Arborele obiectivelor folosind exemplul unei întreprinderi. Arborele obiectivelor organizaționale

Sensul existenței unei persoane este determinat de atingerea obiectivelor sale de viață. Același lucru se poate spune despre existența oricărei organizații, fie ea comercială, publică, caritabilă sau guvernamentală. Orice întreprindere, asociație sau întreprinzător individual își urmărește propriile scopuri, care sunt motivele existenței și funcționării lor. Sa luam in considerare tipuri diferite obiective și construiți un arbore de obiective folosind exemplul unei organizații.

Misiune și scop

Orice întreprindere are propria sa misiune - sarcina principală care își justifică întreaga existență. Pentru o companie de caritate, aceasta este, de exemplu, ajutorarea bolnavilor de cancer. Pentru societate comercială– obtinerea de profit maxim. Pentru social – realizarea unei sarcini semnificative din punct de vedere social, de exemplu, adaptarea copiilor cu dizabilități în societatea modernă.
Realizarea misiunii este împărțită în mai multe componente - „pași”, obiective, a căror depășire vă permite să vă apropiați cât mai mult de rezolvarea sarcinii principale.

Tipuri de obiective

Fiecare organizație are mai multe dorințe și aspirații pe care și-ar dori să le îndeplinească în viitorul apropiat. Astfel de obiective pot fi pe termen scurt, mediu și lung. De obicei, sarcinile pe termen scurt sunt rezolvate într-un an, cele pe termen mediu - pe o perioadă de la unu până la cinci ani, iar cele pe termen lung sunt stabilite pentru o perioadă de cel puțin cinci ani.

Cum sunt stabilite obiectivele?

Obiectivele pentru organizație în ansamblu și pentru diviziile sale individuale pot fi stabilite de către centru, sau la nivel local, de șefii de departamente (centralizate și descentralizate). Aceasta depinde de sistemul de management adoptat la întreprindere.

De asemenea, printr-o metodă descentralizată de stabilire a obiectivelor, evenimentele se pot dezvolta în două moduri: de sus în jos și de jos în sus. În prima metodă, centrul stabilește sarcini majore, iar liderii locali, să le rezolve, să le dezvolte propriile, mai multe ținte miciși le-a pus în fața personalului. În a doua metodă, obiectivele sunt stabilite inițial în departamente, iar pe baza acestora, managementul determină principalele obiective ale companiei și calea de dezvoltare a acesteia.

Toate obiectivele sunt stabilite pe baza unei analize a impactului intern și Mediul extern către întreprindere, pe baza misiunii principale a companiei. Abia atunci sunt determinate sarcini specifice și individuale.

Arborele obiectivelor folosind exemplul unei organizații

Este foarte convenabil să reprezentați modelul obiectivelor organizației într-o reprezentare grafică sub formă de arbore. Acest lucru vă permite să organizați ierarhia obiectivelor. Există anumite principii pentru construirea acestui grafic.

În vârful arborelui se află obiectivul general (misiunea) al companiei. În continuare, este împărțit în subsarcini separate, fără de care misiunea principală este de neatins. În același timp, atunci când formulați o sarcină, trebuie să descrieți rezultatul dorit, dar în niciun caz metoda de realizare a acestuia. La același nivel ar trebui să existe obiective care sunt independente unele de altele și nu decurg unele de altele.

Desigur, setul de obiective al fiecărei organizații este pur individual. Dar, cu toate acestea, putem evidenția mai multe domenii ale activității sale în care fiecare companie are un interes important.

Venituri și finanțe.
Politica de vanzari.
Politica de personal.
Productie.

Numărul de niveluri în care este împărțită misiunea principală a organizației va depinde de mărimea companiei și de complexitatea misiunii, precum și de structura organizationalași ierarhie în management.

Exemple de obiective specifice ale companiei

Să ne uităm la câteva exemple de obiective organizaționale în domenii diverse activitățile ei.

Marketing

Promovarea pieței.
Extinderea gamei de produse.

Productie

Reducerea costurilor.
Îmbunătățirea eficienței producției.
Îmbunătățirea competitivității produselor.
Dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii.

Personal

Instruire.
Optimizarea personalului întreprinderii.
Sistem de stimulare.
Creșterea productivității muncii.

Finanţa

Managementul financiar eficient al companiei.
Solvabilitate și profitabilitate îmbunătățite.
Creșterea atractivității investițiilor.

Stabilirea obiectivelor competente este de mare importanță pentru o organizație. Acesta este punctul de plecare pentru planificarea tuturor activităților sale; arborele obiectivelor stă la baza construirii relațiilor în cadrul companiei și a sistemului de motivare. Numai prin atingerea obiectivelor stabilite se poate monitoriza și evalua rezultatele muncii personalului, diviziilor individuale ale organizației și întreaga sa structură în ansamblu.

Dacă misiune seturi orientări generale, direcțiile de funcționare ale organizației, care exprimă sensul existenței acesteia, apoi stările finale specifice către care organizația tinde sunt fixate sub forma scopurilor sale, adică, cu alte cuvinte, obiective- aceasta este o stare specifică caracteristici individuale organizații, a căror realizare este de dorit pentru aceasta și spre realizarea cărora sunt îndreptate activitățile sale.

Este imposibil să supraestimați importanța obiectivelor pentru o organizație. Ele sunt punctul de plecare pentru planificare; obiectivele stau la baza construirii relatiilor organizationale; sistemul de motivare folosit în organizație se bazează pe scopuri; în cele din urmă, obiectivele reprezintă punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a performanței individuală a angajaților, a departamentelor și a organizației în ansamblu.

Există două tipuri de obiective în ceea ce privește perioada de timp necesară pentru a le atinge. Acest obiective pe termen lung și scurt. În principiu, baza împărțirii obiectivelor în aceste două tipuri este perioada de timp asociată cu durata ciclului de producție. Obiective preconizate a fi atinse până la sfârșitul ciclului de producție - obiective pe termen lung. Rezultă că diferitele industrii ar trebui să aibă intervale de timp diferite pentru obiectivele pe termen scurt și pe termen lung. Cu toate acestea, în practică, obiectivele care sunt atinse într-un an sunt de obicei considerate obiective pe termen scurt și, în consecință, obiectivele pe termen lung sunt atinse în doi până la trei ani.

Împărțirea în obiective pe termen lung și pe termen scurt este de o importanță fundamentală, deoarece aceste obiective diferă semnificativ în conținut. Obiectivele pe termen scurt sunt caracterizate de o mai mare specificitate și detaliu în chestiuni precum cine ar trebui să facă ce și când, decât obiectivele pe termen lung. Dacă apare necesitatea, între obiectivele pe termen lung și pe termen scurt se stabilesc și obiective intermediare, care se numesc pe termen mediu.

În funcție de specificul industriei, de starea mediului, de natura și conținutul misiunii, fiecare organizație își stabilește propriul propriile goluri, deosebită atât în ceea ce privește setul de parametri ai organizației (a cărui stare dorită apare sub forma obiectivelor generale ale organizației), cât și în ceea ce privește cuantificare acești parametri. Cu toate acestea, în ciuda naturii situaționale a alegerii obiectivelor, există patru domenii în legătură cu care organizațiile stabilesc obiective pe baza intereselor lor. Aceste zone sunt:

veniturile organizației;
lucrul cu clienții;
nevoile și bunăstarea angajaților;
Responsabilitate socială.

După cum se poate observa, aceste patru domenii se referă și la interesele tuturor entităților care influențează activitățile organizației, care au fost menționate mai devreme atunci când s-au discutat problemele misiunii organizației.

Misiunea companiei [numele] este de a satisface nevoile consumatorilor finali ai [denumirea produselor/serviciilor], folosind potentialul companiei.
Misiunea [nume] este de a realiza o creștere economică și de a rezolva [problemele] prin producerea și vânzarea de [produse/servicii] la standarde satisfăcătoare, calitate și competitivitate.
Acest lucru ar trebui să permită [acționarilor/partenerii] să obțină profituri optime și personalului său să primească o compensație decentă și echitabilă.

