe, invaliditate temporară, șomaj etc.), stabilite la nivel de stat sau regional.

În al doilea rând, organizațiile oferă angajaților și membrilor familiilor acestora beneficii suplimentare legate de elemente de stimulente materiale, folosind fonduri alocate în acest scop din fondurile de dezvoltare socială ale întreprinderii.

Prin urmare, politică socială O întreprindere (organizație), ca parte integrantă a politicii sale de management al personalului, reprezintă activități legate de furnizarea de beneficii suplimentare, servicii și plăți sociale angajaților săi, de ex. elemente de stimulente materiale.

Cu cât este mai mare numărul de prestații și servicii oferite, inclusiv cele neprevăzute expres în legislația în vigoare, cu atât este mai mare interesul angajaților pentru a lucra în cadrul întreprinderii și a activităților economice de succes ale acesteia. În același timp, fluctuația personalului este redusă, deoarece este puțin probabil ca un angajat să dorească să piardă numeroase beneficii la concediere. Astfel de politici pot oferi venituri suplimentare lucrătorilor atunci când salariile sunt mici (de exemplu, în întreprinderile de stat) sau sunt propuse în interesul atragerii și menținerii unei forțe de muncă calificate atunci când salariile sunt mari.

1.2. Obiectivele și mijloacele politicii sociale la întreprindere.

Securitatea socială a angajaților, dezvoltarea personalității acestora, păstrarea sănătății sunt o condiție pentru funcționarea cu succes a unei organizații (companii). Ca resursă de management motivațional, politica de personal orientată social a întreprinderii și serviciile sociale aferente ar trebui să contribuie la asigurarea faptului că angajatul își satisface nevoile, interesele și orientările valorice. Următoarele obiective principale ale politicii sociale pot fi identificate:

Identificarea angajatului cu intreprinderea sa (satisfacerea nevoii de implicare in intreprindere, rezultata din abordarea organica a managementului personalului);

Creșterea productivității muncii și a dorinței lucrătorilor de a munci;

Protecția socială a lucrătorilor;

Îmbunătățirea atmosferei morale la întreprindere, crearea unui climat socio-psihologic favorabil;

Politica socială a unei întreprinderi trebuie să rezolve următoarele sarcini:

Protecția socială a lucrătorilor, implementată printr-un sistem de prestații și garanții oferite de stat, precum și de întreprindere însăși;

Reproducerea forței de muncă, realizată prin organizarea salariilor și reglementarea acesteia;

Stabilizarea intereselor actorilor sociali (angajat, angajator, stat), implementată prin coordonarea acestora.

Ca instrument de motivare și stimulare a angajaților, politica socială presupune luarea de decizii cu privire la următoarele aspecte:

Selectarea formelor de furnizare de beneficii, servicii, plăți și tipurile acestora;

Evaluarea sumei posibilelor plăți pe baza sarcinilor atribuite și a capacităților financiare ale întreprinderii;

Experiența străină și națională în implementarea politicii sociale la întreprinderi ne permite să întocmim o listă aproximativă extinsă de plăți, beneficii și servicii sociale furnizate sub diferite forme:

a) formă materială (monedă):

Plăți de către întreprindere pentru achiziționarea de proprietăți și proprietăți ale companiei (cumpărarea de acțiuni ale companiei de către angajați la preț redus);

Eliberare temporară plătită de la muncă (de exemplu, la căsătorie);

Plăți compensatorii suplimentare (de exemplu, compensații pentru călătoriile pe calea ferată (căile ferate) în timpul vacanței obișnuite - la întreprinderile de metrou din Moscova);

Plata integrală a salariilor lucrătorilor în vârstă pentru programul de lucru redus;

Plata pentru deplasarea la locul de muncă și în jurul orașului (sub formă de plată a biletelor de călătorie);

Plata și acordarea concediilor de studii persoanelor care combină munca cu studiile în conformitate cu legislația muncii (practicate în principal în întreprinderile de stat);

Remunerarea bănească acordată în legătură cu sărbători personale, date rotunde de muncă sau sărbători (bani sau cadouri);

Program de lucru plătit cu o zi pre-vacanță redusă;

Furnizarea unei mașini de serviciu pentru utilizare;

Plăți progresive pentru vechimea în muncă;

- „parașute de aur” - plata mai multor salarii oficiale la pensionarea angajatului. Diferențierea sumelor de plată în funcție de funcția deținută și de vechimea în muncă a angajatului în întreprindere.

b) sub formă de asigurare a angajaților la limită de vârstă (pensie corporativă - adaos la pensia de stat din fondurile întreprinderii);

Remunerație unică a pensionarilor din companie (întreprindere).

c) nemonetare - sub forma utilizării instituțiilor sociale ale întreprinderii:

Subvenții pentru alimente în cantinele întreprinderilor;

Plata utilităților în locuințe oficiale;

Utilizarea caselor de vacanță, a taberelor de sănătate pentru copii (pentru copiii angajaților) pe tichete reduse;

Plata pentru formarea angajatilor la diverse cursuri sau in institutii de invatamant de diferite niveluri (secundar specializat, superior);

Asigurarea locurilor în condiții preferențiale în instituțiile preșcolare etc.

Plata facturilor de comunicații mobile conectate la un tarif corporativ;

Achiziționarea produselor produse de organizație la prețuri sub prețul de vânzare, adică cu costul producerii acestuia.

Factorii care influențează valoarea plăților sociale includ dimensiunea întreprinderii, industria acesteia, poziția financiară și economică a companiei, nivelul de influență al sindicatelor, forma de proprietate etc.

Direcția politicii sociale a întreprinderilor și structura cheltuielilor în diferite țări și la diferite întreprinderi sunt diferite. În Germania, de exemplu, ponderea principală în cheltuielile sociale voluntare ale unei întreprinderi este alcătuită din cheltuielile pentru asigurarea lucrătorilor la bătrânețe - 51,8%, prestații în numerar - 25,5%, formare și formare avansată - 11%, nevoi sociale - 9%, alte cheltuieli - 2,7%. Costurile în sine pot fi destul de mari. Un sondaj efectuat pe 1,5 mii de întreprinderi din SUA a arătat că ponderea plăților și beneficiilor suplimentare în costurile totale cu forța de muncă la diferite întreprinderi variază de la 18 la 65%. Ponderea medie a compensațiilor și beneficiilor în costurile totale cu forța de muncă a crescut la mijlocul anilor 1980 de la 31% în 1971 la 38%.

Unele companii străine folosesc plăți suplimentare la salarii pentru a încuraja un stil de viață sănătos pentru angajați. Acestea sunt plăți sub formă de recompense bănești pentru renunțarea la fumat, plăți către persoanele care nu au fost bolnave pentru o singură zi lucrătoare în cursul anului, plăți către angajații care se implică constant în sport.

Toate plățile de acest fel sunt plătite la sfârșitul anului și sunt destul de semnificative ca mărime. Deși plățile și garanțiile suplimentare de acest fel cresc fără îndoială costurile cu forța de muncă ale întreprinderii, în același timp sunt evidente aspectele pozitive ale politicii sociale (creșterea motivației muncii, stabilizarea echipei etc.). Astfel, politica de personal orientată social a întreprinderii este benefică tuturor participanților și părților din procesul colectiv de muncă.

2. Politica socială la întreprindere: conţinut.

Politica socială este parte integrantă a mecanismului de îmbunătățire a calității forței de muncă și a condițiilor de implementare efectivă a acesteia. Obiectul de influență al politicii sociale nu îl constituie doar salariații angajați ai întreprinderii, ci într-o anumită măsură și foștii angajați ai întreprinderii, inclusiv cei care s-au pensionat.

Factorii care influențează valoarea plăților includ dimensiunea întreprinderii, industria ei, situația financiară și economică, gradul de influență a sindicatelor, forma de proprietate etc.

O parte integrantă a politicii sociale a companiilor este interacțiunea lor cu societatea în ansamblu. Practica tradițională de caritate și filantropie a companiilor devine treptat un lucru din trecut. Corporațiile de vârf depășesc domeniul de aplicare al filantropiei „clasice” - asistență monetară sau de mărfuri din partea companiei către organizații caritabile, sociale și culturale. Noua abordare este definită ca o politică de participare la viața societății și include nu numai asistența materială și financiară tradițională din profiturile companiei. Include participarea angajaților corporației în acordarea de sprijin societății și implicarea activă a companiei în discutarea problemelor vitale din teritoriul pe care își desfășoară activitatea compania și chiar participarea companiei la strângerea de fonduri - atragerea de fonduri de la alți filantropi pentru un proiect social comun. .

Business for Social Responsibility folosește termenul „investiții în comunitate corporativă” și îl definește ca o gamă largă de activități menite să îmbunătățească viața în comunitățile locale în care își desfășoară activitatea o companie.

Pentru a rezista concurenței, o organizație modernă are nevoie

să stăpânească diverse instrumente și metode de management. La fel de important

Managementul personalului este, de asemenea, important pentru organizație, unul dintre

ale căror instrumente sunt politica socială.

Politica socială este un element important al activităților oricărei organizații. Scopul politicii sociale ca sistem de management al personalului este de a atinge, păstra, consolida și dezvolta potențialul de resurse umane al organizației, de a crea o echipă foarte productivă și de a obține cele mai înalte rezultate finale ale întreprinderii.

Principalele funcții ale politicii sociale sunt creșterea eficienței activităților economice ale organizațiilor, reducerea fluctuației de personal, inclusiv reținerea celor mai calificați specialiști. De asemenea, o politică socială de succes creează o imagine favorabilă a organizației în ochii publicului și, în unele cazuri, o reducere a sumei impozitelor plătite.

Politica socială a organizației, ca parte integrantă a politicii de management al personalului, reprezintă activități legate de furnizarea de beneficii suplimentare, servicii și plăți sociale angajaților.

Procesul de dezvoltare și implementare a politicii sociale a unei organizații poate fi realizat în mai multe direcții, dintre care cele mai importante sunt următoarele:

Politica veniturilor;

Politica privind cooperarea cu sindicatele;

Politica de securitate socială.

Politica de venit este determinată de contractul de venit (raport

Profit și pierdere), care se stabilește la nivel de stat și

Este specificat de industrie și întreprindere sub formă de contracte colective între lucrători și angajatori. Prin implementarea unei politici de venit, lucrătorii primesc garanții de creștere a câștigurilor pe măsură ce crește eficiența producției, precum și protecție împotriva inflației. Cel mai popular domeniu în dezvoltarea și implementarea politicii sociale a unei organizații este politica de securitate socială.

Ca parte a politicii de securitate socială, întreprinderea își asumă responsabilitatea socială pentru personalul său. În acest scop, poate fi implementată o politică de remunerare echitabilă bazată pe rezultatele muncii, pot fi furnizate anumite oportunități de protecție socială și un set de beneficii sociale, care se adaugă remunerației personalului și sunt realizate în cadrul activităților sociale intra-societale. asigurări, diverse programe de asistență și servicii preferențiale pentru angajații acestora. În același timp, politica socială a organizației presupune prezența securității sociale, care la rândul său este asociată cu conceptele de „protecție socială”, „protecție socială”.

ajutor”, „sprijin social”.

Protecția socială este măsuri de asigurat

viața umană normală și este o activitate practică

privind implementarea domeniilor politicii sociale. Astfel, organizațiile din cadrul protecției sociale a lucrătorilor implementează diverse beneficii și garanții (asigurări sociale pentru bătrânețe, invaliditate temporară, șomaj etc.) stabilite la nivel de stat, creează condiții favorabile de muncă și odihnă pentru angajați și membrii familiilor acestora. .

Asistența socială și sprijinul social sunt activități, programe de plăți în numerar, distribuții în natură și/sau servicii către cei care au nevoie din cauza circumstanțelor predominante. În acest sens, organizațiile oferă angajaților lor beneficii suplimentare legate de elemente de stimulente materiale pe cheltuiala fondurilor alocate în aceste scopuri și a fondurilor de dezvoltare socială ale întreprinderii.

Furnizarea de prestații și servicii sociale suplimentare se realizează în plus față de plățile obligatorii din inițiativa conducerii organizației sau ca urmare a unor acorduri tarifare între administrație și consiliul muncii. Ca urmare, aceste plăți devin la fel de obligatorii ca și cele stabilite în conformitate cu legislația muncii.

În ciuda creșterii costurilor cu forța de muncă, compania beneficiază de o motivație sporită, eficiență și productivitate. Astfel, politica de personal orientată social a organizației este benefică tuturor participanților și părților din procesul colectiv de muncă.

Responsabilitatea socială a afacerilor.

Responsabilitatea socială a afacerilor este responsabilitatea entităților comerciale pentru respectarea normelor și regulilor, implicit definite sau nedefinite de lege (în domeniul eticii, ecologiei, milei, filantropiei, compasiunii etc.), care afectează calitatea vieții individului social. grupuri și societate în ansamblu.

Răspunderea apare ca urmare a ignorării sau a unei atenții insuficiente a entităților comerciale față de cerințele și cerințele societății și se manifestă printr-o încetinire a reproducerii resurselor de muncă în teritoriile care constituie baza de resurse pentru acest tip de afaceri.

Responsabilitatea socială a afacerilor (RSC) este o contribuție voluntară a afacerilor la dezvoltarea societății în sfera socială, economică și de mediu, direct legată de activitățile de bază ale companiei și depășind minimul impus de lege.

Această definiție este mai degrabă ideală și nu poate fi tradusă pe deplin în realitate, fie și doar pentru că este pur și simplu imposibil să se calculeze toate consecințele unei decizii. Dar responsabilitatea socială nu este o regulă, ci un principiu etic care trebuie implicat în procesul decizional. Obligația aici este internă, față de sine și se bazează pe norme și valori morale dobândite în procesul de socializare.

Nu există o definiție general acceptată a responsabilității sociale a afacerilor în practica internațională, ceea ce dă motive să înțelegem termenul de „responsabilitate socială a afacerilor” pentru fiecare în felul său.

Pentru a rezuma, putem spune că responsabilitatea socială a afacerilor este impactul afacerilor asupra societății, responsabilitatea celor care iau decizii de afaceri față de cei care sunt direct sau indirect afectați de aceste decizii.

Această definiție a responsabilității sociale a afacerilor este mai degrabă ideală și nu poate fi transpusă pe deplin în realitate, fie și doar pentru că este pur și simplu imposibil să se calculeze toate consecințele unei decizii. Dar responsabilitatea socială a afacerilor nu este o regulă, ci un principiu etic care trebuie să fie implicat în procesul decizional.

Responsabilitatea socială a afacerii este pe mai multe niveluri:

1. Nivelul de bază de responsabilitate socială al unei afaceri presupune îndeplinirea următoarelor obligații: plata la timp a impozitelor, plata salariilor și, dacă este posibil, asigurarea de noi locuri de muncă (extinderea forței de muncă).

2. Al doilea nivel de responsabilitate socială a afacerilor presupune asigurarea lucrătorilor cu condiții adecvate nu numai pentru muncă, ci și pentru viață: creșterea nivelului de calificare a lucrătorilor, tratament preventiv, construcția de locuințe, dezvoltarea sferei sociale.

Acest tip de responsabilitate socială a afacerilor a fost numit în mod convențional „responsabilitate corporativă”.

3. Al treilea, cel mai înalt nivel de responsabilitate socială a afacerilor implică activități caritabile.

Responsabilitatea socială internă a unei afaceri include:

1. Securitatea muncii

2. Stabilitatea salarială

3. Menținerea salariilor semnificative din punct de vedere social

4. Asigurari medicale si sociale suplimentare pentru angajati

5. Dezvoltarea resurselor umane prin programe de formare si programe de formare si perfectionare

6. Asistarea angajatilor in situatii critice

Responsabilitatea socială externă a unei afaceri include:

1. Sponsorizare și filantropie corporativă

2. Promovarea protecţiei mediului

3. Interacțiunea cu comunitatea locală și autoritățile locale

4. Dorința de a participa în situații de criză

5. Responsabilitatea față de consumatorii de bunuri și servicii (producția de bunuri de calitate)

Tipuri de programe sociale:

· programe proprii ale companiilor;

· programe de parteneriat cu local, regional și federal

organisme guvernamentale;

· programe de parteneriat cu organizații non-profit;

·programe de cooperare cu organizaţiile publice şi

asociații profesionale;

· programe de cooperare informaţională cu mass-media.

Motive pentru responsabilitatea socială a afacerilor:

1. Dezvoltarea propriului personal vă permite nu numai să evitați fluctuația personalului, ci și să atrageți cei mai buni specialiști de pe piață.

2. Cresterea productivitatii muncii in companie.

3. Îmbunătățirea imaginii companiei, creșterea reputației.

5. Acoperirea activităților companiei în mass-media.

6. Stabilitatea și sustenabilitatea dezvoltării companiei pe termen lung.

7. Oportunitatea de a atrage capital de investiții pentru companiile responsabile social este mai mare decât pentru alte companii.

8. Menținerea stabilității sociale în societate în ansamblu.

9. Beneficii fiscale.

Instrumente pentru implementarea programelor sociale

1. Donații și sponsorizări caritabile

2. Implicarea voluntară a angajaților companiei în programele sociale

3. Sponsorizare corporativă

4. Fond corporativ

5. Granturi în numerar

6. Investiții sociale

7. Marketingul social

Concluzie.

Experiența mondială arată că responsabilitatea socială în afaceri se formează pe măsură ce afacerile și societatea se dezvoltă. La urma urmei, corporațiile puternice sunt interesate de o societate sănătoasă. Sprijinirea programelor științifice și culturale, politicii de tineret, implementarea diverselor proiecte sociale, de mediu, umanitare - toate acestea sunt o componentă integrantă a promovării afacerilor în societatea modernă.

Sensul parteneriatului social este de a stabili o interacțiune constructivă între trei forțe: agenții guvernamentale, organizații non-profit și întreprinderi comerciale. Contactele sociale integrează afacerile în societate. Astăzi, o politică socială activă devine cheia pentru funcționarea cu succes a unei întreprinderi în regiunea sa.

Investițiile sociale reprezintă o formă specială de relații între afaceri și stat și societate pentru a consolida parteneriatul social și a crea cele mai favorabile condiții pentru activitățile de afaceri. Investiția socială se bazează pe beneficiul reciproc. Întreprinderile sunt din ce în ce mai interesate de activele necorporale. În primul rând, o imagine pozitivă și o reputație decentă, care este cheia valorificării afacerii. Din ce în ce mai mult, consumatorii aleg companii implicate în proiecte sociale semnificative: fac achiziții, investesc bani în acțiuni și își conectează cariera profesională cu ei. Proiectele caritabile și de sponsorizare completează eficient setul de instrumente de marketing și activități de PR ale oricărei companii: creează mai multe oportunități de publicitate, promovează dezvoltarea culturii corporative, întăresc imaginea pozitivă a companiei și, desigur, servesc ca dovadă a stabilității intreprinderea din regiune si tara. Politica socială a unei întreprinderi poate și trebuie să fie justificată rațional, planificată și calculată în mod competent din punctul de vedere al eficienței afacerii și al strategiei sale de dezvoltare.

Sponsorizarea și caritatea sunt două forme de investiții sociale. Au capacități puternice de resurse și pot servi drept bază pentru un parteneriat social cu drepturi depline: atât cu societatea, cât și cu statul.

Astfel, o politică de personal orientată social a unei întreprinderi și serviciile sociale conexe ar trebui să contribuie la:

Muncitorul s-a identificat cu întreprinderea sa;

Dorințele angajaților corespundeau obiectivelor întreprinderii;

Productivitatea muncii și gradul de pregătire a lucrătorilor pentru muncă au crescut;

Lucrătorii erau protejați social, asigurați legal sau, conform unui acord tarifar, serviciile sociale erau completate dacă era necesar;

A fost încurajată inițiativa proprie a angajatului în rezolvarea problemelor sale;

Atmosfera la întreprindere s-a îmbunătățit, s-a format un climat socio-psihologic favorabil;

Angajații și publicul aveau o imagine pozitivă a întreprinderii.

Politica socială a întreprinderii ar trebui să fie:

Protectiv, implementat printr-un sistem de prestații și garanții oferite de stat, precum și de întreprinderea însăși;

Reproductivă, implementată prin organizarea salariilor și reglementarea acesteia în vederea asigurării reproducerii forței de muncă;

Stabilizare, implementată prin coordonarea intereselor actorilor sociali (angajat, angajator, stat).

Ca instrument de motivare a angajaților, presupune luarea de decizii privind:

Alegerea priorităților în direcția politicii sociale în sine (protecție socială, asigurări sociale sau de sănătate, beneficii pentru munca în condiții nefavorabile de muncă ca formă de atragere și reținere a forței de muncă în anumite domenii de muncă etc.);

Alegerea formelor de furnizare de beneficii, servicii, plăți și tipurile acestora;

Estimări ale sumei posibilelor plăți pe baza sarcinilor atribuite și a capacităților financiare;

Selectivitate în furnizarea de prestații și servicii, diferențierea sumelor de plată pe categorii de personal în funcție de sarcinile rezolvate cu ajutorul acestuia.

Principalele direcții ale politicii sociale: asigurarea ocupării forței de muncă; motivare; stimulente și recompense pentru personal; Securitatea și sănătatea în muncă; protectia sociala a angajatilor intreprinderii.

Compania ar trebui să acorde o atenție semnificativă întregii game de probleme sociale și implementării lor într-o manieră diferențiată în funcție de specificul întreprinderii: de la organizarea de agrement și recreere pentru copiii angajaților până la acordarea de pensii pentru veteranii care ies la pensie; de la implementarea unui program de susținere a fertilității până la proiecte de sănătate și programe de furnizare de beneficii sociale angajaților asociației.

