Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Lucrări de curs

Analiza componenței personalului întreprinderii folosind exemplul Bali Beauty Salon Chain LLC

Introducere

Secțiunea 1. Bazele managementului personalului întreprinderii

1.1 Conceptul, componența și structura personalului întreprinderii

1.2 Caracteristici ale managementului personalului întreprinderii

1.3 Nevoia de personal al întreprinderii, planificarea acestora

Secțiunea 2. Managementul resurselor umane la Bali Beauty Salon Network LLC

2.1 Caracteristicile generale, scopurile și obiectivele întreprinderii

2.2 Analiza activităților financiare și economice ale Lanțului de Saloane de Frumusețe Bali

2.3 Analiza personalului întreprinderii și principalele caracteristici ale acestora

Concluzie

Lista literaturii folosite

nevoie de management al personalului

Introducere

În prezent, este imposibil să ne imaginăm activitățile unei întreprinderi (organizații) fără oameni. Personalul este cea mai importantă resursă a unei întreprinderi, implementarea eficientă a potențialului căreia necesită soluții speciale în funcție de caracteristicile sarcinilor specifice de producție rezolvate de fiecare grup de angajați sau de angajați individuali. Personalul organizației ca sistem social se formează, se modifică și se dezvoltă în funcție de și în conformitate cu scopurile proprietarului organizației. Prin urmare, conducerea întreprinderii acordă o mare atenție personalului întreprinderii. În cadrul unei singure organizații, conceptul cel mai des folosit este „personal”, adică oamenii cu un set complex de calități individuale - sociale, psihologice, profesionale, motivaționale etc., care este trăsătura lor distinctivă de factorii materiali de producție ( materii prime, mașini, energie, capital) .

Întrucât personalul unei întreprinderi este un ansamblu interconectat de lucrători din diferite grupuri profesionale și de calificare angajați la întreprindere și incluși în statul său de plată. Ele sunt principala resursă a organizației, deoarece pun în mișcare factori materiali de producție, creează servicii, valoare și surplus de produs sub formă de profit. Totul depinde de oameni, de calificările, cunoștințele și aptitudinile lor, de cum și în ce compoziție sunt organizate activitățile lor. O forță de muncă bine aleasă este una dintre sarcinile principale ale oricărei organizații.

Un program de succes de dezvoltare a forței de muncă creează o forță de muncă mai capabilă și mai motivată pentru a îndeplini obiectivele organizației. Desigur, acest lucru ar trebui să conducă la o creștere a productivității și, prin urmare, la o creștere a valorii resurselor umane ale întreprinderii.

Deci, este important ca o organizație să aibă la momentul potrivit, la locul potrivit, în cantitatea potrivită și cu calificările corespunzătoare, personalul necesar pentru a rezolva problemele de producție și pentru a-și atinge obiectivele. Analiza componenței personalului organizației și dezvoltarea unor politici eficiente de personal sunt menite să creeze condiții pentru motivare, productivitate mai mare și satisfacție în muncă.

Obiectul studiului este personalul întreprinderii.

Subiectul studiului este componența personalului Bali Beauty Salon Chain LLC.

Scopul studiului este de a analiza componența personalului Bali Beauty Salon Chain LLC.

Probleme de cercetat:

1) luați în considerare structura de personal a întreprinderii;

2) analizați componența personalului Bali Beauty Salon Chain LLC

Secțiunea 1. Bazele managementului personalului întreprinderii

1.1 Conceptul, componența și structura personalului întreprinderii

Personalul unei întreprinderi este de obicei înțeles ca componența principală (personal) a angajaților întreprinderii.

În funcție de participarea lor la procesul de producție, tot personalul întreprinderii este împărțit în două categorii: personal de producție industrială (IPP) și personal neindustrial.

Personalul de producție industrială include lucrătorii care au legătură directă cu producția și întreținerea acesteia.

Personalul neindustrial include lucrătorii care nu au legătură directă cu producția și întreținerea acesteia. Aceștia sunt în principal angajați ai serviciilor de locuințe și comunale, ai instituțiilor pentru copii și medicale deținute de întreprindere.

La rândul său, personalul de producție industrială, în funcție de funcțiile pe care le îndeplinește, se clasifică în următoarele categorii: muncitori; manageri; specialisti; angajati.

Lucrătorii includ angajații unei întreprinderi direct implicați în crearea de avere sau furnizarea de servicii de producție și transport. Muncitorii, la rândul lor, sunt împărțiți în principal și auxiliar. Printre cele principale se numără lucrătorii care au legătură directă cu producția de servicii, iar cei auxiliari - cu întreținerea serviciilor. Această împărțire este pur arbitrară și, în practică, uneori este dificil să se facă distincția între ele.

Specialiștii întreprinderii includ: contabili, economiști, tehnicieni, mecanici, psihologi, sociologi, artiști, experți în mărfuri, tehnologi etc. Angajații întreprinderii includ: agenți de aprovizionare, dactilografe, secretare-dactilografe, casiere, funcționari, cronometratori, expeditori și etc.

Pe lângă clasificarea general acceptată a PPP în categorii, există clasificări în cadrul fiecărei categorii. De exemplu, managerii de producție, în funcție de echipele pe care le conduc, sunt de obicei împărțiți în liniari și funcționali. Managerii liniari includ manageri care conduc echipe de divizii de producție, întreprinderi, asociații, industrii și adjuncții acestora; funcțional - managerii care conduc echipele de servicii funcționale (departamente, departamente) și adjuncții acestora.

În funcție de nivelul ocupat în sistemul general de management economic național, toți managerii sunt împărțiți în: manageri de nivel inferior, de nivel mediu și superior.

Managerii de nivel inferior includ de obicei maiștri, maiștri superiori, maiștri, șefi de ateliere mici, precum și șefi de departamente din cadrul departamentelor și serviciilor funcționale.

Managerii de nivel mediu sunt considerați directori de întreprinderi, directori generali ai diferitelor asociații și adjuncții acestora și șefi de ateliere mari.

Directorii superiori includ de obicei șefii grupurilor industriale financiare, directorii generali ai marilor asociații, șefii departamentelor funcționale ale ministerelor, departamentelor și adjuncții acestora. Fiecare categorie de muncitori include o serie de profesii, care la rândul lor sunt reprezentate de grupuri de specialități. În cadrul unei specialități, lucrătorii pot fi împărțiți în funcție de nivelul de calificare.

O profesie este un set de cunoștințe teoretice speciale și abilități practice necesare pentru a efectua un anumit tip de muncă în orice industrie.

Specialitatea este o diviziune în cadrul unei profesii care necesită abilități și cunoștințe suplimentare pentru a efectua munca într-un anumit domeniu de producție.

Calificarea este un set de cunoștințe și abilități practice care vă permit să efectuați lucrări de o anumită complexitate. În funcție de nivelul lor de calificare, lucrătorii pot fi împărțiți în necalificați, semicalificați, calificați și înalt calificați. Calificările lucrătorilor sunt determinate de ranguri.

Raportul dintre categoriile de lucrători enumerate și numărul lor total, exprimat în procente, se numește structură de personal.

Structura personalului oricărei întreprinderi se modifică în timp, iar aceste schimbări sunt cauzate de o serie de factori:

· introducerea realizărilor progresului științific și tehnologic;

· modificarea dimensiunii întreprinderii;

· modificări în structura produselor etc.

Astfel, această secțiune prezintă cerințele pentru personalul din întreprindere, subliniind că cel mai important criteriu îl reprezintă calificările.

1.2 Caracteristici ale managementului personalului întreprinderii

Managementul personalului este o parte a managementului asociată cu resursele de muncă ale unei întreprinderi și cu relațiile acestora în cadrul companiei.

Principalele obiective ale managementului personalului sunt:

Satisfacerea nevoilor de personal ale intreprinderii;

Asigurarea plasamentului rațional, profesional, calificării și promovării locului de muncă a personalului;

Utilizarea eficientă a potențialului de muncă al întreprinderii.

Managementul personalului este asociat cu dezvoltarea și implementarea politicilor de personal, care includ:

Planificarea, angajarea și desfășurarea forței de muncă;

Educația, formarea și recalificarea lucrătorilor;

Promovarea și managementul carierei;

Conditii de munca, munca si plata;

Furnizarea de conexiuni formale și informale, creând un climat psihologic confortabil în echipă.

Lucrul cu personalul din întreprindere este realizat de toți managerii de linie, precum și de unele departamente funcționale, servicii și specialiști și manageri individuali:

Departamentul de Resurse Umane;

Departamentul Muncii și Salariilor;

Departamentul Instruire Tehnica;

Departamentul de Resurse Umane;

NU laboratoare;

Manageri de personal (directori, manageri).

Plasarea lucrătorilor și repartizarea responsabilităților între aceștia se bazează pe sistemul stabilit de diviziune a muncii.

Cele mai răspândite forme de distribuție a muncii sunt:

Tehnologic - pe tip de muncă, profesii și specialități;

Cooperare - pentru anumite tipuri de operațiuni de proces tehnologic;

După funcţiile muncii prestate: a) principale; b) auxiliar; c) auxiliar; conform calificărilor.

Atunci când recrutați personal, este important un contract sau un contract de muncă. Acesta este un acord direct între un antreprenor și o persoană care intră într-un loc de muncă, un sistem specific de angajare care este din ce în ce mai utilizat în practica casnică. Contractul de munca prevede:

Funcția muncii;

Loc de munca;

Responsabilitatile locului de munca;

Calificare;

Specialitate;

Denumirea funcției;

Suma salariului;

Timpul de începere.

Condițiile contractelor de muncă variază:

Nu mai mult de 3 ani;

Pe durata anumitor lucrări;

Pentru o perioadă nedefinită.

Astfel, politica de personal și obiectivele întreprinderii în domeniul resurselor de muncă trebuie să fie în concordanță cu obiectivele generale ale companiei. Măsurile de implementare a acestora includ și măsuri de creștere a productivității muncii și de eliberare a forței de muncă.

1.3 Nevoia de personal al întreprinderii, planificarea acestora

Planificarea forței de muncă este o componentă critică a managementului resurselor umane. Este important ca conducerea întreprinderii să poată avea personalul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor de producție.

Acest personal trebuie să fie disponibil la un anumit moment, într-un anumit loc, în cantitatea potrivită și cu calificările corespunzătoare. În plus, planificarea personalului ar trebui să vizeze crearea motivației pentru o productivitate mai mare și satisfacție în muncă. Problemele de personal sunt rezolvate în cadrul activităților generale de afaceri. Nevoia de planificare a personalului se datorează schimbărilor tehnice și organizatorice accelerate din întreprinderi. Planificarea personalului vă permite să găsiți și să instruiți în timp util lucrătorii pentru a efectua noi sarcini de producție și, de asemenea, poate atenua problemele concedierii lucrătorilor.

Planificarea personalului servește și la reconcilierea intereselor managerilor întreprinderii și ale forței de muncă. Dacă anterior se credea că planificarea personalului este necesară numai în caz de deficit de forță de muncă, acum există opinia că este necesară și în prezența șomajului (deoarece chiar și în condițiile de șomaj destul de ridicat apar dificultăți în găsirea lucrătorilor calificați).

Planificarea personalului ar trebui să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:

Câți lucrători, ce calificări, când și unde sunt necesari (planificarea nevoilor de personal)

Cum puteți atrage personalul necesar sau reduce personalul care nu este necesar, ținând cont de aspectele sociale (planificarea atragerii sau reducerii personalului)

Cum să folosiți lucrătorii în funcție de abilitățile lor (planificarea forței de muncă)

Cum poate fi utilizată în mod sistematic și intenționat asistența pentru dezvoltare pentru a îndeplini locuri de muncă calificate (planificarea dezvoltării forței de muncă)

Ce costuri vor necesita activitățile planificate cu personalul (costuri cu personalul).

La planificarea numărului de personal, este oportun să arătăm care este nevoia de specialiști specifici la întreprinderi în acest moment, care va fi peste 1 an, peste 5 ani, de unde vor veni acești specialiști, în ce condiții vor fi. angajat (cu normă întreagă, cu jumătate de normă), care este sistemul de plată a forței de muncă, plăți suplimentare, cine, când și unde va urma recalificare și formare avansată.

Potențialul de personal este de obicei înțeles ca toți angajații unei întreprinderi pentru a rezolva problemele științifice, tehnice, de producție și socio-economice cu care se confruntă întreprinderea în mod eficient și la timp. Potențialul personalului poate fi caracterizat printr-o serie de indicatori cantitativi și calitativi.

Primele includ:

Numărul de angajați la întreprindere (Total și pe categorii);

Vârsta medie (per total pe angajați și pe categorii;

Vechimea medie în întreprindere și în acest post;

Ratele de rotație a personalului;

Raportul dintre salariile medii ale muncitorilor și specialiștilor și salariile corespunzătoare la alte întreprinderi;

Caracteristicile calitative includ orientările valorice, nivelul de cultură și educație etc.

Nevoia de resurse de muncă a unei întreprinderi mari care operează, ținând cont de obiectivele strategice, poate fi determinată prin evaluarea resurselor de muncă disponibile (analiza numărului de angajați, aprovizionarea întreprinderii cu forță de muncă, compoziția și structura personalului, personalul). cifra de afaceri) și dezvoltarea programelor de dezvoltare a resurselor de muncă.

Programul de dezvoltare a fortei de munca al companiei trebuie sa includa un program de lucru specific si activitati de atragere (retinere), angajare, instruire, pregatire si organizare a promovarii angajatilor necesari reorganizarii obiectivelor intreprinderii.