Cele mai frecvente direcții în care organizatii de afaceri Obiectivele stabilite sunt următoarele:

profitabilitate, reflectată în indicatori precum marja de profit, rentabilitatea, profitul pe acțiune etc.;
poziție pe piață, descrisă de indicatori precum cota de piață, volumul vânzărilor, cota relativă de piață în raport cu concurent, cota produse individuale V volum total vânzări etc.;
productivitatea, exprimată în costuri pe unitatea de producție, intensitatea materialului, producția pe unitatea de capacitate de producție, volumul produselor produse pe unitatea de timp etc.;
resurse financiare, descrise prin indicatori care caracterizează structura capitalului, fluxul de numerar din organizație, suma capital de lucruși așa mai departe.;
capacitatea organizației, exprimată în indicatori țintă privind dimensiunea spațiului ocupat, numărul de unități de echipamente etc.;
dezvoltarea, producerea unui produs și actualizarea tehnologiei, descrise în indicatori cum ar fi valoarea costurilor pentru implementarea proiectelor în domeniul cercetării, momentul punerii în funcțiune a noilor echipamente, momentul și volumul producției de produs, calendarul introducerea unui produs nou, calitatea produsului etc.;
schimbări în organizare și management, reflectate în indicatori care stabilesc ținte pentru sincronizarea schimbărilor organizaționale etc.;
resurse umane, descrise folosind indicatori care reflectă numărul de absenteism, fluctuația personalului, pregătirea angajaților etc.;
lucrul cu clienții, exprimat în indicatori precum viteza de deservire a clienților, numărul de reclamații din partea clienților etc.;
oferirea de asistență societății, descrisă de indicatori precum volumul de caritate, calendarul evenimentelor caritabile etc.

Obiective pe termen scurt sunt derivate din cele pe termen lung și sunt o specificare și detaliere a obiectivelor pe termen lung. Aceștia le sunt „subordonați” și determină activitățile organizației pe termen scurt. Obiectivele pe termen scurt stabilesc repere pe calea atingerii obiectivelor pe termen lung. Prin atingerea obiectivelor pe termen scurt o organizație se deplasează pas cu pas către atingerea obiectivelor pe termen lung.

În orice organizație mare care are mai multe diviziuni structurale diferite și mai multe niveluri de management, se dezvoltă o ierarhie a obiectivelor, care este o descompunere a scopurilor mai mult nivel inalt mai mult pe țintă nivel scăzut. Particularitate construcţia ierarhică a scopurilorîntr-o organizație este că, în primul rând, obiectivele de nivel superior sunt întotdeauna de natură mai largi și au un orizont de timp mai lung pentru realizare. În al doilea rând, obiective nivelurile inferioare acţionează ca un fel de mijloc pentru atingerea scopurilor la un nivel superior. Ierarhia obiectivelor într-o organizație joacă un rol foarte important rol important, deoarece stabilește structura organizației și asigură că activitățile tuturor diviziilor organizației sunt orientate spre atingerea obiectivelor de nivel superior. Dacă ierarhia obiectivelor este construită corect, atunci fiecare unitate, realizându-și obiectivele, aduce contribuția necesară la activitățile organizației în atingerea scopurilor organizației în ansamblu.

Arborele obiectivelor

Obiective strategice

Unele dintre cele mai importante obiective pentru managementul strategic sunt obiectivele de creștere ale organizației. Aceste obiective reflectă raportul dintre rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul organizației, rata de modificare a volumului vânzărilor și profitul pentru industrie în ansamblu. În funcție de care este acest raport, rata de creștere a unei organizații poate fi rapidă, stabilă sau contractantă. În funcție de aceste rate de creștere, se poate stabili o țintă crestere rapida, scopul creșterii stabile și scopul reducerii.
Obiectiv de creștere rapidă este foarte atractiv, dar și foarte greu de realizat. O organizație, dacă are toate condițiile necesare pentru a atinge acest obiectiv, ar trebui să acorde preferință acestui obiectiv de creștere particular. Pentru a face față creșterii rapide, managementul organizației trebuie să aibă calități precum o înțelegere profundă a pieței, capacitatea de a selecta cea mai potrivită parte a pieței și de a-și concentra eforturile pe această parte a pieței, capacitatea de a face bine. utilizarea resurselor de care dispune organizația, capacitatea de a simți cu sensibilitate trecerea timpului și de a avea un bun control asupra timpului.procesele care au loc în organizație de-a lungul timpului. In cazul cresterii rapide a unei organizatii, este necesar sa ai manageri cu experienta care stiu sa isi asume riscuri. Strategia organizației trebuie formulată foarte clar.
Scopul creșterii durabile presupune că atunci când este atins, organizația se dezvoltă aproximativ în același ritm ca și industria în ansamblu. Acest obiectiv nu implică extinderea organizației, ci înseamnă că organizația caută să-și mențină cota de piață neschimbată.
Scopul reducerii este pusă de o organizație atunci când, din mai multe motive, este obligată să se dezvolte într-un ritm mai lent decât industria în ansamblu, sau chiar în termeni absoluti să-și reducă prezența pe piață. Stabilirea unui astfel de obiectiv nu înseamnă automat că organizația se confruntă cu fenomene de criză. De exemplu, după o perioadă de creștere rapidă, reducerea dimensiunilor poate deveni necesară. Unul dintre caracteristici interesante trei obiective de creștere date. Fiind complet diferiți în orientare, se pot combina calm și consecvent în timp, înlocuindu-se unul pe altul. Cu toate acestea, nu există procedura obligatorieîn urmărirea acestor scopuri unul după altul.

Arborele obiectivului este un termen binecunoscut în management. Acesta este un set de obiective structurat, ierarhic (distribuit pe niveluri). sistem economic, program, plan.

În 1957, omul de știință american Russell Lincoln Ackoff a propus o metodă pentru construirea unui arbore de obiective. Din acel moment până la astăzi această tehnică nu și-a pierdut popularitatea și este utilizată în mod activ la planificarea sarcinilor de către manageri și oameni de afaceri.

Ce este și pentru ce este?

Metoda arborelui obiectiv este considerată una dintre cele mai multe metode eficiente planificarea sarcinilor. Această metodă include totul principii generale planificare, simplu și ușor de învățat. În esență, acesta este un grafic care reflectă un plan pentru rezolvarea unei anumite probleme.

Arborele obiectivului are o structură standard. „Tronchiul” arborelui obiectivului este principala problemă pentru care trebuie găsită o soluție.
„Firmele” sunt sarcini ale nivelului al doilea, al treilea, al patrulea și așa mai departe.

Când se planifică o soluție la o problemă, se folosește de obicei o reprezentare grafică a unui arbore. În această imagine, arborele are un aspect inversat, unde „trunchiul” reprezintă vârful graficului și este situat în partea de sus. Și din el, vârful, aspirațiile nivelurilor ulterioare cresc, formând coroana.

O reprezentare grafică a sarcinilor în această formă ajută o persoană să se gândească în mod clar la un plan pentru realizarea a ceea ce este planificat. Reprezentând planurile sale sub forma unui grafic, o persoană vede ce probleme va întâmpina și ce resurse suplimentare va avea nevoie pentru a-și realiza planurile.

Graficul oferă, de asemenea, o estimare aproximativă a cât timp va dura atingerea obiectivelor. Cu această prezentare a soluției problemei devin vizibile conexiunile și dependențele unor sarcini față de altele. Astăzi, metoda arborelui obiectiv este utilizată în prognoza științifică de către manageri atunci când gestionează proiecte, precum și pentru planificarea problemelor personale.

Cum să construiești

Regulile folosite pentru a construi arborele obiectivului sunt foarte simple:

În primul rând, este determinată principala problemă care trebuie rezolvată. Acesta va fi vârful sau „trunchiul” copacului. Acest tip de sarcină este de obicei numit sarcină generală. De regulă, nu poate fi realizat imediat. Pentru a-l atinge, este necesar să se rezolve alte sub-obiective, al căror rezultat este necesar pentru îndeplinirea scopului general.
Aceste sub-obiective vor fi numite „ramuri”. O ramură poate avea și sub-obiective.
Când construiți un arbore de obiective, trebuie să descrieți fiecare ramură clar și în detaliu. Fiecare trebuie să aibă, de asemenea cantitatea necesară sub-obiective pentru a fi realizate. Rezultatul ar trebui să fie un arbore care coexistă complet cu soluția unei anumite probleme. Ar trebui să conțină toți pașii și resursele necesare pentru a rezolva problema principală.