Reglementările „Cu privire la prestații și compensații sociale” și contractele colective stau la baza programului social al companiei, o contribuție semnificativă la asigurarea protecției muncii și a drepturilor socio-economice, a intereselor legitime ale angajaților și la menținerea unui nivel de trai decent.

Urmărirea valorilor corporative și crearea unor condiții confortabile pentru cooperare ne permite să creăm o echipă de oameni care au aceleași gânduri care fac un lucru comun și se străduiesc în mod constant pentru succes.

În opinia noastră, ar fi indicat să evidențiem în special următoarele prevederi care vizează îmbunătățirea sistemelor de prestații și compensații sociale:

Masa asigurata de organizatie;

Vacanțe;

Vouchere pentru zone de recreere, sanatorie;

Stagii de practică în străinătate;

Puteți folosi tehnologia japoneză.

„Afaceri responsabil social: tendințele globale și experiența țărilor CSI.” Editat de M.I. Liborakina, Fundația Institutul de Economie Urbană, Moscova, 2001

Novikova Marina Lvovna, consultant de afaceri și coach de carieră. Site: www.ipmru.ru. Studii: economist; MBA „Managementul resurselor umane”; stagii: Germania, Elvetia, Franta. Experiență de lucru: șef al departamentelor de remunerare și politică socială (EAST LINE Group), vicepreședinte al PPO al JSC Căile Ferate Ruse (mai mult de 1 milion de angajați), consilier al directorului general al Universității Corporate ANC a JSC Căilor Ferate Ruse, antrenor.

Lucrând mai bine de 10 ani în funcții de conducere, ocupându-se direct de problemele de motivare a personalului, pot spune că marea concepție greșită a managerilor de companie este că ei iau în considerare politica socială doar în ceea ce privește cheltuirea banilor pe personal, în timp ce aceasta poate deveni ancora. care ține întreprinderea de recife de productivitate scăzută a muncii. De aceea au apărut o serie de recomandări, „Integrarea unui pachet social individual și a metodelor de remunerare a companiei pentru a economisi salariile fără a reduce productivitatea muncii”, care stau la baza politicii motivaționale.

Politica socială a unei întreprinderi face parte din sistemul general de motivare a angajaților săi. Din păcate, toată lumea vorbește despre asta, dar puțini oameni se obosesc să pună aceste cuvinte pe hârtie. Aș dori să observ imediat că acest articol se va concentra pe politica socială internă a companiei - un document de reglementare care este elaborat de divizia socială a companiei și aprobat de directorul general al acesteia.

Această politică are doar o legătură indirectă cu raportul social extern, legat de furnizarea la timp a datelor statistice și financiare pentru includerea în acesta.

Politica socială la o întreprindere face posibilă eficientizarea acordării de beneficii sociale, crearea unor pârghii flexibile de gestionare a personalului (prin schimbarea sistemelor existente de stimulente nemateriale) și generarea de raportări care permit contabilizarea financiară și cantitativă a fondurilor, precum și a beneficiilor. furnizate.

Sistemul de motivare afectează direct satisfacția personalului, care, la rândul său, afectează producția și performanța economică a companiei (această influență este discutată mai detaliat în cartea despre motivarea personalului). Creșterea profiturilor și creșterea productivității muncii se numără printre principalele obiective pe care marile întreprinderi și le-au stabilit, iar politica socială este unul dintre instrumentele în atingerea acestor obiective. Și asta este adevărat: politica socială este doar unul dintre instrumente, și nu o povară, așa cum cred mulți.

Exemplu. Structura politicii sociale:

Politica de tineret.

Politica de locuințe.

O organizație ca sistem social este o formă stabilă de asociere a oamenilor cu interese și scopuri comune. Dezvoltarea și funcționarea sa se desfășoară în trei direcții interdependente: tehnic, economic și social. Directia tehnica este legata in principal de imbunatatirea mijloacelor, materialelor si tehnologiilor de productie, asigurarea utilizarii eficiente si sigure a acestora, precum si a gradului de mecanizare si automatizare a proceselor de munca.

Direcția economică este asociată cu forme de proprietate asupra mijloacelor de producție și a rezultatelor muncii și presupune optimizarea nivelului de specializare și cooperare a producției, a sistemului de organizare și remunerare a muncii, a structurii și metodelor de gestionare a forței de muncă și a producției. .

Dezvoltarea socială este asociată cu personalul organizației, cu tradițiile, preferințele acestuia, dezvoltarea potențialului intelectual și profesional, nivelul și metoda de satisfacere a nevoilor materiale și spirituale ale angajaților, structura echipei, relațiile interpersonale și intergrup, precum și cultura organizațională. . Nivelul de dezvoltare socială al unei organizații depinde în mare măsură de aspectele tehnice și economice ale funcționării acesteia, care determină condițiile materiale, sociale și spiritual-morale în care lucrătorii lucrează, locuiesc cu familiile lor și în care se distribuie și consumă bunuri materiale. are loc, conexiuni reale între indivizi, valorile lor morale și etice își găsesc expresie.

Scopul social al oricărei organizații este de a satisface nevoile sociale ale angajatului în condiții de producție, de a asigura stabilitate și securitate, precum și o anumită calitate a vieții în muncă. Mediul social al unei organizații este determinat de politica sa socială, care este un element important al activităților oricărei companii. Politica socială a organizației face parte din politica de personal și include toate obiectivele și activitățile legate de serviciile sociale voluntare ale organizației, precum și furnizarea de beneficii suplimentare și plăți sociale angajaților. Scopul politicii sociale ca sistem de management al personalului este de a atinge, păstra, consolida și dezvolta potențialul de resurse umane al organizației, de a crea o echipă foarte productivă și de a obține cele mai înalte rezultate finale ale întreprinderii. Pe de altă parte, aceasta este de a asigura o creștere a calității vieții profesionale, dezvoltarea personală, păstrarea sănătății lucrătorilor și satisfacerea nevoilor și intereselor acestora.

Calitatea vieții de muncă este un ansamblu de proprietăți care caracterizează condițiile și organizarea muncii (viața de producție), formează activitatea de muncă și asigură realizarea potențialului de muncă și creativ al lucrătorului, pentru a satisface nevoile unei persoane ca individ și ca angajat. Acesta este nivelul de satisfacție al nevoilor personale ale angajaților prin munca lor în organizație. Calitatea vieții profesionale este un concept integral care caracterizează în mod cuprinzător nivelul și gradul de bunăstare, dezvoltare socială și spirituală a unei persoane.

Principalii factori care determină calitatea vieții profesionale a unui angajat sunt:

• diversitatea și îmbogățirea conținutului activității de muncă;
• realizarea potenţialului creativ al angajatului; condiții de muncă sigure și sănătoase care asigură performanțe umane ridicate;
• organizarea rațională a procesului de muncă; oportunitatea dezvoltării angajaților bazată pe îmbunătățirea continuă a nivelului de educație și a calificărilor;
• remunerație corectă și adecvată pentru muncă;
• stabilitatea angajării și protecția juridică a salariatului;
• climat moral și psihologic normal, absența conflictelor în echipa de lucru;
• utilitatea socială a muncii și rezultatele acesteia.

Astfel, calitatea vieții profesionale depinde în mare măsură de politica socială a organizației.

O politică socială eficientă a unei întreprinderi presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

• protecția lucrătorilor, implementată printr-un sistem de prestații și garanții oferite de stat, precum și de întreprinderea însăși;
• reproducerea forței de muncă, implementată prin organizarea salariilor și reglementarea acesteia, un sistem de plăți și beneficii suplimentare;
• realizarea intereselor subiecților sociali (angajat, angajator, stat) prin coordonarea și cultura corporativă a acestora;
• dezvoltarea angajatilor si imbunatatirea calitatii vietii in munca.

Principalele funcții ale politicii sociale sunt creșterea eficienței activităților economice ale organizațiilor, reducerea fluctuației de personal, inclusiv reținerea celor mai calificați specialiști. De asemenea, o politică socială de succes creează o imagine favorabilă a organizației în ochii publicului și în unele cazuri ajută la reducerea sumei impozitelor plătite. Politica socială este parte integrantă a mecanismului de îmbunătățire a calității forței de muncă și a condițiilor de utilizare eficientă a acesteia, sporind motivația și loialitatea angajaților. Politica socială a unei organizații este influențată de factori interni și externi (Fig. 8.2).

Politica socială a unei organizații poate fi implementată în mai multe direcții. Alegerea priorităților este legată în primul rând de factorii interni, politicile de personal și cultura corporativă. Factorii care influențează valoarea plăților includ dimensiunea întreprinderii, afilierea sa în industrie, situația financiară și economică, gradul de influență al sindicatelor, forma de proprietate, ponderea acțiunilor deținute de acționarii externi etc. Capacitățile materiale ale organizația să aloce resurse pentru protecție socială suplimentară. Prin urmare, după cum arată practica, acest domeniu este cel mai puțin dezvoltat în întreprinderile mici, unde politica de venituri și cultura corporativă sunt luate în considerare în principal.

Cel mai popular domeniu în dezvoltarea și implementarea politicii sociale a unei organizații este politica de securitate socială. În cadrul său, compania își asumă responsabilitatea socială pentru personalul său. În acest scop, poate fi urmată o politică de remunerare echitabilă bazată pe rezultatele muncii, pot fi furnizate anumite oportunități de protecție socială și un set de beneficii sociale, care se adaugă remunerației personalului și se desfășoară în cadrul activităților sociale intra-societale. asigurări, diverse programe de asistență și servicii preferențiale pentru angajații acestora. Furnizarea de beneficii suplimentare și servicii sociale

Orez. 8.2.

se efectuează pe lângă plățile obligatorii din inițiativa conducerii organizației sau ca urmare a unor acorduri tarifare între administrație și consiliul muncii. Ca urmare, aceste plăți devin la fel de obligatorii ca și cele stabilite în conformitate cu legislația muncii.

În ciuda creșterii costurilor cu forța de muncă, compania beneficiază de o motivație sporită a muncii, eficiență și productivitate. Astfel, politica de personal orientată social a organizației este benefică tuturor participanților și părților din procesul colectiv de muncă.

În formarea unei motivații pozitive în muncă a angajaților și a angajamentului față de organizație, sporind expresia lor de sine la locul de muncă, politica socială a întreprinderii ocupă un loc special. Cu cât este mai mare numărul de beneficii și servicii suplimentare oferite de întreprindere și cu cât acestea sunt mai mult legate de vechimea în muncă în organizație, cu atât este mai mare interesul angajaților de a lucra pentru întreprindere și de activitățile economice de succes ale acesteia. În același timp, fluctuația personalului este redusă, deoarece angajatul consideră concedierea sa ca pe o pierdere a numeroase beneficii. O astfel de politică poate asigura că lucrătorii trăiesc la un nivel acceptabil chiar și atunci când salariile sunt mici (de exemplu, în întreprinderile de stat). În mod similar, se recomandă atragerea și păstrarea forței de muncă calificate.

Utilizarea politicii sociale ca instrument de motivare și stimulare a angajaților presupune:

• selectarea priorităților în direcția politicii sociale în sine (protecție socială, asigurări sociale sau de sănătate, beneficii pentru munca în condiții nefavorabile de muncă ca formă de atragere și reținere a forței de muncă în anumite domenii de muncă etc.);
• alegerea formelor de furnizare de beneficii, servicii, plăți și tipurile acestora;
• evaluarea cuantumului posibilelor plăți în funcție de obiectivele și capacitățile financiare ale întreprinderii;
• diferențierea sumelor de plată pe categorii de personal în funcție de sarcinile rezolvate cu ajutorul acestuia, selectivitatea în furnizarea de prestații și servicii.

Structura politicii sociale a unei organizații include elemente ale culturii corporative: norme și principii ale relațiilor dintre angajații întreprinderii și conducerea acesteia, precum și între întreprindere, stat și societate; atitudini si tipare de comportament care determina actiunile managementului intreprinderii pentru rezolvarea problemelor sociale atat in interiorul intreprinderii cat si in afara acesteia.

Politica socială corporativă vizează în primul rând soluționarea problemelor sociale din cadrul întreprinderii, dar afectează și problemele externe, astfel că implementarea acesteia face posibilă menținerea sustenabilității sistemelor sociale de bază. Ajută nu numai la consolidarea conexiunilor și a contactelor în cadrul întreprinderii, ci și la optimizarea interacțiunii dintre întreprindere și societate.

Experiența străină și națională în implementarea politicii sociale într-o organizație ne permite să întocmim o listă aproximativă extinsă de plăți, beneficii și servicii sociale furnizate sub diferite forme.

• 1. Forma materială (monedă):
  • plăți și împrumuturi către angajați pentru achiziția de proprietăți și active;
  • eliberare suplimentară plătită de la muncă (la căsătorie, decesul părinților etc.);
  • plata suplimentară de concediu și indemnizații de călătorie;
  • compensații pentru timpul de lucru scurtat pentru lucrătorii în vârstă;
  • plata pentru deplasarea la locul de muncă și în jurul orașului (sub formă de plată a biletelor de călătorie);
  • plata și acordarea concediilor de studii persoanelor care îmbină munca cu studiile în conformitate cu legislația muncii;
  • subvenții și beneficii suplimentare pentru invaliditate;
  • remunerația bănească acordată în legătură cu sărbători personale, date rotunde de lucru sau sărbători;
  • Furnizarea unei mașini de companie pentru utilizare;
  • plăți progresive pentru vechimea în muncă;
  • „parașute de aur” – plata mai multor salarii oficiale la pensionarea salariatului;
  • diferențierea sumelor de plată în funcție de funcția deținută și vechimea în muncă a angajatului în întreprindere.
• 2. Sub forma asigurării lucrătorilor în vârstă:
  • pensie corporativă – un supliment la pensia de stat din fondurile întreprinderii;
  • remunerație unică pensionarilor din companie (întreprindere).
• 3. Nemonetare – sub forma utilizării instituțiilor sociale ale întreprinderii:
  • subvenții pentru alimente în cantinele întreprinderilor;
  • chirie redusă pentru locuințe de birouri;
  • împrumuturi fără dobândă pentru construcția de locuințe;
  • utilizarea caselor de vacanță, sanatoriilor, taberelor de sănătate pentru copii (pentru copiii angajaților);
  • plata pentru pregătirea angajaților la diverse cursuri sau în instituții de învățământ de diferite niveluri (gimnaziu de specialitate, superior);
  • asigurarea locurilor în condiţii preferenţiale în instituţiile preşcolare.

Pentru a evalua eficacitatea politicii sociale corporative a unei întreprinderi, se propune utilizarea a două grupuri de indicatori.

Indicatorii obiectivi includ următorii:

• participarea întreprinderii la soluționarea problemelor sociale ale regiunii (participarea la implementarea proiectelor sociale de stat și regionale, respectarea standardelor de mediu, valoarea contribuțiilor pe care întreprinderea le face la caritate);
• garanții sociale pentru angajați (respectarea garanțiilor de stat și măsuri suplimentare de protecție);
• eficiența managementului personalului (oferirea de oportunități de creștere a carierei, recalificare și formare avansată a angajaților, politica de remunerare etc.);
• cultura corporativă a întreprinderii;
• reputatia sociala a companiei.

Indicatorii subiectivi includ:

• satisfacția angajaților întreprinderii cu implementarea politicii sociale corporative în general;
• evaluarea activității organizației sindicale;
• satisfacție cu posibilitatea asigurării sociale suplimentare la întreprindere;
• evaluarea posibilităților de obținere a bonurilor către sanatorie și case de vacanță;
• evaluarea angajaților a oportunităților de pregătire avansată în întreprindere și creșterea carierei;
• satisfacție cu climatul psihologic din echipă, sistemul de management al întreprinderii;
• evaluarea activităților sociale ale întreprinderilor în mass-media.

Direcția politicii sociale a întreprinderilor și structura cheltuielilor în diferite țări și la diferite întreprinderi sunt diferite. În Germania, de exemplu, ponderea principală a cheltuielilor sociale voluntare ale unei întreprinderi este alcătuită din cheltuieli pentru asigurarea lucrătorilor la bătrânețe - 51,8%, prestații în numerar - 25,5%, formare și formare avansată - 11%, nevoi sociale - 9 %, pentru alte cheltuieli – 2,7%. Unele companii străine folosesc plăți suplimentare la salarii pentru a încuraja un stil de viață sănătos pentru angajați. Acestea sunt plăți sub formă de recompense bănești pentru renunțarea la fumat, plăți către persoanele care nu au fost bolnave pentru o singură zi lucrătoare în cursul anului, plăți către angajații care se implică constant în sport.

Pentru întreprinderile rusești, principalele costuri sunt asociate cu stimulente și protecție socială suplimentară pentru angajații organizației: asigurări de sănătate voluntare, beneficii suplimentare și compensații. Companiile ruse au cheltuit până la 60% din bugetul social pentru dezvoltarea personalului în 2011, potrivit Asociației Managerilor. Puține organizații investesc bani în furnizarea de pensii suplimentare și soluționarea problemelor sociale ale regiunii. Implementarea politicii sociale în orice caz necesită costuri cu resursele, în timp ce ajută la îmbunătățirea calității managementului întreprinderii. Implementarea programelor sociale crește atractivitatea investițională a unei întreprinderi datorită performanței financiare îmbunătățite a activităților sale, îi întărește reputația și imaginea, ceea ce crește ratingul întreprinderii ca angajator etc.

Exemplu

Unul dintre principiile de funcționare ale companiei belaruse Intertransavto LLC este o poziție socială activă. Ca parte a politicii sociale a organizației, a fost dezvoltat un model pe trei niveluri de protecție socială pentru angajați.

eu nivel (baza) – crearea unor conditii favorabile de munca:

• remunerație decentă bazată pe rezultatele muncii; asigurarea angajaților în organizație prin introducerea unui sistem de plăți progresive pentru vechimea în muncă;
• formarea personalului, dezvoltarea profesională;
• crearea unor locuri de muncă confortabile.

II nivel – asigurarea membrilor forţei de muncă cu condiţii adecvate nu numai pentru muncă, dar si viata:

• achiziționarea preferențială pe cheltuiala întreprinderii pentru angajați și copiii acestora a tichetelor către instituțiile sanitare;
• Furnizare de permise de piscină pentru educație fizică și sport, precum și stimulente financiare pentru participarea la diverse evenimente sportive;
• asistență bănească pentru angajații care se află în situații dificile de viață sau care merită sprijin financiar cu ocazia unor evenimente semnificative din viața lor (căsătorie, nașterea unui copil, aniversari, decesul persoanelor dragi);
• asigurările sociale ale angajaților;
• Asistarea angajatilor care au nevoie sa isi imbunatateasca conditiile de viata.

La întreprindere a fost creată o comisie de locuințe, iar în prezent, la angajare, compania Intertransavto este pregătită să ajute un angajat care are nevoie de condiții de viață îmbunătățite să-și obțină propriul apartament.

Majoritatea angajaților aflați în nevoie, cu asistența administrației organizației și a raionului, au primit deja oportunitatea de a-și construi propriul apartament în cooperativa de construcție de locuințe nou creată.

III nivel (superior) – responsabilitatea socială a afacerilor:

• desfășurarea afacerilor strict în conformitate cu legile Federației Ruse - în cei 10 ani de existență a Intertransavto LLC, nu a existat nicio situație de conflict cu legea. În acești ani, întreprinderea a fost inspectată în mod repetat de autoritățile de control competente;
• îndeplinirea sarcinii naționale de a crea locuri de muncă suplimentare;
• protecția mediului. Din 2008, flota de vehicule a companiei a fost completată doar cu vehicule noi standard Euro-5. A fost elaborat un pașaport de mediu al organizației, în conformitate cu care deșeurile sunt înregistrate și procesate. Astfel, compania se străduiește să desfășoare afaceri fără a dăuna mediului;
• caritate. Pe parcursul activităților sale, chiar și în perioadele de criză, organizația a găsit o oportunitate de a oferi anual asistență caritabilă atât persoanelor fizice, cât și organizațiilor publice și bugetare.

De-a lungul timpului, conducerea oricărei companii, după ce a atins un anumit nivel în dezvoltarea sa, începe să se gândească nu numai la profiturile sale, ci și la ce rol joacă în viața societății. În primul rând, companiile încep de obicei să acorde atenție angajaților lor, iar apoi mediului lor extern, diferitelor segmente ale populației și mediului. Toate acestea creează o imagine pozitivă a afacerilor private și evocă un sentiment de mândrie și afecțiune în rândul angajatului pentru compania sa.

În 2010, Intertransavto LLC a devenit parte a Pactului Global al ONU, cea mai mare inițiativă internațională în domeniul responsabilității sociale corporative. Acest lucru a confirmat dorința de a-și continua activitatea de a crea condiții de muncă favorabile pentru personal, de a introduce standarde internaționale, de a îmbunătăți calitatea serviciilor și de a implementa investiții sociale în beneficiul dezvoltării nu numai a propriei întreprinderi, ci și a cetățenilor care locuiesc în regiunea lor. si tara.

• Politica de personal. Cariera la ITA // ITA. URL: intertransavto.by/ru/-ita/2012-09-26-05-34-00/ (data acces: 16/06/2012).