Activitățile de HR includ:

Propuneri de îmbunătățire a criteriilor și metodelor de selecție și plasare a personalului;

Îmbunătățirea certificării personalului la întreprindere și lucrul cu rezervă pentru promovare, îmbunătățirea calificărilor personalului;

Propuneri privind structura salarială și tipurile de beneficii în vederea atragerii, angajării și reținerii lucrătorilor în întreprindere;

Evaluarea activității de muncă și comunicarea acesteia către angajați;

Mutarea angajaților pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței lor profesionale prin mutarea în alte posturi sau domenii de activitate;

Pentru fiecare dintre aceste domenii de dezvoltare a resurselor umane, există în prezent metode interne și externe care, ținând cont de specificul unei întreprinderi date, ar trebui oferite dezvoltatorilor de proiecte.

Factorii care influențează nevoia de personal pot fi împărțiți în 2 grupe:

Extern;

Intern.

Factorii externi includ condițiile pieței, structura pieței, concurența și situația socio-economică din țară.

Factorii interni includ nivelul de tehnologie, nivelul de organizare a muncii, timpul de nefuncționare, modificările programului și altele.

În practica de planificare internă și străină, se face o distincție între nevoile de personal actuale și viitoare.

Nevoia actuală este determinată în cadrul unui an, iar nevoia pe termen lung este determinată pe o perioadă mai lungă.

Procesul de planificare se desfășoară în etape:

1. Evaluarea resurselor disponibile;

2. Evaluarea nevoilor viitoare;

3. Dezvoltarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare.

În general, acest proces poate fi descris în diagramă:

Datele inițiale la planificarea numărului de personal sunt programul de producție, graficul de personal, planul de desfășurare a activităților organizatorice și tehnice, circulația personalului, cifra de afaceri a acestora și bugetul timpului de lucru.

Întreprinderile ar trebui să depună eforturi pentru a stabili numărul optim de angajați pentru a asigura costuri minime cu forța de muncă.

Determinarea echilibrului timpului de lucru este de mare importanță atunci când se calculează numărul de angajați. Este compilat:

Pentru întreprindere în ansamblu;

La etajul magazinului;

Plot;

Uneori pentru fiecare grup de muncitori.

Cele mai comune sunt următoarele metode de bază pentru determinarea cerințelor de muncă:

În funcție de intensitatea muncii a muncii;

Conform standardelor de producție;

Pe locul de muncă, pe baza standardelor de întreținere a mașinilor și unităților și monitorizarea procesului tehnologic.

Metoda de calcul al intensității muncii este de obicei utilizată pentru munca standardizată. Această metodă este utilizată pentru a determina numărul de lucrători pentru întreprindere în ansamblu, divizii structurale, profesii și niveluri de calificare.Numărul este determinat prin împărțirea volumului de muncă statutar (în ore standard) la procentul de standarde îndeplinite.

Numărul lucrătorilor principali de producție poate fi stabilit și prin împărțirea volumului planificat de producție în termeni fizici la rata planificată de producție a acestor produse per muncitor la întreprindere.

La planificarea numărului de lucrători, se determină prezența la vot și compoziția medie. Numărul de lucrători prezenți la vot pe schimb este numărul standard de lucrători pentru a finaliza sarcina din schimbul de producție pentru producția de produs

Planificarea numărului de lucrători auxiliari care efectuează lucrări pentru care există standarde de serviciu se reduce la determinarea numărului total de obiecte de serviciu, ținând cont de schimburile de muncă. Coeficientul acestei cantități împărțit la standardul de serviciu este numărul de lucrători prezenți.

Numărul de angajați poate fi determinat pe baza analizei datelor medii din industrie, iar în lipsa acestora, conform standardelor elaborate de întreprindere.

Standardele de personal, în funcție de scopul lor, pot fi dezvoltate nu numai pentru fiecare funcție individuală de management, grupuri de funcții și întreprindere în ansamblu, ci și pentru tipuri individuale de muncă (contabilitate, grafică, calcul etc.), precum cât pentru posturi (designeri, tehnologi, economiști, contabili etc.).

Numărul personalului de service poate fi determinat prin standarde de serviciu agregate.

Numărul de manageri poate fi determinat luând în considerare standardele de controlabilitate și o serie de alți factori.

Satisfacerea nevoilor de personal ale unei intreprinderi in exploatare presupune nu numai determinarea numarului de angajati ai intreprinderii, ci si compararea acestuia cu forta de munca existenta, evaluarea fluctuatiei de personal si determinarea nevoilor suplimentare sau a personalului in exces.

La determinarea nevoilor de resurse de muncă, este necesar să se facă distincția între etapele de pre-producție și de funcționare. În etapa de pre-producție, nevoile de resurse de muncă sunt legate în principal de toate activitățile pregătitoare pentru înființarea producției. Astfel, este necesar să se recruteze în prealabil personal de conducere, personal de conducere de nivel mediu, tehnicieni și specialiști operatori de mașini, nu numai în scopul instruirii acestora, ci și pentru a participa la construcția clădirilor și instalarea echipamentelor pe care vor muncă. Calculele trebuie făcute în funcție de funcție, utilizând formula obișnuită a costului om-lună pentru a determina costul forței de muncă pentru care trebuie cheltuit capitalul. În această etapă, numărul de personal necesar ar trebui să fie minim pentru a reduce costurile în timpul pre-producției.

La evaluarea cerinţelor de muncă, specialiştii necesari trebuie împărţiţi în categorii de muncitori şi ingineri şi angajaţi pentru a avea o structură de angajare şi întocmire a programelor de formare adecvate. Atunci când se evaluează aceste nevoi, trebuie să se țină seama de disponibilitatea forței de muncă și de schimbarea nivelurilor de productivitate. Este necesar să se facă distincția între forța de muncă locală și cea străină.

Planificarea personalului este strâns legată de cifra de afaceri a acestora. Vine din 2 surse:

Extern;

Intern.

Utilizarea unei surse externe implică personal din exterior. În acest caz, sunt utilizate diverse mass-media, servicii regionale de ocupare a forței de muncă și apeluri către instituțiile de învățământ.

Astfel, majoritatea întreprinderilor se străduiesc să țină cont de capacitățile lor interne atunci când evaluează satisfacția personalului lor. Acestea includ transferul angajaților care lucrează la un alt loc de muncă, promovarea și formarea lucrătorilor prin sistemul de pregătire a echipei de producție. Avantajul utilizării unei rezerve interne de personal este rentabilitatea acesteia.

Secțiunea 2. Managementul resurselor umane la Bali Beauty Salon Chain LLC

2.1 Caracteristicile generale, scopurile și obiectivele întreprinderii

„Chain of Bali Beauty Salons” este o întreprindere respectabilă din Nijni Novgorod, care oferă servicii unice, moderne în domeniul industriei de frumusețe și sănătate. Principalele activitati ale companiei:

* vanzari de marfuri;

* desfasurarea de programe de formare;

* servicii de cosmetologie estetica;

* servicii de cosmetologie medicala;

* programe speciale pentru gravide;

* proceduri pentru bărbați;

* servicii de coafura;

* unghii, etc.

Bali Beauty Salon Chain LLC este una dintre cele mai mari întreprinderi de saloane din orașul Nijni Novgorod și regiunea Nijni Novgorod.

Misiunea Bali Beauty Salon Chain LLC este dezvoltarea și implementarea unor servicii competitive care să răspundă cerințelor și așteptărilor Consumatorului, ca bază pentru sustenabilitatea economică și financiară, dezvoltarea dinamică a organizației și îmbunătățirea bunăstării angajaților săi. . Obiective de bază:

Menținerea funcționării eficiente a sistemului de management al calității și asigurarea calității serviciilor în toate etapele ciclului său de viață;

Utilizarea rațională a tuturor resurselor;

Extragerea profitului maxim posibil din prestarea serviciilor.

2.2 Analiza activităților financiare și economice ale Lanțului de Saloane de Frumusețe Bali

În condițiile pieței, scopul oricărei entități de afaceri este de a obține profit. Rezultatul financiar global (profit, pierdere) la data raportării se obține prin echilibrarea sumei totale a tuturor profiturilor și a tuturor pierderilor.

Rezultatul financiar global se numește profit contabil. Profitul bilanțului include:

· profit (pierdere) din vânzarea de produse, bunuri, lucrări, servicii;

· profit (pierdere) din vânzarea activelor circulante materiale
fonduri și alte active;

· profit (pierdere) din vânzarea și alte cedări de active fixe;

· venituri și pierderi din diferențe de schimb valutar;

· venituri (cheltuieli) din titluri de valoare și alte investiții financiare pe termen lung, inclusiv investiții în proprietatea altor întreprinderi.

Din profitul bilanţului, în conformitate cu legislaţia privind impozitele şi taxele, se efectuează plăţi obligatorii, i.e. se repartizează între stat şi întreprindere. Să analizăm profitul din bilanţ al Bali Beauty Salon Chain LLC.

Tabelul 1. Analiza compoziției și dinamicii profitului bilanțului Bali Beauty Salon Chain LLC

Indicatori			Schimbare	Ritm difuzoare,%
	mie freca.	% până la capăt	mie freca.	% până la capăt	mie freca.	% până la capăt
1. Rezultat financiar din activitățile de bază
Venituri din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii, minus TVA, accize și plăți obligatorii similare
Costul bunurilor, lucrărilor, serviciilor vândute
Profit brut
Cheltuieli de afaceri
Cheltuieli administrative
Profit (pierdere) din servicii
2. Rezultat financiar din alte activități
inclusiv:
Dobânzi de primit
Procent de platit
Venituri din participarea la alte organizații
Alt venit
alte cheltuieli
3. Rezultat financiar (profit înainte de impozitare), total

Sursa: compilat conform datelor anuale ale Bali Beauty Salon Network LLC pentru 2013

O analiză a profitului bilanțului Bali Beauty Salon Chain LLC a arătat că în 2013 a existat o creștere a rezultatului financiar din activitățile de bază (profit) cu 5.680 de mii de ruble. sau 306,86%. Acest rezultat financiar a fost influențat de o creștere a profitului din vânzări cu 5.680 RUB. comparativ cu anul precedent. Costul bunurilor (lucrări, servicii) vândute în perioada de raportare a scăzut cu 4108 mii ruble, iar veniturile din vânzarea produselor (lucrări, servicii) au crescut cu 1572 mii ruble, ceea ce, în general, a condus la o creștere a profitului brut. .

Rezultatul financiar din alte activități a crescut cu 7.391 mii RUB. Acest lucru s-a întâmplat din cauza unei creșteri a altor venituri cu 2388 mii de ruble, a existat o creștere a dobânzii de plătit cu 1062 mii de ruble, în timp ce, în același timp, o scădere a altor cheltuieli cu 6065 mii de ruble.

Ca urmare a influenței combinate a factorilor, profitul înainte de impozitare în 2013 a crescut cu 13 071 mii de ruble. și s-a ridicat la 15.214 mii de ruble.

Este imposibil să se judece nivelul de profitabilitate al unei organizații numai după valoarea absolută a profitului, deoarece dimensiunea acesteia este influențată nu numai de calitatea muncii, ci și de amploarea activităților întreprinderii. Prin urmare, pentru a caracteriza munca, alături de valoarea absolută a profitului, se utilizează și un indicator relativ al intensității producției - rentabilitatea, care caracterizează atât poziția financiară a întreprinderii, cât și eficiența gestionării activităților sale economice, activelor existente și proprii investite. fonduri

Indicatorii de profitabilitate sunt concepuți pentru a evalua eficiența globală a investiției într-o întreprindere. Ele sunt utilizate pe scară largă pentru a evalua activitățile financiare și economice ale întreprinderilor din toate industriile. Aceștia sunt unul dintre cei mai importanți indicatori atunci când se evaluează activitățile unei întreprinderi, care reflectă gradul de profitabilitate al întreprinderii.

Scopul analizei cost-beneficiu - evaluează capacitatea unei întreprinderi de a genera venituri din capitalul investit în întreprindere. Atractivitatea pentru investiții a organizației și valoarea plăților de dividende depind de nivelul de profitabilitate.

Tabelul 2. Analiza principalilor indicatori de profitabilitate ai întreprinderii Bali Beauty Salon Network LLC

Indicatori			Schimbare, + -
1. Rentabilitatea activităților de producție (rentabilitatea costurilor)
2. Rentabilitatea vânzărilor (cifra de afaceri)
3. Randamentul capitalului propriu
4. Rentabilitatea producției fonduri
5. Rentabilitatea activelor întreprinderii
6. Rentabilitatea capitalului
7. Profit din vânzări, mii de ruble.
8. Profit bilanț, mii de ruble.
9. Profit net, mii de ruble.
10. Venituri din vânzări, mii de ruble.
11. Costul mărfurilor, lucrărilor, serviciilor vândute, mii de ruble.
12. Costul mediu anual al capitalului propriu
13. Medie anuală costul OPF, mii de ruble.
14. Moneda soldului (medie)

Pe baza Tabelului 2, putem concluziona că în perioada de raportare s-a înregistrat o creștere a aproape toți indicatorii de rentabilitate calculați pentru întreprindere. Datorită reducerii costului mărfurilor vândute, produselor, lucrărilor, serviciilor și creșterii veniturilor, profitabilitatea activităților de producție sau rentabilitatea costurilor a crescut cu 0,215 puncte sau de 4,6 ori.

Din același motiv, profitabilitatea cifrei de afaceri a crescut cu 0,160 puncte sau de 4 ori.

Creșterea profitului net cu 13.065 mii de ruble. cu o creștere simultană a costului capitalului propriu, a dus la o creștere a randamentului capitalului propriu cu 0,328 puncte sau de 5,5 ori.

O creștere a costului mediu anual al activelor fixe de producție cu 16.638,5 mii de ruble, concomitent cu creșterea profitului, a crescut profitabilitatea activelor fixe de producție în perioada de raportare cu 0,280 de puncte sau de 4,3 ori.

Creșterea tuturor activelor (moneda bilanţului) întreprinderii în perioada de raportare cu 16.674,5 mii de ruble, cu o creștere proporțională a profitului, a crescut randamentul activelor cu 0,180 puncte sau de 5,4 ori.