Principii de construcție

Managementul a adoptat următoarele principii pentru construirea unui arbore de obiective:

Luați în considerare nevoile și resursele

Stabilirea unui obiectiv presupune că există o problemă care trebuie rezolvată. De regulă, sarcinile care necesită planificare nu pot fi rezolvate imediat. Pentru că sunt destul de complexe și necesită abordare integrată la o decizie.

Se întâmplă ca o anumită sarcină să nu poată fi rezolvată deoarece nu există suficiente resurse pentru a o rezolva. Sau nu există nicio modalitate de a evalua disponibilitatea resurselor, deoarece problema este prea mare. În acest caz, arborele obiectivului o opțiune bună pentru a analiza situația. Luați în considerare nevoile și resursele de care aveți la dispoziție atunci când vă construiți arborele obiectivelor.

Fii specific

Folosind un arbore de obiective în planificare, formulați sarcinile în mod specific. Rețineți că trebuie să fie definitive. Descrieți parametrii prin care se va putea determina în cele din urmă dacă este finalizat sau nu. De asemenea, este necesar să se stabilească timpul necesar pentru finalizarea sarcinii.

Împărțiți producția în etape

Ar fi rațional să stabilim sarcini în mai multe etape. Primul pas este stabilirea unui obiectiv general. Apoi, resursele sunt căutate și analizate pentru a-l realiza. După care, de regulă, va trebui să setați sub-obiective. În mod similar, se caută și resurse pentru implementarea sub-obiectivelor.

Astfel, dezvoltarea sarcinii principale continuă până când este gândită întreaga schemă pentru soluția sa. Sarcinile sunt rafinate și clarificate atât timp cât este necesar.

Compatibilitate

Sub-obiectivele trebuie să fie suficiente pentru a rezolva planul principal, adică dacă toate sub-obiectivele sunt atinse, aceasta duce la rezolvarea sarcinii principale. Nu ar trebui să se dovedească că, atunci când toate sub-obiectivele sunt îndeplinite, vor fi necesare acțiuni sau resurse suplimentare pentru a rezolva sarcina principală. Dacă se dovedește astfel, atunci aceasta indică faptul că arborele obiectivului a fost construit incorect.

Respectarea structurii întreprinderii

Dacă un arbore de obiective este utilizat pentru a organiza activitatea unei afaceri sau întreprinderi, atunci structura acestuia trebuie să corespundă structurii întreprinderii. În așa fel încât fiecare departament sau divizie să-și realizeze aspirațiile, care în viitor ar trebui să conducă la realizarea viziunii de ansamblu a întreprinderii. Aceasta este cea mai convenabilă construcție a unui arbore de obiective pentru sisteme formate din mai multe elemente sau întreprinderi.

Metoda de descompunere

La construirea unui arbore de obiective, este adesea folosită metoda de descompunere. Esența acestei metode este împărțirea scopul principal nivel superior pentru subobiective private. Sau, în ordine inversă, se întocmește un plan pentru atingerea celui mai înalt plan de nivel din subobiective. Pentru a rezolva o anumită problemă, ar trebui să alegeți întotdeauna opțiunea de a crea un arbore de obiective care este cel mai potrivit și utilizează resursele în mod optim.

Exemple de constructii

Să analizăm construcția unui arbore de obiective folosind următoarele exemple de obiective: admiterea la o universitate și bunăstarea financiară. Cum să obțineți un arbore de obiective?

Exemplul de intrare într-o universitate descrie formularea sarcinii principale, sub-obiectivele și alocarea resurselor. Și, de asemenea, cum sunt utilizate resursele pentru a rezolva problema. În exemplul despre bunăstarea financiară, este luată în considerare o altă opțiune pentru construirea unui grafic.

ADMITERE LA UNIVERSITATE

Să presupunem că sarcina principală este să intri într-o universitate. Construirea unui arbore de obiective pentru un viitor student necesită luarea în considerare a resurselor disponibile și identificarea subscopurilor. Ce resurse ar putea exista pentru a intra la universitate?

Resursele în acest caz includ:

Educație primită la școală;
Capacități financiare ale familiei;
Conexiuni

Ținând cont de resursele disponibile, este necesar să se obțină un arbore de obiective. În acest scop, sunt identificate sub-obiective. Ele depind de resurse. De exemplu, o familie are puține finanțe, nu are legături, un tânăr a absolvit școala fără medalie și are note medii la cunoștințe.

Obținem următoarele subobiective:

Stabiliți conexiuni, dacă este posibil;
Luați un împrumut pentru educație sau găsiți o sursă de venit suplimentar;
Studiați cu un tutore.

La rândul lor, aceste obiective pot avea subobiective. Să ne uităm la exemplul de obiective pentru cursurile cu un tutore. Aceasta ar trebui să includă:

Organizarea de venituri suplimentare pentru plata serviciilor de tutore;
Găsirea unui tutore cu cunoștințele necesare;
Alocarea de timp suplimentar pentru cursuri.

Desigur, fiecare caz specific va avea propriile resurse și opțiuni pentru rezolvarea problemei. Până la urmă, există părinți bogați cu legături și un copil care nu învață bine. Apoi structura întregului plan se va schimba foarte mult.

Va depinde și de ce universitate dorește să se înscrie o persoană. Deoarece pentru admiterea, de exemplu, la o universitate nepopulară obișnuită, unde există o competiție, poate o persoană pe loc, aceasta este o opțiune de planificare. Și admiterea la un străin universitate de prestigiu, acest lucru este complet diferit. Aici veți avea nevoie suplimentar de cunoștințe de limbă, de a explora posibilitățile de a trăi într-o altă țară în timp ce studiați, de a obține o viză și multe altele.

BUNĂSTARE FINANCIARĂ

Acum să ne uităm la un exemplu de construire a unui grafic pentru a crea bunăstare financiară.
Să începem să construim un arbore de obiective prin stabilirea scopului principal: bunăstarea financiară.
Arborele obiectivului poate fi reprezentat grafic, va fi mai clar.

În mod convențional, bunăstarea financiară poate fi atinsă prin atingerea a trei subobiective:

Organizații cu venituri pasive;
Organizații active cu venituri;
Noroc și gratuități.

Astfel, arborele obiectivelor are trei elemente de nivel al doilea. Apoi fiecare dintre puncte este împărțit în sub-goluri, care formează al treilea nivel. De exemplu, o organizație activă de venituri poate avea următoarele elemente:

Schimbarea locului de muncă;
Primirea de educație suplimentară;
Schimbarea profesiei;
Mutarea într-un alt oraș;
Dezvoltare independentă în domeniul profesional;
Stabilirea de legături în cadrul unei echipe;
Câștigând experiență.

Din nou, asta este doar exemplu general. Ideile și resursele pentru organizarea succesului financiar pentru un portar, de exemplu, vor fi foarte diferite de planuri financiare bogat om de afaceri. Pentru unii, un venit suplimentar de câteva mii de ruble va fi un mare succes sau achiziționarea unei case modeste în suburbii. Și pentru unii, achiziția unei alte fabrici va fi doar o mică parte din plan.

Concluzie

Este foarte convenabil să vă planificați activitățile folosind un grafic. Acesta este un instrument vizual care vă permite să vedeți cum interacționează sarcinile și resursele pentru a le rezolva.

Cu ajutorul unei astfel de construcții, resursele lipsă sunt ușor de detectat și apar noi probleme care trebuie rezolvate pentru a completa resursele lipsă.

De asemenea, cu o reprezentare grafică, devine clar modul în care obiectivele interacționează între ele, dependența lor unul de celălalt, impactul îndeplinirii unei anumite sarcini asupra celor superioare și semnificația acesteia în rezultatul general.

Graficul este convenabil de utilizat nu numai atunci când conduceți o afacere sau planificați probleme de lucru. Poate fi ușor transformat pentru a rezolva probleme personale precum studii, finanțe, auto-dezvoltare și altele.