Introducere

Relevanța alegerii temei se datorează faptului că, în prezent, problemele activării angajaților, motivației muncii, inclusiv prin factori sociali de creștere a eficienței producției, au o importanță deosebită. Acest lucru se explică prin faptul că într-un mediu competitiv, succesul este atins de producător care nu numai că știe să determine corect și în timp util nevoia unui produs (serviciu), dar îl poate și satisface calitativ la cel mai mic preț, prin utilizarea raţională a rezervelor interne de producţie şi utilizarea eficientă a potenţialului de producţie. Prin urmare, în prezent, la întreprinderi, problemele de a avea rezerve pentru reducerea costurilor de producție, motivarea forței de muncă și creșterea eficienței producției devin foarte relevante datorită transformării factorilor sociali într-o pârghie puternică pentru influențarea transformărilor economice.

În prima treime a secolului al XXI-lea, sistemul de furnizare de beneficii și garanții sociale la întreprinderile rusești a suferit schimbări semnificative, care au fost o consecință a transformărilor instituționale ale societății ruse. În mod tradițional, este acceptat să se considere politica socială ca una dintre direcțiile importante pentru reformarea întreprinderilor industriale. Abordarea problemei schimbărilor din sfera socială prezintă un interes deosebit în contextul alegerii de către management a strategiilor de adaptare într-o economie de piață.

Implementarea politicii sociale la întreprinderi în stadiul actual este asociată cu o serie de motive. În primul rând, acest lucru se datorează concurenței și apariției pe piață a întreprinderilor cu capital străin, unde proprietarii oferă angajaților ruși programe sociale mai atractive în comparație cu concurenții lor autohtoni. Printre întreprinderile rusești există o conștientizare emergentă că este posibil să concurezi pe piața muncii nu numai în ceea ce privește salariile, ci și în ceea ce privește volumul și conținutul pachetelor sociale. Există un stimulent pentru managementul întreprinderii să introducă sisteme moderne pentru a crește motivația angajaților.

În al doilea rând, problema implementării programelor sociale la întreprinderile rusești apare în legătură cu amenințarea deficitului de forță de muncă, problemele de atragere a personalului calificat și întinerirea forței de muncă, cu care se confruntă deja multe întreprinderi. Prin urmare, întreprinderea se confruntă cu sarcina de a găsi noi mecanisme de atragere și reținere a angajaților. În acest sens, crearea unui pachet social atractiv este asociată nu numai cu mecanisme de atragere a tinerilor lucrători, ci și cu mecanisme de eliberare nedureroasă a personalului anterior la pensie.

În al treilea rând, pentru întreprinderile noului sector privat, create în urmă cu 5-6 ani, a apărut nevoia de a înțelege „locul lor pe piață”. Pe lângă rezolvarea problemelor financiare, tehnologice și organizatorice care au fost relevante în primele etape ale dezvoltării unei companii, a fost nevoie de intensificarea relațiilor intra-societate, de determinarea caracteristicilor sale distinctive, inclusiv de formarea unui stil special de relații intra-societate. și etica corporativă. Argumentul principal pentru mulți atunci când aleg un pachet social decent este că companiile oferă angajaților diverse beneficii.

ŢintăAcest studiu urmărește clarificarea principalelor elemente ale politicii sociale a unei întreprinderi în condiții moderne.

Pentru a ne atinge obiectivul, vom face următoarele: sarcini:

-cercetarea istoriei apariției politicii sociale;

identificarea esenței politicii sociale la nivelul întreprinderii;

crearea unei metodologii de analiză a eficacității (eficacității) politicii sociale a unei întreprinderi;

caracteristicile activităților întreprinderii Stroy-NN LLC (Nijni Novgorod) și indicatorii săi economici;

analiza politicii sociale a Stroy-NN LLC, obiectele și subiectele acesteia;

evaluarea eficienței economice a politicii sociale la întreprindere;

Articolcercetare: politică socială efectuată la Stroy-NN LLC.

Un obiectcercetare: politica socială a întreprinderii.

Ca cercetare ipotezeSa sugerat că mecanismele de plăți sociale care funcționează în prezent la întreprinderi reflectă forme de adaptare a managementului în noul mediu socio-economic și politic. Prin urmare, analiza programelor sociale implementate ne permite să identificăm trăsăturile relațiilor socio-economice la nivelul întreprinderii. Descrierea și sistematizarea practicilor existente de furnizare de beneficii și garanții sociale la locul de muncă va dezvălui trăsăturile tradiționale ale politicii sociale sovietice de management industrial și inovare, a cărei apariție se datorează schimbării mediului extern al activității economice a întreprinderii.

Baza metodologică a studiuluiAu fost utilizate tehnici și metode științifice generale: analiză și sinteză, abordare sistemică, comparație, sondaj, euristică, care ne permit să studiem fenomenele și procesele politicii sociale a unei întreprinderi în toată diversitatea ei de conexiuni și dependențe, ajutând la fundamentarea concluziile și recomandările propuse în acest studiu.

O mare contribuție la studiul politicii sociale a întreprinderilor au avut-o lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini, cum ar fi: Abalkin L.I., Vardanyan I.S., Vorozheikin I.E., Geits I.V., M. Poole, M. Warner, Zakharov I.L., Kuznetsov A.L., S.A. Shapiro S.A., Chirikova A., Shekshnya S.V. si etc.

StructuralAceastă lucrare constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

1. Aspecte teoretice ale politicii sociale a întreprinderii

.1 Schimbarea istorică a naturii muncii, apariția politicii sociale

Aspectele sociale ale organizației, legate de problemele de dezvoltare socială a organizației, sunt deosebit de importante. Parametrii acestui bloc de strategii sociale trebuie să fie în permanență sub controlul forței de muncă, al sindicatului și al proprietarilor întreprinderii și să fie făcuți publici. După cum arată evenimentele recente (discursuri ale minerilor, greve ale lucrătorilor din sectorul public etc.), ignorarea sau atenția insuficientă acordată indicatorilor sociali ai unui anumit bloc poate duce la fenomene nedorite.

Politica socială la o întreprindere în stadiul actual înseamnă activitățile angajatorilor, managementului și angajaților pentru a satisface nevoile sociale, coordonarea intereselor sociale, implementarea drepturilor sociale și garanțiile sociale, furnizarea de servicii sociale și protecția socială a personalului. Politica socială creează condiții favorabile pentru activitățile angajaților la întreprindere și acționează ca un factor necesar în realizarea de către personal a abilităților și capacităților acestora. Fără condiții sociale adecvate, este dificil să se atingă obiectivele strategice ale unei întreprinderi. Dacă astfel de condiții sociale sunt create în întreprindere, există astfel mai multe oportunități pentru angajați de a-și realiza abilitățile și de a lucra eficient.

Activitatea socială este o schimbare de către o organizație a condițiilor sociale ale personalului său. Pentru nicio organizaţie activitatea socială nu poate fi cea principală, cu atât mai puţin decisivă. Încercări în secolul al XIX-lea R. Owen și adeptul său din Rusia M.V. Butașevici-Petrashevsky pentru a crea comune, în esență organizații pentru care activitatea socială era scopul principal, a eșuat. Pe de altă parte, o organizație ale cărei activități sociale sunt minime riscă să-și piardă poziția pe piață și în sfera profesională, întrucât singura condiție pentru creșterea oricărei organizații este capacitatea de a dezvolta o persoană, capitalul uman (nici un alt capital nu are o astfel de abilitate) și personal. În acest sens, scopul către care ar trebui să se îndrepte activitățile sociale ale organizației este crearea condițiilor pentru dezvoltarea capitalului uman, adică condiții capabile să valorifice activitățile profesionale ale personalului. Astfel, activitatea socială este o condiție necesară pentru atingerea scopurilor generale ale organizației.

Politica socială a întreprinderii constă din următoarele elemente: crearea unor condiţii favorabile de muncă şi odihnă pentru angajaţii organizaţiei; remunerația pentru muncă; protecția socială a personalului; menținerea unei atmosfere morale și psihologice optime în echipă; asigurarea parteneriatului social și a cooperării în afaceri.

Elementele de mai sus ale politicii sociale au apărut istoric. Chiar și în societatea primitivă, când comunitățile de oameni erau comunități tribale, au apărut primele forme elementare de activitate socială. Aceste forme nu au fost izolate de activitatea umană generală, la fel ca activitățile economice și de alte tipuri. Procesul de dezvoltare treptată a societății este predeterminat de tipul de comunicare socială, care, la rândul său, influențează formarea politicii sociale și a eticii muncii în producție. Acest proces poate fi prezentat într-o formă formalizată (vezi Tabelul 1).

Tabelul 1. Schimbarea istorică a naturii activității de muncă

Etape de dezvoltare a producţiei sociale Tip predominant de comunicare socială Tip de relaţii sociale şi de muncă Etica muncii Dominanţă preindustrială - subordonare Exploatarea muncitorului Reguli severe de fabrică. Sacralitatea unei acțiuni comune. Ca atare, nu există etica muncii Parteneriat rațional Industrial Parteneriat funcțional Etică rațională a muncii care vizează obținerea eficienței economice a relațiilor de muncă Parteneriat social postindustrial Parteneriat organic Etică universală a muncii bazată pe valorile umane universale și realizarea efectului socio-economic al muncii relaţii

Odată cu apariția erei civilizației (era dezvoltării dinamice a omenirii, caracterizată prin activitatea umană activă pentru a schimba mediul - mileniul V-IV î.Hr.) și prima etapă - societatea tradițională, omul s-a trezit „blestemat să muncească”. Prima formă de diferențiere a muncii a fost verticală - pe baza ei a apărut un sistem ierarhic de management al muncii, subordonare (subordonare) și muncă forțată. Societatea tradițională se caracterizează prin exploatarea brutală a omului de către om. În această perioadă au apărut forme de muncă forțată precum sclavia și iobăgia. Nevoia de „îngrijire socială” pentru un sclav era adesea determinată de prețul achiziției sale: cu cât costul sclavului era mai mic, cu atât era mai ușor să-l înlocuiască cu altul și cu atât se putea acorda mai puțină atenție nevoilor sale sociale. O altă formă de muncă forțată a fost iobăgia, răspândită în civilizațiile agricole în care resursele de muncă erau limitate, iar populația era caracterizată printr-o mobilitate geografică ridicată (de exemplu, Egiptul Antic, Sparta antică, Rusia pre-reforme). Comunitățile de iobagi sunt cele care pot fi considerate ca fiind primele organizații preindustriale în care încep să apară elemente individuale ale activității sociale.

O caracteristică a perioadei moderne este necesitatea economiei de a realiza la scară largă individualitatea creativă a lucrătorilor capabili să creeze inovații și să ia decizii inovatoare în diverse domenii de activitate. În prima treime a secolului al XXI-lea, experiența organizațiilor străine și interne confirmă că atenția față de oameni, preocuparea pentru îmbunătățirea condițiilor și siguranța muncii lor aduc profituri vizibile și sporesc spiritul de afaceri. Fondurile cheltuite pentru estetica industrială, îmbunătățirea vieții profesionale și crearea de condiții confortabile pentru relaxare în pauzele din timpul zilei de lucru sunt mai mult decât răsplătite prin creșterea productivității muncii și a calității muncii. Organizarea rațională a muncii, care vizează creșterea eficienței și calității acesteia, creșterea satisfacției angajaților față de procesul însuși al activității muncii presupune studierea nu numai a conținutului, ci și a duratei proceselor de muncă. În acest scop, este necesar să se definească conceptul de timp de lucru, metode de clasificare a acestuia, metode de studiere a costului timpului de lucru și de reducere a pierderilor acestuia. O problemă importantă este proiectarea unor regimuri raționale de muncă și odihnă, care, la rândul lor, afectează menținerea capacității de muncă a forței de muncă și utilizarea eficientă a potențialului acesteia în întreprindere.

Timpul de lucru este timpul în care un angajat îndeplinește funcții și îndatoriri de muncă într-un anumit loc și în anumite condiții.

Timpul de lucru constă în timpul în care angajații sunt angajați, care include timpul în care sunt ocupați cu efectuarea unei sarcini de producție și timpul în care sunt ocupați cu alte activități, precum și timpul pauzelor. Timpul de lucru, ca cea mai importantă condiție de muncă, determină în mare măsură nivelul de trai al lucrătorilor. Cantitatea de timp liber folosită pentru recreere, satisfacerea nevoilor culturale și de altă natură ale oamenilor depinde de durata acestuia. Prin urmare, standardele timpului de lucru sunt indisolubil legate de standardele timpului de odihnă. Timpul de odihnă și nevoi personale este necesar pentru menținerea performanțelor normale și pentru igiena personală a angajatului. Durata acestuia depinde în primul rând de condițiile de muncă. Timpul de odihnă include și timpul pentru exerciții industriale. Timpul de odihnă și nevoile personale pot fi calculate pe baza orientărilor și standardelor intersectoriale elaborate de Institutul de Cercetare a Muncii. Timpul total de odihnă și nevoi personale pe tură trebuie să fie de cel puțin 20 de minute, inclusiv cel puțin 10 minute pentru odihnă. După cum au arătat studiile, timpul necesar pentru odihnă în timpul unui schimb de lucru depinde direct de cantitatea de oboseală, care, la rândul său, ar trebui determinată pentru fiecare tip de activitate de muncă, în funcție de dimensiunea și tipul de sarcină. Perioadele de pauză prevăzute de legislația muncii sunt stabilite pentru anumite tipuri de muncă (de exemplu, pentru încălzirea lucrătorilor din construcții pe timp de iarnă) sau tipuri de activități (de exemplu, îndeplinirea atribuțiilor guvernamentale).

Programul de munca si odihna reprezinta o anumita ordine de alternanta si durata pauzelor de munca si odihna. Alegerea modului optim de funcționare pentru o întreprindere este una dintre sarcinile centrale ale organizării muncii în producție. Există regimuri de muncă și odihnă în cadrul schimbului, zilnic, săptămânal și anual. Concediul anual plătit este acordat angajaților pentru odihnă și recuperare o dată în fiecare an de muncă. Anul de lucru de obicei nu coincide cu anul calendaristic și se calculează din momentul în care salariatul se alătură întreprinderii. Legislația muncii stabilește și condiții-cadru pentru o serie de posibile modificări legate de acordarea concediului anual plătit: retragerea, transferul, prelungirea și neacordarea acestui concediu. La întreprinderile rusești din anii 90. secolul XX exista o practică de a plăti compensații bănești în loc de acordarea concediului anual plătit (deși legislația muncii în vigoare la acea vreme reglementa strict inadmisibilitatea înlocuirii concediului cu compensații bănești). Această măsură a fost determinată de interesele părților la relațiile de muncă în această perioadă și a primit atât implementare formală, cât și informală.

Condițiile și protecția muncii în etapa actuală includ factori care sunt asociați cu conținutul muncii în comun, nivelul tehnic al producției, formele organizatorice ale procesului de muncă și calitatea forței de muncă angajate într-o anumită organizație, precum și factori care în într-un fel sau altul afectează bunăstarea psihofiziologică a lucrătorilor, asigurarea performanței în siguranță a muncii, prevenirea accidentelor de muncă și a bolilor profesionale.

Aceasta include: echipamentul organizației cu tehnologie modernă, gradul de mecanizare și automatizare a muncii, utilizarea de tehnologii și materiale eficiente; reducerea lucrărilor grele și periculoase, furnizarea de îmbrăcăminte specială și alte echipamente individuale de protecție, dacă este necesar; respectarea standardelor sanitare și igienice, inclusiv starea spațiilor și echipamentelor de producție, puritatea aerului, iluminarea locurilor de muncă, nivelurile de zgomot și vibrații; disponibilitatea (și comoditatea) încăperilor utilitare (vestiare, dușuri), post de prim ajutor, bufete, toalete etc.

Timpul nemunc formează un alt grup de factori din mediul social al unei organizații. Ele sunt asociate cu aranjarea vieții de acasă a lucrătorilor, îndeplinirea responsabilităților familiale și sociale ale acestora și utilizarea timpului liber. Resursa de timp a unei persoane care lucrează într-o zi lucrătoare este împărțită în timp de lucru (lungimea zilei de lucru nu este aceeași în diferite țări, variază, de asemenea, în funcție de industrie și profesie) și timp nemunc într-un raport de aproximativ 1: 2. La rândul său, timpul de non-muncă include petrecerea a 9-9,5 ore pentru a satisface nevoile fiziologice naturale ale unei persoane (somn, igiena personală, alimentație etc.). Timpul rămas este ocupat de călătoriile la și de la locul de muncă, menaj, îngrijirea copiilor și activitățile cu aceștia și timpul liber - timp liber. Timpul liber ocupă un loc special în dezvoltarea armonioasă a unei persoane care lucrează. Dimensiunea, structura, conținutul și cultura folosirii timpului liber influențează plinătatea umanistă a stilului de viață, viziunea asupra lumii a angajatului, poziția sa civică și valorile morale.

În conformitate cu implementarea măsurilor socio-economice, sistemul de protecție a muncii poate include următoarele puncte: la elaborarea și selectarea opțiunilor pentru măsurile care vizează crearea condițiilor de muncă sigure, trebuie să se acorde prioritate rezultatelor sociale; utilizarea atât a metodelor de stimulente economice, cât și a metodelor de constrângere economică și răspundere financiară în scopul stimulării activităților angajatorilor pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă; crearea unei situații în care prezența locurilor de muncă cu condiții de muncă nefavorabile ar fi împovărătoare din punct de vedere economic pentru angajatori. Măsurile terapeutice și preventive sunt legate de prevenirea accidentelor, monitorizarea sănătății angajaților întreprinderii, desfășurarea de instruire în materie de siguranță, dezvoltarea programelor de siguranță etc. Accidentele profesionale includ vătămări, inclusiv vătămări cauzate de o altă persoană; otrăvire acută, insolație, degerături, înec, șoc electric, fulgere, radiații, mușcături de insecte și reptile; daune rezultate din explozii, accidente, distrugeri de clădiri etc. Accidentele provoacă daune economice semnificative statului, întreprinderilor și lucrătorilor. Prevenirea lor este o măsură importantă în organizarea unui sistem de protecție a muncii. Prevenirea accidentelor presupune elaborarea de programe de instruire în domeniul siguranței, care stabilesc sarcini pentru metodele de predare pentru identificarea condițiilor și proceselor de muncă nesigure, propunerea de măsuri preventive, instruirea și consultarea lucrătorilor.

Sindicatele sunt asociații publice autonome de masă care sunt create de lucrători pentru a-și proteja drepturile sociale, economice și profesionale, pentru a exprima interesele lucrătorilor angajați, pentru a lupta pentru justiția socială și pentru a contribui la crearea condițiilor de muncă și de viață adecvate pentru oameni. Sindicatele, fiind cea mai importantă instituție a societății civile, sunt chemate să protejeze drepturile și interesele sociale și de muncă ale lucrătorilor. Afacerile rusești, din punctul de vedere al responsabilității sale sociale, sunt abia la începutul călătoriei sale, astfel încât sindicatele ar putea să-și atragă în mod activ atenția asupra problemelor generale, diferitelor aspecte și beneficii ale responsabilității corporative. Aș dori să remarc că particularitatea noii societăți este că munca este transformată dintr-un mijloc de subzistență (o modalitate de atingere a unor obiective instrumentale) într-un mod de viață și de autorealizare constantă a unei persoane. Aici motivul nu este satisfacerea nevoilor și nu realizarea credinței „într-un viitor luminos”, ci satisfacția în realizarea de sine. Prin urmare, scopurile instrumentale ale individului însuși încep să acționeze ca un mijloc de autorealizare în activitățile profesionale. În acest sens, dezvoltarea socială a organizației devine:

-o condiție pentru autorealizarea unei persoane în activitatea profesională;

-un factor de sinergie între scopurile organizației și obiectivele instrumentale ale angajatului;

factor de creştere a eficienţei organizaţiei.

În acest sens, scopul planificării dezvoltării sociale a unei organizații este asigurarea unor astfel de condiții de producție și de viață pentru muncitori care să contribuie la autorealizarea individului în activități profesionale. În consecință, obiectul planificării sociale a unei organizații este colectivul de muncă, iar subiectul devine formele și metodele de planificare a dezvoltării sociale a colectivului de muncă.

Concluzie.Politica socială a întreprinderii constă din următoarele elemente: crearea unor condiţii favorabile de muncă şi odihnă pentru angajaţii organizaţiei; remunerația pentru muncă; protecția socială a personalului; menținerea unei atmosfere morale și psihologice optime în echipă; asigurarea parteneriatului social și a cooperării în afaceri. Toate elementele politicii sociale au apărut istoric.

1.2 Conceptul și esența politicii sociale la întreprindere

Componenta socială în activitățile unei întreprinderi este un element important al personalului, al producției și al potențialului economic al acesteia. Scopul principal al politicii sociale: promovarea creșterii productivității, eficienței și calității muncii lucrătorilor; încurajează angajații să-și îmbunătățească abilitățile, contribuie la rezolvarea problemelor de management - securizarea celor mai calificați angajați, asigurarea rotației și atitudinii loiale acestora față de întreprindere.

Politica socială poate fi mai eficientă dacă serviciile sociale oferite reflectă specificul activităților întreprinderii, regimul și protecția muncii, precum și accesibilitatea la transport la locul de muncă. Este recomandabil să se diferențieze formele și tipurile de servicii sociale pe categorii de personal. Este recomandabil să oferiți numai acele tipuri de servicii sociale care sunt solicitate în rândul personalului. Vom prezenta diverse puncte de vedere ale oamenilor de știință asupra politicii sociale a unei întreprinderi în Anexa 2. Dezvoltarea socială a organizației este condusă de unități structurale care unesc un cerc de funcționari a căror competență include aspecte de dezvoltare socială a organizației și serviciile sociale pentru ea. personal, competențe adecvate și o anumită responsabilitate pentru rezolvarea problemelor sociale.