Indicatorul randamentului capitalului a crescut, de asemenea, în perioada de raportare cu 0,107 puncte și sa ridicat la 0,181, adică de 2,5 ori mai mult decât în ​​anul precedent. Creșterea indicatorilor pentru toate articolele indică performanța satisfăcătoare a cooperativei în perioada de raportare.

Astfel, Bali Beauty Salon Chain LLC este o întreprindere stabilă ale cărei activități sunt eficiente. La sfârșitul anilor 2012 și 2013, compania a realizat un profit, a cărui creștere a fost remarcată în cursul. De remarcat, de asemenea, se constată o creștere a profitabilității pentru toate articolele studiate și o scădere a costului serviciilor prestate, ceea ce caracterizează pozitiv activitățile financiare și economice ale companiei.

2.3 Analiza personalului întreprinderii și principalele caracteristici ale acestora

Tabelul 1 prezintă structura personalului Bali Beauty Salon Chain LLC pe categorii.

Tabelul 3. Compoziția personalului Bali Beauty Salon Chain LLC conform tabelului de personal

Denumirea funcției
Administrare
Contabilitate
Departamentul de Resurse Umane
Departamentul de relatii cu clientii
Departamentul de marketing
Departamentul de intretinere

Astfel, se poate observa că în ultimii doi ani s-a înregistrat o reducere a numărului de personal conform tabelului de personal. În momentul de față, toate posturile sunt ocupate, adică încadrarea coincide complet cu tabelul de personal.

Dinamica numărului de personal al Bali Beauty Salon Chain LLC este reflectată în ultimele două coloane din Tabelul 1. După cum se poate observa din modificarea tabelului de personal în ultimii 2 ani, numărul de personal a scăzut cu 14 persoane. , iar în cadrul departamentului de personal s-au produs reduceri ale numărului de personal (în tabelul de personal pentru anul 2014 au fost enumerate doar șeful departamentului de personal și un specialist de personal, iar anterior a existat și postul de statistician), specialiști din departamentul de afaceri (reducerea totală a posturilor a fost de 8), specialiști din departamentul de marketing (în 2013 s-a redus 1 post de specialist în marketing, dar în același timp a crescut numărul de angajați contabili (cu 2 persoane în timpul studiului). perioada), dar această creștere este necesară, deoarece au fost angajați 2 casierii care lucrează în magazine noi deschise. În general, putem vorbi despre optimizarea continuă a personalului întreprinderii, după cum reiese din rezultatele activităților financiare, în Pe parcursul perioadei. în studiu, s-a înregistrat o creștere a profiturilor și o creștere a profitabilității. De remarcat faptul că, în ciuda faptului că componența personalului corespunde tabloului de personal, iar salariile sunt peste media industriei, există o ușoară fluctuație de personal la întreprindere, prezentată în Tabelul 4.

Tabelul 4. Statistica concedierilor (la cererea proprie sau din cauza reducerii personalului) în Bali Beauty Salon Chain LLC

Denumirea funcției				Abatere absolută 2013/2012	Abatere absolută 2014/2013
Administrare
Contabilitate
Departamentul de Resurse Umane
Departamentul de relatii cu clientii
Departamentul de marketing
Departamentul de intretinere

Astfel, se poate observa că, în ciuda faptului că există reduceri semnificative de personal, statisticile privind disponibilizările se modifică ușor, iar din moment ce datele pentru anul 2014 sunt prezentate de la 1 octombrie 2014, este probabil ca numărul disponibilizărilor să crească în continuare. . Să prezentăm statisticile salariale la Bali Beauty Salon Chain LLC pe grupuri formate.

Tabelul 5. Statistica salariilor lunare conform tabelului de personal la Bali Beauty Salon Chain LLC

Denumirea funcției				Abatere absolută 2013/2012	Abatere absolută 2014/2013
Administrare
Contabilitate
Departamentul de Resurse Umane
Departamentul de relatii cu clientii
Departamentul de marketing
Departamentul de intretinere

Diagrama 1. Statistica salariilor lunare conform tabelului de personal la Bali Beauty Salon Chain LLC

Astfel, se poate observa că în ultimii doi ani, economiile salariale s-au ridicat la 200.000 de ruble. lunar, ceea ce posibil a contribuit la creșterea eficienței întreprinderii.

Costurile cu personalul trebuie calculate.

Tabel 6. Cheltuieli de personal, mii de ruble/an

Element de cost				Abatere absolută 2013/2012	Abatere absolută 2014/2013
Salariu
Formare și dezvoltare profesională
Bonus de sfârșit de an
Haine de munca

Astfel, se poate observa că în ultimii ani, economiile la costurile de personal s-au ridicat la peste 3 milioane de ruble, în timp ce costurile de formare și formare avansată a angajaților au crescut, acest lucru se datorează faptului că tehnologiile în schimbare necesită oferirea simultană. dintre aceste servicii și în Bali Beauty Salon Network LLC, așa că probabil că acest element de cheltuială va crește doar.

Prezentăm productivitatea muncii în tabelul 7.

Tabelul 7. Productivitatea muncii la 1 angajat

Denumirea funcției				Abatere absolută 2013/2012	Abatere absolută 2014/2013
Administrare
Contabilitate
Departamentul de Resurse Umane
Departamentul de relatii cu clientii
Departamentul de marketing
Departamentul de intretinere

Astfel, în ciuda faptului că s-a înregistrat o reducere a personalului, se poate observa o creștere a productivității muncii, ceea ce indică o creștere a eficienței muncii cu personalul. Astfel, a fost dezvăluit că în ultimii trei ani a avut loc o reducere a personalului Bali Beauty Salon Network LLC. În același timp, întreprinderea a reușit să reducă costurile pentru salarii, taxe și costuri pentru îmbrăcămintea de lucru, ceea ce a sporit eficiența întreprinderii. În același timp, analiza a relevat că a existat o creștere a productivității angajaților.

Concluzie

Din totalitatea resurselor întreprinderii, resursele de muncă ocupă un loc aparte. Transformarea resurselor de muncă are loc ca urmare a interacțiunii dintre mijloacele de producție și munca persoanelor care participă la activitățile de producție.

Satisfacerea nevoilor de personal ale unei intreprinderi in exploatare presupune nu numai determinarea numarului de angajati ai intreprinderii, ci si compararea acestuia cu forta de munca existenta, determinarea nevoilor suplimentare sau a surplusului de personal.

Politica de personal și scopurile întreprinderii în domeniul resurselor de muncă trebuie să corespundă obiectivelor generale ale companiei. Măsurile de implementare a acestora includ și măsuri de creștere a productivității muncii și de eliberare a forței de muncă.

Pentru a asigura o creștere a productivității muncii pentru perioada următoare, este necesar să se determine eficacitatea tuturor măsurilor de reducere a costurilor cu forța de muncă asociate cu o reducere a intensității forței de muncă a produselor fabricate sau a muncii. Calculul eficacității măsurilor poate fi exprimat direct în ore standard, iar eficacitatea măsurilor individuale - într-o reducere a numărului de personal.

Majoritatea întreprinderilor se străduiesc să țină cont de capacitățile lor interne atunci când evaluează satisfacția personalului. Acestea includ transferul angajaților care lucrează la un alt loc de muncă, promovarea și formarea lucrătorilor prin sistemul de pregătire a echipei de producție. Avantajul utilizării unei rezerve interne de personal este rentabilitatea acesteia

Bali Beauty Salon Chain LLC este o întreprindere stabilă ale cărei activități sunt eficiente. La sfârșitul anilor 2012 și 2013, compania a realizat un profit, a cărui creștere a fost remarcată în cursul. De remarcat, de asemenea, se constată o creștere a profitabilității pentru toate articolele studiate și o scădere a costului serviciilor prestate, ceea ce caracterizează pozitiv activitățile financiare și economice ale companiei.

Structura angajaților este clar definită și este împărțită în manageri, specialiști și angajați, muncitori. Personalul companiei este împărțit în personal principal și personal auxiliar. În ceea ce privește Bali Beauty Salon Chain LLC, personalul principal include departamentul de relații cu clienții (master).

A fost dezvăluit că în ultimii trei ani a existat o reducere a personalului Bali Beauty Salon Chain LLC. În același timp, întreprinderea a reușit să reducă costurile pentru salarii, taxe și costuri pentru îmbrăcămintea de lucru, ceea ce a sporit eficiența întreprinderii. În același timp, analiza a relevat că a existat o creștere a productivității angajaților.

Pentru îmbunătățirea calității politicii de personal a întreprinderii și, ca urmare, a eficienței activităților acesteia, este posibil să se desfășoare lucrări de îmbunătățire a nivelului de calificare al angajaților instituției pentru a le atribui categorii, pentru a stimula angajații folosind metode de o natură materială și nematerială etc.

Lista literaturii folosite

1. Dyatlov V.A. Managementul personalului: manual. indemnizatie / V.A. Dyatlov.- M.: PRIOR, 2013. - 365 p.

2. Ilyenkova S.D., Gokhberg L.M. Management: manual. - M.: UNITATEA, 2012. - 168 p.

3. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. - Minsk: Ediție nouă, 2012. - 256 p.

4. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: manual. / ȘI EU. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 p.

5. Clutterbuck D. Coaching-ul echipei la locul de muncă: tehnologie pentru crearea unei organizații de auto-învățare.- M.: Eksmo, 2013. - 288 p.

6. Omelchenko, N. A. Etica serviciului de stat și municipal [Text]: manual / N. A. Omelchenko. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: Yurayt, 2013. - 408 p.

7. Sistem de management de stat și municipal [Text]: manual / Yu. N. Shedko, Yu. B. Mindlin, I. G. Tsypin; editat de Yu. N. Shedko - M.: Yurayt, 2013. - 570 p.

8. Tebekin, A.V. Managementul personalului: Manual / A.V. Tebekin. - M.: KnoRus, 2013. - 624 p.

9. Fedorova, N.V. Managementul personalului: Manual / N.V. Fedorova, O.Yu. Mincenkova. - M.: KnoRus, 2013. - 432 p.

10. Teoria controlului [Text]: manual / editat de. ed. N. I. Astakhova, G. I. Moskvitina - M.: Yurayt, 2013. - 375 p.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Caracteristicile generale ale salonului de înfrumusețare „Lygia”. Analiza strategică a organizației. Nivelurile de management ale structurii organizatorice proiectate. Responsabilitățile și atribuțiile unităților funcționale. Comparația educației de bază pentru angajații saloanelor de înfrumusețare.

lucrare curs, adaugat 15.12.2014


Definirea conceptului, studiul compoziției și studiul structurii personalului întreprinderii. Tehnologia managementului personalului și indicatori de eficiență a personalului. Analiza sistemului de management și utilizarea personalului folosind exemplul administrației orașului.

lucrare de curs, adăugată 08.08.2013


Conceptul de structură și mișcare a personalului unei întreprinderi. Cercetarea factorilor care cauzează fluctuația angajaților. Studiul sistemului de management al personalului Spitalului Municipal Nr. 1 din Serov. Analiza problemei fluctuației de personal la întreprindere, modalități de reducere a acesteia.

lucrare curs, adăugată 06.07.2014


Concepte, esență și etape ale evaluării personalului întreprinderii. Metode de evaluare și planificare a personalului pentru atragerea personalului. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului existent într-un salon de înfrumusețare. Crearea de relații de parteneriat social.

lucrare curs, adăugată 04.02.2015


Rolul personalului întreprinderii în condițiile economice moderne. Clasificarea și structura personalului întreprinderii. Metodologie de analiză a indicatorilor de performanță tehnico-economică. Analiza echilibrului și mișcării resurselor de muncă, compoziția și structura lucrătorilor.

lucrare curs, adaugat 10.09.2013


Rolul structurilor comerciale și publice în ocuparea forței de muncă a populației. Principalele sarcini în cadrul unei abordări integrate a selecției personalului. Determinarea nevoilor de personal și analiza componenței personalului întreprinderii. Calculul indicatorilor de circulație a forței de muncă.

lucrare de curs, adăugată 29.09.2010


Studierea serviciului de personal ca instrument de asigurare a funcționării eficiente a unei întreprinderi municipale. Evaluarea componenței calitative și cantitative a personalului. Analiza prevederilor politicii de personal în procesul de restructurare a sistemului de management al personalului.

teză, adăugată 19.06.2011


Caracteristicile conceptului de „personal al întreprinderii”. Analiza componenței personalului unei întreprinderi folosind exemplul OAO Severrechflot. Evaluarea indicatorilor cheie ai productivității muncii și potențialului resurselor umane. Principalele modalități de creștere a motivației muncii și a productivității.

lucrare curs, adăugată 02.11.2016


Resursele de muncă ale întreprinderii: concepte, structură, rol în eficiența întreprinderii. Indicatori calitativi și cantitativi ai personalului întreprinderii. Indicatori de mișcare și eficiență a personalului utilizați pe exemplul SA "KVS - International".

lucrare curs, adaugat 17.05.2014


Strategii și metode de reorganizare a întreprinderii. Direcții de reformare a Ministerului Situațiilor de Urgență. Analiza sistemului de management al personalului, structura si dinamica personalului organizatiei. Propuneri de optimizare a personalului serviciului de pompieri și eficacitatea implementării acestora.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Agenția Federală pentru Educație și Știință

Universitatea Economică de Stat din Ural

Departamentul de Economia Muncii și Managementul Personalului

LUCRARE DE CURS

la cursul „Analiza indicatorilor de muncă”

subiect: „Analiza compoziției personalului și mișcării personalului organizației”

Interpretă: Natalya Anatolyevna Maslova

Șef: dr., conf. univ. Vorobyova N.V.