Orez. 1.

arborele de management al profitului

Sensul existenței unei persoane este determinat de atingerea obiectivelor sale de viață. Același lucru se poate spune despre existența oricărei organizații, fie ea comercială, publică, caritabilă sau guvernamentală. Orice întreprindere, asociație sau întreprinzător își urmărește propriile scopuri, care sunt motivele existenței și funcționării sale. Să ne uităm la diferite tipuri de obiective și să construim un arbore de obiective folosind o organizație ca exemplu.

Misiune și scop

Realizarea unei misiuni este împărțită în mai multe componente - „pași”, obiective, a căror depășire vă permite să vă apropiați cât mai mult de rezolvarea sarcinii principale.

Tipuri de obiective

Cum sunt stabilite obiectivele?

De asemenea, printr-o metodă descentralizată de stabilire a obiectivelor, evenimentele se pot dezvolta în două moduri: de sus în jos și de jos în sus. În prima metodă, centrul își stabilește obiective mari, iar managerii locali, pentru a le rezolva, își dezvoltă obiective proprii, mai mici și le stabilesc personalului. În a doua metodă, obiectivele sunt stabilite inițial în departamente, iar pe baza acestora, managementul determină principalele obiective ale companiei și calea de dezvoltare a acesteia.

Toate obiectivele sunt stabilite pe baza unei analize a impactului mediului intern și extern asupra întreprinderii, pe baza misiunii principale a companiei. Abia atunci sunt determinate sarcini specifice și individuale.

Arborele obiectivelor folosind exemplul unei organizații

* Venituri și finanțe.
* Politica de vanzari.
*Politica de personal.
* Productie.

Numărul de niveluri în care este împărțită misiunea principală a organizației va depinde de mărimea companiei și de complexitatea misiunii, precum și de structura organizațională și ierarhia în management.

Exemple de obiective specifice ale companiei

Să ne uităm la câteva exemple de obiective ale organizației în diverse domenii ale activităților sale.

Marketing

* Promovare pe piata.
* Extinderea gamei de produse.

Productie

* Reducerea costurilor.
* Creșterea eficienței producției.
* Îmbunătățirea competitivității produselor.
* Dezvoltarea si implementarea de noi tehnologii.

Personal

* Instruire.
* Optimizarea personalului întreprinderii.
* Sistem de stimulare.
* Creșterea productivității muncii.

* Managementul financiar eficient al companiei.
* Solvabilitate și profitabilitate îmbunătățite.
* Creșterea atractivității investițiilor.

Astfel, stabilirea competentă a obiectivelor este de mare importanță pentru o organizație. Acesta este punctul de plecare pentru planificarea tuturor activităților sale; arborele obiectivelor stă la baza construirii relațiilor în cadrul companiei și a sistemului de motivare. Numai prin atingerea obiectivelor stabilite se poate monitoriza și evalua rezultatele muncii personalului, diviziilor individuale ale organizației și întreaga sa structură în ansamblu.

Criterii pentru obiective

· Claritate;

· Măsurabilitate;

· Accesibilitate;

· Legarea timpului;

Să spunem scopul tău

· Creșterea veniturilor;

Arborele obiectivelor strategice folosind exemplul Master Realty LLC

Definiția metodelor ulterioare este creată ținând cont de caracteristicile activității specifice ale companiei.

Obiectivele sunt:

· Productie;

· Politica de vanzari;

· Venituri și finanțare;

Productie:

· Reducerea costurilor;

Marketing:

Finanţa:

Personal:

Pentru munca de calitate a unei organizații, abordarea stabilirii obiectivelor este foarte importantă.

Ele reprezintă punctul de plecare în planificarea întregii game de activități ale organizației. Arborele obiectivelor organizaționale servește ca bază pentru construirea relațiilor în companie, precum și un sistem de motivare. Evaluarea muncii personalului, unităților organizaționale și a întregii structuri în general este posibilă numai dacă sarcinile atribuite sunt îndeplinite.

Articole pe subiecte similare:

Data publicării: 13.10.2015

Arborele obiectivelor folosind exemplul unei organizații

Arborele obiectivelor organizaționale

Un arbore de obiective este o listă ierarhică specială a obiectivelor fiecărei organizații. În ea, obiectivele de nivel inferior sunt subordonate și contribuie la atingerea obiectivelor de ordin superior. Cel mai important și obiective importante plasat chiar în vârful copacului.

Criterii pentru obiective

Scopurile stabilite ale organizației trebuie să corespundă urmatoarele criterii:

· Claritate;

· Măsurabilitate;

· Accesibilitate;

· Necesitatea și suficiența;

· Legarea timpului;

· Consecvență, conform ierarhiei de management.

Consecvența tuturor factorii enumerați promovează stabilirea unor subobiective clare, a căror realizare va duce în timp la realizarea scopului general al organizației.

Construirea unui „arborele obiectivelor” pentru o organizație - un exemplu

Împărțirea misiunii principale în altele mai mici o face mai ușor de realizat. În acest fel, se creează niveluri de obiective până când se stabilește un obiectiv ușor de atins. Construcția „arborelului obiectivelor” se realizează ținând cont de metoda „de la general la specific”. Calitatea unui astfel de plan depinde de nivelul de calificare al specialistului căruia i s-a încredințat crearea.

Să spunem scopul tău „creșterea profitului companiei”. Dacă gândiți logic, puteți obține acest lucru în două moduri:

· Creșterea veniturilor;

Orice organizație (comercială, guvernamentală, de caritate sau publică) își urmărește propriul scop. Datorită prezenței obiectivelor, întreprinderile există și funcționează.

În funcție de direcția organizației, obiectivele acesteia sunt determinate:

· Scopul unei companii comerciale este de a obține profit maxim;

· Pentru social - îndeplinirea unei sarcini importante din punct de vedere social;

· La caritate – ajutarea celor nevoiași.

Obiectivele sunt:

· Pe termen scurt. Realizat într-un an;

· Termen mediu. Finalizat în 1-5 ani;

· Termen lung. Atins în nu mai puțin de 5 ani.

Un exemplu de arbore de obiective al unei organizații

Vârful arborelui aparține întotdeauna scopului general al companiei (misiunea acesteia). Urmează împărțirea în subsarcini, a căror implementare contribuie la îndeplinirea misiunii principale. Un nivel este ocupat de obiective care nu depind unele de altele și, de asemenea, nu provin unele de la altele.

Setul de obiective ale companiei este individual, dar există câteva domenii de activitate în care organizațiile manifestă interes real:

· Productie;

· Politica de vanzari;

· Venituri și finanțare;

· Politica fata de personal.

Numărul de niveluri care alcătuiesc scopul principal al unei organizații depinde de mărimea companiei, de complexitatea scopului acesteia, de ierarhia în management și de structura organizațională.

Obiectivele organizației stabilite zone diferite activitățile sale

Productie:

· Reducerea costurilor;

· Îmbunătățirea competitivității produsului;

· Creșterea eficienței producției;

· Dezvoltare și utilizare cele mai noi tehnologii.

Marketing:

· Promovarea mărfurilor pe piață;

· Cresterea gamei de produse.

Finanţa:

· Realizare management eficient finanțele organizației;

· Obținerea solvabilității și rentabilității îmbunătățite;

· Obținerea unei atractivități sporite pentru investiții.

Personal:

· Îmbunătățirea calificărilor personalului;

· Îmbunătățirea personalului întreprinderii;

· Dezvoltarea unui sistem de stimulare;

· Creșterea aspectului productiv al muncii.

Pentru munca de calitate a unei organizații, abordarea stabilirii obiectivelor este foarte importantă. Ele reprezintă punctul de plecare în planificarea întregii game de activități ale organizației. Arborele obiectivelor organizaționale servește ca bază pentru construirea relațiilor în companie, precum și un sistem de motivare. Evaluarea muncii personalului, unităților organizaționale și a întregii structuri în general este posibilă numai dacă sarcinile atribuite sunt îndeplinite.

Articole pe subiecte similare:

Data publicării: 13.10.2015

Tu ai vreun vis? Toată lumea o are, chiar dacă nu cred. Un vis este ceea ce acest moment nici fezabil, nici realizabil. Pentru unul ar putea fi o excursie la mare, iar pentru altul ar putea fi un zbor în spațiu. Visele mici se transformă în sarcini, cele mari în obiective, dar cele globale rămân un vis. Cum să ajungi la acest vârf - un vis? A plănui! Una dintre metodele de planificare este construirea unui arbore de obiective, să ne dăm seama ce este și cum să o construim?