Documentele internaționale definesc următoarele drepturi sociale ale omului care pot fi realizate la implementarea politicii sociale la o întreprindere: dreptul la muncă, libera alegere a muncii și protecția împotriva șomajului; egalitatea de șanse și tratament egal în ceea ce privește ocuparea forței de muncă și alegerea ocupației, fără discriminare pe criterii de gen; abolirea și interzicerea muncii forțate sau obligatorii; interzicerea discriminării în muncă și ocupație; condiții de muncă echitabile și favorabile; condiții de muncă care îndeplinesc cerințele de siguranță și igienă; participarea la stabilirea și îmbunătățirea condițiilor de muncă și a mediului de muncă; remunerație echitabilă; remunerație egală pentru bărbați și femei pentru muncă de valoare egală; protectia salariala; vacanta platita; crearea și aderarea la organizații, inclusiv sindicate, pentru a-și proteja propriile interese economice și sociale; încheierea de contracte colective; asigurări sociale și asigurări sociale; educatie si antrenament; protectia sanatatii; protecția la sfârșitul angajării; protecția creanțelor juridice ale lucrătorilor în caz de insolvență a angajatorului; protecția de către salariat a demnității sale la locul de muncă; informare si consiliere; informare si consiliere; locuințe; informații și consultări cu lucrătorii în timpul concedierilor colective din cauza reducerilor de personal.

De asemenea, protecția creanțelor lucrătorilor în caz de insolvență a întreprinzătorului; egalitatea de șanse și tratamentul egal al lucrătorilor cu responsabilități familiale; protecția și beneficiile la întreprinderi pentru reprezentanții lucrătorilor; protecția copiilor și tinerilor în domeniul relațiilor sociale și de muncă; femei care lucrează pentru îngrijirea maternității; protecția lucrătorilor migranți și a familiilor acestora.

Subiecții politicii sociale la o întreprindere sunt: ​​proprietarii întreprinderii, managerii, serviciile sociale și organizația sindicală primară. Proprietarii și managerii întreprinderii determină direcțiile principale ale politicii sociale și rezolvă problemele de finanțare a acesteia. Serviciul social implementează politica socială și poate avea statut diferit.

În mod tradițional, în țara noastră, unitățile de servicii sociale sunt subordonate diverșilor șefi adjuncți ai întreprinderii. Adjunctul șefului pentru probleme sociale și viața de zi cu zi poate avea direcții de bunăstare socială, locuințe și servicii comunale, direcții administrative și economice și unități de alimentație publică.

Obiectul politicii sociale la întreprindere îl constituie salariații care au intrat în raport de muncă cu angajatorul.

Un angajat este o persoană care a intrat într-o relație de muncă cu un angajator.

Un angajator poate fi o persoană fizică sau o entitate juridică - o întreprindere care a intrat într-un raport de muncă cu un angajat, în baza unui acord între salariat și angajator privind prestația personală de către angajat pentru plata unei funcții de muncă (muncă conform la postul conform cadru de personal, profesie, specialitate care indică calificări; specific tipului de muncă încredințată salariatului), subordonarea salariatului față de regulamentul intern al muncii, în timp ce angajatorul asigură condițiile de muncă prevăzute de legislația muncii și alte reglementări legale; acte care conțin norme de drept al muncii, un contract colectiv, acorduri, reglementări locale, un contract de muncă conform Codului Muncii al Federației Ruse art. 3; Artă. 3014, 3033; Artă. 2700; Artă. 1690; Artă. 3607; Artă. 27; Artă. 1752; Artă. 2878.

În literatura de specialitate și activitățile practice în managementul personalului, pentru a caracteriza angajații sunt utilizate următoarele concepte, similare ca conținut: „personal”, „personal” și „resurse umane”. Există o anumită diferență între aceste concepte, dar în acest manual ele sunt folosite ca concepte care sunt apropiate ca conținut, dar nu identice ca sferă. Personalul include componența permanentă, cu normă întreagă, a angajaților întreprinderii. Aceștia sunt lucrători calificați, cu pregătire profesională, abilități de lucru și experiență de lucru. Trei caracteristici care caracterizează cadrele:

-calificări profesionale relativ stabile ale unui angajat, având de obicei pregătire specială;

natura constantă a activității oficiale de muncă, care este de obicei principala sursă a existenței și a existenței sale;

poziția socială și oficială a unui salariat în colectivul de muncă, atunci când activitățile sale realizează sau asigură îndeplinirea funcțiilor și sarcinilor acestei organizații.

Personalul nu include angajații fără personal, lucrătorii temporari și sezonieri, lucrătorii cu fracțiune de normă, care fac parte din personal. Conceptul de „resurse umane” este, de asemenea, considerat a fi similar în conținut cu conceptul de „personal”. Cu toate acestea, în managementul resurselor umane se folosește o altă paradigmă, în care accentul se mută pe recunoașterea necesității unei abordări individuale a angajatului, atragerea și utilizarea personalului calificat și înalt calificat, investirea în atragerea, formarea și dezvoltarea organizației. personal.

Factori care influențează politica socială pentru personalul întreprinderii:

-scară de afaceri;

rentabilitatea întreprinderii și condițiile pieței;

nivelul concurenței pe piața muncii, necesitatea reținerii și dezvoltării personalului;

beneficiul economic al menținerii și dezvoltării infrastructurii sociale, mai ales dacă aceasta este comercializată în continuare;

nevoile de dezvoltare și extindere a afacerilor;

urmând tradițiile ca cel mai eficient mecanism de menținere a controlabilității personalului;

presiunea angajatilor companiei.

Personalul reprezintă obiectul principal al politicii sociale la o întreprindere. Pe lângă angajați, obiectul politicii sociale a întreprinderii îl reprezintă și comunitățile locale.

O întreprindere poate urma o politică socială în raport cu persoanele care trăiesc în comunitățile locale, care sunt mediul său extern. În întregul complex de sarcini sociale ale organizației, rezolvate în cadrul planificării strategice, două grupuri de sarcini sunt de o importanță deosebită:

Sarcini sociale care trebuie rezolvate direct în organizație în interesul tuturor (sau al majorității) membrilor forței de muncă.

Aceasta este o îmbunătățire a condițiilor de muncă, odihnă, relații în echipă, forma, mărimea salariilor și alte aspecte care afectează direct natura relațiilor sociale și de producție, prin care se poate judeca nivelul condițiilor sociale necesare. Majoritatea acestor aspecte fac obiectul unui contract colectiv încheiat între angajator (proprietar), forța de muncă și sindicatul din industrie.

Obiective sociale care caracterizează nivelul de dezvoltare a infrastructurii sociale la nivelul întreprinderii, de care sunt mai interesați angajații individuali și autoritățile locale.

Aceasta este asigurarea de locuințe confortabile pentru angajații întreprinderii, prezența instituțiilor preșcolare, a instituțiilor sanitare și medicale pentru angajați și membrii familiilor acestora, prezența instituțiilor de învățământ etc. (Fig. 1).

Figura 1. Grupuri interesate în implementarea strategiilor sociale ale întreprinderii

Desigur, subiectul principal este colectivul de lucrători care își compară condițiile de viață cu condiții similare ale lucrătorilor la întreprinderile dintr-o anumită industrie din regiune (oraș).

În consecință, informații obiective care caracterizează nivelul de dezvoltare socială a organizației ar trebui furnizate în comparație cu întreprinderile similare din teritoriu.

Al doilea grup de sarcini sociale poate ajuta la creșterea motivației angajaților pentru a îmbunătăți indicatorii socio-economici ai producției și a activității economice și pentru a implementa strategia corporativă a organizației.

În general, strategia socială a unei organizații este un sistem integral de strategii subiective care vizează rezolvarea întregului complex de probleme ale organizației (Fig. 2).

Figura 2. Sistemul de strategii sociale ale organizaţiei

Profitul caracterizeaza efectul economic obtinut ca urmare a activitatilor intreprinderii. Prezența profitului într-o întreprindere înseamnă că veniturile acesteia depășesc toate cheltuielile asociate activităților sale.

Profitul are o functie stimulativa, fiind in acelasi timp un rezultat financiar si elementul principal al resurselor financiare ale unei intreprinderi.

Cota din profitul net care rămâne la dispoziția întreprinderii după plata impozitelor și a altor plăți obligatorii trebuie să fie suficientă pentru a finanța extinderea activităților de producție, dezvoltarea științifică, tehnică și socială a întreprinderii, precum și stimulente materiale pentru angajați.

Tipurile de profit cu formule de calcul, precum și profitabilitatea, sunt date în tabel. 2.

masa 2

Indicator care influenţează eficacitatea politicii sociale a întreprinderii Formula de calcul1. Profitul brut este definit ca diferența dintre încasările din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii (minus TVA, accize și plăți obligatorii similare) și costul bunurilor, produselor, lucrărilor, serviciilor vândute. Veniturile din vânzarea de bunuri, produse, lucrări și servicii se numesc venituri din activități obișnuite. Costurile de producere a mărfurilor, produselor, lucrărilor, serviciilor sunt considerate cheltuieli pentru activități obișnuite.Arbore P = BP - C, unde BP este venitul din vânzări; C - costul bunurilor, produselor, lucrărilor și serviciilor vândute.2. Profitul (pierderea) din vânzări reprezintă profitul brut minus cheltuielile de gestiune și comercialeP pr = P arbore - R y - R k, unde R y - costuri de management; R k - cheltuieli de afaceri.3. Profitul (pierderea) înainte de impozitare este profitul din vânzări luând în considerare alte venituri și cheltuieli, care sunt împărțite în operațiuni și neexploatare. ± Din pat ± C vdr, unde C dr - venituri și cheltuieli din exploatare; Cu vdr - venituri si cheltuieli neexploatare.4. Profitul (pierderea) din activități obișnuite se poate obține prin scăderea din profit înainte de impozitare a sumei impozitului pe venit și a altor plăți obligatorii similare (suma penalităților plătibile bugetului și fondurilor extrabugetare ale statului) P od = P jos - N, unde N este suma impozitelor5. Profitul net este profitul din activități obișnuite luând în considerare veniturile și cheltuielile extraordinare.P h = P o ± Ch dr, unde Ch dr - venituri si cheltuieli extraordinare.6. Rentabilitatea produsului (rata profitului) este raportul dintre valoarea totală a profitului și costurile de producție și vânzare a produselor (valoarea relativă a profitului pe 1 rublă de costuri curente) C - C R p = C * 100, unde C este prețul unei unități de producție; C este costul pe unitatea de producție7. Rentabilitatea producției (total) arată raportul dintre valoarea totală a profitului și costul mediu anual al capitalului de lucru fix și standardizat (valoarea profitului pe 1 rublă de active de producție) P ​​R o = OS avg + ObS avg * 100, unde P este valoarea profitului; OS av - costul mediu anual al mijloacelor fixe; ObS avg - soldurile medii ale capitalului de lucru pentru anul.

Procedura actuală de finanțare a activităților sociale se realizează în detrimentul fondurilor de consum și de acumulare (fig. 3).

Figura 3. Schema actuală de distribuire și utilizare a profiturilor întreprinderii

Fondul de acumulare, format din profit, este utilizat pentru achiziționarea și construirea de mijloace fixe în scop de producție și neproducție și pentru realizarea altor investiții de capital care nu sunt irevocabile; În plus, acest fond este utilizat pentru finanțarea activităților irevocabile:

-efectuarea de lucrări de cercetare;

-activități de mediu;

cheltuieli care depășesc standardele stabilite pentru includerea în prețul de cost pentru impozitare (instruire, călătorie, cheltuieli de divertisment, dobânzi la împrumuturi etc.);

costurile de emitere a valorilor mobiliare;

-plata penalităților în caz de ascundere (subestimare) a profiturilor, încălcări ale cerințelor de protecție a mediului și o serie de alte cheltuieli.

Fondul de consum este utilizat pentru finanțarea nevoilor sociale și a stimulentelor materiale pentru angajați: plata unor sporuri care nu au legătură cu performanța producției (pentru mulți ani de muncă, în legătură cu o aniversare etc.). Acordarea de asistență financiară; plata bonurilor, tratamentului, medicamentelor pentru angajati si membrii familiilor acestora etc. Cheltuielile pentru fondul de consum sunt irevocabile.

Fondul de rezervă este creat pentru a acoperi pierderile neașteptate cauzate de dezastre naturale și pierderile din bilanț. Mărimea fondului este prevăzută de actele constitutive, dar nu trebuie să fie mai mică de 15% pentru societățile pe acțiuni și 25% pentru societățile în participațiune din mărimea capitalului autorizat. Limita superioară a fondului de rezervă nu a fost stabilită, totuși, în condiții de posibilități limitate de utilizare a fondurilor, nu este recomandabil să o creștem semnificativ - în practică, acestea sunt de obicei limitate la o limită inferioară. Partea rămasă din profitul întreprinderii după deducerea din fondul de rezervă trebuie să fie distribuită între fondatori (proprietari), fondul de acumulare și fondul de consum. Desigur, proprietarii întreprinderii se așteaptă să primească dividende maxime posibile, iar apoi să direcționeze profiturile rămase către plata dividendelor.

Importanța crescândă a factorului social de producție - un angajat cu mai multe fațete - a fost actualizată recent de majoritatea școlilor științifice și, cel mai important, de practică. O abordare cu orientare socială, umanitară, ținând cont de influența factorilor globali asupra economiei personalului, recunoscând interdependența profundă și întrepătrunderea unor astfel de sfere ale activității umane precum economia, politica, moralitatea, cultura, dreptul etc., ținând cont posibilitatea rezolvării efective a problemelor economice prin mijloace non-economice, se realizează prin utilizarea termenului de „relații social-de muncă”.

În acest caz, întreprinderea nu mai are fonduri pentru dezvoltarea și stimulentele materiale ale angajaților, prin urmare, întreprinderea nu are viitor. Introducerea programelor de împărțire a profitului angajaților, conform lui M. Poole și M. Warner, are atât susținători, cât și oponenți, ceea ce se datorează unor motive diferite (vezi Tabelul 3).

Tabelul 3. Beneficii și dezavantaje potențiale ale împărțirii profitului angajaților

Argumente pentru participarea angajaților la profit Argumente împotriva participării angajaților la profit Utilizarea acestor programe sub formă de programe de pensii sau de investiții pentru a economisi fondurile angajaților. Utilizați ca una dintre componentele dezvoltării unui sistem de compensare atractiv care să rețină angajații existenți și să permită companiei să atragă alții noi. Folosit ca mijloc de creștere a productivității companiei prin creșterea motivației, angajamentului, cooperării și interesului angajaților pentru companie. Motive filozofice (unii proprietari de afaceri cred în împărțirea profiturilor lor cu cei care le ajută să le obțină) Unii proprietari nu văd prea multe beneficii pentru ei înșiși din împărțirea profiturilor lor obținute cu greu. Există motive filozofice: dacă participanții nu participă la riscurile companiei (adică nu își investesc propriul capital), atunci de ce ar trebui să aibă dreptul la profit? Multe, în special corporațiile private, sunt reticente în a face publice orice informație financiară, care este necesară la distribuirea profiturilor. Majoritatea firmelor cred că fie profiturile lor, fie forța de muncă sunt prea instabile pentru a implementa programe de împărțire a profitului. Multe firme pot accepta această idee, dar sunt necesari experți calificați pentru a proiecta și implementa programul.

Motivele care promovează și împiedică implementarea programelor de participare la capitaluri proprii sunt prezentate în Tabel. 4.

Infrastructura este un set de componente ale oricărui obiect care au o natură subordonată (auxiliară) și oferă condiții pentru funcționarea normală a obiectului în ansamblu. Infrastructura unei întreprinderi este un complex de departamente auxiliare și de servicii, ferme și servicii, fără de care funcționarea întreprinderii în ansamblu este imposibilă; este un fel de „partea din spate a producției”. Se face o distincție între infrastructura de producție și cea socială, iar construcția de capital este de asemenea distinsă separat ca formă specifică de reproducere și dezvoltare a infrastructurii întreprinderii.

Tabelul 4. Motive care promovează și împiedică implementarea programelor de participare la capital

Argumente pentru proprietatea angajaților Argumente împotriva proprietății angajaților Dorința de a îmbunătăți performanța companiei prin creșterea motivației și angajamentului angajaților și îmbunătățirea relațiilor management-angajați. Utilizarea programului ca venit al angajaților ca parte a pachetului general de compensare. Utilizare ca sursă de capital, în special în firmele mici. Menținerea locurilor de muncă (prin cumpărarea de firme falimentare) sau crearea de noi locuri de muncă (prin deschiderea de noi întreprinderi). Transferul dreptului de proprietate în cazurile în care proprietarul existent este interesat să vândă Din motive filozofice sau ideologice Proprietarii nu doresc să reducă valoarea acțiunilor prin creșterea numărului deținătorilor lor. Angajatorii cred adesea că beneficiile acestor programe nu justifică costurile, mai ales când beneficiile fiscale sunt mici. În general, în corporațiile private, proprietarii sunt reticenți în a împărtăși puterea pe care le oferă proprietatea sau informațiile financiare. De asemenea, managerii pot rezista transferului de proprietate către angajați, deoarece ei cred că sarcina conducerii va fi mai dificilă dacă angajații au un cuvânt decisiv în operațiunile firmei. Mulți proprietari cred că angajații sunt reticenți în a deține proprietatea, deoarece riscă să-și piardă atât locurile de muncă, cât și economiile dacă compania dă faliment.

Infrastructura socială asigură satisfacerea nevoilor sociale, cotidiene și culturale ale angajaților întreprinderii.

Asigurarea nevoilor sociale ale colectivelor de muncă se realizează printr-un ansamblu de anumite unități ale infrastructurii sociale a întreprinderii, care pot include: 1) cantine, cafenele, bufete; 2) spitale, clinici, posturi de prim ajutor; 3) clădiri rezidențiale proprii, unități de servicii pentru consumatori; 4) școli, școli profesionale, facultăți și cursuri de perfecționare (centre); 5) instituții preșcolare, biblioteci, cluburi (palate ale culturii); 6) baze și centre de recreere, facilități sportive etc.

Remunerația materială pentru muncă este un punct cheie în dezvoltarea socială a unei organizații. Combină costurile de bază cu forța de muncă, compensarea costurilor cu forța de muncă ale lucrătorilor, statutul lor social și, în același timp, bugetele familiale, satisfacând nevoile imediate ale oamenilor pentru bunurile vieții.

Partea de cheltuieli a bugetului familiei, în principal de consum, constă în cheltuieli în numerar pentru plata impozitelor și efectuarea diferitelor contribuții (inclusiv dobânzi la împrumuturi), pentru achiziționarea de bunuri pe termen scurt și de folosință îndelungată - alimente, îmbrăcăminte, încălțăminte, articole culturale și de uz casnic. și articole de uz casnic.bunuri de uz casnic, pentru a plăti locuințe, utilități, transport, servicii medicale și alte servicii. Soldul părților de cheltuieli și venituri din buget este un indicator al volumului prestațiilor primite de o familie într-un anumit timp (lună, an) pe persoană.

Venitul mediu pe cap de locuitor și cheltuielile corespunzătoare reflectă gradul de avere a familiei, calitatea și nivelul de trai.

Sistemul de remunerare pentru munca într-o organizație reprezintă recompensele materiale și nemateriale primite de un angajat pentru a oferi organizației timpul, sănătatea și cunoștințele, abilitățile și experiența sa. Sistemul de recompense este singurul instrument universal cu ajutorul căruia sunt rezolvate sarcinile fundamentale pentru funcționarea eficientă a oricărei organizații:

)motivația pentru creșterea productivității muncii (la locul de muncă, într-un departament, într-o companie etc.);

) creșterea eficienței investițiilor în salariile de bază și fondurile de bonusare;

) îmbunătățirea indicatorilor de „calitate” ai personalului (reducerea cifrei de afaceri, optimizarea rotației etc.);

) creşterea disciplinei (muncă, producţie, tehnologică);

) îmbunătățirea climatului moral și psihologic (atitudinea angajatului față de muncă, colegi, manageri, imaginea companiei etc.). Pentru a rezolva cu succes aceste probleme, la proiectarea unui sistem de recompense, trebuie respectate anumite reguli care reflectă funcția țintă a motivației, relațiile cauză-efect dintre elementele sistemului de recompense, relația dintre sistemul de recompense și cultura organizațională, logica integrării sistemelor de recompensare în politica de personal, precum și a sistemului de relație cu formarea veniturilor angajaților pe termen lung:

)Sistemul de recompense trebuie să orienteze angajatul spre atingerea rezultatului dorit de întreprindere, prin urmare salariile sunt legate de indicatorii de performanță ai organizației (cifra de afaceri a companiei, profit, volumul vânzărilor, implementarea planului, îmbunătățirea calității etc.), grupul de lucru, și angajatul însuși;

)sistemul de recompense trebuie să combine rigiditatea regulilor de determinare a recompenselor monetare și flexibilitatea în a răspunde la schimbările din situația internă și externă din organizație, i.e. Recompensele ar trebui să fie nu doar un motivator pentru activitatea de muncă, ci și un instrument de management pentru manager. Conducerea organizației ar trebui să aibă posibilitatea de a recompensa și de a pedepsi în sistemul de recompense;

)reorganizarea sistemului de remunerare, pe de o parte, nu ar trebui să înrăutățească situația financiară a angajaților, ci, dimpotrivă, la dezvoltarea și implementarea unui nou sistem, angajatul ar trebui să aibă posibilitatea de a-și crește remunerația monetară față de vechiul sistem, dar, pe de altă parte, sistemul de remunerare nu trebuie să prezinte solicitări excesive asupra organizației, subminând viabilitatea economică și competitivitatea acesteia;

)introducerea unui sistem de remunerare ar trebui să fie însoțită de un mecanism bine gândit de informare a angajaților cu privire la noile reguli de remunerare monetară și monitorizarea constantă a eficacității sistemului de remunerare. Astfel, dezvoltarea politicii de remunerare a unei companii conform acestor reguli este un proces complex asociat cu ciclurile de planificare strategică, evaluarea și certificarea personalului, starea pieței externe a muncii, performanța companiei etc. Un exemplu de posibile orientări pentru elaborarea unei politici de remunerare în conformitate cu aceste reguli este dat în Anexa 3.