Ekaterinburg 2012

• Introducere
• 1. Aspecte teoretice ale analizei componenței personalului personalului organizației6
• 1.1 Conceptul de structură și circulație a personalului unei întreprinderi
• 1.2 Factori care cauzează fluctuația personalului
• 1.3 Metode de calcul al fluctuației de personal
• 1.4 Metode de reducere a fluctuației de personal
• 2. Analiza componenței și mișcării personalului organizației MGB Nr.1
• 2.1 Scurtă descriere a Spitalului Municipal Municipal nr. 1
• 2.2 Analiza personalului unei instituții de sănătate
• 2.3 Analiza mișcării personalului într-o instituție medicală
• 3. Reducerea fluctuației de personal în instituție
• Concluzie
• Lista surselor utilizate
• Aplicații

Introducere

Relevanța cercetării. Este greu de argumentat faptul că personalul organizației este principala resursă a companiei. Astăzi, majoritatea managerilor sunt convinși de importanța problemelor de politică de personal, deoarece oricât de bună ar fi ideea, angajații organizației sunt cei care o dau viață. Și doar o forță de muncă bine aleasă, o echipă de oameni cu gânduri similare, este capabilă să realizeze sarcinile serioase cu care se confruntă compania.

Una dintre problemele importante și complexe de management este asigurarea sustenabilității în funcționarea întreprinderilor și organizațiilor în condiții de criză economică și prin aceasta reducerea efectelor negative ale fenomenului ciclic. Astăzi, instabilitatea dezvoltării economice se manifestă în mod direct prin fluctuația crescută a personalului din organizațiile de toate tipurile și formele de proprietate.

Cifra de afaceri depinde de mulți factori (specificul afacerii, localizarea teritorială a companiei, stadiul de dezvoltare a companiei, calificările, studiile și vârsta angajatului), astfel încât fiecare companie își determină nivelul ideal de rotație a personalului.

În sectorul de producție din Rusia, o rată a cifrei de afaceri de aproximativ 10% este considerată optimă. Într-o afacere în creștere activă, mai ales în stadiul de angajare în masă, rata de rotație poate fi puțin peste 20%. În industria restaurantelor și asigurărilor, cifra de afaceri anuală de 30% a angajaților nu este o preocupare, iar pentru unele lanțuri de retail, chiar și 80% cifra de afaceri este considerată normală.

În orașele mari cu piețe mari de muncă, standardele medii pentru toate industriile variază de la 10% la 20%. Și într-un mic oraș de provincie, această cifră poate fi de doar 5% doar pentru că există mult mai puține oportunități de a găsi un alt loc de muncă în zonă. Procentul normei diferă și pentru diferite niveluri de personal: pentru conducere, cifra de afaceri nu trebuie să depășească 5%, pentru personalul de linie 10-30%, pentru personalul necalificat - 80%. S-a observat că cu cât calificările sunt mai mici, cu atât dorința de a schimba locul de muncă este mai mare.

Și totuși, rata de rotație a personalului depinde nu atât de standarde, cât de strategia de personal a companiei. Practica arată că principalul motiv al concedierii este nemulțumirea angajaților față de poziția lor.

Pentru multe companii, fluctuația mare a personalului este una dintre cele mai stringente probleme. Prin urmare, este important să învățați cum să gestionați fluctuația personalului: identificați cauzele acesteia, păstrați statistici și luați măsurile adecvate în timp util.

Dacă o companie are o rotație mare a personalului, este necesar să se caute în mod constant înlocuitori pentru angajații care pleacă, să efectueze adaptarea și instruirea noilor veniți și să rezolve problema continuității și siguranței informațiilor comerciale. Este mai dificil pentru o companie cu o rotație mare a personalului să-și creeze imaginea unui angajator atractiv și să creeze un climat favorabil în echipă. Prin urmare, nu întâmplător fluctuația personalului este unul dintre principalii indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management al resurselor umane într-o companie.

Cu toate acestea, în ciuda solicitărilor din partea practicii, știința nu a dezvoltat încă un concept și o tehnologie holistică pentru gestionarea acestui proces. În acest sens, problema găsirii unor modalități de evaluare și reducere a fluctuației personalului rămâne relevantă.

Obiectul studiului este instituția medicală Spitalul Municipal Orășenesc Nr. 1 (denumită în continuare MCH Nr. 1).

Obiectul studiului este sistemul de management al personalului Spitalului Municipal Nr. 1 din Serov.

Scopul studiului: studierea problemei fluctuației personalului la întreprindere și găsirea modalităților de reducere a acesteia.

Obiectivele cercetării:

1. Explorați abordări moderne de analiză a componenței personalului și mișcării personalului organizației, pentru a evalua fluctuația personalului.

2. Identificați factorii care cauzează fluctuația personalului.

3. Efectuați o analiză a componenței personalului și a circulației personalului organizației MGB Nr. 1.

4. Analizați fluctuația personalului în MGB nr. 1.

5. Identificați motivele fluctuației personalului.

6. Dezvoltați măsuri pentru reducerea fluctuației personalului.

Baza de informatii : Codul Muncii al Federației Ruse, actele locale ale întreprinderii, articolele periodice, sursele de origine personală, sistemele informatice și bibliografice, resursele de pe internet.

Baza teoretică și metodologică pentru redactarea lucrării de curs au fost lucrările celor mai renumiți oameni de știință din domeniul managementului personalului precum Armstrong M. Bazarov T., Eremin L., Goncharov V.V., Loiko O.T., Ulrich D. precum și dezvoltări Fundamentele metodologice ale managementului în sectorul locuințelor și serviciilor comunale Bagaeva A.N., Zhukova D.M. si etc.

Ca instrumente de cercetare au fost utilizate metode de statistică matematică, analiză statistică și informațional-logică, metode de cercetare managerială și socială folosind o abordare sistematică.

1. Aspecte teoretice ale analizei componenței personalului personalului organizației

1.1 Conceptul de structură și circulație a personalului unei întreprinderi

Un element important al relațiilor moderne de piață este oferta de muncă. Aceasta este o ofertă a lucrătorilor angajați a capacității lor de a lucra către angajator (întreprindere, firmă) pentru o anumită perioadă de timp, contra unei anumite taxe. Oferta de muncă începe de la muncitor și se poate spune că este de natură individuală. Oferta de muncă, conform cercetătorului rus B.M. Genkin, este determinată de potențialul de muncă (mărimea populației active, sănătatea acesteia, moralitatea, activitatea, nivelul de educație, calificările, mobilitatea), salariile posibile, tradițiile și obiceiurile. Potrivit oamenilor de știință ruși V.V. Adamchuk, O.V. Romașov și M.E. Forța de muncă a lui Sorokin este „partea aptă de muncă a populației, care posedă abilități fizice și intelectuale pentru muncă, capabilă să producă anumite bunuri materiale sau să furnizeze anumite servicii”. Potrivit lui A.Ya. Forța de muncă (resursele de muncă) a lui Kiban este „principala forță productivă a societății, inclusiv partea aptă de muncă a populației țării, care, datorită calităților sale psihofiziologice și intelectuale, este capabilă să participe la activități sociale utile, producând material și spiritual. bunuri si servicii."

Figura 1 prezintă structura resurselor de muncă.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Postat pe http://www.allbest.ru/

Figura 1 - Structura resurselor de muncă

Potrivit lui V.V. Adamchuk, O.V. Romașova și M.E. Sorokina, limitele de vârstă și componența socio-demografică a forței de muncă sunt determinate de un sistem de acte legislative de stat (1, p. 20).

Structura de vârstă a forței de muncă a organizației implică următoarele grupe principale de vârstă:

- tineri între 16 - 29 ani;

- persoane de la 30 la 49 de ani;

- persoane aflate in varsta pre-pensionare (barbati 50 - 59 ani, femei 50 - 54 ani);

- persoane aflate la vârsta de pensionare (bărbați de 60 de ani și peste, femei de 55 de ani și mai mult).

Structura de gen a forței de muncă a unei organizații este caracterizată de raportul dintre numărul de bărbați și femei din componența sa.

Pentru a caracteriza forța de muncă a unei organizații în funcție de nivelul de educație, sunt utilizați următorii cei mai importanți indicatori:

- nivelul de invatamant general, special si superior;

- nivelul de educaţie pe grupuri sociale.

Pe nivel de studii, raportul dintre numărul forței de muncă a unei organizații cu studii superioare, medii specializate, secundare și secundare incomplete se determină indiferent de munca prestată sau de funcția deținută. Raportul angajaților pe tip de activitate și nivelul de calificare caracterizează structura profesională și de calificare a forței de muncă a organizației. Profesiile sunt determinate de natura și conținutul muncii, de specificul și condițiile de funcționare ale sectoarelor individuale ale economiei. În cadrul profesiilor generale se disting specialități. În funcție de complexitatea muncii, se disting muncitorii înalt calificați, calificați și necalificați. Atunci când se determină raportul forței de muncă a unei organizații pe categorii de personal, se iau în considerare lucrătorii și angajații, inclusiv managerii, specialiștii și așa mai departe.

Astfel, putem concluziona că cunoaşterea structurii forţei de muncă a organizaţiei este necesară pentru a determina direcţiile de utilizare eficientă a acesteia.

Indicatori ai dinamicii forței de muncă a organizației.

Managementul angajaților unei companii determină în mare măsură dinamica acestora în cadrul organizației. Cel mai adesea, mișcarea personalului include următorii indicatori:

- angajare si concediere;

- transfer in alta functie;

- călătorie de afaceri;

- asigurarea concediilor.

Luarea în considerare a dinamicii și mișcării forței de muncă într-o organizație poate începe cu problema fluctuației personalului. În organizațiile moderne, în sistemul de management al personalului a apărut un tip independent de muncă a personalului - managementul eliberării personalului, care constă în respectarea normelor legale, sprijin organizațional și psihologic din partea administrației atunci când un angajat este concediat. Scopul acestei activități este de a se despărți cu demnitate de orice concediere și de a menține relații pe termen lung cu oamenii loiali întreprinderii.

Schimbarea personalului este o mișcare a forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau de nemulțumirea organizației față de un anumit angajat.

Există o distincție între fluctuația de personal naturală și cea excesivă. Fluctuația de personal dintr-o anumită organizație poate fi determinată folosind un indicator precum rata de rotație a personalului. Rata de rotație a personalului este raportul dintre numărul de angajați disponibilizați ai unei întreprinderi care au plecat într-o anumită perioadă din motive de rotație (la cererea proprie, pentru absenteism, pentru încălcarea reglementărilor de siguranță, plecare neautorizată și alte motive care nu sunt cauzate de producție). sau nevoile naționale) la numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă.

Cifra de afaceri excesivă provoacă pierderi economice semnificative și, de asemenea, creează dificultăți organizaționale, de personal, tehnologice și psihologice. O rată normală de rotație ar fi de 3-5% din numărul total de angajați din organizație. Acest nivel contribuie la reînnoirea naturală a angajaților companiei. Dacă nivelul cifrei de afaceri depășește semnificativ norma stabilită, atunci costurile organizației cresc. Dacă organizația nu are o strategie de personal dezvoltată, atunci va avea loc distrugerea echipei.

Pentru a studia dinamica și mișcarea forței de muncă, organizațiile folosesc următorul sistem de indicatori:

- numărul absolut de salariați angajați și disponibilizați pe perioada respectivă;

- fluctuatia de personal - totalitatea salariatilor angajati si pensionari, considerate in raport cu numarul mediu de angajati pentru o anumita perioada de raportare;

- coeficienții de admitere și de plecare a lucrătorilor, care sunt indicatori care caracterizează fluctuația forței de muncă în valori relative;

- coeficienții de stabilitate, rotație și permanență a personalului;

- coeficientul de reaprovizionare a angajaților, care caracterizează reaprovizionarea angajaților care au părăsit organizația din diverse motive cu angajați nou-angajați;

- raportul de continuitate a personalului - raportul dintre numărul de angajați din statul de plată pentru întreaga perioadă de raportare și numărul mediu de salariați pentru perioada de raportare.

În consecință, putem concluziona că indicatorii enumerați caracterizează stabilitatea și dinamica forței de muncă a organizației.

1.2 Factori care cauzează fluctuația personalului

Schimbarea personalului este o mișcare a forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau de nemulțumirea organizației față de un anumit angajat.

Fluiditatea poate fi:

- Intraorganizațional - asociat cu mișcările muncitorești din cadrul organizației;

- Extern - între organizații, industrii și sectoare ale economiei.

Există o distincție între fluctuația de personal naturală și cea excesivă. Cum să înțelegi dacă fluctuația personalului în întreprinderea ta este naturală sau excesivă?

Cifra de afaceri naturală (3-5% pe an) contribuie la reînnoirea în timp util a echipei și nu necesită măsuri speciale din partea managementului și HR.

Cifra de afaceri excesivă provoacă pierderi economice semnificative și, de asemenea, creează dificultăți organizaționale, de personal, tehnologice și psihologice.

Fluctuația excesivă a personalului, conform cercetărilor psihologice occidentale, afectează negativ moralul angajaților rămași, motivația lor în muncă și dedicarea față de organizație. Odată cu plecarea angajaților, conexiunile stabilite în forța de muncă se destramă, iar cifra de afaceri poate deveni o avalanșă. În ultimii ani, întreprinderile rusești au văzut adesea cazuri de „plecare de către departamente”, când echipele de lucru stabilite, datorită aceleiași motivații și contacte stabilite, preferă să se mute într-o altă organizație în întregime.

Prin urmare,

- fluctuația personalului afectează nu numai productivitatea acelor lucrători care intenționează să plece, ci și a celor care continuă să lucreze, adică viața întregii organizații;

- cifra de afaceri împiedică crearea unei echipe de lucru eficient și afectează negativ cultura corporativă a organizației.

În ciuda gravității acestei probleme în multe organizații, „programele de reținere” sunt încă o raritate.

În cazul în care vorbim despre mișcarea forței de muncă din cauza nemulțumirii angajatului față de locul de muncă (condiții de muncă, sume de compensare, conținutul muncii), se obișnuiește să vorbim despre o formă activă de cifra de afaceri.