Arborele obiectivelor– un principiu ierarhic de construire a unei structuri de scopuri și obiective; are niveluri superioare și subordonate. Ai putea spune că este un copac inversat, dar este mai bine să numim această structură o piramidă. Piramida succesului tău - cu cât cheltuiești mai multă energie, cu atât te apropii de vârf. Prin urmare, efectuând mici operații, este mult mai ușor să-ți atingi visul.

Construirea unui arbore de obiective

Deci, vârful piramidei este vis. Un vis este greu de realizat și uneori complet de neatins, dar în același timp îți dorești cu adevărat. Pentru a vă decide visul și obiectivele principale ale vieții, gândiți-vă la întrebările filozofice: „De ce trăiesc? Ce vreau să obțin în această viață? Ce va rămâne din mine când voi părăsi această lume? Este foarte greu să răspunzi la aceste întrebări, dar este important. Desigur, poți trăi pentru ziua de azi, dar cu cât îmbătrânești, cu atât te gândești mai mult la sensul vieții.

Principal obiectivele vieții (perioada de realizare de 10 ani) trebuie să fie realist spre deosebire de un vis. Acestea ar trebui să se refere la principalele domenii ale vieții: familie, situație financiară și materială, educație, exprimare de sine etc.

În continuare, urmăm principiul împărțirii lui în altele mai mici. obiective(5-10 ani) și subobiective(1-3 ani). Obiectivele sunt rezultatele pe care dorim să le atingem într-o anumită zonă, iar sub-obiectivele sunt obiectivele în care s-au dat conditii specifice. Întrebări care să vă ajute să vă definiți obiectivele: „Ce este important pentru tine în viață? Ce ți-ar plăcea să ai pentru a te simți fericit? Ce îți place să faci și ce ți-ai dori să obții în el? În ce scopuri câștigați bani, în afară de satisfacerea nevoilor fizice? Suma subobiectivelor duce la obiectiv, trebuie să reprezentați 80% din subobiective pentru a-l atinge. Cum să-ți stabilești obiectivele corect.

Sub-obiectivele sunt formate din sarcini pe care le îndepliniți în fiecare lună, săptămână, zi. Pentru a determina un subscop, răspunde la întrebarea: „Ce vrei să obții din sarcină în viitor?” Adică în în acest caz, mergem de jos în sus. Analizează ceea ce faci în fiecare zi, unde te va duce până la urmă? Odată ce v-ați decis asupra obiectivelor secundare, identificați sarcinile pe care le faceți sau ceea ce vă lipsește pentru a atinge obiectivul secundar. Sarcinile sunt împărțite în operațiuni zilnice simple.

Să rezolvăm De exemplu. Să spunem că scopul nostru este: vacanta in strainatate in 2011. Pentru a merge, avem nevoie de bani, așa că obiectivul nostru secundar va fi: să câștigăm 50 de mii de ruble până în mai 2011 pentru o vacanță în august 2011. În continuare, trebuie să decidem unde să mergem în vacanță în 2011 - acesta va fi al doilea subobiectiv. Acum îl împărțim în sarcini. Pentru bani: puneți deoparte 10 mii în fiecare lună (prima zi) din ianuarie până în mai într-un cont de economii la o bancă.

Arborele personal al scopurilor și obiectivelor sau piramida succesului

Pentru a decide unde să mergi: alege agentie de turism; gândește-te unde ai vrea să mergi, ce să vezi; analizați costul acestei plăceri. Apoi, împărțim fiecare sarcină în operațiuni (subsarcini), acest lucru nu este atât de dificil. In continuare, daca urmam planul, vom pleca in vacanta in august 2011.

Ce se întâmplă dacă nu plănuiești? Te vei gândi constant: „Oh, ce vreau să merg, dar nu sunt bani! Și unde să merg, parcă vreau să vizitez și acolo și acolo...” Deci totul va rămâne în vise! Prin urmare, ele trebuie traduse în obiective, iar obiectivele în sarcini și să acționeze! Și metoda de a construi un arbore de obiective pentru piramida succesului vă va ajuta în planificare.

Fii primul care comentează!

Flux de știri RSS pentru acest articol.

Alte articole în secțiunea Autodezvoltare

Obiective strategice. Arborele obiectivelor

Obiectivele strategice reprezintă rezultatele pe care compania încearcă să le atingă în viitor. Obiectivele pot fi stabilite pentru companie în ansamblu, pentru diviziile sale structurale și pentru anumiți performeri. Obiectivele, spre deosebire de ținte, sunt clare, măsurabile, realizabile, corelate cu strategia și, de asemenea, limitate în timp.

Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

Măsurabil: toate obiectivele au o expresie cantitativă (relativă sau absolută)
Claritate: Obiectivele sunt atât de precise și clare încât nu pot fi interpretate greșit
Necesitate și suficiență: obiectivele sunt formulate pentru toate domeniile de activitate
Atingabilitate: atât șeful, cât și subordonatul sunt încrezători că obiectivul este realizabil
Pe timp: sunt stabilite termene limită pentru atingerea obiectivului
Consecvența timpului: se stabilește o prioritate clară pentru atingerea obiectivelor
Consecvență în întreaga ierarhie de management: indicatorii țintă ai diviziilor structurale nu contrazic indicatorii țintă ai companiei în ansamblu

Stabilirea obiectivelor strategice începe cu o misiune. La urma urmei, o misiune este un document scurt, clar formulat, care explică ţintă crearea organizației, a obiectivelor și a valorilor de bază ale acesteia, în conformitate cu care se determină direcția activităților companiei. Având scurta descriere direcții de cel mai înalt nivel - misiune, viziune și strategie - compania dezvoltă scopuri și obiective strategice care sunt de înțeles pentru fiecare angajat.

În conformitate cu metodologia Balanced Scorecard, obiectivele strategice sunt împărțite în patru blocuri:

Finanţa
Clienții
Procesele de afaceri
Creștere și învățare

Un exemplu de obiectiv strategic în blocul „Finanțe”:

O companie poate obține o creștere a veniturilor prin dezvoltarea relațiilor cu clienții, reducerea costurilor și creșterea productivității.

Odată ce o companie stabilește cine este clientul său țintă, poate formula obiective și valori pentru propunerea de valoare pentru client.

Exemplu de obiective strategice din blocul „Clienți”:

Oferiți produse și servicii de înaltă calitate și preț scăzut în timp util
Crește baza de clienti

Pentru a atinge obiectivul strategic specificat în blocul „Clienți”, este necesar să se stabilească multe obiective strategice în blocul „Procese de afaceri”.

Construirea unui arbore de obiective

Să subliniem câteva:

Livrarea la timp a bunurilor și materialelor de către furnizori
Costuri de producție reduse
Îmbunătățirea eficienței proceselor tehnologice
Calitatea îmbunătățită a producției
Livrare la timp către clienți

Pentru a implementa toate obiectivele strategice specificate în blocurile „Finanțe”, „Clienți”, „Procese de afaceri”, este necesară formarea continuă a angajaților întreprinderii. Pentru atingerea obiectivelor strategice este necesar un nivel ridicat de competență. Abilitatea de a gestiona calitatea și procesul de livrare este esențială pentru menținerea unei baze de clienți. Atragerea clienților se bazează pe capacitatea de a comunica și de a negocia, abilitatea de a cunoaște și înțelege mediul clientului, nevoile clienților, de a formula o propunere de valoare și de a executa cu succes o tranzacție necesită abilități care trebuie predate.

După ce toate obiectivele strategice sunt formate, acestea sunt combinate în grupuri pentru companie în ansamblu și pe divizii. Șeful unității organizează activitatea unității sale, distribuind scopul strategic al unității sale în scopurile (sarcinile) tactice ale subordonaților săi. Alinierea ierarhică a arborelui scopurilor ar trebui construită în așa fel încât obiectivele strategice ale întreprinderii să fie transformate în obiective (sarcini) tactice specifice fiecărui angajat în parte.