Concluzie.Deci, o politică socială eficientă presupune asigurarea personalului cu toate serviciile sociale obligatorii pe care întreprinderea trebuie să le presteze în conformitate cu legea. Cu toate acestea, nu poate fi limitat doar la serviciile sociale obligatorii. Concurența pe piața muncii necesită disponibilitatea unor servicii sociale care pot atrage noi lucrători în întreprindere sau pot menține oamenii care lucrează aici.

1.3 Metodologia de analiză a eficacității (eficacității) politicii sociale a unei întreprinderi

Calculul nivelurilor de dezvoltare socială vă permite să comparați organizațiile situate pe un anumit teritoriu și să determinați nivelul dezvoltării lor sociale pe parcursul mai multor ani. Astfel de informații vor face posibilă evaluarea politicii organizației cu privire la problema responsabilității sociale față de societate și formarea unui sistem adecvat de relații cu sindicatele, autoritățile de stat și locale.

O organizație care are un nivel scăzut de dezvoltare socială, în special la secțiunea „Dezvoltarea socială a muncii”, nu are dreptul să spere la aprobarea societății și a structurilor de conducere la diferite niveluri până când acest indicator nu atinge o valoare normativă. Astfel de organizații ar trebui să facă obiectul unor sancțiuni adecvate - până la și inclusiv „falimentul social”.

Formarea unui fond social la o întreprindere pe principiul reflectării activităților „individuale” în acesta va face posibilă urmărirea cantității de muncă și a consumului fiecărui angajat. Profitul este rezultatul activităților întregii echipe, prin urmare, fiecare angajat are o cotă-parte în partea distribuită a profitului.

Tabelul 5. Calculul eficacității politicii sociale a unei întreprinderi

StepFormula, autor, linkKst - coeficient de stabilitate a personalului.Aceasta presupune rotatia personalului in echipa, prevenind imbatranirea lui naturalaKst = Nc/N, unde Nc este numarul de angajati cu experienta de lucru la aceasta intreprindere de 5 ani sau mai mult, N este numarul total de angajati , oameni. Benchmark social Kst - 0,8Kt - rata de rotație numărul de angajați disponibilizați Rv / R R - numărul mediu de angajați Efectul reducerii fluctuației de personal (lunar) Et = Zn * P (Kt1 - Kt2), unde: Zn - costuri pentru un începător = Zot / Rot, Zot - costurile selecției personalului, Roth - numărul de candidați selectați, P - numărul mediu de angajați Efectul pregătirii cu combinarea ulterioară de profesii Eob = Zzp * Rep * N - Gușă, unde: Zzp - costuri salariale pe angajat per lună, Rep - număr muncitori care s-au pregătit în profesii conexe, N este perioada calendaristică pentru care se calculează eficiența, gușa este costul pregătirii. Efectul creșterii productivității muncii (pe lună) Ep = P * Dm * (P2 - P1), unde: P este numărul de lucrători, Dm este numărul de zile lucrătoare lucrate de aceștia pe lună, P este productivitatea muncii ca raportul dintre volumul vânzărilor pe zi și numărul de angajați = Op / (Dm * P) Eficienta totalaEs = Ep + Et + Eob = N * P * Dm * (P2 - P1) + N * Zn * P (Kt1 - Kt2) + Zzp * Rep * N - Gusa

În consecință, cu cât salariul angajatului este mai mare, cu atât este mai mare ponderea acestuia în fondul sectorului social, care în sine este un stimulent foarte tangibil pentru creșterea profesională și dorința de a face o carieră.

În fondul sectorului social, cota angajatului ar trebui să se reflecte într-un cont special și nu doar să crească de la an la an pe măsură ce lucrează la o anumită întreprindere, ci și să scadă cu valoarea beneficiilor sociale consumate primite de la întreprindere. O cotă acumulată la o anumită mărime va permite angajatului să pretindă plata în termeni monetari (în acest caz de la fondul de consum), de exemplu, în cazul pensionării sau achiziționării de acțiuni sau produse ale întreprinderii; îl poate folosi și pentru a plăti prin intermediul companiei pentru tratamentul sau educația copiilor săi etc.

Tehnologiile moderne de contabilitate și control fac posibilă introducerea și evaluarea rapidă a stării subconturilor fiecărui angajat, oferindu-le în același timp acces la aceste informații în orice moment. Pe măsură ce fondurile se acumulează, angajatul însuși va determina direcția de utilizare a acestora. Dacă suma din subcont este suficient de mare, poate dori să folosească aceste fonduri pentru dezvoltarea infrastructurii sociale, ceea ce presupune dezvoltarea unei strategii sociale separate.

Concluzie:Deci, dacă o organizație are un nivel ridicat de dezvoltare socială (adică valoare maximă), înseamnă că „conceptul de responsabilitate socială” este implementat în raport cu angajații și rezidenții teritoriului în care își desfășoară activitatea. În consecință, are sens ca unei astfel de organizații să i se acorde dreptul la beneficii fiscale stabilite către bugetele locale și regionale, sau să poată conta pe sprijinul public în implementarea altor programe sociale.

2. Politica socială la Stroy-NN LLC

.1 Scurtă descriere a întreprinderii și a indicatorilor săi economici

Întreprinderea studiată, Stroy-NN LLC, a fost înființată în 1998, înregistrată de Camera de înregistrare din Nizhny Novgorod la 16 ianuarie 1998, certificat nr. 8343 din 10 ianuarie 1998.

Fondatorul Stroy-NN LLC este o persoană fizică - un cetățean al Federației Ruse.

Locația întreprinderii: 603050, N. Novgorod, st. Monastyrka, 8. Adresă de e-mail: [email protected].

Compania LLC Stroy-NN oferă servicii pentru construcția de case și cabane de orice tip în Nijni Novgorod, are o vastă experiență în construcția de spații și facilități publice, birouri și reprezentanțe. Principalele șantiere sunt situate în Nijni Novgorod și în regiune.

Stroy-NN LLC are licențe de stat pentru a desfășura următoarele tipuri de activități.

-realizarea lucrărilor de construcție, instalare, reparații și finisare;

executarea lucrărilor de construcții generale, de construcții specializate, de reparații și reconstrucție a tuturor tipurilor de instalații de construcții și inginerie, precum și a clădirilor individuale (private), folosind atât documentația standard, cât și documentația elaborată independent;

desfășurarea de activități de arhitectură și alte tipuri de activități prevăzute de Carta Stroy-NN LLC.

De-a lungul anilor de existență, Stroy-NN LLC și-a desfășurat cu succes activitățile în domeniul construcțiilor și lucrărilor de finisare.

Misiunea Societatii cu Raspundere Limitata „Stroy-NN” este formulata astfel: „Constructie tinand cont de toate dorintele clientului”. În zilele noastre există o concurență acerbă între companiile de construcții. Iar câștigătorul la această competiție va fi cel care poate asigura cea mai înaltă calitate a activităților lor. Prin urmare, misiunea principală a organizației este confirmată de un alt obiectiv principal - disponibilitatea și transformarea resurselor, principalele fiind resursele de muncă, capitalul fix și de lucru, tehnologia și informația. O altă expresie specifică a misiunii: „În construirea conform dorințelor dumneavoastră, folosim numai materiale de înaltă calitate și mâinile înalt calificate ale angajaților noștri.”

Managerii organizației, pentru a obține profit, și-au formulat obiective în domenii precum volumele vânzărilor (cota de piață), dezvoltarea de noi servicii, prețurile pentru acestea, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția personalului. Noi obiective au apărut ca urmare a analizei informațiilor și a deciziilor din anii precedenți. O orientare spre obiectiv pătrunde în toate deciziile de management. Diviziile organizației au, de asemenea, propriile lor obiective specifice care contribuie la atingerea scopurilor.

Tabelul 6. Principalii indicatori economici ai activităților Stroy-NN LLC pentru perioada 2010-2011. în mii de ruble

Indicatori 2010 2011 Dinamica creșterii Absolut Relativ, % Venituri din vânzări, mii de ruble 12 61513 434 + 819 + 4,6 Costul producției, mii de ruble 11 51 212 054 + 542 + 4,5 Costul mijloacelor fixe, +895 mii ruble +27,89583427Cost. de active, mii ruble29 99230 044+52+0,77Capital propriu, mii ruble2 6223 688+1066+48,6Profit net, mii ruble1 9872 187+200+7,02

Structura organizatorică a Stroy-NN LLC este prezentată în Anexa 3.

Stroy-NN LLC folosește o structură organizațională liniar-funcțională.

În general, structura de conducere a Stroy-NN LLC este formată dintr-un nivel superior de conducere (director general), un nivel mediu (director comercial și inginer șef) și un nivel inferior, incluzând unități operaționale și economice (vezi Anexa 4).

Sarcina principală a departamentului de deviz și contracte este pregătirea și executarea contractelor de construcție de capital cu clienții, subcontractanții și alte organizații.

Sarcina departamentului de construcție și instalare este de a organiza și gestiona procesul de instalare a structurilor pe șantierele în construcție. Departamentul de construcții și instalații lucrează îndeaproape cu clientul și antreprenorul general, coordonând montarea structurilor.

Tabelul 7. Sistemul de indicatori de personal în Stroy-NN LLC

Nr. Numele indicatorului Unitatea. schimbare.Dinamica pe anul 201020111. Compozitia de studii a personalului: persoane --- gimnaziu de specialitate 6662- studii superioare incomplete 1617- superioare 12152. Compozitia de varsta a personalului: persoane --- pana la 18 ani --- 18-25 ani 1716 - 26-36 ani 2831- 37- 50 ani 4344 - peste 50 ani 633. Structura personalului pe sexe:%--- femei 2328 - barbati 77724. Nivel de pregatire profesionala (pentru manageri si specialisti) Total, persoane 1717 - studii superioare % 9898 - secundar de specialitate 22

Numărul de personal din serviciul Stroy-NN LLC este determinat conform tabelului de personal, care este elaborat de Filială și aprobat prin ordin al directorului (vezi Anexa 5). În total, Stroy-NN LLC are 94 de angajați.

Să ne uităm la indicatorii de muncă și salarii la Stroy-NN LLC.

Tabelul 8. Dinamica indicatorilor de muncă ai Stroy-NN LLC pentru 2010-2011.

Indicatori, unități modificare 2010 2011 Dinamica creșterii absolută % Numărul mediu de angajați 949.400, oameni Manageri 171.700 Specialiști 18.191 + 11,11 Muncitori 5.958-1-6,25 Medie 13 50015 0001 50015 0001 5001 500 mii rub. 69504.2112.48+2.47

După cum se poate observa din tabel, productivitatea muncii a crescut cu 2,47% cu o creștere a salariului de 10%, ceea ce este un indiciu că creșterea salariului a fost irațională.

Fluctuația personalului este scăzută datorită politicilor de personal competente.

Stroy-NN LLC a stabilit o anumită procedură de selecție și înscriere în grupul de rezervă de personal: selecția candidaților trebuie efectuată pe bază de competiție între specialiștii cu vârsta sub 35 de ani, care și-au dovedit în practică și au o calificare superioară. educaţie; pentru fiecare angajat (stagiar), se aprobă un conducător de stagiu (principal) și un conducător pentru fiecare etapă a stagiului, care întocmesc un plan individual de stagiu la fiecare etapă; supervizorii stagiarilor incluși în grupul de rezervă de personal primesc compensații financiare pentru parcurgerea cu succes de către stagiar a etapelor sistemului de carieră și promovare profesională; stagiarului i se acordă un salariu oficial corespunzător noului post pe care îl ocupă, dar mai mare decât salariul anterior, și este supus tuturor tipurilor de stimulente materiale prevăzute pentru acest post.

Tabelul 9

IndicatoriNumăr de persoane201020111. Muncitori salariați, total 1910 Cuprinzând: prin agenție liberă128 pe zona țintă: universități - colegii (școli tehnice) - licee (școli profesionale) - prin direcția serviciului de ocupare a forței de muncă 31 la solicitarea agențiilor de recrutare 412. Acceptat, total 1910, inclusiv femei 433. Salariati plecati, total 1910 Inclusiv: concediati pentru abateri ale disciplinei muncii 42 dintre ei femei 10 din cauza reducerii de personal 00 dintre ei femei 00 la cererea lor, in total 158 dintre ei femei 324. Dintre cei care au renunțat la cererea lor, un total de 158 Inclusiv: din lipsă de locuințe74 lipsa de îngrijire a copiilor 00 condiții proaste de muncă 42 salarii mici 12 Conflicte 00 motiv nespecificat 32

Documentele privind pregătirea avansată, pregătirea în centrele de pregătire pentru formarea profesională suplimentară din universități, rapoartele privind rezultatele stagiilor de practică, precum și caracteristicile se depun în dosarele personale ale candidaților pentru numirea în rezervă.

Excluderea din rezerva de personal este asociată cu performanța nesatisfăcătoare în zona alocată pe baza rezultatelor certificării, stării de sănătate, pensionării etc.

Concluzie:Așadar, managerii Stroy-NN LLC, pentru a obține profit, și-au formulat obiective în domenii precum volumele vânzărilor (cota de piață), dezvoltarea de noi servicii, prețurile, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția personalului, politica socială a intreprinderea. Noi obiective au apărut ca urmare a analizei informațiilor și a deciziilor din anii precedenți. O orientare spre obiectiv pătrunde în toate deciziile de management.

2.2 Politica socială a întreprinderii

La Stroy-NN LLC, rolul principal în asigurarea unei motivații eficiente este atribuit managerilor de personal care implementează politica motivațională și direct managerilor care iau decizii și asigură finanțarea proiectelor motivaționale. Acești manageri își îmbunătățesc constant abilitățile, urmând diverse cursuri în managementul personalului și urmând o pregătire psihologică.

Izolarea strategiei sociale ca strategie funcțională independentă este o necesitate datorită realităților de astăzi. În prezent, nici guvernele centrale, nici cele regionale nu pot oferi cetățenilor setul necesar de bunuri și servicii pentru a-și asigura activitățile normale de viață. În aceste condiții, organizația este nevoită să acorde mai multă atenție soluționării problemelor sociale, compensând neajunsurile în acest domeniu din partea statului și a guvernelor locale.

Dezvoltarea socială a organizației este condusă de unități structurale care reunesc un cerc de funcționari a căror competență include probleme de dezvoltare socială a organizației și servicii sociale pentru personalul acesteia, competențe corespunzătoare și o anumită responsabilitate pentru rezolvarea problemelor sociale.

Conducerea dezvoltării sociale într-o organizație este cu atât mai necesară cu cât schimbările din viața societății, cauzate de accelerarea progresului științific, tehnic și social, conduc la creșterea rolului resurselor umane în activitatea de muncă și a importanței personalului. calitățile angajaților și cresc nevoia de parteneriat social.

Stroy-NN LLC are un departament de personal care se ocupă de:

Lucru cu personalul;

Furnizarea de servicii sociale personalului.

În majoritatea cazurilor, conducerea Stroy-NN LLC consideră politica socială în curs de desfășurare în cadrul companiei ca un element al strategiei economice a întreprinderii din perspectiva teoriei capitalului social.

Conducerea Stroy-NN LLC aderă la poziția conform căreia, dacă le pasă de oameni, atunci lucrează mai bine și nu se relaxează. Aceasta înseamnă că calitatea produselor crește și productivitatea crește. În consecință, și profitul companiei crește. De asemenea, organizația în sine pare mai reputată în ochii publicului și a partenerilor.

Principalele sarcini de organizare a protecției muncii la Stroy-NN LLC:

-asigurarea și organizarea siguranței muncii și îmbunătățirea condițiilor de muncă reprezintă preocuparea principală a conducerii superioare. Acesta informează tot personalul întreprinderii la toate nivelurile despre politica în această materie și despre deciziile luate (în scris);

-fiecare reprezentant al conducerii superioare și mijlocii, până la nivelul magazinului (maiștri), este responsabil de siguranța muncii la întreprindere, adică la toate nivelurile de producție;

Sarcinile principale ale protecției muncii sunt implementarea echipamentelor de siguranță, colectarea și pregătirea documentației, diseminarea informațiilor și organizarea de instruire pe probleme generale, îndeplinirea funcțiilor de consiliere, organizare, coordonare și inspecție;

se acordă o atenție deosebită efectuării inspecțiilor la locurile de muncă, inclusiv aspectelor legate de suport tehnic pentru securitatea și sănătatea în muncă;

angajaților li se oferă posibilitatea de a participa la elaborarea politicilor privind securitatea și sănătatea în muncă, planificarea și munca activă în domeniul securității muncii. O astfel de cooperare este, fără îndoială, cea mai bună modalitate de a asigura participarea tuturor membrilor echipei la programele de îmbunătățire a condițiilor de muncă;

îmbunătățirea condițiilor de muncă și a organizării locului de muncă, inclusiv aspectele de securitate și sănătate în muncă, se realizează prin studii specifice locurilor de muncă, conducând la îmbunătățiri în proiectarea echipamentelor, instalațiilor și proceselor, precum și la elaborarea unor reglementări de muncă mai cuprinzătoare;

Formarea în materie de siguranță la toate nivelurile este o parte integrantă a formării profesionale.

Angajații Stroy-NN LLC, rezolvând sarcinile enumerate, la rândul lor, cooperează cu angajatorii în implementarea de către aceștia a responsabilităților ce le revin pentru a crea condiții de muncă sigure și sănătoase prin consultări reciproce cu implicarea, dacă este cazul, consilieri și experți.

Cele mai importante principii pe care se bazează cooperarea dintre angajați și angajator pentru a asigura condiții de muncă sigure la Stroy-NN LLC sunt:

-furnizarea lucrătorilor de informații clare și complete despre pericolele pentru sănătate și accidentele care pot apărea în timpul procesului de muncă, precum și despre măsurile de siguranță și acțiunile de salvare a vieții victimei, acordându-i acestuia primul ajutor; insuflarea respectului pentru regulile de securitate și stimularea responsabilității individuale a lucrătorului;

-consultarea periodică și schimbul de informații cu privire la activitățile de securitate și sănătate în muncă cu comitetele de securitate și sănătate în muncă și funcționarii din domeniul sănătății din întreprindere;

implementarea monitorizării medicale cuprinzătoare a stării de sănătate a personalului, care este responsabilitatea serviciului medical din întreprindere.

Sistemul de remunerare pentru munca într-o organizație reprezintă recompensele materiale și nemateriale primite de un angajat pentru a oferi organizației timpul, sănătatea și cunoștințele, abilitățile și experiența sa.

Sistemul de remunerare este un instrument universal cu ajutorul căruia sunt rezolvate sarcinile fundamentale pentru activitățile eficiente ale Stroy-NN LLC:

)motivația pentru creșterea productivității muncii (la locul de muncă, în departament etc.);

)creșterea eficienței investițiilor în salariile de bază și fondurile de bonusuri;

) satisfacerea intereselor și nevoilor angajaților în diverse aspecte ale muncii;

)îmbunătățirea indicatorilor „calității” personalului (reducerea cifrei de afaceri, optimizarea rotației etc.);

)creșterea disciplinei (muncă, producție, tehnologică);

)îmbunătățirea climatului moral și psihologic (atitudinea angajatului față de muncă, colegi, manageri, imaginea companiei etc.).

Astfel, elaborarea unei politici de remunerare la Stroy-NN LLC este un proces complex asociat cu ciclurile de planificare strategică, evaluarea și certificarea personalului, starea pieței externe a muncii, performanța companiei etc.

Structura standard a sistemului de remunerare la Stroy-NN LLC include un set destul de stabil de elemente care reflectă:

-componenta salariului de baza;

componenta de performanta a muncii;

componenta sociala;

componentă a stării pieţei muncii.

Politica socială la Stroy-NN include:

-asistență financiară în legătură cu decesul persoanelor dragi;

bonus unic pentru aniversarea angajaților (45, 50, 55, 60, 65, 70 de ani);

prestație lunară pentru femeile care au intrat în concediu de maternitate de la 12 săptămâni în cuantumul salariului mediu lunar până la intrarea în concediu de maternitate;

alocație lunară pentru copii în valoare de trei salarii minime în Federația Rusă pentru femeile aflate în concediu pentru creșterea copilului pentru a îngriji un copil sub 3 ani;

asigurarea salariatilor impotriva accidentelor de munca si bolilor profesionale.

Stimulente materiale și monetare:

Sistem de salarizare bazat pe timp.

Angajaților implicați direct în întreținerea echipamentelor li se acordă prime lunare în valoare de 15% din salariul lor oficial.