Cifra de afaceri care are loc ca urmare a nemulțumirii organizației față de angajat (nerespectarea disciplinei muncii, rezultate nesatisfăcătoare de performanță) este de obicei denumită o formă pasivă de fluctuație a personalului organizației. Astfel, formele active și pasive de cifra de afaceri se disting prin motivele concedierii personalului organizației.

Atunci când se evaluează cifra de afaceri a personalului unei organizații, se obișnuiește să se facă distincția între fluctuația de personal intra-organizațională și cea externă. Cifra de afaceri intraorganizațională este asociată cu mișcările de muncă ale angajaților în cadrul unei organizații. Extern - caracterizat prin mișcări de personal între diverse organizații, industrii și domenii ale economiei.

Valoarea prejudiciului economic vizibil din fluctuația personalului poate fi determinată prin totalitatea pierderilor cauzate sau condiționate de:

a) pauze de lucru; necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați;

b) scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere; nivelul insuficient de productivitate și calitatea muncii a lucrătorilor nou angajați.

Atunci când se analizează starea de fapt a fluctuației de personal în raport cu o anumită organizație, este important să se țină seama nu numai de specificul afacerii sale și de valorile actuale ale ratei de rotație de pe piață. În primul rând, ar trebui să ții cont de strategia de dezvoltare implementată de organizație. În același timp, pentru o organizație la un anumit moment în timp, o rată a cifrei de afaceri poate diferi de valoarea general acceptată, deși răspândirea valorilor în fiecare domeniu individual de afaceri nu ar trebui să fie semnificativă.

După determinarea ratei de fluiditate cantitativă, este recomandabil să se determine valorile fluidității naturale și excesive. Trebuie avut în vedere că cifra de afaceri naturală (inferioară sau egală cu valoarea normei de cifra de afaceri) contribuie la reînnoirea în timp util a echipei și nu necesită măsuri speciale din partea conducerii și a serviciului de personal; este necesar și utile pentru organizație. Cifra de afaceri excesivă provoacă pierderi economice semnificative și, de asemenea, creează dificultăți organizaționale, de personal, tehnologice și psihologice în organizație. O componentă importantă a prejudiciului economic total din fluctuația personalului este costul organizației de recrutare a personalului ca urmare a fluctuației personalului.

Astfel, într-o economie de piață, nevoile unei organizații de angajați se modifică din diverse motive. Asemenea schimbări nu înseamnă întotdeauna o creștere sau menținere a cererii de muncă la un nivel constant. Introducerea de noi tehnologii, încetarea producției anumitor tipuri de produse sau prestarea de servicii de către o organizație poate duce la o reducere a cererii atât pentru anumite categorii de lucrători, cât și pentru forța de muncă în ansamblu.

Cu toate acestea, fluctuația personalului este un proces extrem de dureros, atât pentru angajații concediați, cât și pentru organizație în sine.

Cifra de afaceri a angajaților are atât consecințe negative, cât și constructive. Dacă analizăm mai în detaliu procesul cifrei de afaceri, putem observa că consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de componența calitativă a angajaților organizației care au plecat/au demisionat. Consecințele fluctuației mari de afaceri pot fi resimțite de mulți ani sub forma demotivării angajaților rămași, a neîncrederii acestora în manageri și a scăderii productivității. Ținând cont de acest lucru, devine clar că gestionarea eliberării personalului este una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului și necesită acțiuni coordonate din partea conducerii organizației și a serviciului de management al personalului. Desigur, organizația trebuie să ia măsuri pentru a aduce numărul de angajați în concordanță cu nevoile sale reale, adică să gestioneze fluctuația personalului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se investigheze factorii care cauzează fluctuația personalului.

Factorii care cauzează fluctuația personalului sunt diverși, au surse diferite, puterea influenței lor este diferită, variabilă și adesea greu de cuantificat. În mod convențional, toți factorii pot fi împărțiți în trei grupuri (Figura 2).

Figura 2 - Factori care influențează fluctuația personalului

A) Factori interni:

1) Salariile mici. Ratele salariale necompetitive nu ajută la atragerea de noi specialiști și îi obligă pe angajați să caute oferte mai bune. În același timp, cifra de afaceri poate fi afectată nu numai de valoarea plății, ci și de întârzierile sale constante. Într-o astfel de situație, costul salariilor chiar scade, oricât de ridicat și competitiv ar fi acesta. Cifra de afaceri în companiile cu salarii mici, dar stabile poate fi chiar mai mică decât în ​​companiile în care salariile sunt întârziate, deoarece din cauza întârzierilor, încrederea angajaților în viitor este încălcată și nevoia de stabilitate nu este satisfăcută. Uneori, salariile mici și, în consecință, concedierea specialiștilor sunt asociate cu incapacitatea de a câștiga mai mult. De exemplu, pentru managerii de vânzări acesta este un plan de producție supraestimat, ceea ce înseamnă să nu primească dobândă pentru tranzacții.

2) Dar de multe ori angajații sunt nemulțumiți nu atât de sumă, cât de nedreptatea salariului, adică de lipsa de legătură cu rezultatele muncii, de haosul în raportul dintre salariile specialiștilor din diferite departamente, de diferența puternică. în salariile specialiştilor similari la întreprinderile din aceeaşi regiune. Este posibil să se realizeze echilibrul necesar în salarii. Pentru a face acest lucru, este necesară echilibrarea sistemului de salarizare, aranjarea posturilor în trepte în funcție de valoarea acestora (atât în ​​companie, cât și pe piața muncii) și, de asemenea, să țineți cont de profesionalismul angajatului. Cea mai obiectivă abordare este evaluarea competențelor profesionale ale angajaților și determinarea bonusului de calificare la salariu. Salariul oficial și bonusul la salariul pentru calificări constituie o parte permanentă a remunerației. Partea variabilă a salariului ar trebui să depindă deja de rezultatele specifice ale muncii angajatului. Mai mult, trebuie să ne concentrăm nu numai pe rezultatul financiar imediat, ci și pe factorii care influențează succesul companiei în viitor. Aceasta include creșterea profesionalismului angajaților, optimizarea proceselor de afaceri și a produselor companiei și creșterea satisfacției clienților.

3) Lipsa de creștere a carierei, experiență, formare sau oportunități de dezvoltare profesională este unul dintre cele mai frecvente motive pentru plecarea angajaților. Adesea, un angajat, care a lucrat într-o companie timp de aproximativ un an, se așteaptă deja la o promovare, în timp ce angajatorul nu are oportunitatea reală de a-l promova pe scara carierei, chiar dacă, conform rezultatelor certificării, angajatul merită aceasta. O simplă creștere a salariilor în acest caz îi va potrivi doar pentru o perioadă scurtă de timp - nu mai mult de șase luni.

În această situație, puteți construi o carieră orizontală: adică introduceți divizii în cadrul unui departament, gradări în cadrul unei poziții (manager, senior manager, lider lider etc.), legând fiecare nivel cu un sistem de motivație materială și nematerială. . Unele companii, în special cele asociate cu munca creativă și intelectuală, creează în mod special noi divizii și zone pentru a evita „exodul creierelor”. Desigur, va fi necesar, în primul rând, schimbarea tabloului de personal, iar în al doilea rând, dezvoltarea unui nou sistem de salarii și bonusuri în acest grup. Bineînțeles, cei mai demni dintre angajații „mai mult” devin lideri ai noi domenii. Mai mult, noua numire ar trebui să fie însoțită nu doar de o creștere a salariilor, ci și de o extindere a puterilor și responsabilităților oficiale. 4) Relațiile proaste cu echipa și managementul, disconfortul constant la locul de muncă sunt un stimulent foarte puternic și din ce în ce mai comun pentru a-l schimba, chiar și cu un nivel de salariu foarte ridicat într-o companie de prestigiu și într-o poziție respectabilă.

5) Conținutul de lucru monoton este un motiv comun pentru fluctuația mare a personalului. Monotonia, plictiseala, precum și incertitudinea și stresul constant duc la epuizare profesională rapidă, oboseală și depresie. O persoană care lucrează mult timp în același loc își pierde treptat interesul pentru muncă, productivitatea îi scade și, în cele din urmă, are dorința de a-și schimba locul de activitate.

Această problemă poate fi rezolvată prin rotația personalului, îmbogățirea locurilor de muncă și încurajarea creativității. Deci, unul dintre angajați poate deveni mentor pentru nou-veniți, poate conduce cursuri și seminarii. Cineva va simți un interes pentru activitățile sociale și va deveni autorul unei secțiuni pe un site web corporativ sau editorul unui ziar corporativ. Acest lucru crește productivitatea, dar dacă un angajat pleacă, pierderile companiei cresc și ele.

În cazul în care compania nu are nimic de oferit angajatului ca înlocuitor (de exemplu, acesta este un director de departament de vânzări și nu există unde să-l transfere) și timpul activității sale în locul actual este egal cu durata muncii sale în companie în ansamblu, ar trebui să se concentreze pe creșterea profitului de la angajatul „mai mult”.

În orice caz, opțiunile de rezolvare a problemei depind de organizație în sine, de capacitățile și specificul acesteia.

B) Factori externi și personali (Figura 3).

Figura 3 - Factori externi și personali care influențează fluctuația personalului

Situația demografică nesatisfăcătoare și calitatea resurselor de muncă în timpul creșterii economice duc la o penurie atât de angajați calificați, cât și de angajați necalificați. Lipsa de personal în contextul unei concurențe ridicate duce la fluctuație de afaceri și concurență între angajatori pentru resursele umane și, ca urmare, la o creștere a salariilor. Creșterea costurilor cu forța de muncă duce la creșterea costurilor companiei și la scăderea competitivității. Companiile care nu pot plăti salariile cerute își pierd personalul, ceea ce, dacă valoarea critică a fluctuației personalului este depășită, poate duce la insolvență și la continuarea falimentului.

Factorii personali includ vârsta lucrătorilor, nivelul lor de educație și calificări și experiența de muncă.

Se știe că dorința de a trece de la o organizație la alta este invers proporțională cu vârsta. Vârful tranzițiilor se încheie la 25 - 30 de ani. Angajații slab calificați care nu au familie, nu au perspective, câștigă mai puțin și trăiesc departe își schimbă locul de muncă mai des.

Rata de rotație diferă semnificativ în grupuri de lucrători cu vechime diferită în întreprindere. După trei ani de muncă la întreprindere, există o scădere bruscă a intensității cifrei de afaceri, care este asociată atât cu problemele de vârstă, cât și de adaptare.

În plus, gradul de conștientizare scăzut al candidatului și faptul că în timpul procesului de angajare angajatorul a exagerat aspectele pozitive și a subestimat sau ascuns dificultățile de lucru în companie, pot provoca apariția în angajat a unor așteptări nerezonabile, ceea ce va duce ulterior la o nemulțumire sporită față de societate și, în consecință, la concediere. De aceea este important să nu ascundeți de candidat condițiile, responsabilitățile și natura viitoarei lucrări.

Unele companii au practica de a efectua interviuri de ieșire sau chestionare atunci când concediază angajații. Nu este un secret pentru nimeni că informațiile oficiale (motivele concedierii consemnate în ordinul de concediere și cartea de muncă) nu reflectă întotdeauna starea reală a lucrurilor.

Un interviu de ieșire (chestionar) vă permite să înțelegeți adevăratele motive pentru care angajații pleacă și să identificați tendințele negative în viața echipei (de exemplu, concedierea angajaților dintr-unul din departamente din cauza neacceptarii stilului de management al supervizorul lor imediat) și să ia măsuri corective în timp util.

Puteți păstra o evidență a motivelor pentru care angajații companiei pleacă într-un tabel rezumat special prezentat în Figura 4.

Atunci când se analizează fluctuația personalului, o atenție deosebită trebuie acordată „potenţialului turnover” cauzat de nemulţumirea latentă a angajaţilor. Trebuie comparat cu cel real și studiat de grupuri de oameni care renunță și motivele plecării. Dacă, de exemplu, cifra de afaceri ascunsă este mare și cifra de afaceri reală este scăzută, în echipă operează factori de stabilizare interni.

Figura 4 - Cauzele și consecințele fluctuației mari a personalului

Pentru o analiză detaliată a cifrei de afaceri, ar trebui folosite chestionare speciale și chestionare pentru analiza motivației pentru muncă.

La plecarea voluntară, organizațiile străine practică desfășurarea unui interviu final.

Interviul final vă permite să:

a) să evalueze cu atenție faptul concedierii și toate consecințele asociate;

b) acorda fostului salariat suport psihologic daca are nevoie de acesta;

c) obține informații suplimentare despre starea de fapt din organizație;

d) să înlăture parțial sau complet diverse pretenții ale ambelor părți una împotriva celeilalte;

e) în unele cazuri, să prevină concedierea prin păstrarea unui angajat valoros pentru organizație. Principalele obiective ale interviului final: analiza blocajelor din organizație; o încercare, dacă este necesar, de a influența decizia angajatului de a concedia. Informațiile obținute în urma interviului final pot servi drept bază pentru formarea măsurilor de dezvoltare a organizației, personalului, relațiilor dintre administrație și angajați, managerul cu subalternii, forța de muncă etc. Efectuarea unui interviu de ieșire ridică provocări considerabile. Una dintre ele este că angajatul care demisionează în timpul interviului nu va dori să precizeze cu exactitate motivul concedierii sau o va face cu un grad ridicat de subiectivitate. În acest sens, există două căi posibile de ieșire din situație:

1) desfășurarea unei conversații la un nivel înalt de competență psihologică;

2) amânarea conversației la o dată ulterioară, când motivele concedierii și situația generală din organizație vor fi percepute de către fostul angajat mai echilibrat și obiectiv.

Odată identificate și analizate motivele fluctuației de personal, este necesar să se elaboreze un program de acțiuni care să vizeze aducerea acestui indicator la o valoare normală.