Tehnologia de stabilire a obiectivelor strategice este discutată la seminarii:

Bugetare și planificare financiară

Managementul strategiei. Îmbunătățirea eficienței afacerii

Articole similare:

Balanced Scorecard

Procesele de bază ale afacerii

Imprimați pagina

Reguli pentru construirea unui arbore de obiective

Dacă stabilirea scopurilor unui sistem este definită ca o combinație a scopurilor existenței fiecăruia dintre elementele sale (crearea unui sistem de scopuri), atunci crearea unei structuri de obiective a sistemului ne permite să descriem elementele structurale și funcționale. dependenţa elementelor în întreaga formaţiune (sistem). Determinarea unei astfel de dependențe este baza pentru identificarea tiparelor de formare structurală a unui anumit sistem și descrierea acestuia folosind metode formale de analiză a sistemului.

Descrierea sistemului sub forma unei structuri de scopuri, conexiunile și relațiile lor stau la baza studiului sistematic al oricărui obiect complex, studiului stării sale, comportamentului și controlului procesului de mișcare a acestuia spre imaginea unei stări ideale.

O organizație ca sistem mixt se referă la un sistem multifuncțional. Unul dintre modelele posibile ale obiectivelor sistemului este prezentat în tabel. 1.3. Scopul acestui tabel este de a demonstra poziția conform căreia conținutul obiectivelor sistemului se modifică în funcție de ceea ce devine obiectul și subiectul formării scopurilor. Un alt scop este acela de a arăta spre ce obiective pot fi vizate.

Tabelul 1.3 Modelul alcătuirii obiectivelor

Conținutul tabelului arată că organizația ca sistem tinde spre stabilitate pasivă și funcționare indiferent de existența mediului extern. Mediul extern al organizației, reprezentat de concurenți și consumatori ai produsului (serviciului), o obligă să răspundă solicitărilor acestora folosind metode de management operațional. Dacă subiecții de management își stabilesc obiective orientate spre viitor și capabile să schimbe mediul extern, atunci organizația este capabilă să inițieze evenimentele de care are nevoie pentru a face o descoperire și a ataca concurenții.

Astfel, conținutul scopurilor este determinat nu numai de subiectul managementului, ci și de obiectul și subiectul formării scopului însuși. De exemplu, obiectivul „Creșterea productivității muncii” este determinat nu numai de ambițiile managerilor, ci și de calificările angajaților organizației și echipament tehnic manageri si muncitori.

2.3. Construirea unui „arbore de obiective”

Nu există reguli universale pentru stabilirea obiectivelor. Principalele cerințe pentru formularea obiectivelor sunt ca acestea să fie specifice, exacte, complete și consecvente.

Specificul obiectivelor este asigurat de focalizarea subiectului, țintirea și certitudinea timpului (se stabilesc începutul, sfârșitul și ordinea atingerii obiectivelor), de exemplu, o creștere a productivității muncii în tehnologia de ambalare a produselor cu 6% pe parcursul a doi ani.

Compoziția și caracterul complet al obiectivelor depind de specificul obiectului și de condițiile mediului extern, care servește drept sursă a formării obiectivelor, de exemplu, o creștere a productivității muncii cu 6% în termen de doi ani prin intermediul utilizarea de noi materiale apărute pe piață în anul curent.

Obiectivele trebuie luate în considerare în raport cu obiectivele lor asociate pentru a le asigura consistența și coerența într-un efort de a aloca rațional resursele disponibile. Un exemplu de acest fel: o creștere a productivității muncii cu 6% pe parcursul a doi ani datorită utilizării de materiale noi, care să asigure expedierea la timp a unui volum tot mai mare de produse.

Realizabilitatea obiectivelor este verificată prin evaluarea obstacolelor economice, juridice, sociale, psihologice și de altă natură existente. Să continuăm exemplul: o creștere a productivității muncii cu 6% pe parcursul a doi ani ar trebui să fie însoțită de obținerea unui împrumut bancar și de asigurare de leasing pentru echipamente noi, precum și de îmbunătățirea calificărilor tehnologilor în producția de ambalaje.

Pentru a evalua gradul de realizare a obiectivului, este necesar să se asigure măsurabilitatea obiectivului, care poate fi atât cantitativ, cât și calitativ, de exemplu, pentru a asigura o creștere a productivității muncii cu 6% în termen de doi ani, pentru care să elaborarea unui plan de afaceri pentru modernizarea producției de ambalaje și indicatorii succesului implementării acestuia.

Flexibilitatea obiectivelor se manifestă în capacitatea de a le ajusta ca urmare a schimbărilor care apar în mediul intern și extern al sistemului, de exemplu, asigurarea unei creșteri de 6% a productivității muncii în termen de doi ani de la implementarea unui plan de afaceri pentru modernizarea producției de ambalaje, prevăzând achiziționarea de echipamente care pot fi utilizate universal.

Considerând un obiectiv ca obiect integral, este important să stabilim structura acestuia, al cărui model grafic este un grafic asemănător unui arbore („arborele obiectivelor”). În acest caz, scopul este descompus în sub-obiective, iar numărul de niveluri ierarhice este determinat de subiectul stabilirii scopului, în funcție de sarcina cu care se confruntă.

Procedura de structurare a unui scop consta in izolarea elementelor de baza in problema rezolvata si stabilirea de legaturi intre ele, ceea ce face posibila oficializarea situatiei problema.

Procedura de dezvoltare a unui „arbore de obiective” este un proces lung, cu diverse clarificări și aprobări, iar alegerea procedurii în sine depinde de specialistul care rezolvă problema.

Construcția unui „arbore de obiective” începe cu formularea scopului principal, care reflectă situația problemă în ansamblu.

Urmând principiul „de la general la specific”, ele reduc (împart) scopul în părți (subscopuri).

Ierarhia obiectivelor este asigurată de faptul că obiectivele de nivel inferior decurg și sunt subordonate obiectivelor de nivel superior, adică. Mijloacele pentru atingerea unui scop sunt sub-obiectivele acestuia și, la rândul lor, devin obiective pentru următorul nivel inferior al ierarhiei.

Completitudinea descompunerii este asigurată de faptul că la fiecare nivel al ierarhiei se formulează lista plina subobiective. Este clar că fiecare obiectiv este descompus în cel puțin două subgoaluri.

Este necesar să ne străduim să avem o scară comună de măsurare pentru fiecare nivel al ierarhiei.

Obiectivele prezentate la nivelurile ierarhiei trebuie să fie flexibile, să prevadă posibilitatea unor ajustări și schimbări (atât în procesul de construire a unui „arboresc al obiectivelor”, cât și în procesul de schimbări în plan extern și mediu intern, și în curs de implementare).

Procedura de construire a unui „arbore de obiective” este finalizată la nivelul de descompunere la care este posibil să se dezvolte modalități alternative de atingere a scopului.

2.4. Sistemul de obiective strategice

Igor Ansoff, privind trăsături distinctive strategie, dă următoarea definiție a sinelui și a ghidului său (viziunii): „Orientarea este scopul pe care compania încearcă să-l atingă, iar strategia este mijlocul pentru atingerea scopului.”

Dar din teoria sistemelor se știe că, pentru a parafraza definiția, un mijloc de a atinge un scop este un sistem. Rezultă că strategia este un sistem pentru atingerea unui scop. Să încercăm să fundamentăm teza prezentată prin analiza structurii obiectivelor organizației.

La începutul anilor 1980. A.I. Prigogine, având în vedere principalele obiective organizaționale, a propus trei tipuri care nu sunt legate între ele prin ierarhie: obiectivele sarcinilor, obiectivele de orientare și obiectivele sistemului. Obiectivele-sarcini trebuiau să reflecte scopul extern al organizației (terminologia managementului strategic în acest caz este mai consecventă cu „misiunea spre exterior”). Orientările obiectivelor corespund interese comune lucrătorilor și poate fi realizată prin organizație (misiune orientată spre interior). Obiectivele sistemului sunt concepute pentru a realiza nevoia structurii de echilibru, stabilitate, integritate (mai precis, scopul de a asigura coerența organizației, care se caracterizează, în primul rând, prin structură - un set de conexiuni între părți ale sistemul), etc.

Rezultă că sistemul de obiective al organizației este un „configurator de sistem” - un sistem format din subsisteme reprezentate în diferite limbaje de descriere, de exemplu, o creștere a productivității muncii cu 6% în doi ani și întărirea reputației pe piața serviciilor de ambalare. combinată cu un ciclu de reducere a cifrei de afaceri a capitalului de lucru.