Se stabilesc următoarele tipuri de suprataxe:

-pentru îndeplinirea obligațiilor salariaților temporar absenți pe motiv de boală, concediu pentru studenție, sarcină și naștere, îngrijirea copilului, cel puțin 10% din salariul oficial al persoanei înlocuite;

pentru munca de noapte in cuantum de 45% din tariful orar pentru fiecare ora de munca;

pentru munca seara in cuantum de 20% din tariful orar pentru fiecare ora de munca;

pentru angajații care efectuează stagii de practică pentru specialiști la angajare în cuantum de 25% din salariul stagiarului pe perioada de pregătire a specialiștilor;

pentru extinderea zonei de servicii (întreținerea echipamentelor de două sau mai multe tipuri) până la 20% (prin hotărâre a consiliului tehnic);

angajații care poartă responsabilitate financiară până la 20% din salariul oficial;

4. Se acordă o remunerație lunară pentru vechimea în muncă, în funcție de durata experienței de muncă continuă în întreprindere atât pentru lucrători, cât și pentru personalul de conducere:

% de la 3-5 ani, 10% de la 5-10 ani, 15% de la 10-15 ani;

Salariul oficial (rata tarifară) crește:

-pentru categoria de calificare pentru inginerii și tehnicienii din categoria 2 care efectuează direct întreținere - cu 20%, pentru inginerii și tehnicienii din categoria 1 cu 40%; alte compartimente și dotări - pentru inginerii și tehnicienii din categoria 2 - cu 10%, pentru inginerii și tehnicienii din categoria 1 - cu 25%;

șefi de unități, servicii de conducere (ingineri seniori) ale Stroy-NN LLC care efectuează direct întreținerea tehnică cu 40%, alte facilități și departamente - cu 25%.

6. Angajaților li se asigură:

-concediu suplimentar pentru program neregulat de până la 14 zile calendaristice;

concediu suplimentar pe o perioadă de 3 zile calendaristice în legătură cu nașterea unui copil, înmormântarea rudelor apropiate, căsătoria, trimiterea copiilor în armată;

o zi plătită - 1 septembrie (pentru femei sau bărbați singuri cu copii sub 10 ani).

Sunt oferite stimulente materiale și nemonetare:

Bonusuri și felicitări pentru sărbătoarea de 9 mai (participanții celui de-al Doilea Război Mondial), Ziua Bătrânilor, 23 februarie, 8 martie, Ziua Constructorului, sărbătorile de Revelion, achiziționarea de cadouri pentru copii.

Se lucrează cu pensionari disponibilizați (felicitari, prime).

Se organizează concursuri de competențe profesionale (premiile sunt acordate câștigătorilor).

Stimulentele nemateriale includ:

Posibilitate de pregătire avansată.

Tabloul de onoare: „Echipa este mândră de ei” (un angajat demn este selectat la fiecare șase luni).

Stroy-NN LLC folosește asigurarea medicală, care este o formă de protecție socială a intereselor populației în cazul pierderii sănătății din orice motiv. Asigurarea de sănătate este asociată cu compensarea cheltuielilor cetățenilor legate de primirea asistenței medicale, precum și cu alte cheltuieli legate de menținerea sănătății.

Stroy-NN LLC aplică și asigurări de proprietate.

Deoarece activitățile de construcții implică un risc destul de mare pentru viața și sănătatea lucrătorilor, Stroy-NN LLC folosește asigurări de accidente pentru angajați. Acest tip de asigurare oferă asiguratului o protecție completă împotriva consecințelor economice ale invalidității sau decesului rezultate din evenimente neprevăzute și accidentale. Contractul de asigurare colectivă de accidente a fost încheiat de Stroy-NN LLC în favoarea angajaților săi și la Compania de Asigurări MAX. Asigurarea de accidente prevede plata unei acoperiri de asigurare in caz de pierdere a sanatatii sau in legatura cu decesul persoanei asigurate din anumite evenimente. Acoperirea asigurării pentru asigurarea colectivă de accidente este limitată doar la perioada de activitate profesională la Stroy-NN LLC.

Sistemul de management al unei organizații include totalitatea tuturor serviciilor organizației, toate subsistemele și comunicațiile dintre acestea, precum și procesele care asigură funcționarea specificată.

În Stroy-NN LLC, la fel ca în majoritatea organizațiilor de construcții și instalații, sunt utilizate două forme de remunerare general acceptate - un salariu tarifar pentru specialiști și manageri și pe timp și la bucată pentru echipajele de construcții.

Formularul bazat pe timp se caracterizează prin faptul că salariul angajatului se calculează în funcție de volumul de muncă lucrat în conformitate cu fișa de pontaj și cu tariful (sau salariul) stabilit.

Recomandabilitatea utilizării categoriei de salariat, mai degrabă decât a locului de muncă, pentru a calcula salariile sub formă de tarif tarifar bazat pe timp se explică prin dificultățile în stabilirea categoriei de muncă, care pentru lucrătorii cu timp este de obicei prea eterogen.

Cu salariile la bucată, câștigurile sunt acumulate angajatului pe baza rezultatelor finale ale muncii sale, ceea ce stimulează angajatul să crească productivitatea muncii. În plus, cu un astfel de sistem de remunerare, este eliminată necesitatea de a controla oportunitatea utilizării timpului de lucru de către angajați, deoarece fiecare angajat, ca și angajatorul, este interesat să producă mai multe produse.

Baza de calcul a salariului la bucată este rata de muncă la bucată, care reprezintă suma remunerației care trebuie plătită salariatului pentru producerea unei unități de produs sau efectuarea unei anumite operațiuni.

Cu salariile individuale la bucată într-o organizație de construcții, remunerația angajatului pentru munca sa va depinde în întregime de cantitatea de muncă efectuată, calitatea acesteia și ratele de lucru la bucată.

Cu salariile colective (de echipă) la bucată, câștigurile întregii echipe sunt determinate luând în considerare munca efectivă efectuată și prețul acesteia, iar plata pentru fiecare angajat al echipei (echipei) depinde de volumul de produse produse de întreaga echipă. si asupra cantitatii si calitatii muncii sale in volumul total de munca.

Pentru a influența cu succes motivația în muncă a personalului, este necesar și un feedback regulat sub forma evaluării eficacității acestor influențe.

Concluzie: Așadar, dezvoltarea socială în Stroy-NN LLC este condusă de unități structurale care reunesc un cerc de funcționari a căror competență include probleme de dezvoltare socială a organizației și servicii sociale pentru personalul acesteia, competențe corespunzătoare și o anumită responsabilitate pentru rezolvarea problemelor sociale. În majoritatea cazurilor, conducerea Stroy-NN LLC consideră politica socială în curs de desfășurare în cadrul companiei ca un element al strategiei economice a întreprinderii din perspectiva teoriei capitalului social.

.3 Evaluarea cost-eficacității

Dezvoltarea potențialului de muncă al echipei întreprinderii în ansamblu și al salariatului individual ca o consecință a deciziilor de conducere servește la obținerea de rezultate suplimentare din activitățile de producție.

Acest rezultat este sursa efectului, care poate lua diferite forme și poate fi evaluat de diferiți indicatori. Efectul controlului poate fi exprimat în următoarea formă:

creșterea producției de produse datorită creșterii productivității muncii și îmbunătățirii calității;

satisfacția în muncă (efect motivațional), dacă munca cu personalul s-a bazat pe luarea în considerare a aspectelor sociale în relațiile de muncă; efectul se poate manifesta și prin creșterea productivității muncii, reducerea prejudiciilor din fluctuația personalului ca urmare a stabilizării echipei;

economii relative de costuri datorate unei reduceri a timpului de pregătire datorată selecției lucrătorilor pregătiți profesional (efectul se exprimă prin economii de fonduri necesare atingerii unei anumite stări a potențialului de muncă).

Poate exista și un rezultat intermediar - îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor (grad, categorie, clasă etc.). Rezultatul final este o creștere a volumului de produse produse sau a veniturilor din vânzarea de produse de mai bună calitate. Dacă este detectată o eficiență scăzută a măsurilor luate, abordările de implementare a politicilor motivaționale ar trebui schimbate, pe baza nevoilor și așteptărilor angajaților, în concordanță cu scopurile și obiectivele întreprinderii. În același timp, este greșit să se bazeze în întregime pe indicatori calculați; este necesară o abordare situațională pentru a determina eficiența politicii de personal în curs de desfășurare pe baza stării specifice a organizației. Pe baza situațiilor financiare ale Stroy-NN LLC (vezi Anexă), vom evalua eficiența economică a politicii sociale desfășurate în 2011 față de 2010.

Tabelul 10. Estimarea profitului și profitabilității Stroy-NN LLC pentru 2010-2011, mii de ruble.

Indicatori 2010 2011 Dinamica creșterii Absolut Relativ, % Profit brut 2 0641 922 + 142 + 105 Profit (pierdere) din vânzări 1 8081 917 + 109 + 104 Profit (pierdere) înainte de impozitare 2 8783 064 (pierdere) +101 activități obișnuite1 5041608+ 104+109Profit net2 1872 283+106Profitabilitatea produsului 0.300.31+0.01+101Profitabilitatea producției (total)0.480.62+0.14+138

Acesta este modul în care toate tipurile de profituri au crescut dinamic. Rentabilitatea globală a capitalului propriu are o rată de creștere ridicată - 38%.Aceasta indică o investiție eficientă a fondurilor întreprinderii, deoarece profitabilitatea arată cât de mult profit aduce fiecare unitate monetară investită de proprietarii de capital.

Toate tipurile de profituri au crescut dinamic.

Tabelul 11. Evaluarea eficienței performanței Stroy-NN LLC

1. Eficiența performanței întreprinderii = profitcosturi * 100% 2 187 12.054 + 147 * 100% = 17%2. Rentabilitatea mijloacelor fixe = valoarea profitului net al activelor fixe * 100% 2 187 842 * 100% = 260%3. Rentabilitatea activelor întreprinderii = valoarea profitului activelor * 100% 2 187 32.896 + 30.044 * 100% = 3%4. Numărul cifrei de afaceri a capitalului = vânzări active produse 14.118 (32.896 + 30.044) = 0,2 cifra de afaceri

În orice caz, sursa efectului este economisirea de bani pentru atingerea obiectivelor stabilite, dar sarcina principală a politicii care se urmărește este realizarea unei stări de potențial de muncă care să ofere un anumit efect economic și social, și nu economii maxime în costurile forței de muncă, deoarece se știe că forța de muncă ieftină nu este întotdeauna cea mai bună, mai ales pentru produsele de înaltă calitate.

În consecință, minimizarea costurilor ca criteriu de eficiență ar trebui luată în considerare în legătură cu realizarea unor parametri cantitativi și calitativi specifici ai potențialului forței de muncă.

Tabelul 12. Calculul eficacității politicii sociale la Stroy-NN LLC

Indicator, formula de calcul RezultatKst - coeficientul de stabilitate a personalului Kst = Nc / N, unde Nc este numărul de angajați cu experiență de muncă la această întreprindere de 5 ani sau mai mult, N este numărul total de angajați, oameni. Reper social Kst - 0,8Kst = Nc / N = 42 / 94 = 0,5 Kt - rata de rotație Kt = Ruv / R Ruv - numărul de salariați disponibilizați P - numărul mediu de salariați În 2010, 19 persoane au demisionat. Kt1 = 19 / 94 = 0,20. Ca urmare a activităților motivaționale desfășurate de Directorul General al Stroy-NN LLC împreună cu departamentul HR, 10 persoane au demisionat în 2011 concomitent cu recrutarea de personal nou. În 2011, 10 persoane au demisionat. Kt2 = 10 / 94 = 0,10 Efectul reducerii fluctuației de personal Et = Zn * P (Kt1 - Kt2), unde: Zn - costuri pentru un nou venit = Zot / Rot, Zot - costuri de selecție a personalului, Rot - numărul de candidați selectați, P - numărul mediu de angajați Costurile pentru găsirea unui nou angajat includ costul utilizării internetului (50 de ruble/oră) și 15 ore de muncă pentru un manager de recrutare cu un salariu de 15.000 de ruble și se ridică la 1.500 de ruble. Etajul = 1500 * 94 * (0,20 - 0,10) = 14.100 de ruble Efectul formării cu o combinație ulterioară de profesii Eob = Salariu * Rep * N - Groit, unde: Salariu - costurile salariale pe angajat pe lună , Rep - numărul de muncitori instruiți în profesii conexe, N - perioadă calendaristică pentru care se calculează eficiența, Gușă - costuri de formare Efectul pregătirii cu combinarea ulterioară de profesii Salariu = 13.000 de ruble. pe lună pe persoană. Kob = 2 persoane. N = 3 luni. Gusa = 10.000 de ruble. Eob = 13.000 * 2 * 3 - 10.000 = 68.000 de ruble Efectul creșterii productivității muncii Ep = P * Dm * (P2 - P1), unde: P este numărul de lucrători, Dm este numărul de zile lucrătoare lucrate de aceștia pe lună , P - productivitatea muncii ca raport dintre volumul vânzărilor pe zi și numărul de angajați = Op / (Dm * P) Efectul creșterii productivității muncii P2 = 504,21 rub. P1 = 516,69 rub. - productivitatea medie a muncii per angajat. Ep = 94 * 20 (12,48) = 23462,4 rub. Eficiență totală Es = Ep + Et + Eob = N * P * Dm * (P2 - P1) + N * Zn * P (Kt1 - Kt2) + Zzp * Rep * N - Gușă Definim eficiența totală a managementului personalului ca suma efectelor individuale: Es = 23462,4 * 3 + 14.100 + 68.000 * 3 = 288,5 mii de ruble.

Astfel, este evident că evaluarea eficienței totale, ținând cont de rezultatele cantitative și calitative ale activităților companiei, arată o reducere semnificativă a costurilor.

Pentru a identifica eficiența politicii sociale la întreprinderea Stroy-NN LLC, am efectuat sondaje ale angajaților acestei companii. Reprezentativitatea rezultatelor studiului a fost asigurată prin eșantionare cotă, în serie, proporțională.

Un total de 65 de persoane au participat la sondaj. Directorul comercial, șef adjunct al departamentului de logistică și managerul depozitului nu au luat parte la sondaj.

Tabelul 13. Rezerve pentru creșterea productivității muncii în producție, potrivit unui sondaj al angajaților Stroy-NN LLC

Factori de creștere a productivității muncii Rezultatele sondajului, % Îmbunătățirea organizării procesului de producție, îmbunătățirea tehnologiei și dezvoltarea serviciilor suport 12.8 Furnizarea de materiale, piese de prelucrat și unelte 11.9 Organizarea și managementul muncii 11.8 Îmbunătățirea climatului psihologic în echipa de producție 11.7 Starea și nivelul tehnic al mașini și echipamente 11.0 Introducerea mecanizării și automatizării6.7Îmbunătățirea sistemului de salarizare6.1Factori etici și estetici3.9Îmbunătățirea condițiilor de muncă4.9Alți factori17.2Dintre aceștia: reducerea numărului de lucrări care nu țin de producție2.7îmbunătățirea condițiilor de viață, a vieții de zi cu zi și recreere5.6îmbunătățirea calificările muncitorilor2.2reducerea timpului de nefuncţionare1.1disciplina muncii1.9 calitatea materiilor prime 1.1 selecţia şi plasarea personalului 1.2 relaţiile economice şi sociale 0.6 combinarea profesiilor 0.4 stabilitatea echipei 2.6

Unul dintre sondaje a relevat rezerve pentru creșterea productivității muncii: utilizarea eficientă a factorilor sociali face posibilă creșterea productivității muncii de 1,5 ori. Rolul principal în acest sens îl joacă psihologia socială factori, care reprezintă 38,7%, în timp ce ponderea de influență a factorilor tehnici și tehnologici este de 32,2%, iar factorii organizatori - 29,1%

Datele prezentate arată că ponderea rezervelor sociale pentru creșterea eficienței producției în volumul total este estimată de angajații Stroy-NN LLC la 30-40%.

Desigur, compoziția și importanța factorilor pot varia în diferite organizații. Pentru a le determina, este necesar să se efectueze cercetări în fiecare caz specific.

Deci, pentru a crește activarea angajaților la Stroy-NN LLC, selecția și plasarea corectă a personalului, îmbunătățirea condițiilor de muncă și o echipă stabilă și coerentă sunt de mare importanță.

Potrivit rezultatelor studiului, interesul angajaților de a primi beneficii sociale din partea organizației rămâne un factor foarte semnificativ.

Rezultatele sondajului au relevat discrepanțe semnificative între ceea ce speră angajatul să primească și ceea ce are de fapt.

De exemplu, 65,8% dintre respondenți se așteaptă să primească „condiții bune de viață”, în timp ce 29,7% le au de fapt; 36% dintre respondenți au fost mulțumiți de salariile lor. În timp ce 60,9% nu sunt mulțumiți de nivelul său; 42,5% se așteaptă la o bună organizare a muncii, în timp ce 13,2% sunt mulțumiți de nivelul acesteia; 36,1% dintre respondenți se așteaptă la condiții sanitare și igienice normale, dar 19,2% sunt de fapt mulțumiți de acestea.

Datele prezentate arată că „beneficii vitale” primite de la întreprindere joacă un rol semnificativ.

Studiul a arătat importanța ridicată a factorilor sociali care influențează comportamentul organizațional și activitățile profesionale ale angajaților. Totodată, în rândul factorilor sociali, pe primul loc, alături de creșterea și regularitatea plăților salariilor, a fost ocupat de îmbunătățirea condițiilor de muncă și soluționarea problemelor locative.

Tabelul 14. Rezultatele răspunsurilor la întrebările despre beneficiile de viață

Ei speră să se bucure cu adevărat de beneficiile vieții Cota, % Rang atribuit Cotă, % Rang atribuit Condiții bune de viață 65.8129.74 Salarii mari 60.9236.03 Oportunități bune de aplicare a cunoștințelor 29.5721.58 Bună organizare a muncii 42.5313.211 Sanitar normal și conditii de igiena 36.1519, 29 Munca sigura24 ,41022.6 Oportunitate de avansare in cariera 14.213-148.914 Munca creativa 14.213-149.413 Conditii favorabile de petrecere a timpului liber 27.5814.310 Oportunitatea de a imbunatati educatia copiilor in gradinita 2114.51 , cresa 24.11126.06 Program de lucru convenabil 26.5936.32 Relații bune cu prietenii 33 ,5659.21 Atitudine atentă a administrației 40.3427.05

Cercetările au arătat că 2/3 dintre respondenți (61,54%) își exprimă disponibilitatea de a schimba locul de muncă din cauza nemulțumirii față de acesta. Un factor care poate influența schimbarea locului de muncă este salariul; respondenții sunt gata să-și schimbe locul de muncă dacă câștigurile lor cresc de 2,5 ori. Cu toate acestea, un grup de respondenți care nu intenționează să treacă la un alt loc de muncă va fi pregătit să facă acest lucru dacă câștigurile lor cresc în medie de 2,8 ori. Dimpotrivă, respondenții care intenționează să-și schimbe locul de muncă nu vor face acest lucru dacă salariul lor la vechiul lor loc de muncă crește de 2,3 ori. În consecință, pe lângă interesul pentru salariu, există un alt factor care împiedică oamenii să-și schimbe locul de muncă - după cum au arătat cercetările, această funcție este îndeplinită de tot felul de beneficii sociale oferite de întreprindere angajaților săi.

Tabel 15. Beneficii sociale care determină motivele pentru schimbarea locului de muncă sau „atașament” față de întreprindere, %

Beneficii sociale Proporția respondenților care au beneficii la întreprindere Proporția respondenților pentru care beneficiile sociale servesc ca motiv pentru schimbarea locului de muncă Garanții pentru obținerea unui apartament 6.1538.46 Beneficii de călătorie 8.4637.69 Beneficii alimentare 23.0834.62 Oportunitatea de a folosi fondurile întreprinderii ( de exemplu, vehicule, echipamente etc.) d.) 17.6934.62 Vouchere pentru un sanatoriu 20.0033.85 Acordarea unui credit pentru construcția de locuințe, o casă de grădină 3.0830.77 Oportunitatea de a cumpăra produse întreprinderii la preț redus 33.8529.23 Educația copiilor pe cheltuiala întreprinderii 28.4628.46 Oportunitate de utilizare a produselor întreprinderii 17.6926, 92 Voucher pentru copil la o instituție preșcolară 30.0023.80 Locuințe departamentale 6.1512.31 Beneficii pentru plata grădiniței și creșei .9002310.

Beneficiile (în funcție de urgența soluției lor) sunt împărțite în două grupuri:

satisfacerea nevoilor personale și cotidiene urgente în viitorul apropiat (o excursie pentru un copil la o instituție preșcolară, posibilitatea de a folosi facilitățile și produsele întreprinderii, plata pentru alimente, călătorii etc.);

satisfacerea nevoilor pe termen lung (obținerea unui apartament sau asistență în achiziționarea acestuia, perspective de carieră și câștiguri mari etc.).

Motivul principal este lipsa unei garanții pentru obținerea unui apartament; pe locul al doilea, oarecum neașteptat, au fost beneficiile de călătorie (în urma unor studii suplimentare, acest fapt a fost explicat prin faptul că multe întreprinderi folosesc transportul companiei pentru a transporta angajații la și de la locul de muncă, ceea ce le economisește semnificativ fondurile personale; în plus, mașini care livrează angajații să meargă acasă în caz de întârziere a lucrării sau întârziere forțată).

Studiul a stabilit următoarele corelații clare:

) „Nu mă gândesc la schimbarea locului de muncă”;

) „Vreau să-mi schimb locul de muncă.”

Analiza datelor a arătat că atitudinile „nu mă gândesc să-mi schimb locul de muncă” și „vreau să-mi schimb locul de muncă” sunt indicatori, respectiv, ai prezenței sau absenței unui anumit set de beneficii sociale. Acei respondenți care au beneficii care satisfac nevoile de bază și, în același timp, au speranța de a obține un apartament sunt mândri de organizația lor. Cei care nu au aceste beneficii sunt dezamăgiți.