O atenție deosebită trebuie acordată reducerii fluctuației personalului activ. Pentru a face acest lucru, este necesară îmbunătățirea condițiilor de muncă și a sistemului de stimulente, crearea oportunităților de creștere profesională a angajaților, creșterea competenței managerilor la diferite niveluri și crearea imaginii unui angajator atractiv.

Structura motivelor părăsirii specialiștilor calificați și a managerilor de angajați are specificul său, diferit de specificul părăsirii personalului obișnuit. Această categorie de angajați se dovedește a fi sensibilă la o gamă mai largă de factori demotivatori, inclusiv relațiile cu managementul de vârf și oportunitățile de dezvoltare profesională.

1. Calificările prea înalte, lipsa sarcinilor complexe, nivelul insuficient de autoritate fac ca munca în companie să fie neinteresantă pentru un manager sau un specialist înalt calificat. Incapabil să găsească o utilizare demnă pentru abilitățile sale, începe să-și caute un nou angajator.

2. Calificările insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite, dimpotrivă, fac munca prea dificilă. Un angajat care nu reușește constant să facă față sarcinilor care i-au fost atribuite experimentează stres din sentimentul propriului său eșec. Doar câțiva sunt capabili să admită deschis că munca încredințată depășește capacitățile lor. Un angajat care a depășit limita propriei competențe va prefera, în cele mai multe cazuri, schimbarea locului de muncă în locul unei retrogradări în compania sa de origine. Adesea, precursorul plecării unui astfel de angajat este o boală gravă sau de lungă durată, care este apoi prezentată ca principalul motiv pentru părăsirea companiei.

3. Lipsa sentimentului de realizare și a rezultatelor vizibile ale muncii subminează, de asemenea, „spiritul de luptă” al specialiștilor și managerilor. Nu mulți oameni sunt capabili să lucreze pentru o lungă perioadă de timp fără să vadă o rentabilitate a muncii lor. Majoritatea oamenilor au un sentiment de deznădejde, de inutilitatea activităților lor, iar acest lucru îi obligă pe angajați să-și caute un alt loc de muncă.

4. Incapacitatea de a folosi abilitățile angajatului pe care el însuși le prețuiește. Cele mai tipice exemple sunt cunoștințele bune de către angajat a unei limbi străine sau abilitățile de programare. Dorința de a găsi o utilizare pentru toate talentele lor poate provoca un specialist să caute un loc de muncă unde aceste abilități vor fi solicitate.

5. Ignorarea ideilor și a inițiativei este foarte dificilă atât pentru specialiști, cât și pentru manageri. La urma urmei, ei sunt ghidați de cele mai bune intenții și doresc ca compania să facă mai bine.

6. Lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor demotivează angajatul.

Privarea de nevoi precum atenția, respectul, recunoașterea nu va dura mult să apară. Munca numai pentru bani se transformă rapid în muncă grea. Chiar și feedback-ul negativ este perceput mai ușor și „cu recunoștință” decât a trata un angajat și realizările sale ca un spațiu gol.

Astfel, există destul de multe motive care dau naștere la fluctuația personalului. Angajații înșiși numesc cel mai adesea următoarele:

- lipsa oportunităților de dezvoltare profesională;

- lipsa cererii de muncă din partea managementului superior;

- firma nu are fonduri pentru personal;

- reducerea salariilor din cauza inflaţiei;

- vulnerabilitate socială;

- probleme cu disciplina corporativă;

- lipsa perspectivelor de carieră;

- izolarea conducerii de muncitorii obișnuiți;

- lipsa unui sistem de motivare transparent, inteligibil, eficient;

- împărțirea oamenilor în „vechi” și „nou”, „ai noștri” și „restul”;

- stabilirea salariilor nu pe bază de contribuție, ci pe baza proximității față de conducere;

- lipsa de interes din partea conducerii pentru reținerea personalului;

- discrepanța dintre nivelul profesional și atribuțiile de serviciu îndeplinite;

- relatii slabe in echipa, cu managementul;

- concediere „pentru firmă” cu colegii de muncă.

Astfel, managerul de HR ar trebui să analizeze adevăratele motive ale concedierii angajaților, să identifice tendințele generale și să țină cont de ele la formarea politicilor de personal - acest lucru va reduce nivelul de rotație a personalului la un nivel acceptabil.

1. 3 Metode de calcul al fluctuației de personal

Când se analizează fluctuația forței de muncă, este obișnuit să începem cu conceptul de „mișcare a personalului”. Prin deplasarea personalului unei întreprinderi (deplasarea internă nu va fi luată în considerare în acest articol) vom înțelege totalitatea tuturor cazurilor de intrare a lucrătorilor în întreprindere din exterior și toate cazurile de părăsire a întreprinderii. În anii precedenți, această problemă a atras atenția economiștilor din cauza prejudiciului indubitabil pe care cifra de afaceri o produce economiei naționale a țării. Fluiditatea a fost de obicei înțeleasă ca fenomenul care pare a fi cauza directă a acestei daune, și anume mișcarea spontană, neorganizată a muncii.

Astăzi, fluctuația angajaților este și una dintre numeroasele probleme cu care se confruntă întreprinderile moderne. Este necesar să se facă distincția între nivelul său natural în limita a 3-5% din numărul de personal și nivelul său crescut, provocând pierderi economice semnificative. Nivelul natural contribuie la reînnoirea echipelor de producție.

Acest proces are loc continuu și nu necesită măsuri de urgență din partea serviciilor de personal și a conducerii. Unii lucrători se pensionează, unii renunță din diverse motive, vin noi angajați să le ia locul - fiecare întreprindere trăiește în acest mod.

În ultimii ani, în firmele și întreprinderile rusești, lucrurile s-au dezvoltat adesea în așa fel încât departamente întregi sau echipe de muncitori au plecat în alte organizații. În același timp, zone individuale sau industrii întregi au fost practic paralizate. În timp ce noi angajați sunt recrutați, în timp ce se înțeleg între ei și devin o echipă, trece timpul în care întreprinderea înregistrează pierderi asociate nu numai cu costurile de adaptare a forței de muncă ale noilor angajați.

Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe serioase în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu; acesta este un fel de indicator al problemelor, deși în unele cazuri nivelul cifrei de afaceri este ridicat din cauza specificului producției (de exemplu, un volum mare de muncă sezonieră).

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin și V.V. Nozdrin sugerează utilizarea următoarelor: indicator al numărului mediu de angajați, rate de admitere, pensionare, stabilitate și fluctuație de personal:

1. Numărul mediu de salariați () este determinat de formula:

unde P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - numărul de salariați pe lună.

2. Rata de recrutare (Kp) este determinată de raportul dintre numărul de angajați angajați de întreprindere pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de personal pentru aceeași perioadă:

unde R p este numărul de angajați, persoane; - număr mediu de personal, oameni.

3. Rata de uzură a personalului (K in) este determinată de raportul dintre numărul de salariați disponibilizați din toate motivele pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă:

unde Ruv este numărul de muncitori disponibilizați, oameni; - număr mediu de personal, oameni.

4. Se recomandă utilizarea coeficientului de stabilitate a personalului (Kc) la evaluarea nivelului de organizare a conducerii producției atât la nivelul întreprinderii în ansamblu, cât și la nivelul diviziilor individuale:

K s = 1-+ R n 100, K s = 100 (4)

unde este numărul de angajați care au părăsit întreprinderea la cererea proprie și din cauza încălcării disciplinei muncii în perioada de raportare, persoane; - numărul mediu de salariați la o întreprindere dată în perioada anterioară perioadei de raportare, persoane: P n - numărul de lucrători nou angajați în perioada de raportare, persoane.

5. Rata de rotație a personalului (KT) se determină prin împărțirea numărului de angajați ai întreprinderii (convoi de vehicule, secție) care au părăsit sau au fost concediați într-o anumită perioadă de timp la numărul mediu pentru aceeași perioadă:

unde Ruv este numărul de angajați pensionari sau disponibilizați, persoane; - număr mediu de personal, oameni. În concluzie, aș dori să remarc că odată cu dezvoltarea segmentului de servicii de recrutare pe piața muncii, pentru multe întreprinderi, în special în orașele mari ale Rusiei, soluția la problemele identificate poate fi transferată către agențiile de recrutare specializate. Cu toate acestea, este important să arătăm următoarele: procedura propusă este concepută în primul rând pentru resursele proprii ale serviciului de personal al oricărei întreprinderi și, cu o organizare adecvată a managementului personalului, este capabilă să rezolve eficient problemele emergente.

Baza managementului mișcării personalului este stabilirea tiparelor în procesul de schimbare a personalului. Cunoașterea acestor modele face posibilă determinarea celor mai eficiente influențe ale managementului.

Dependența intensității fluctuației personalului de caracteristicile socio-demografice este atât de semnificativă încât nu poate fi neglijată.

Cunoașterea tiparelor de influență a caracteristicilor personale ale unui angajat asupra tendinței sale de a se deplasa îi permite să:

În primul rând, preziceți numărul de concedieri,

În al doilea rând, găsiți modalități de a atenua impactul negativ al acestor factori.

De exemplu, există experiență cunoscută în determinarea nivelului viitor de schimbare a personalului în funcție de durata de timp a lucrătorilor în întreprindere.

Un studiu detaliat al fluctuației personalului este realizat folosind anchete speciale în două direcții:

1) realizarea unui portret general al celor care pleacă (pe baza informațiilor despre sex, vârstă, stare civilă, număr de copii, studii generale și profesionale, vechime, categorie tarifară, handicap, salariu din ultimele luni);

2) să studieze motivele plecării, care pot include lipsa locului de muncă în specialitate, nemulțumirea față de muncă, condițiile și condițiile de muncă, câștigul salarial, incapacitatea de a studia, relațiile proaste cu administrația și cu colegii, nașterea unui copil, lipsa de locuri în instituțiile de îngrijire a copilului, călătorii lungi. În organizațiile mari, este recomandabil să analizați datele privind cifra de afaceri în funcție de profesie, departament, funcție, motiv și grup de vârstă a celor care renunță. Analiza aprofundată poate fi efectuată o dată pe an, iar evaluarea cantitativă de către departamente poate fi efectuată lunar. Acest lucru vă permite să clarificați motivele și să furnizați în timp util măsuri pentru asigurarea personalului.

Aducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de a planifica disponibilizările viitoare, de a lega procesele de concediere cu procesele de angajare și de a oferi asistență angajaților disponibilizați. Pentru a rezolva aceste și alte probleme, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii.

Metodologia discutată mai jos presupune o activitate ordonată pas cu pas, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct serviciului de personal al întreprinderii.

Toate activitățile de gestionare a fluctuației personalului în cadrul managementului general al personalului pot fi reprezentate sub forma următoarelor etape succesive, prezentate în Figura 5.

schimbarea personalului personalul spitalului

Figura 5 - Etapele managementului fluctuației de personal

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile și pierderi de profit pentru întreprindere.

ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai laborioase, deoarece necesită date speciale.

ETAPA 3. Determinarea motivelor fluctuației de personal. Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii.

Motivele concedierii lucrătorilor din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele de concediere prin mijloace legislative - motivele de încetare a raporturilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă.

Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul conduce, în consecință, la o restrângere sau extindere a acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi o analiză a statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia cu date similare din alte întreprinderi și din industrie în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care determină un angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat.

Dacă detaliați criterii precum „motive personale” sau „mod de funcționare inacceptabil” și apoi analizați datele obținute, puteți elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „superior-subordonat” și, prin urmare, este posibil să se identifice deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, să se ia o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - ca urmare a înrolării în armată, femei - din cauza îngrijirii copiilor, muncitori mai în vârstă - din cauza pensionării. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu ar putea fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii. În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Identificarea cauzelor fluctuației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful departamentului de personal , în calitate de reprezentanţi ai administraţiei vor acţiona conducătorul de personal, maiştri, maiştri etc.). Metoda de cercetare – interviuri sau chestionare.

Astfel, cu propriile noastre eforturi este posibilă efectuarea a trei tipuri de cercetări în cadrul acestei etape, care vor oferi material faptic pentru analiză ulterioară.

ETAPA 4. Stabilirea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În acest scop, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:

Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);

Organizatoric (imbunatatirea procedurilor de angajare si concediere a angajatilor, sisteme de promovare profesionala a angajatilor etc.);

Social și psihologic (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, relațiilor de echipă, sistemelor de recompensă morală etc.).

ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

1.4 Metode de reducere a fluctuației de personal

La elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor desfășurării acestor activități și a pierderilor datorate nivelurilor excesive de cifra de afaceri. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să acționeze în același mod ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte „mai ieftine”. ” opțiuni pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.

Întrucât în ​​marea majoritate a întreprinderilor problema este tocmai nivelul ridicat al cifrei de afaceri, și nu absența completă a acesteia din urmă, în practică, gestionarea nivelului de rotație a personalului se exprimă în luarea unor măsuri care vizează reducerea acesteia.

Nu are rost să lupți cu fluiditatea în sine. Pentru a-l reduce, este necesar să se elimine motivele care duc la creșterea lui sau contribuie la menținerea lui la un nivel înalt. Prin urmare, următoarea sarcină ar trebui să fie elaborarea unui set de decizii manageriale menite să normalizeze nivelul cifrei de afaceri, adică să-l aducă la un nivel sub valoarea critică.

Pentru a facilita dezvoltarea unor astfel de măsuri, este necesar, la rândul său, să se efectueze o analiză factorială a indicatorilor nivelului de cifra de afaceri în diferite departamente, locuri de muncă și categorii de vârstă. Efectuarea unei analize detaliate este îngreunată de un număr semnificativ de factori care influențează rata de rotație. În astfel de cazuri, statistica utilizează metoda componentelor principale, care permite identificarea și studierea factorilor care contribuie cel mai semnificativ la rezultatul general.