Să încercăm să ne imaginăm un model de alcătuire a unui sistem de obiective de management strategic, pe care apoi să-l transformăm într-un model de structură. Cu toate acestea, este necesar mai întâi să facem câteva comentarii, ghidate de prevederile analizei sistemului.

Orice activitate are un scop. O organizație are de obicei mai multe tipuri de activități, deci pot exista mai multe obiective. În plus, diferența de goluri duce la definiții diferite aceleași fenomene (definițiile înseamnă aici un model de limbaj al unui sistem). Cele de mai sus indică faptul că obiectivele unei organizații se pot afla în mai multe planuri care se intersectează, iar punctul (sau linia) de intersecție a acestor planuri, după cum ni se pare, este vedere generala va reflecta cel mai mult locația scopului general (integral) al organizației.

Scopul aici este înțeles ca „o imagine subiectivă (model abstract) a unei stări inexistente, dar dorite a mediului, care ar rezolva problema care a apărut”.

Dacă acum această imagine a viitorului dorit este proiectată pe mediul care înconjoară obiectul studiat, atunci proiecția va fi un set de elemente de mediu, utilizarea ale căror proprietăți face posibilă atingerea scopului. O astfel de „umbră” a unui scop asupra mediului reprezintă un mijloc de atingere a scopului - un sistem (un set de elemente interconectate, izolate de mediu și care interacționează cu acesta în ansamblu).

Raționând într-un mod similar și pe baza definițiilor date anterior, este posibilă construirea mai multor subsisteme bazate pe limbi diferite descrieri care caracterizează scopul în cauză. Un exemplu de astfel de descriere (configurator de obiective) este prezentat în Fig.

Arborele obiectivelor - ce este și cum să-l construiți?

Orez. 1.8. Structura sistemului de obiective

Sistemul de scopuri prezentat arată că viziunea, misiunea, scopul obiectiv, strategia caracterizează același scop, considerându-l ca în planuri diferite, iar aceste caracteristici ale scopului ocupă același nivel (superior) al ierarhiei.

În general, figura ilustrează relațiile dintre principalele caracteristici țintă ale organizației și ne permite să formulăm următoarele concluzii.

Strategia este un sistem pentru atingerea obiectivelor unei organizații.

Directia strategiei este determinata de misiunea adresata mediului extern organizatiei si din interiorul organizatiei: in structura socialași într-o structură care asigură menținerea proprietăților sistemice ale organizației.

Strategia se află pe același plan cu managementul operațional al organizației, care constă din elemente ale mediului extern și este slab structurat.

Scopul organizației este un sistem ale cărui subsisteme se află în planuri diferite, dar sunt unite de acesta și prin intermediul acestuia se realizează comunicarea între elementele diferitelor subsisteme.

Scopurile unei organizații (ca orice sistem) se formează sub influența mai multor factori, așa cum este evidențiat de Fig. 1.9.

Orez. 1.9. Distribuția factorilor care influențează formarea scopurilor

Din cifră, în special, rezultă că obiectivele pot varia:

După timpul de realizare și orientare;

După subiectele stabilirii obiectivelor și prin direcția în spațiu;

În ceea ce privește obiectivitatea, ele pot fi fie obiective, similare cu proprietățile oricărui sistem, fie subiective, asemănătoare imaginii pentru care se străduiește organizația.

Gradul de realizare a obiectivului este evaluat folosind criteriile selectate pentru o anumită decizie.

Trebuie remarcat faptul că obiectivele, spre deosebire de ținte, se caracterizează prin claritate, măsurabilitate, realizabilitate, corelate cu misiunea și trebuie să aibă și un interval de timp pentru realizarea lor.

Aceste caracteristici distinctive ale obiectivelor sunt numite caracteristici SMART. SMART este un acronim pentru următoarele cinci cuvinte și concepte.

1. Specific - să fie atât de clar și precis încât să nu existe loc pentru interpretări greșite sau interpretări multiple.

2. Măsurabil - exprimă cantitativ tot ceea ce este posibil, în primul rând așteptări subiective, înregistrând care ar putea fi rezultatul dacă scopul este atins.

3. Realizabil - atât șeful, cât și subordonatul trebuie să fie siguri că scopul stabilit este realizabil.

4. Legat – se referă la strategie, scopuri economice organizație, interesele interpretului.

5. Limitat în timp – permiteți definirea pe o scară de timp bazată pe termenele limită pentru atingerea obiectivului.

4.2 Rezolvarea problemelor din companie

Se pare că și după finalizarea proiectelor de succes, managerii Toyota s-au întrebat: ce s-ar fi putut face mai bine?

Toyota crede că nu poți rezolva probleme până nu recunoști că există. Aici se aplică prezumția de imperfecțiune. Un ideal este minunat, dar micile schimbări în bine sunt mult mai realiste; este mai ușor pentru o persoană să-și stabilească un obiectiv local. Nu 15% până la sfârșitul trimestrului, ci 1% până la sfârșitul lunii. Provocarea este să punem discuția în acțiune, să integrăm prezumția de imperfecțiune în modul în care gândim și acționăm.

Noii angajați sunt implicați activ în procesul de îmbunătățire nesfârșită. Fabrica are grupuri de lucru, un program de inițiativă scris și echipe dedicate rezolvării problemelor persistente. Dar totul se bazează pe două realități dure.

„În primul rând, desigur, trebuie să producem două mii de mașini pe zi. De aceea nu votăm modul în care este construită fiecare mașină”, spune Gritton. „Nu poți să te oprești și să schimbi procesul la fiecare câteva minute.” În al doilea rând, funcționează regula de baza: Lupta constant pentru excelență nu este o chestiune de caracter, cultură națională sau putere de voință. Seamănă mai degrabă cu un fel de bandă transportoare.

Noii angajați trebuie mai întâi să înțeleagă standardele companiei, să învețe operațiunile și abia apoi să ofere ceva nou. Dacă nu înțelegeți pe deplin natura lucrării, de unde puteți ști că ceea ce oferiți este util?

4.2 Obiectivele și perspectivele Toyota

Mai presus de toate, Toyota a arătat lumii cum ar trebui să fie fabricate mașinile: puțini oameni auziseră de Toyota Production System (TPS) înaintea sa și în special de element esential- sistemul „just la timp” – au fost descrise în cartea „Mașina care a schimbat lumea” publicată în 1991.

Principiul cheie al TPS este eliminarea risipei de resurse și menținerea constantă Calitate superioară prin imbunatatire continua. Just-in-Time este doar un element al unui program cuprinzător de eliminare. muncă inutilăși o risipă de resurse. Sistemul TPS a fost apoi implementat în multe alte industrii din întreaga lume.

În timp ce companiile auto americane și europene își îmbunătățiu modelele, cumpărătorii și-au dat seama rapid de avantajul mașinilor japoneze fiabile și le-au preferat. Când America și Europa au introdus bariere comerciale ca răspuns la răspândirea automobilelor japoneze, companiile japoneze au început să construiască fabrici pe teritoriul european și american. Deși Toyota sa extins mai lent pe piața globală decât Nissan sau Honda, deținerea unei metode sofisticate de management al producției i-a oferit un avantaj semnificativ pe măsură ce a intrat pe piața globală.

Multe organizații au încercat să stăpânească și să aplice metodele pe care Toyota le-a transformat într-o rutină, o știință, un mod de a gândi și de a fi. Printre aceste companii se numără GM, Ford și Chrysler.

După toate astea Trei Mari a început să-și modernizeze producția: în ultimii zece ani, GM și Chrysler au redus timpul de asamblare a mașinilor cu 30%. Dar ei sunt încă semnificativ în spatele Toyota. Nicăieri acest lucru nu este mai clar decât la GM. „Am făcut un pas uriaș înainte”, spune Dan Florez, purtător de cuvânt al General Motors. — Transformarea unei companii de această dimensiune nu este o sarcină ușoară, nu poate fi rezolvată peste noapte. Dar a avut loc o revoluție culturală și schimbarea este în plină desfășurare.”