Totalitatea beneficiilor sociale, garanțiilor și caracteristicilor sociale face posibilă aprecierea atractivității sociale a unei întreprinderi, unul dintre indicatorii căruia poate fi indicatorul stabilității echipei.

Concluzie: În consecință, oportunitatea de a primi diverse beneficii și beneficii sociale de la organizații este stimulentul principal pentru angajat. Cu cât măsura consumului de prestații sociale de către un muncitor depinde mai mult de măsura muncii, cu atât va lucra mai productiv. Dar sursa satisfacerii nevoilor sociale este profitul organizației, care afectează negativ interesele economice ale proprietarilor săi. În același timp, proprietarii trebuie să înțeleagă că avantajele competitive ale produselor sunt formate din eforturile angajaților, care sunt cea mai importantă sursă de creștere a eficienței producției și de consolidare a poziției organizației pe piață.

Concluzie

Așadar, sistematizând cunoștințele teoretice acumulate în domeniul relațiilor sociale și de muncă, tendințele schimbărilor sociale în curs, putem concluziona că fiecare cultură ar trebui să aibă propria abordare a soluționării acestei probleme. Această abordare teoretică ar trebui să se bazeze pe caracteristicile socio-culturale ale sistemului de relații sociale și de muncă, să țină cont de particularitățile relațiilor dintre societate și stat, dintre membrii unei societăți date, istoria economică a țării, tradițiile din domeniul relaţiilor sociale şi de muncă etc. Această abordare ar trebui să reflecte o înțelegere a particularităților și unicității experienței unei anumite societăți. Prin urmare, astăzi societatea rusă se confruntă cu sarcina de a crea un sistem matur instituțional de relații sociale și de muncă bazat pe păstrarea caracteristicilor socio-culturale ale subiecților ruși ai relațiilor sociale și de muncă, care sunt responsabili atât pentru supraviețuirea psihologică a indivizilor, cât și pentru , datorită orientării lor non-economice, corespunzătoare vectorului schimbărilor postindustriale din toate ţările dezvoltate.

Sistemul de remunerare a muncii, adică plata și stimulentele acestuia, este mecanismul central de reglementare a relațiilor sociale și de muncă într-o economie de piață modernă orientată social, precum și instrumentul de conducere pentru motivarea personalului să desfășoare o muncă foarte eficientă, un element esențial. a politicii de personal.

În același timp, predetermina logica formării veniturilor populației, acționează ca un factor de creștere a eficienței producției și, în consecință, un element conducător al sistemului de responsabilitate socială atât a întreprinderilor, cât și a statului. Prin urmare, este foarte important să se înțeleagă baza științifică pentru formarea unor sisteme de remunerare eficiente, precum și procesele care apar în practica de reglementare a salariilor lucrătorilor.

Evident, nu se poate vorbi despre remunerarea muncii în Rusia fără a ține cont de transformarea care a avut loc în acest domeniu în ultimii 20 de ani, atât din punctul de vedere al oamenilor de știință și al specialiștilor, cât și din practica reală. Experții identifică mai multe etape în acest proces de transformare.

În prima etapă (1989-1992) - retragerea completă a statului din conducerea economiei și orientarea acestuia către autoreglementare - prima reformă a avut loc atunci când salariul a încetat să mai fie cota salariatului în venitul național, devenind cota salariatului în venitul întreprinderii. Mai mult, respectarea principiului unității măsurii muncii și a măsurii plății nu mai este considerată obligatorie și necesară. Cu toate acestea, modelele de organizare a muncii au rămas non-piață din cauza lipsei unei piețe reale a muncii.

A doua etapă (1992-2000) a reformei s-a desfășurat în condițiile unei economii practic incontrolabile, iar principala modificare a fost cea a salariilor. Ca urmare a acestei reforme a economiei, salariile au încetat să mai îndeplinească funcțiile inerente acestora ca categorie economică (ponderea sa în venitul lucrătorilor a scăzut la 30-40%) și au încetat să ofere chiar și simpla reproducere a forței de muncă. . În plus, sa observat că politica de venituri este subordonată luptei împotriva inflației bazată pe reducerea creșterii salariilor.

Cea de-a treia etapă a reformei salariilor a început în 2001. Au fost adoptate noi legi care au schimbat principiile de impozitare a cetățenilor, acordarea de pensii a acestora etc. În plus, există dorința de a crea mecanisme de organizare a pieței a salariilor, ceea ce presupune necesitatea asigurarii unor garantii minime in domeniul salariilor si protectia salariilor de fenomenele negative din economie. Introducerea tehnologiilor moderne pentru formarea și utilizarea fondurilor de salarii și bonusuri, precum și a pachetelor de compensare; crearea unui sistem de negocieri colective care să reflecte interesele tuturor actorilor de pe piața muncii la stabilirea termenelor de plată; stabilirea unui echilibru între angajați și angajatori în sistemul fiscal etc.

În mod tradițional, încă de pe vremea lui K. Marx, baza analizei relațiilor de muncă a fost contradicțiile antagonice dintre muncă și capital. Această abordare se explică în mare măsură prin condițiile reale ale forței de muncă angajate din acea perioadă (salarii mici, ore lungi de muncă, intensitatea mare a muncii și monotonia acesteia etc.). Această atitudine a fost dezvoltată nu numai de marxişti, ci şi de susţinătorii a numeroase alte învăţături socialiste şi chiar de Biserica Catolică.

Interpretarea de clasă a relațiilor de muncă a avut, în primul rând, un efect negativ asupra înțelegerii unității procesului de producție. Contrastând munca cu capitalul, abordarea marxistă nu recunoaște antreprenoriatul ca tip de activitate de muncă și îi neagă un rol creativ. Versiunea ortodoxă a marxismului care a dominat Rusia sovietică a fost deosebit de intransigentă și extremă în judecata sa.

Modelele universale de dezvoltare a relațiilor sociale și de muncă moderne includ următoarele:

-statul oferă garanții sociale minime pentru lucrători;

funcţiile sociale ale întreprinderii încep să determine din ce în ce mai mult funcţiile economice;

confruntarea puternică în relaţiile de muncă a fost înlocuită cu un proces contractual în cadrul sistemului de parteneriat social;

rolul managementului personalului este în creștere;

rolul forței de muncă de înaltă calificare și al cunoștințelor științifice este în creștere;

importanța stimulentelor morale în motivarea muncii este în creștere;

sunt create sisteme de participare a angajaților în gestionarea proprietății și profiturilor întreprinderilor.

Reflectând aceste schimbări, Organizația Internațională a Muncii (OIM) a dezvoltat un nou Concept al activităților sale care vizează consolidarea drepturilor omului la locul de muncă, drepturile la muncă decentă și un nivel de trai decent, consolidarea protecției sociale a lucrătorilor și, în general, îmbinând aspectele dezvoltării sociale și economice.

În aceste condiții, Rusia este nevoită să rezolve o dublă sarcină: pe de o parte, să construiască o economie de piață, a cărei eficacitate, după cum se știe, se datorează în mare măsură dorinței de a obține cel mai mare profit, iar pe de altă parte , să se alăture procesului global de creare a unui nou tip de societate, cu o direcție fundamental diferită de dezvoltare socială este morală. În domeniul relaţiilor sociale şi de muncă aceasta înseamnă nu numai creșterea eficienței utilizării factorului personal în economie, ci și îmbunătățirea calității politicilor sociale și umanizarea acestora. Formarea relațiilor sociale și de muncă de tip piață în Rusia este extrem de dificilă și contradictorie.

Sunt mecanisme moderne de organizare a remunerației muncii care respectă principiile economiei de piață și responsabilitatea socială a afacerilor.

La Stroy-NN LLC, rolul principal în asigurarea unei motivații eficiente este atribuit managerilor de personal care implementează politica motivațională și direct managerilor care iau decizii și asigură finanțarea proiectelor motivaționale. Acești manageri își îmbunătățesc constant abilitățile, urmând diverse cursuri în managementul personalului și urmând o pregătire psihologică.

Stroy-NN LLC, prin alocarea unei părți din resursele financiare pentru plăți sociale angajaților săi, reușește să rezolve diverse probleme:

-atragerea si retinerea personalului calificat in organizatie;

coordonarea nevoilor angajaților și a obiectivelor întreprinderii;

interesul angajaților pentru rezultatele de înaltă performanță ale întregii organizații;

crearea unui climat moral și psihologic favorabil la întreprindere;

formarea unei opinii publice favorabile despre organizație;

acordarea angajaților acelor tipuri de beneficii sociale pentru care statul nu dispune de suficiente resurse financiare;

creând încredere în rândul lucrătorilor că, dacă este necesar, li se va acorda tipul de asistență socială de care au nevoie în mod deosebit urgent în prezent.

Astfel, mărimea optimă a plăților sociale și structura acestora reprezintă o condiție importantă și necesară pentru stabilitatea și eficiența organizației, îmbunătățirea nivelului de trai al angajaților și membrilor familiilor acestora.

După cum am identificat, una dintre problemele stringente pentru angajații Stroy-NN LLC este asigurarea de locuințe sau îmbunătățirea condițiilor de viață, precum și îmbunătățirea condițiilor de muncă (echipamentul tehnic și ergonomic al locurilor de muncă; reducerea muncii grele și nocive; depășirea consecințelor negative ale monotoniei muncii din cauza ritmului schimbător al muncii, gimnastică industrială, utilizarea rațională a pauzelor reglementate în timpul zilei de muncă pentru odihnă și alimentație; confortul spațiilor sociale).

Stroy-NN LLC în domeniul politicii sociale a fost recomandată:

Prin creșterea eficienței producției și îmbunătățirea indicatorilor financiari și economici, echipa ar trebui să aibă șansa reală de a participa la construcția de locuințe comune, ceea ce poate servi drept o bună motivație.

Stroy-NN LLC poate direcționa o parte din activele sale către împrumuturi și credite pentru angajați (care pot fi considerate o formă de activitate financiară). Pot exista costuri asociate cu riscurile de nerambursare a împrumuturilor sau creditelor și pierderi din cauza inflației (cu toate acestea, aceste riscuri pot fi asigurate). Aceasta este una dintre modalitățile de a asigura loialitatea și stimularea angajaților, folosită în organizațiile moderne.

Există întotdeauna riscul de costuri pentru rambursarea unui împrumut sau credit către un terț care nu a fost rambursat de un împrumutat fără scrupule, căruia organizația i-a acționat ca garant. Această metodă nu poate avea un efect direct de stimulare asupra angajatului.

Stroy-NN LLC nu ar trebui să suporte costuri directe dacă fondul de locuințe (cooperativa de consum de locuințe) întâmpină anumite probleme, dar poate suporta costuri indirecte din cauza prejudiciului adus reputației fondului de locuințe, care funcționează sub egida organizației. Această metodă poate deveni un instrument semnificativ pentru asigurarea loialității și motivației angajaților.

Costurile și beneficiile ar trebui determinate în funcție de condițiile programelor de locuințe la care participă Stroy-NN LLC.

Achiziția de locuințe de către angajați pe cont propriu este foarte rară din cauza nivelului scăzut al salariilor. În același timp, factorul de loialitate și motivație nu este primirea de locuințe, ci, în primul rând, interesul pentru muncă și nivelul câștigurilor.

Modelul luat în considerare permite nu numai stabilirea limitelor de alocare a fondurilor pentru dezvoltarea socială, ci și justificarea politicii întreprinderii în formarea fondurilor sale, precum și arătarea interesului personalului întreprinderii pentru creșterea eficienței producției și îmbunătățirea finală. rezultatele operațiunilor.

Organizarea unui serviciu socio-psihologic la Stroy-NN LLC, ale cărui funcții ar trebui să includă: reglementarea producției, relațiilor sociale, interpersonale în organizație; rezolvarea conflictelor apărute în procesul de interacțiuni de producție între angajați individuali sau departamente; relațiile dintre personal și administrație; relatii personale; crearea condițiilor pentru o atmosferă socio-psihologică confortabilă în echipă; organizarea de evenimente corporate pentru o echipă de angajați (și eventual familiile acestora).

De asemenea, se recomandă ca Stroy-NN SRL să organizeze un serviciu de securitate a muncii care îndeplinește următoarele funcții: îmbunătățirea condițiilor de muncă; asigurarea masurilor de protectie a muncii; dezvoltarea de programe motivaționale - un sistem de compensare și stimulente (recompense și pedepse - bănești, administrative și psihologice) care vizează încurajarea angajaților la autorealizarea în activități profesionale pentru unitățile organizaționale - în conformitate cu obiectivele organizației, cu normele de legalitate; și principiile tradiționale ale justiției care s-au dezvoltat în mediul social și cultural.

În ceea ce privește dezvoltarea socială, Stroy-NN LLC trebuie să dezvolte în continuare măsuri specifice menite să îmbunătățească în continuare condițiile sanitare și igienice de muncă (reducerea zgomotului, vibrațiilor, prafului și poluării aerului etc.). La fel de importantă ar trebui să fie dezvoltarea măsurilor pentru menținerea unei capacități de lucru adecvate pentru o perioadă lungă de timp și prevenirea oboselii. Aceste măsuri vor ajuta la eliminarea stresului fizic și neuropsihic excesiv, la stabilirea unui program optim de muncă și odihnă, la organizarea locului de muncă și la intensitatea muncii.

O atenție deosebită la Stroy-NN LLC ar trebui acordată măsurilor care sporesc siguranța muncii și elimină vătămările profesionale, precum și prevenirea bolilor profesionale.

Așadar, sarcina principală a politicii actuale este realizarea unei stări a potențialului de muncă care să ofere un anumit efect economic și social, și nu economii maxime la costurile forței de muncă, din moment ce se știe că forța de muncă ieftină nu este întotdeauna cea mai bună, mai ales pentru producerea de produse de înaltă calitate.

Concluzie.După cum s-a studiat, dacă înainte de recomandări eficiența economică a întreprinderii este de 16-17%, atunci în cursul implementării recomandărilor pentru îmbunătățirea politicii sociale, se preconizează aducerea acestei eficiențe la 25-40%, prin creșterea productivității muncii. și finalizarea unui număr mai mare de proiecte de construcții cu aceleași forțe, deoarece productivitatea muncii tinde să crească pe parcursul măsurilor de politică socială care contribuie la aceasta (o scădere a fluctuației personalului contribuie la menținerea pe termen lung a unui angajat la locul de muncă și creșterea competențelor profesionale). Ca urmare, salariile vor crește și ele. Astfel, mărimea optimă a plăților sociale și structura acestora reprezintă o condiție importantă și necesară pentru stabilitatea și eficiența organizației, îmbunătățirea nivelului de trai al angajaților și membrilor familiilor acestora.

Lista surselor utilizate

1Constituția Federației Ruse

Codul Muncii al Federației Ruse

Codul civil al Federației Ruse (partea a doua)

4Abalkin L.I. Modificări restante // Probleme economice. - 1998. - Nr. 6. - Cu. 4 - 6.

5Akatnova M. Pe tema garantării dreptului la asigurări sociale / M. Akatnova // Omul și munca. - 2008. - Nr. 9. - Cu. 17-19.

Vardanyan I.S. Cercetare în sistemul de management al motivației personalului // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 15. - Cu. 58

Weil P. Arta managementului / Trans. din engleza - M.: Știri, 2006

Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M.: Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triad, Ltd”, 2008.

Volgin N.A., Volgina O.N. Remunerare: experiență japoneză și practică rusă: Proc. indemnizatie. - M.: ITK "Dashkov and Co", 2004.

Vorozheikin I.E. Gestionarea dezvoltării sociale a unei organizații. - M.: INFRA-M, 2007

Geits I.V. Beneficii, garanții și compensații pentru lucrători: manual educațional / I.V. Geitz. - M.: Afaceri și servicii, 2006

Goncharov V.V. Ghid pentru personalul de conducere. În 3 volume.T. 1. - M.: MNIIPU, 2002.

Gromova O.N., Mishin V.M., Svistunov V.M. Organizarea muncii manageriale: Manual. - M.: GAU, 2008

Galbraith J. Noua societate industrială. - M.: Politizdat, 1989

Dmitrenko G.A., Sharapatova E.A., Maksimenko T.M. Motivarea si evaluarea personalului: Proc. indemnizatie. - K.: MAUP, 2010

Drucker P.F. Provocări de management în secolul XXI. - M.: Williams, 2004

Egorshin A.P. Managementul personalului - N. Novgorod: NIMB, 2008

Zazykin V.P., Chernyshev A.P. Manager: secretele psihologice ale profesiei. - M.: Astrel, 2009

Zaharov I.L. Furt și beneficii în structura comportamentului muncii // Socis, - 2005. - Nr. 6

Zaharov N.L. „Misterul sufletului rus” sau Particularitățile motivației muncii a personalului rus // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 22-23

Ivanenko V.A. Drepturile sociale ale omului și responsabilitățile sociale ale statului: aspecte juridice internaționale și constituționale / V.A. Ivanenko, V.S. Ivanenko. - Sankt Petersburg: Legal. Center Press, 2005

Kabanina V., Sidorina T. Municipalizarea structurii sociale în perioada reformelor // Societate și economie. - 2006. - Nr. 9. - Cu. 64-92

Kapelyushnikov R.I. Piața muncii din Rusia: adaptare fără restructurare. M.: Universitatea de Stat-Școala Superioară de Economie, 2006

Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. - M.: INFRA-M, 2009

Kozyrev A.A. Rolul sistemelor motivaționale în activitățile unui manager // Prezentul și viitorul tehnologiilor sociale. - 2008. - Nr. 7 - P. 54-57

Konstantinova L.V. La conceptul de „politică socială” în teoria socială modernă / L.V. Kontantinov // Consultanta in management. - 2005. - Nr. 2. - Cu. 108-124

Korotkov E.M. Conceptul de management. - M.: Deka, 2007

Acorduri corporative in domeniul relatiilor sociale si de munca / Responsabil. ed. K.D. Krylov. - M.: TK Velby: Prospekt, 2005

Kuznetsov A.L. Strategiile sociale ale întreprinderii. - Izhevsk: Editura IzhSTU, 2005

Malahova Yu.V. Managerul și mediul său. Tehnologia interacțiunii: manual. manual pentru universități. - N. Novgorod: VVAGS, 2008

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 2005

Ogloblin V. Managementul personal este baza unei cariere de succes // Managementul personalului. - 2008. - Nr. 14. - pp. 30-32

Odegov Yu.G. Managementul personalului în diagrame structural-logice: Manual. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Editura Alfa-Press, 2009

Fundamentele managementului personalului în organizațiile moderne / S.A. Shapiro, O.V. Shataeva. - M.: Gross Media, 2009

Management personal: Manual / S.D. Reznik și alții - ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2008

Întreprindere și piață: Dinamica managementului și a relațiilor de muncă în perioada de tranziție / Ed. IN SI. Kabalina. - M.: ROSSPEN, 2005

Formarea relațiilor de muncă în Rusia post-sovietică / Ed. J. De Bardeleben, S. Klimova, V. Yadova. - M.: Proiect academic, 2004

Sulemov V.A. Politica personalului de stat în Rusia modernă: teorie, istorie, noi realități. M.: RGS, 2005

Turchinov A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii. - M.: Institutul Psihologic și Social din Moscova, Editura Flint, 2009

Managementul personalului unei organizații: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2010

Managementul resurselor umane / Sub. ed. M. Poole, M. Warner. - Sankt Petersburg: Peter, 2005

Managementul organizaţiilor: Manual / Ed. A.G. Porshneva, Z.P.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

În modelarea motivației angajaților și creșterea expresiei lor de sine la locul de muncă, politica socială a întreprinderii ocupă un loc aparte.

În primul rând, întreprinderea implementează prestații și garanții în cadrul protecției sociale a lucrătorilor (asigurări sociale pentru bătrânețe, invaliditate temporară, șomaj etc.), stabilite la nivel de stat sau regional.

În al doilea rând, întreprinderile oferă angajaților și membrilor familiilor acestora beneficii suplimentare legate de elementele de stimulente materiale, folosind fonduri alocate în aceste scopuri din fondurile de dezvoltare socială ale întreprinderii. Furnizarea de prestații și servicii suplimentare cu caracter social pe lângă plățile obligatorii se realizează fie din inițiativa administrației, care întruchipează cu adevărat principiile politicii de personal social, fie ca urmare a unor acorduri tarifare între administrație și forța de muncă. consiliu colectiv (comitet de comerț) ca reprezentant al intereselor lucrătorilor. Aceste plăți devin la fel de obligatorii ca și cele prevăzute de legislația muncii.

Astfel, politica socială a unei întreprinderi (organizație) ca parte integrantă a managementului reprezintă activități legate de furnizarea de beneficii suplimentare, servicii și plăți sociale angajaților săi.

Cu cât este mai mare numărul de prestații și servicii oferite, cu atât este mai mare numărul de prestații și servicii oferite și, de asemenea, depinde de cât de mult suma plăților depășește suma stabilită de lege. În același timp, fluctuația personalului este redusă, deoarece este puțin probabil ca angajatul să dorească să piardă numeroase beneficii la concediere. O astfel de politică poate asigura existența lucrătorilor în cazurile în care salariile sunt mici (de exemplu, în întreprinderile de stat) sau poate fi propusă în interesul atragerii și reținerii forței de muncă calificate (LUKOIL).