Este clar că sunt necesare o serie de schimbări pentru a gestiona nivelurile cifrei de afaceri. Prima etapă implică desfășurarea activităților la scară la nivel de întreprindere. Orice transformare trebuie sa inceapa cu analiza si optimizarea structurii organizationale. Acest lucru este necesar pentru a ne asigura că activitățile ulterioare sunt cât mai eficiente posibil.

Apoi este necesar să se analizeze sistemul existent de remunerare și stimulente, de securitate socială a angajaților. Mai mult, aceasta din urmă are o importanță deosebită. Dacă salariile sunt în esență aceleași peste tot (exprimate în formă monetară), atunci sistemele de securitate socială, așa-numitul „pachet social”, diferă semnificativ în conținutul lor și oferă organizației o oportunitate unică de a se evidenția față de concurenții săi. În plus, spre deosebire de salarii, cea mai de succes opțiune pentru un „pachet social” nu este întotdeauna și nu este neapărat cea mai costisitoare.

În sfârșit, este necesar să se analizeze cultura corporativă existentă. În ciuda faptului că acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale gestionării oricărei întreprinderi, practica arată că în multe întreprinderi rusești nu există o cultură corporativă clar oficializată ca atare sau există doar pe hârtie. Ca parte a măsurilor de gestionare a cifrei de afaceri, trebuie făcute modificările necesare în cultura corporativă a întreprinderii, precum și măsuri de popularizare a acesteia din urmă în rândul angajaților întreprinderii.

La a doua etapă sunt identificate diviziile și echipele a căror cifră de afaceri nu a fost afectată în mod adecvat de activitățile desfășurate în prima etapă. Fiecare astfel de colectiv trebuie studiat; Trebuie analizat climatul psihologic din această echipă, relațiile dintre angajați și distribuția responsabilităților postului.

Este important de menționat că obținerea de rezultate pozitive în timpul unui set de astfel de activități nu este deloc un motiv pentru a uita de cifra de afaceri și a se concentra pe alte probleme.

Monitorizarea nivelului de rotație ar trebui efectuată în mod continuu, revenind periodic la anumite elemente de măsuri de gestionare a fluctuației de personal.

În condiții de creștere a concurenței și de scădere a profitabilității, multe organizații caută rezerve pentru a-și crește propria rentabilitate. Una dintre aceste rezerve constă în gestionarea nivelului de rotație a personalului, de care depinde în mare măsură eficiența întreprinderii.

La prima vedere, fluctuația personalului poate și produce doar daune organizației. Dar este fluctuația personalului întotdeauna un fenomen exclusiv negativ care implică costuri și pierderi inutile pentru organizație? De fapt, acest lucru nu este adevărat. Schimbarea personalului are și anumite funcții de „îmbunătățire a sănătății”.

Astăzi, sarcinile de gestionare a fluctuației personalului nu mai sunt secundare în organizație. În același timp, atunci când se creează un program într-o organizație pentru a reduce fluctuația și reținerea personalului, trebuie acordată o atenție deosebită unui public țintă specific, de exemplu. să formuleze un program motivațional în conformitate cu obiectivele organizației de a menține echilibrul personalului său. Trebuie înțeles că doar angajații „vedete” și „peste medie” nu pot lucra într-o organizație.

Studiul fundamentelor teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalitățile de reducere a acesteia ne-a permis să tragem următoarele concluzii:

1. Schimbarea personalului se înțelege ca totalitatea concedierilor salariaților la cererea proprie, precum și pentru absenteism și alte abateri ale disciplinei muncii.

2. Consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de componența calitativă a angajaților organizației care au plecat (concedați). Acest lucru dă motive să vorbim despre oportunitatea utilizării în practică a unor concepte și caracteristici precum rata cantitativă a cifrei de afaceri și compoziția calitativă a cifrei de afaceri, care pot fi utilizate pentru a evalua situația într-o anumită organizație cu fluctuație de personal. Atunci când efectuați acest tip de evaluare, este important să înțelegeți că o lipsă completă a cifrei de afaceri este o anomalie și un semn al unei atmosfere nesănătoase în organizație.

3. Cifra de afaceri aproape de zero nu indică deloc eficacitatea organizației, o astfel de imagine poate caracteriza și o situație de stagnare. Pe de altă parte, cifra de afaceri excesivă este o situație și mai negativă decât absența acesteia. 4. Atunci când se analizează starea de fapt a fluctuației de personal în raport cu o anumită organizație, este important să se țină seama nu numai de specificul afacerii acesteia și de valorile actuale ale ratei de rotație de pe piață. Ar trebui luată în considerare strategia de dezvoltare implementată de organizație. În același timp, pentru o organizație la un anumit moment în timp, o rată a cifrei de afaceri poate diferi de valoarea general acceptată, deși răspândirea valorilor în fiecare domeniu individual de afaceri nu ar trebui să fie semnificativă.

5. În cazul în care cifra de afaceri în organizație nu depășește „normele” industriei, iar componența sa calitativă este determinată de angajații din ultimele două grupuri, cele mai puțin eficiente, precum și dacă, după concedierea angajaților și angajarea altora noi, întreprinderea menține un echilibru de personal, atunci putem spune că societatea are o cifră de afaceri normală, firească, care poartă anumite consecințe pozitive.

6. Prin urmare, baza conceptului de reducere a fluctuației personalului ar trebui să fie nu numai asigurarea unei creșteri a eficienței organizației în ansamblu, ci și dezvoltarea pe scară largă a potențialului personalului acesteia în comparație cu schimbările din mediul extern.

Documente similare

Metodologie de analiză a mișcării și fluctuației de personal la o întreprindere. Caracteristicile socio-economice ale Uralpromstroy LLC. Analiza indicatorilor de muncă, evaluarea stării personalului. Recomandări pentru reducerea fluctuației de personal la întreprindere.

lucrare curs, adaugat 17.03.2011


Studierea problemei fluctuației de personal industrial la o întreprindere și identificarea direcțiilor de reducere a acesteia. Analiza numărului și structurii personalului din organizație. Planificarea si managementul activitatilor companiei. Raționalizarea forței de muncă în producția modernă.

lucrare curs, adăugată 23.01.2015


Prin planificarea eficientă a forței de muncă, puteți ocupa posturile vacante și puteți reduce fluctuația angajaților prin evaluarea oportunităților de carieră în cadrul companiei. Studiul politicii de personal la întreprindere și motivele fluctuației personalului.

lucrare de curs, adăugată 20.07.2008


Principalii factori și motive pentru cifra de afaceri. Managementul fluctuației de personal. Specificul fluctuației de personal în întreprinderile industriale moderne. Analiza fluctuatiei de personal la SA Tver Carriage Works (JSC TVZ) Modalitati de reducere a fluctuatiei de personal.

lucrare curs, adaugat 13.04.2014


Fundamentele teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalități de reducere a acesteia. Gestionarea procesului de schimbare a personalului. Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422 „TSSKB-Progress”. Evaluarea eficienței economice a măsurilor care vizează reducerea cifrei de afaceri în atelierul 2422.

teză, adăugată 21.10.2010


Luarea în considerare a fundamentelor teoretice ale fluctuației personalului ca problemă de management al personalului. Motivele concedierii personalului și modalitățile de soluționare a acestora. Măsuri de reducere a fluctuației personalului: tehnice și economice, organizaționale, educaționale, culturale și sociale.

teză, adăugată 23.02.2015


Concept, tipuri și motive pentru schimbarea personalului. Specificații privind gestionarea proceselor de schimbare a personalului în afacerea de restaurante folosind exemplul restaurantului Yakitoria. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii, analize și metode de reducere a fluctuației personalului.

teză, adăugată 12.06.2013


Fluctuația de personal este o mișcare a forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau de nemulțumirea organizației față de un anumit angajat. Impactul negativ al fluctuației de personal asupra funcționării întreprinderii. Motive pentru schimbarea personalului.

raport, adaugat 18.12.2009


Conceptul, tipurile și tipurile de rotație a personalului, metode de gestionare și minimizare a acestora. Motivele concedierii personalului. Forme de adaptare a angajaților. Strategia de reținere a angajaților în organizație. Planificarea politicii de personal. Sistem de stabilizare a fluctuației personalului.

lucru de curs, adăugat 01.09.2015


Caracteristici ale funcțiilor de management al personalului în timpul modului de funcționare sezonier al întreprinderii. Modalități de combatere a fluctuației personalului în Rusia, Europa și SUA. Oferta și cererea pe piețele profesionale de muncă. Modalități de reducere a fluctuației personalului la ZAO TatTGM.

Articolul este dedicat analizei compoziției personalului organizației folosind exemplul: „Instituție guvernamentală - Oficiul Fondului de Pensii al Federației Ruse din Vilyuisky ulus (districtul) Republicii Sakha (Yakutia)”).

• Cercetare de marketing (folosind exemplul complexului de cumpărături și divertisment Tuymaada, Yakutsk)
• Studiul patologiilor organizaționale (folosind exemplul lucrătorilor din căminul NEFU numit după M.K. Ammosov)
• Impactul factorilor economici asupra dezvoltării turismului

În iunie 2015, am efectuat o analiză a componenței personalului din Oficiul Fondului de Pensii al Federației Ruse din districtul Vilyuisky ulus. La momentul analizei, numărul de angajați ai Departamentului era de 33 de unități de personal. Dintre aceștia, doi erau în concediu pentru creșterea copilului de până la 1,5 ani, doi erau în concediu anual plătit, adică la fața locului erau 29 de angajați ai Direcției. Toți angajații organizației au fost analizați.

Să luăm în considerare componența calitativă a angajaților Administrației Fondului de Pensii a Federației Ruse din Vilyuisky ulus (districtul) din Republica Sakha (Yakutia), adică distribuția lucrătorilor după sex, vârstă și nivel de educație.

Să ne uităm la raportul dintre bărbați și femei din Departament. Potrivit tabloului de personal, Departamentul are 16 bărbați și 17 femei.

Orez. 1. Raportul dintre bărbați și femei în Oficiul Fondului de Pensii al Federației Ruse din Vilyuisky ulus (districtul) al Republicii Sakha (Yakutia)

Din diagramă vedem că raportul dintre bărbați și femei este aproape la același nivel.

În continuare, vom lua în considerare componența de vârstă a angajaților Departamentului. Din datele prezentate în Tabelul 1, vedem că vârsta medie a angajaților este de 30-30 de ani, iar doar unul dintre ei este manager. Din aceasta putem concluziona că posturile de conducere sunt ocupate de lucrători cu vârsta cuprinsă între 40-60 de ani și mai mult, ceea ce se poate datora faptului că aceștia au mai multă experiență și cunoștințe necesare pentru o poziție de conducere.

Tabelul 1. Compoziția de vârstă a angajaților Administrației Fondului de Pensii a Federației Ruse din Vilyuisky ulus (districtul) din Republica Sakha (Yakutia)

Vârsta, ani	șefi, managerii	Specialiști	Experți specialiști	Experți de frunte
60 și peste

Fig.2. Compoziția de vârstă a angajaților Oficiului Fondului de Pensii al Federației Ruse din Vilyuisky ulus (districtul) din Republica Sakha (Yakutia)

Și, în sfârșit, să ne uităm la distribuția angajaților Departamentului pe nivel de educație.

Din diagrama de mai sus vedem că majoritatea angajaților Departamentului, adică 62%, fără a lua în calcul angajații MOP, au studii superioare. 38% studii medii de specialitate.

Astfel, din numărul total de angajați ai Departamentului, 52% sunt bărbați. Majoritatea lucrătorilor au între 30 și 39 de ani.

Astfel, în urma studierii organizației, a fost relevat că Instituția de Stat - Oficiul Fondului de Pensii al Federației Ruse din Vilyuisky ulus (districtul) al Republicii Sakha (Yakutia) - este o Instituție destinată colectarea și acumularea direcționată a primelor de asigurare, finanțarea costurilor de plată a cetățenilor (și în unele cazuri - familiilor acestora) a pensiilor și a prestațiilor de stat în conformitate cu legea. În cadrul analizei sistemului de management al personalului, am constatat că în cadrul Departamentului raportul dintre bărbați și femei este aproape la același nivel, iar majoritatea angajaților - 62%, fără a se număra angajații Ministerului Afacerilor și Producției, au educatie inalta. 38% studii medii de specialitate.

Bibliografie

1. Vesnin V. R. Management: manual - ed. a IV-a, revăzută. si suplimentare – Moscova: Prospekt, 2011. 616 p.
2. Teoria controlului: manual. indemnizaţie / V. G. Ignatov, L. N. Albastova. – Ed. al 2-lea, revizuit si suplimentare – Rostov n/a: Centrul de editură „MarT”; Phoenix, 2010. – 478, p.: ill. - (Curs de pregatire). – P. 241.
3. Legea federală „Cu privire la înregistrarea individuală (personalizată) în sistemul de asigurări obligatorii de pensie” din 04.01.2010. Nr. 27-FZ.
4. Legea federală „Cu privire la asigurarea obligatorie de pensie în Federația Rusă” din 15 decembrie 2010. Nr. 167-FZ.
5. Rezoluția Consiliului de Administrație al Fondului de Pensii al Federației Ruse din 10 septembrie 2009. Nr. 205p „Despre structura organelor teritoriale ale Fondului de pensii al Rusiei”.
6. Reglementări privind instituția de stat - Oficiul Fondului de Pensii al Federației Ruse din Vilyuisky ulus al Republicii Sakha (Yakutia), aprobat prin rezoluția Consiliului de Administrație al Fondului de Pensii al Federației Ruse din 30 decembrie 2011. Nr. 192p (modificat prin hotărârile Consiliului Fondului de Pensii din 20 iunie 2012 Nr. 147p și din 1 februarie 2012 Nr. 23p).
7. Regulament privind Compartimentul Personal și Evidență a Direcției, aprobat de șeful Direcției la data de 31.10.2013.

Să luăm în considerare numărul total de personal al Instituției de Învățământ de Stat de Formare Profesională Continuă „RCMO” (Tabelul 4).