Ceea ce se întâmplă în fiecare zi la Toyota poate fi predat și învățat. Dar acesta nu este un scop, pentru că un gol presupune un punct de final, iar aici nu există niciunul. Acest lucru nu poate fi aplicat deoarece nu este o listă de inovații. Aceasta este o altă viziune asupra lumii. Nu poți să-ți pierzi interesul pentru el, să ridici din umeri și să te retragi, așa cum nu poți să-ți pierzi interesul pentru viitorul tău.

La Toyota, îndeplinirea sarcinii și îmbunătățirea calității lucrării devin una.

Căutând noua era, cei mai mulți experți notează o schimbare în raportul de putere în industria auto globală în favoarea companii japoneze si de aceea se recomanda folosirea, ori de cate ori este posibil, de experienta japoneza in organizarea productiei si managementului. Industria auto japoneză este lider mondial în ceea ce privește costurile de producție reduse.

Misiunea companiei este de a satisface nevoile clienților prin eliminarea celor trei bariere principale în calea eficienței producției: risipa, variația și inflexibilitatea.

Taichi Ohno, fondator al lean manufacturing și vicepreședinte executiv al Toyota Motor din 1975, a formulat principiile de bază ale Sistemului de producție Toyota, pe care se bazează până astăzi.

1. Produceți doar ceea ce este necesar și numai atunci când este necesar. Regula se aplică pieselor de schimb, organizației, caracteristicilor produsului. Orice altceva este risipă.

2. Când apare o eroare, ar trebui să găsiți imediat cauza acesteia, să o eliminați și să preveniți apariția ei în viitor. Scop: fără erori.

3. Toți angajații și furnizorii trebuie să îmbunătățească continuu calitatea produsului și să se îmbunătățească proces de fabricație. 16

Managementul companiilor japoneze se concentrează pe crearea globală sisteme de productie, despre care se crede că sunt mai stabile decât în țările individuale și mai puțin susceptibile la revoltele politice și economice care pot apărea într-o anumită țară. Este planificat să reducă furnizorii și să se concentreze pe cei care oferă standarde mondiale bazate pe cele mai recente tehnologii. Cooperarea interregională în producția de componente, potrivit economiștilor japonezi, va reduce costurile de producție și va folosi mai bine pârghiile competitive. Scopul este de a stabili un sistem global de livrare just-in-time, care sa dovedit eficient în Japonia, dar acesta va fi la un nivel nou, mai înalt și mai complex.

Concluzie

O sarcină importantă de management este stabilirea unui echilibru de interese ale diverselor instituții socialeși grupuri de persoane interesate de funcționarea organizației și de influențarea naturii, conținutului și direcției funcționării acesteia. Echilibrul intereselor determină unde se va mișca organizația, orientarea țintă a acesteia sub forma misiunii și a obiectivelor.

Definirea misiunii și a obiectivelor organizației, considerată ca unul dintre procesele de management strategic, constă în trei procese, fiecare dintre acestea necesită multă muncă și extrem de responsabilă. Primul proces este de a formula misiunea companiei, care formă concentrată exprimă sensul existenței companiei, scopul acesteia. Misiunea conferă organizației originalitate și umple munca oamenilor de o semnificație deosebită. Urmează sub-procesul de definire a obiectivelor pe termen lung. Și această parte a managementului strategic se încheie cu subprocesul de stabilire a obiectivelor pe termen scurt. Formarea unei misiuni și stabilirea obiectivelor companiei duce la faptul că devine clar de ce operează compania și pentru ce tinde.

Baza succesului Toyota este gestionarea perfectă a producției și munca de înaltă calitate privind crearea de noi modele, permițându-i să ofere consumatorilor noi game de modele la fiecare doi ani. Compania produce 60 de modele de bază pentru Japonia și multe opțiuni pentru piețele externe, în timp ce gradul de unificare este foarte mare - Toyota folosește cu mare succes componente și ansambluri din cele vechi în modele noi.

Sistemul de producție just-in-time al Toyota Motor Company, creat de Taichi Ohno, implică eliminarea activităților care nu generează venituri și trecerea către „producție slabă”, care este suficient de flexibilă pentru a satisface o varietate de cerințe ale clienților.

Unul dintre principiile managementului japonez este controlul total al calității (TQC), care sa concentrat inițial pe gestionarea procesului de asigurare a calității. Ulterior, a devenit un sistem care acoperă toate aspectele managementului.

Sarcina conducerii de top este să analizeze Starea curenta companiilor de pe piață și stabilesc priorități pentru politicile de îmbunătățire a calității, a costurilor și a livrării.

Angajații trebuie să înțeleagă modul de gândire și operare al Toyota și apoi să se angajeze în procesul de auto-îmbunătățire continuă și de management al companiei.

Bibliografie

1. Akmaeva R.I. Planificarea statistică și managementul statistic: tutorial/R.I. Akmaeva; ASTU. - M.: Finanțe și Statistică, 2007. - 208 p.

2. Barinov V. A. Management statistic: un manual pentru specialitățile „Management” ale unei organizații, „ Management de criza„și alte specialități economice/V.A. Barinov, V.L. Harcenko. - M.: INFRA-M, 2006. - 285 p.

3. Vachugov D.D. Fundamentele managementului: un manual pentru studenții care studiază economie în direcția „Management” / ed. D.D. Vachugova. — Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: facultate, 2005. - 376 p.

4. Vikhansky O.S. Management: un manual pentru elevi institutii de invatamant/ O.S. Vikhansky. - M.: Economist, 2005. - 426 p.

5. Vikhansky O.S. Management strategic: manual. — Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: Gardarika, 1998. - 296 p.

6. Drogomiretsky I.N. Planificare strategică: manual/I.I. Drogomiretsky, G.A. Makhovicova, E.L. Cantor. - Sankt Petersburg: Vector, 2006. - 146 p.

7. Lafta J.K. Management: un manual pentru universități economice speciale / J.K. Lafta. - M.: Knorus, 2002. - 262 p.

8. Lipsits I.V. Secretele unui lider priceput. / I.V. Lipsitz - M.: Progres, 2003. - 125 p.

9. Lyubanova T.P. Planificarea strategică într-o întreprindere: un manual pentru universități/T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov. - M.: Anterior, 2001. - 267 p.

10. Meskon M. Fundamentele managementului: trad. din engleză/M. Mescon, M. Albert, F. Hedoorn. - M.: Delo, 2000. - 701 p.

11. Raichenko A.V. Management general: un manual pentru studenții instituțiilor de învățământ care studiază în cadrul programului MBA / A.V. Raichenko - Institutul de Economie și Finanțe „Sinergie”, - M.: INFRA - M, 2005. - 384.

12. Santilainen T. Management prin rezultate: trad. din finlandeză/T. Santilainen, E. Voutinainen, P. Porenma; ed. Da.A.

Crearea unui arbore de obiective a proiectului

Laic. - M.: Progres, 2001. - 320 p.

13. Fatkhutdinov R. A. Dezvoltare decizie de management: educational ghid practic. - M.: SA „Școala de Afaceri”, Intel - Synthesis, 1997.

14. Howard Ken Principiile managementului. Managementul în sistemul antreprenoriatului civilizat: manual/K. Howard, E. Korotkov. - M.: INFRA - M, 1996. - 224 p.

15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

16. http://www.toyota-russia.ru/about_toyota/secrets/secret_of_success.htm

Anexa 1

Proces planificare strategica organizatii

Anexa 1.2

Tipuri de orientări valorice ale unei organizații

Orientări valorice	Descriptori generali	Tipuri de preferințe pentru obiective
Teoretic	Adevărat; cunoştinţe; gandire rationala.	Cercetare și dezvoltare pe termen lung.
Economic	Practic; utilitate; acumulare de avere.	Creștere, profitabilitate și rezultate.
Politic	Putere; vocaţie.	Total capital, vanzari; cantitatea de muncitori
Social	Relații umane bune; atașament; absența conflictului.	Responsabilitate socială în ceea ce privește profitul; concurență indirectă; atmosfera favorabila in organizatie.
Estetic	Armonia artistică; compoziție, formă și simetrie.	Designul, calitatea și atractivitatea produsului (chiar și în detrimentul profitului)
Religios	Consimțământul în univers.	Etică; probleme morale.