Securitatea socială a angajaților, dezvoltarea personalității lor, păstrarea sănătății este o condiție pentru funcționarea cu succes a organizației. Ca resursă de management motivațional, politica de personal orientată social a întreprinderii și serviciile sociale aferente ar trebui să contribuie la asigurarea faptului că angajatul își satisface nevoile, interesele și orientările valorice. Următoarele obiective principale ale politicii sociale pot fi identificate:

• identificarea angajatului cu întreprinderea sa (satisfacerea nevoii de implicare în întreprindere);
• scopurile și dorințele personale ale angajaților coincid sau corespund obiectivelor întreprinderii;
• creșterea productivității muncii și dorința lucrătorilor de a munci;
• protecția socială a lucrătorilor;
• îmbunătățirea atmosferei morale la întreprindere, crearea unui climat socio-psihologic favorabil;
• creșterea imaginii întreprinderii în ochii angajaților și a societății. Politica socială a unei întreprinderi ar trebui să rezolve următoarele sarcini:
• protecția lucrătorilor, implementată printr-un sistem de prestații și garanții oferite de stat, precum și de întreprinderea însăși;
• reproducerea forței de muncă, realizată prin organizarea salariilor și reglementarea acesteia;
• stabilizarea intereselor subiecţilor sociali (angajat, angajator, stat), implementată prin coordonarea acesteia.

Ca instrument de motivare și stimulare a angajaților, politica socială presupune luarea de decizii cu privire la următoarele aspecte:

• alegerea priorităților în direcția politicii sociale în sine (protecție socială), asigurări sociale sau de sănătate, prestații pentru munca în condiții nefavorabile de muncă ca formă de atragere și reținere a forței de muncă în anumite domenii de muncă etc.);
• alegerea formelor de furnizare de beneficii, servicii, plăți și tipurile acestora;
• evaluarea cuantumului posibilelor plăți pe baza sarcinilor atribuite și a capacităților financiare ale întreprinderii;
• diferențierea mărimii plăților pe categorii de personal în funcție de sarcinile rezolvate cu ajutorul acestuia, selectivitatea în furnizarea de prestații și servicii (deoarece dacă, în scopul protecției sociale, plăți de aceeași mărime se efectuează către toate grupurile de lucrători; , atunci efectul motivațional al unor astfel de măsuri este redus, experiența negativă în realizarea unor astfel de măsuri la întreprinderile de metrou din Moscova confirmă această poziție).

Experiența străină și națională în implementarea politicii sociale la întreprinderi ne permite să întocmim o listă aproximativă extinsă de plăți, beneficii și servicii sociale furnizate sub diferite forme:

a) formă materială (monedă):

• plăți de către întreprindere pentru achiziționarea de proprietăți și proprietăți (cumpărarea de acțiuni ale întreprinderii la valoarea nominală);
• eliberare plătită de la muncă (la căsătorie, decesul părinților etc.);
• plata suplimentară de concediu;
• compensații pentru timpul de lucru scurtat pentru lucrătorii în vârstă;
• plata pentru deplasarea la locul de muncă și în jurul orașului (sub formă de plată a biletelor de călătorie);
• plata și acordarea concediilor de studii persoanelor care combină munca cu studiile în conformitate cu legislația muncii (se practică în principal în întreprinderile de stat);
• subvenții și indemnizații de invaliditate plătite de casa de asigurări de sănătate;
• remunerație bănească acordată în legătură cu sărbători personale, date rotunde de muncă sau sărbători (bani sau cadouri);
• programul de lucru plătit cu o zi pre-vacanță redusă;
• Furnizarea unei mașini de companie pentru utilizare;
• plăți progresive pentru vechimea în muncă;
• „parașute de aur” - plata mai multor salarii oficiale la pensionarea unui angajat. Diferențierea sumelor de plată în funcție de funcția deținută și vechimea în muncă a angajatului în întreprindere;

b) sub forma asigurării angajaților în vârstă (pensie corporativă - suplimentar la pensia de stat din fondurile întreprinderii):

• remunerație unică pensionarilor din companie (întreprindere). Astfel de plăți pot fi tratate drept cheltuieli caritabile și, prin urmare, pot reduce valoarea impozitului pe venit plătit de întreprinderi;

c) nemonetare - sub forma utilizării instituțiilor sociale ale întreprinderii:

• subvenții pentru alimente în cantinele întreprinderilor;
• chirie redusă în locuințe de serviciu;
• împrumuturi fără dobândă pentru construcția de locuințe;
• utilizarea caselor de vacanță, sanatoriilor, taberelor de sănătate pentru copii (pentru copiii angajaților);
• plata pentru pregătirea angajaților la diverse cursuri sau în instituții de învățământ de diferite niveluri (gimnaziu de specialitate, superior);
• asigurarea locurilor în condiţii preferenţiale în instituţiile preşcolare etc.

Politica socială este parte integrantă a mecanismului de îmbunătățire a calității forței de muncă și a condițiilor de implementare efectivă a acesteia. Obiectul de influență al politicii sociale nu îl reprezintă doar angajații care lucrează, ci într-o anumită măsură și foștii angajați (care au acțiuni în întreprindere) sau salariații pensionari.

Factorii care influențează valoarea plăților includ: dimensiunea întreprinderii, industria ei, situația financiară și economică, nivelul de influență al sindicatelor, forma de proprietate, cota de acțiuni deținute de acționarii externi etc.

Direcția politicii sociale a întreprinderilor și structura cheltuielilor în diferite țări și la diferite întreprinderi sunt diferite. În Germania, de exemplu, ponderea principală în cheltuielile sociale voluntare ale unei întreprinderi este alcătuită din cheltuielile pentru asigurarea lucrătorilor la bătrânețe - 51,8%, prestații în numerar - 25,5%, formare și formare avansată - 11%, nevoi sociale - 9%, alte cheltuieli - 2,7%. Costurile în sine pot fi destul de mari. Un sondaj efectuat pe 1,5 mii de întreprinderi din SUA a arătat că ponderea plăților și beneficiilor suplimentare în costurile totale cu forța de muncă la diferite întreprinderi variază de la 18 la 65%. Ponderea medie a compensațiilor și beneficiilor în costurile totale cu forța de muncă a crescut la mijlocul anilor 1980 de la 31% în 1971 la 38%.

Întreprinderile oferă angajaților lor posibilitatea de a alege beneficii și servicii la propria discreție pentru o anumită sumă de salariu, pensie de la companie, asigurare de viață, alte beneficii, alegerea orelor de lucru, vacanță sau o combinație a acestora.

Unele companii străine folosesc plăți suplimentare la salarii (bonusuri) pentru a încuraja un stil de viață sănătos pentru angajați. Acestea sunt plăți sub formă de recompense bănești pentru renunțarea la fumat, plăți către persoanele care nu au fost bolnave pentru o singură zi lucrătoare în cursul anului, plăți către angajații care se implică constant în sport.

Toate plățile de acest fel, plătite la sfârșitul anului, sunt destul de semnificative. Deși plățile și garanțiile suplimentare cresc fără îndoială costurile cu forța de muncă ale întreprinderii, crescând costul unei unități de muncă, în același timp, aspectele pozitive ale politicii sociale sunt evidente (creșterea motivației muncii, stabilizarea echipei etc.). Astfel, politica de personal orientată social a întreprinderii este benefică tuturor participanților și părților din procesul colectiv de muncă.

Să ne uităm la exemple specifice de diferite tipuri de politici sociale la întreprinderi, care reprezintă un set de metode de plată, motivare și stimulare a muncii.

Politica socială în Întreprinderea Unitară de Stat „Metroul Moscovei” (conform cercetării efectuate de autor în 2001-2003)

Metodele de plată și de stimulare reprezintă beneficiile angajaților. Este în mare parte recompensă extrinsecă. Vine în două tipuri - material și intangibil. Următoarele tipuri de materiale includ:

• Salariu. Este relativ scăzut în comparație cu întreprinderile nestatale din Moscova și se ridică la aproximativ 250-350 USD în ruble la cursul de schimb MICEX pentru principalul contingent de angajați. Pentru managerii de metrou, este în intervalul 500-600 USD în ruble. Indexarea salariilor se realizează aproximativ de două ori pe an, dar nu mai mare de 15-20% din salariul oficial.
• Un bonus lunar platit in acelasi timp cu salariul tau. Este 50% din salariul oficial. Bonusul se plătește în baza reglementărilor actuale privind bonusurile.
• Bonus de serviciu lung care începe să fie plătit lunar după primul an de serviciu. Această remunerație se plătește în următoarea progresie: după 1 an de muncă - 5% din salariul oficial; după 5 ani - 10%; după 10 ani - 15%; după 15 ani - 20%, după 20 de ani - 30%. Nu se acumulează un bonus pentru vechimea în muncă; în timpul concediului obișnuit și al invalidității temporare, vechimea în muncă nu este acumulată sau plătită.
• Remunerarea pe baza rezultatelor muncii pe an (așa-numitul al 13-lea salariu), în valoare de aproximativ 1,5 ori salariul oficial. Se calculează pe baza salariului oficial și a sporului trimestrial, excluzând vechimea în muncă și alte indemnizații, folosind coeficienți care iau în considerare vechimea în muncă.
• Un bonus suplimentar, plătit lunar și în valoare de o sumă fixă ​​- 250 de ruble. Se plătește pentru timpul efectiv lucrat angajaților care nu au împlinit vârsta de pensionare. Scopul său este de a oferi lucrătorilor călătorii gratuite cu transportul public din oraș. Angajații săi pot călători gratuit cu metroul din Moscova folosind carduri individuale contactless. Bonusul nu se plătește pentru perioada de concediu obișnuit și pentru perioada de invaliditate temporară.
• Compensarea cheltuielilor feroviare în perioada următoare de vacanță cu o durată de cel puțin 12 zile lucrătoare. Compensația este de 1000 de ruble. Lucrătorii de metrou care locuiesc în suburbiile Moscovei primesc rambursarea cheltuielilor de călătorie cu trenurile de navetiști de la locul lor de reședință o dată pe lună, împreună cu salariul lor. Din toate tipurile de remunerații materiale se reține un impozit pe venitul personal de 13%.
• Datorită faptului că salariile și alte plăți compensatorii sunt calculate și plătite în mod complet legal, angajații au dreptul de a primi deduceri fiscale sociale pentru impozitul pe venitul personal, prevăzute de Codul Fiscal al Federației Ruse.
• Angajații de la metrou își folosesc dreptul la beneficii de asigurări sociale atunci când cumpără vouchere pentru ei înșiși personal la sanatoriile deținute de metrou și pentru copiii lor atunci când cumpără vouchere pentru taberele de recreere pentru copii ale metroului. În aceste cazuri, angajații plătesc doar 10% din costul bonurilor. 9. Plăți unice. Astfel, angajații primesc 2.500 de ruble pentru nașterea unui copil, 2.000 de ruble sunt alocate pentru înmormântarea unui angajat de la metrou decedat și 1.000 de ruble sunt alocate pentru înmormântarea unui fost angajat care nu a lucrat nicăieri după ce a părăsit metroul (pensionar) . Aceste plăți se fac și cu reținerea impozitului pe venitul persoanelor fizice.
• Recompense unice. Angajații cu mulți ani de experiență în metrou primesc bonusuri unice de Ziua Metroului din Moscova, Ziua Orașului și de sărbătorile legale importante. Aceste remunerații variază de la 500 de ruble și mai mult, în funcție de poziția deținută de angajat.
• Remunerările de natură materială, dar nu direct bănești, includ cadouri pentru copiii angajaților (seturi de dulciuri) și bilete la spectacolele de Revelion („bramii de Crăciun”) dedicate sărbătorii de Anul Nou.
• Metroul din Moscova, precum și într-o serie de țări din străinătate, oferă plăți unice angajaților care se pensionează (așa-numitele „parașute de aur”). În funcție de funcția ocupată și vechimea în muncă, acestea variază de la 6 la 12 salarii de funcționare.

Trebuie remarcat faptul că toate tipurile de recompense materiale de mai sus sunt plătite aproape tuturor angajaților metroului, adică sunt stimulente materiale complexe care asigură, într-o oarecare măsură, protecție socială angajaților.

Metodele de stimulente materiale diferențiate includ remunerațiile plătite la multe întreprinderi care fac parte din Metroul Moscovei câștigătorilor concursurilor organizate între departamente în timpul lucrului. Câștigătorii concursului sunt muncitorii sau echipele care au cei mai buni indicatori de producție și nu au încălcări ale disciplinei muncii. De exemplu, ar putea fi „cel mai bun echipaj de locomotivă”, adică șoferul și asistentul de șofer, „cel mai bun din profesie”, „cel mai bun mentor”, „cel mai bun tânăr muncitor” etc. Rezultatele competiției sunt rezumate la sfârșitul trimestrului și afișate la întreprindere pe locuri proeminente. Recompensele bazate pe rezultatele competițiilor, de regulă, sunt scăzute și variază de la 500 la 1000 de ruble de persoană, dar cresc totuși stimulentele pentru muncă, dezvoltând la angajați nevoia de stima de sine.

Pe lângă recompensele materiale, există și metode nemateriale de încurajare. Acestea sunt, de asemenea, împărțite în cele care sunt folosite de toți angajații metroului și cele care sunt recompensate angajaților individuali. Primul grup include următoarele tipuri:

• Concediu plătit pe termen lung, cu durata de 42 de zile calendaristice (pentru șoferi și asistenți șoferi - 48 de zile calendaristice), calculat pentru ultimele trei luni de muncă ale salariatului, ținând cont de un bonus de 50%. Cu toate acestea, deoarece vacanța este plătită, aceasta poate fi, de asemenea, clasificată ca metodă materială de remunerare.
• Pe lângă concediul specificat, angajaților care au lucrat mai mult de doi ani li se oferă un concediu suplimentar plătit de două zile lucrătoare. Acest concediu se aplică beneficiilor de metrou.
• Angajații de la metroul din Moscova implicați direct în traficul trenurilor beneficiază de uniforme gratuite. Acest lucru crește statutul angajatului și nevoia lui de respect și exprimare de sine.
• În metroul din Moscova, în sectorul problemelor sociale, există o listă de așteptare pentru locuințe, nevoia satisfăcută de apartamente este de 15-20 de persoane pe an.

Metodele de stimulente nemateriale pentru angajații individuali includ următoarele tipuri de remunerare:

• Certificate de onoare, completate de recompense materiale (300-500 de ruble).
• Fotografii depuse la Colegiul de Onoare. Afișează fotografii ale angajaților cu cei mai buni indicatori de performanță. Acesta este, de asemenea, un factor care contribuie la creșterea nevoii de stima de sine și de exprimare de sine a angajaților, în special cu salarii relativ mici.
• Certificate și semne „Metro Labor Veteran”. Se acordă angajaților care au lucrat în metrou cel puțin 20 de ani pentru femei și 25 de ani pentru bărbați.
• Insigna „Ceferitar de onoare”. Această insignă este acordată și angajaților care au lucrat mulți ani și au mari merite în domeniul dezvoltării căilor ferate. transport. Este de remarcat faptul că acest semn oferă dreptul de a călători gratuit o dată pe an în ambele sensuri pe toate căile ferate rusești într-un vagon moale de tip SV.
• Ordinele și medaliile, precum și titlurile onorifice, sunt acordate angajaților la recomandarea conducerii metroului. Aproximativ o treime din personalul de metrou a primit medalii „850 de ani ai orașului Moscova” pentru munca lor curajoasă. În 2000, un angajat a primit titlul onorific de „Economist Onorat al Federației Ruse”.
• Un cadou memorabil. Un astfel de suvenir este un ceas personalizat de la șeful de metrou.
• Insigna „Lucrător onorific al transporturilor din Rusia”.
• Insigna „Pentru o funcționare fără probleme”, gradul 2. Această insignă este acordată în principal mecanicilor de tren electric.

Exemplul dat de plată, motivare și stimulare a forței de muncă este, într-o măsură mai mare sau mai mică, tipic pentru multe întreprinderi mari din Rusia, atât în ​​sectorul public, cât și în cel privat al economiei.

Să luăm în considerare și alte exemple de stimulente materiale pentru personal (conform ziarului Vedomosți nr. 9/6 - 04).

La Renaissance Insurance, până în 2004, angajații primeau un salariu fix și un bonus anual (cu excepția directorilor de vânzări, cărora li se acordau bonusuri trimestriale în funcție de implementarea planului). În cele mai multe cazuri, bonusul anual a fost ales subiectiv, iar personalul nu putea decât să ghicească de unde provine o astfel de sumă. Pe baza rezultatelor din 2004, compania a introdus un sistem flexibil de recompensare. La începutul anului, fiecare manager a întocmit un plan de lucru pentru subalternii săi, la finalizarea căruia angajații vor primi un bonus foarte specific. Planul constă atât din indicatori cantitativi, cât și calitativi, iar fiecărui indicator i se atribuie o anumită sumă de remunerare. De exemplu, pentru unii manageri de resurse umane au fost selectate trei criterii cantitative:

• implementarea planului de angajare a angajaților;
• implementarea planului de atragere a agenților de asigurări independenți;
• este necesar să se mențină în bugetul alocat pentru angajarea angajaților (bonusul va crește dacă se fac economii).

Există, de asemenea, trei criterii calitative:

• formarea unui pool de agenții de recrutare pregătite să lucreze conform standardelor companiei;
• imbunatatirea procesului de angajare;
• dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a recrutorilor care furnizează agenți de asigurări.

La începutul anului 2004, departamentul de personal al Alfa Bank a invitat șefii de departament să determine în mod independent mărimea salariilor și numărul de angajați. Dacă este posibilă reducerea costurilor în acest fel, o parte din banii economisiți vor fi returnați departamentelor, iar acestea vor putea să-i folosească după cum doresc. Potrivit directorului HR al Alfa Bank, Ruslan Ilyasov, chiar înainte de sfârșitul anului, efectul real al economisirii banilor era deja evident.

În compania Komus, valoarea remunerației depindea anterior doar de profitul primit. În legătură cu formularea sarcinii de reducere a fluctuației personalului, o parte permanentă a salariilor a început să depindă de vechimea în muncă și de calificarea angajaților. Partea variabilă a salariului (bonusuri și bonusuri) a început să depindă de influența unor factori precum creșterea loialității clienților, creșterea ponderii clienților care efectuează tranzacții repetate, introducerea de noi tehnologii etc. Pentru fiecare obiectiv se determină propriul coeficient de semnificație. în funcţie de priorităţile companiei. Acum compania se concentrează pe următorii indicatori: realizarea planului de volum de vânzări este estimată la 10% din salarii, atragerea de noi clienți - la 30%, creșterea profitului net (cu 30%) - la 40%, retenția clienților - la 20% . Dacă toate obiectivele sunt atinse, raportul de bonus al diviziei va ajunge la 100% din nivelul salariului total al acesteia.

Atelier

Testele 1 la 3, 4 la 5, 6 la 10

Testul nr. 1. Compania este un monopson (domină un cumpărător) pe piaţa muncii, dar nu deţine putere de monopol pe piaţa produselor finite. În comparație cu firmele competitive, aceasta va:

a) angajează mai mulți muncitori și stabilesc salarii mai mari;

b) să angajeze mai puțini muncitori și să stabilească salarii mai mici;

c) să angajeze mai puțini muncitori și să stabilească salarii mai mari;

d) angajați mai mulți muncitori și stabiliți salarii mai mici.

Testul nr. 2. Creșterea ratelor salariale peste nivelul de echilibru sub presiunea sindicatelor:

a) este însoțită de o scădere a gradului de ocupare;

b) nu este însoțită de o scădere a gradului de ocupare.

Testul nr. 3. Este posibil să se stabilească rate salariale sub echilibru în cazul unei poziții de monopol a angajatorilor în absența sindicatelor:

Testul nr. 4. Se explică diferențierea câștigurilor:

a) valoarea și calificarea muncii;

b) relația dintre cerere și ofertă pentru o anumită profesie.

Testul nr. 5. Sarcina de reflecție.

De la 1 ianuarie 1996 la Moscova, cei mai prestigioși și bine plătiți specialiști aveau următoarele salarii (conform revistei „Bani” nr. 1-1996):

salariu pe lună în dolari

1) angajat al bancii
3) auditor
4) contabil al unei bănci comerciale
5) Contabil Sberbank
6) manager de resurse umane
7) manager vamal
8) manager de comerț și servicii
9) secretar asistent

Gândiți-vă la ce factori determină diferența de salariu:

a) costuri de pregătire;

b) intensitatea muncii;

c) relația dintre cerere și ofertă pentru o anumită profesie.

Plățile prin transfer sunt:

a) una dintre formele de salarizare;

b) plăți către populație care nu sunt condiționate de furnizarea de bunuri și servicii din partea acestora;

c) venituri din proprietate.

a) da, este adevărat;

b) nu, nu este adevărat.

Asistența acordată segmentelor social vulnerabile ale populației (în numerar și în natură), care necesită (de obicei) un test de mijloace și finanțată din veniturile fiscale generale, este:

a) asigurări sociale;

b) garanţii sociale;

c) asigurări sociale;

d) prestaţii sociale;

e) sprijin social;

f) asistență socială.

Ce este considerat un indicator al nivelului de sărăcie al populației:

a) venituri mai mici comparativ cu altele;

b) absența unei mașini, televizor sau camere video în gospodărie;

c) venituri sub nivelul de existenţă;

d) ponderea cheltuielilor cu alimentele este de peste 50% din totalul cheltuielilor.

Transferurile sociale includ:

a) pensie;

b) salariile;

c) venituri din activitati comerciale;

d) indemnizatie;

e) moştenire;

f) dobânda;