Tabelul 4

Numărul total de personal al organizației pentru anul 2010

Denumirea funcției	Cantitate
Director
Director adjunct
Secretar
Contabil șef
Contabil principal
Contabil
Şeful Departamentului Monitorizare şi Statistică în Educaţie
Şeful Departamentului Informare şi Suport Metodologic de Acreditare de Stat
Șeful Departamentului pentru Sprijinul Certificarii Finale de Stat
Șef departament educațional și metodologic
Șeful Departamentului de suport pentru examene de stat unificate
Metodolog senior
metodist
Asistent de laborator
Programator
Şeful ACh
Manager ACh (sofer)
Femeie de servici
Total

În prezent, organizația are 38 de angajați, al căror număr este determinat de tabelul de personal. Să analizăm compoziția calitativă a resurselor de muncă ale Centrului.

Tabelul 5

Structura de vârstă a forței de muncă a Instituției de Învățământ de Stat „RTsMO” pentru anul 2010

Orez. 2. Diagrama de distribuție a salariaților pe vârstă.

Distribuția angajaților pe sexe este prezentată în Figura 3.

Conform fișelor posturilor, șefii de departamente au studii profesionale superioare și cel puțin trei ani de experiență în muncă. Metodologii și asistenții de laborator care lucrează în organizație au, de asemenea, studii profesionale superioare și experiență de lucru de cel puțin doi ani. În funcția de conducător auto este numită o persoană care îndeplinește următoarele cerințe: permis categoria B, experiență de conducere de minim 2 ani. Managerul aparține categoriei specialiștilor.

Orez. 3. Diagrama de distribuție a salariaților pe sexe.

În funcția de manager este numită o persoană care are studii medii (complete) fără cerințe de experiență în muncă sau studii profesionale primare și experiență de muncă în specialitatea de cel puțin 2 ani. Grefierul face parte din categoria executanților tehnici. În funcția de funcționar este numită persoana care are studii profesionale primare, fără cerințe de experiență în muncă, sau studii medii (complete) generale și pregătire specială conform unui program stabilit, fără cerințe de experiență în muncă. Un curățenie de birouri aparține categoriei lucrătorilor.

Tabelul 6

Repartizarea angajaților organizației pe educație

Figura 4 prezintă o diagramă a distribuției angajaților pe studii. 58% dintre angajați au studii superioare pedagogice profesionale, 8% - studii superioare de management, 8% - studii superioare tehnice, 10% - diverse categorii de contabili, 16% - studii medii complete.

Orez. 4. Diagrama distribuției angajaților RCME pe studii.

1. Rata cifra de afaceri pentru angajarea muncitorilor(K pr) se calculează ca raport dintre numărul de personal angajat și numărul mediu de personal:

Kpr = 22/38 = 0,58 = 58% (1)

2. Raportul de rotație a eliminării(K in) se calculează ca raport dintre numărul de angajați care demisionează și numărul mediu de personal:

Kv = 15/38 = 0,39 = 39% (2)

3. Rata de rotație a personaluluiV(La Codul Muncii) se calculează ca raport dintre numărul de angajați care au demisionat la cererea lor și pentru încălcarea disciplinei muncii și numărul mediu de personal:

Ktk = 15/38 = 0,39 = 39% (3)

4. Coeficientul de constanță al componenței personalului întreprinderii(K p) se calculează ca raport dintre numărul de angajați care au lucrat întregul an și numărul mediu de personal al întreprinderii:

Kp = 14/38 = 0,37 = 37% (4)

5. Rata de mobilitate internă(Către VM) se calculează ca raport dintre numărul de angajați care și-au schimbat pozițiile în timpul perioadei și numărul mediu de personal al întreprinderii:

Kvm = 4/38 = 0,11 = 11% (5)

1. Scurtă descriere a activităților CHE din Irkutsk

OAO Irkutskenergo este o societate pe acțiuni înființată în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la măsurile organizatorice pentru transformarea întreprinderilor de stat, asociațiilor voluntare ale întreprinderilor de stat în societăți pe acțiuni” din 1 iulie , 1992.

Numele complet al companiei este Irkutsk Open Joint-Stock Company of Energy and Electrification, este un producător independent de energie electrică.

Activități principale:

1. Productia, transportul, distributia energiei electrice si termice.

2. Exploatarea, instalarea, reglarea, repararea și reconstrucția instalațiilor și echipamentelor energetice.

3. Crearea și dezvoltarea de noi echipamente și tehnologii.

4. Prestarea de servicii legate de vânzarea energiei.

5. Activitati de exploatare a retelelor electrice si termice.

6. Activitatea economică externă.

Sistemul energetic Irkutsk este unul dintre cele mai mari sisteme energetice din Rusia.

Ponderea OAO Irkutskenergo în producția rusă este:

· La capitolul energie electrică – locul 3

· În ceea ce privește energia termică – locul 4

Este, de asemenea, lider în industria energiei electrice din Siberia; tarifele OJSC Irkutskenergo sunt cele mai mici din Rusia și din regiunea Siberiei, vezi Fig. 2.1.

Analiză comparativă pentru Siberia 2004

Orez. 2.1. Tarifele la energie în Siberia

1.1 Analiza principalilor indicatori tehnici și economici

CHE Irkutsk este o filială a Societății pe acțiuni deschise „Irkutskenergo” și prima etapă a cascadei Angarsk.

Principalul proces tehnologic al CHE Irkutsk este generarea de energie electrică pentru consumatorii din regiunea Irkutsk și energie termică pentru locuitorii primei localități a CHE cu o centrală electrică care funcționează în mod automat. Compania are 140 de angajați care asigură managementul operațional al stației, operarea și întreținerea de rutină a echipamentelor electrice, protecția și automatizarea releelor, comunicații, echipamente hidromecanice și de ridicat, supravegherea structurilor hidraulice, clădirilor industriale și a teritoriului.

Cei mai mari consumatori de energie electrică pe piața internă sunt întreprinderile metalurgice neferoase și feroase, industria de rafinare a petrolului, celuloza și hârtie și industria lemnului, precum și marii revânzători angro de energie. Peste 80% din toată energia electrică generată în regiune provine din hidrocentrale. Ponderea producției la CHE Irkutsk este de 7%.

Scopul și direcția de activitate a centralei hidroelectrice Irkutsk.

1. Asigurarea funcționării și dezvoltării fiabile a sistemului energetic Irkutsk pentru furnizarea de energie durabilă a populației, facilităților sociale, întreprinderilor și organizațiilor din regiunea Irkutsk.

2. Primirea unui profit

3. Pentru a atinge obiectivele, HPP Irkutsk desfășoară următoarele activități (funcții):

· Activitati de producere a energiei electrice si termice

· Activitati de asigurare a functionarii retelelor electrice si termice

· Activitati de exploatare a structurilor hidraulice

· Proiectare, reparare si exploatare structuri de ridicare, cazane

· Activități de proiectare, construcție, exploatare, reconstrucție și lichidare a unei unități de producție periculoase

· Activități de pregătire și recalificare a instalațiilor de producție periculoase în instituții non-educative

· Furnizarea de servicii telefonice locale si intrazonale

· Activitati in domeniul securitatii la incendiu

· Activitati medicale

· Alte tipuri de activități neinterzise de legislația Federației Ruse

Caracteristicile CHE Irkutsk

1. tip de centrală hidroelectrică – tip combinat al curgerii;

2. puterea instalată a hidrocentralelor - 662,4 MW;

3. număr de unități instalate – 8 unități de 82,8 mii kW;

4. tip de turbine - cu pale rotative;

5. excitarea generatoarelor - tiristoare

6. diametru rotor - 7,2 m;

7. lungimea frontului de presiune - 5440 m, inclusiv barajul - 2740 m, deviere

canal principal - 2200 m, canal de alimentare - 500 m;

8. Structurile includ - o clădire hidrocentrală combinată cu canale (deversoruri inactiv), poduri ale bazinelor superioare și inferioare, baraje de pământ (mal stâng, insulă, canal și mal drept) cu drum, tăvi de scurgere pluvială din beton armat, canale de intrare și de evacuare, structuri de legătură (pereți de sprijin); Aparatură de exterior 110 și 220 kV; Canalul de evacuare include un bazin de apă cu despărțitoare (84 m), un șorț de rând (50 m) și o secțiune de umplere cu o găleată de apă.

9. La centrala hidroelectrică au fost instalate 921 de aparate de măsură.

10.la centralele hidroelectrice numărul liniilor aeriene (LEA) depăşeşte numărul

blocuri agregate.

11. Hidrocentrala dispune de atelier de transport auto, securitate paramilitară departamentală, secție de comunicații pe distanțe lungi și deservește principalul

autostrada și instalația de tratare a apelor uzate menajere din regiunea Irkutsk

HPP "KNS-8";

12. Cazane electrice la satul hidrocentrala.

2.1.2 Analiza indicatorilor de muncă

1. La CHE Irkutsk se utilizează un sistem unificat de remunerare pe 21 de biți pentru personalul industrial și de producție și un sistem unificat de remunerare pe 18 biți pentru personalul neindustrial.

2. La sfârșitul fiecărui trimestru, tariful minim lunar este majorat cu creșterea reală a indicelui prețurilor de consum în Federația Rusă, pe baza datelor de la Comitetul de Stat de Statistică al Rusiei.

3. Tarifarea muncii și atribuirea calificărilor lucrătorilor, specialiștilor și angajaților se efectuează conform ETKS în vigoare pentru munca și profesiile lucrătorilor, directorul de calificare al posturilor de manageri, specialiști și angajați.

4. Sumele specifice de fonduri alocate pentru bonusuri angajaților, indemnizații și alte plăți sunt stabilite în funcție de rezultatele financiare ale întreprinderii, iar principiile pentru stabilirea acestora sunt formate în Regulamentul privind bonusurile pentru personalul CHE Irkutsk.

5. Angajații CHE Irkutsk primesc o remunerație pentru vechimea în muncă și pe baza rezultatelor muncii din anul.

6. Plata salariului se face cel puțin o dată la jumătate de lună în zilele de 15 și 30 ale fiecărei luni, dacă ziua plății salariului coincide cu weekend-urile sau sărbătorile nelucrătoare în ajunul acestor zile. Plata salariilor se face în conformitate cu procedura stabilită în filială: eliberare prin case de marcat; transfer în conturile personale sau conturile de card bancar ale angajaților deschise la instituția de credit relevantă.

7. Salariile acumulate, dar neplătite la timp, sunt indexate la valoarea indicelui real de creștere a prețurilor de consum din Federația Rusă, pe baza datelor de la Comitetul de Stat de Statistică al Rusiei.

Sistem unificat de remunerare a lucrătorilor neindustriali și a personalului de producție industrială

OJSC Irkutskenergo.

Se aplică o procedură unificată de organizare a salarizării cu scopul de a implementa o politică coordonată în domeniul salarizării, reglementând relația în niveluri salariale în funcție de complexitatea muncii și de calificarea lucrătorilor.

La baza sistemului unificat de salarizare este o scară de salarizare unificată, care determină tarifele și salariile în conformitate cu tarifarea muncii și calificările atribuite lucrătorilor pentru ETKS actuale de muncă și profesii ale lucrătorilor, în conformitate cu

„Clasificator în întregime rus al profesiilor muncitorilor, al posturilor de angajați și al categoriilor tarifare”.

1. Salariile unificate pentru lucrătorii neindustriali se stabilesc pe baza tarifului lunar al unui muncitor de primă clasă cu diferențierea ulterioară între 18 categorii. Salariul minim lunar pentru un lucrător de primă clasă care a lucrat întregul program de lucru pentru această perioadă și și-a îndeplinit sarcinile de serviciu este stabilit de la 1 ianuarie 2005 în valoare de 1.293 de ruble.

2. salarizarea conducătorilor auto se stabilește în conformitate cu Reglementările privind salarizarea personalului industrial și de producție.

3. Remunerația directorilor adjuncți este stabilită la 10–30%, pentru directorii asistenți cu 30–40% mai mică decât salariul directorului corespunzător.

4. specialiştii (inginer, economist, contabil, consilier juridic) care nu au studii profesionale superioare sau medii sunt taxaţi cu o categorie mai mică decât cea prevăzută pentru categoria de lucrători specificată.

5. Șeful filialei are dreptul de a stabili plăți și indemnizații suplimentare (pentru combinarea profesiilor), pentru extinderea zonelor de servicii sau creșterea volumului de muncă etc. până la 50% din tariful (salariul oficial) în limitele stabilite. a fondurilor disponibile pentru salarii.

6. pentru angajații care lucrează în condiții de muncă periculoase, plățile suplimentare sunt stabilite în conformitate cu „Regulamentul privind evaluarea condițiilor de muncă și acordarea de compensații pentru munca în condiții de muncă periculoase pentru angajații OAO Irkutskenergo”. Plăți suplimentare care depășesc 12% sunt permise să fie stabilite după ce directorul general aprobă justificările prezentate de sucursale.

7. Pentru maiștrii din rândul muncitorilor se stabilește o plată suplimentară pentru conducerea unei echipe până la 10% din tariful.

8. Abaterea de la sistemul tehnic unificat este considerată o încălcare a personalului și a disciplinei financiare.

9. Nivelul tarifelor și al salariilor oficiale ale personalului neindustrial crește proporțional cu modificarea tarifelor și a salariilor angajaților angajați în activități de producție.

10. UTS pentru personalul industrial și de producție: se stabilește pe baza tarifului lunar al unui salariat din prima etapă de salarizare cu o creștere consistentă între etape cu 12%.

Salariul minim lunar pentru un lucrător de primă clasă angajat în exploatarea, repararea și construcția de unități industriale ale companiei, care a lucrat întregul program de lucru pentru această perioadă și și-a îndeplinit atribuțiile de serviciu, se stabilește de la 1 ianuarie 2005. în valoare de 2019 ruble.